Entwicklungstrends der Unternehmensreorganisation

1. Einführung:

Seit Ende der 80er Jahre gibt es intensivere Diskussionen zum Thema Dezentralisierung von Unternehmen.

Das Konzept des Toyotismus beherrschet seit dem Erscheinen der MIT Studie „Die zweite Revolution in der Autoindustrie“, die wissenschaftliche und die praktische Diskussion über Rationalisierung bzw. Reorganisation von Unternehmen.

In den letzten Jahren sind zudem weitere neue Konzepte entstanden wie z.B. „Wissenensmanagement“ oder „Business Reengineering”. Der Schwerpunkt lag und liegt teilweise immer noch auf Dezentralisierungsmaßnahmen, die weitergehen als Rationalisierungskonzepte, welche sich weitgehend auf die Veränderung innerbetrieblicher Prozesse beziehen. Mit diesen Dezentralisierungsmaßnahmen ist ein Abbau von Hierarchie, neue Führungsrollen, sowie der Aufbau weitgehend autonomer Sub-Einheiten verbunden.

Es sind drei Typen der Dezentralisierung zu Unterscheiden: erstens die operative Dezentralisierung, zweitens die strategische Dezentralisierung sowie drittens eine Mischform aus diesen beiden. 1

Die folgenden Ausführungen werden sich auf die erste Version beziehen. Es soll versucht werden einen Umfassenden Überblick, über die historische Entwicklung mit ihren Konzepten und Formen zu geben, als auch einen Blick in die Zukunft zu wagen.

¹ Funder Maria, 1999 S.103f

2

2. Historische Entwicklung von Produktionskonzepten

Die Autoindustrie war bis in die 70er Jahre von einer relativ einheitlichen Entwicklung geprägt, seit den 70er Jahren aber haben sich unterschiedliche Produktionsmodelle gebildet. Im folgenden soll ein kurzer historischer Abriss vorgenommen werden.

2.1 Handwerkliche Produktion

Anfang der 1890er Jahre baute die Pariser Firma Pahnhard et Levassor (P&L) mehrere hundert Fahrzeuge pro Jahr. Diese Fahrzeuge wurden in klassischer Handarbeit hergestellt. Bei den Monteuren handelte es sich um klassisch ausgebildete Handwerker die jedes Fahrzeug einzeln zusammenbauten was sehr teuer war.

Die Passform der einzelnen Teile ließ zu dieser Zeit zu wünschen übrig. Die Komponenten wurden in unterschiedlichen Werkstätten hergestellt. Durch diese Art der Produktion war jedes Teil anders in Größe und Form. Die Handwerker von „P & L“ waren somit gezwungen die Teile nachzuarbeiten und dann aufeinander anzustimmen.

Das hieß zum einen, dass kein Fahrzeug dem anderen glich, zum anderen wären die Fahrzeuge auch nicht viel billiger geworden selbst wenn „P & L“ 5.000 oder 10.000 von ihnen hergestellt hätte.

Anfang des 20. Jahrhunderts war dies die gängige Produktionsweise. Diese Art der Produktion war sehr aufwendig, ließ aber auch Sonderwünsche von Kunden zu.

Mit dem Aufkommen der Massenproduktion verschwanden die meisten Hersteller die eine Handwerkliche Produktionsweise hatten. Heute können sich nur Hersteller von Spezialfahrzeugen und Luxusfahrzeugen Handarbeit im Sinne der Handwerkskunst leisten (z.B. Rolls Royce). „P & L“ sind heute eine Tochter des PSA Konzern und stellen leichte gepanzerte Radfahrzeuge her.

2.2 Taylorismus - Vorläufer und Grundlage des Fordismus

Der Taylorismus geht zurück auf Frederik Winslow Taylor (1856-1915). Er führte 1882 das wissenschaftliche Management ein („Scientific Management“). Dieses bestand aus Zeitstudien, Prämienlohnsystemen und neuen Arbeits- und Bewegungsabläufen, die eine Steigerung der Leistung der Arbeiter erreichen

3

sollten. Es gab eine tiefe Arbeitsteilung bei der Auftragsbearbeitung gab, bei der nicht selten bis zu einzelnen Tätigkeiten operrationalisiert wurde. Hinzu kam eine Optimierung der Umgebung der Arbeiter (Beleuchtung, Werkzeug und Betriebsabläufe und -führung).

Taylor führte sogenannte „Industrial Engineers“ für dispositive (planende) Aufgaben ein, die zuvor den Vorarbeitern unterlagen. Dadurch kam er seinem Ziel näher, dispositive, durchführende bzw. kontrollierende Tätigkeiten zu trennen, um die vollständige Kontrolle der Arbeit durch den Vorgesetzten zu erlangen. Damit einhergehend gibt es bei dem Taylorismus eine steile Qualifikationspyramide mit streng getrennten Autorisierungen. Was wiederum einen hierarchischen Aufbau, sogenannte tiefe Hierarchien über zahlreiche Ebenen im Unternehmen herbeiführte.

Das Resultat dieser wissenschaftlichen Betriebsführung ist die Austauschbarkeit des Arbeiters, allerdings auch eine gewisse Unflexibilität der Organisation. Taylors Konzepte prägten die kommenden Generationen und schufen ein Bild der Arbeit, welches bis heute Anspruch auf Gültigkeit besitzt. 2

2.3. Massenproduktion

Aufbauend auf Taylors System der wissenschaftlichen Betriebsführung hatte Henry Ford (1863-1947) die entscheidende Idee zur Verwirklichung des Übergangs von der Handwerklichen Produktionsweise zur Massenproduktion. Mit dem Modell T im Jahre 1908 erreichte Ford eine entscheidende Stufe in der Automobilherstellung. Die Teile mussten nicht mehr wie bei „P & L“ angepasst werden, sondern waren austauschbar geworden. Dazu war das Modell T gegenüber früheren Modellen einfacher zusammenzubauen. Folge dieser Entwicklung war eine Einsparung an gelernten Monteuren. Es konnten nun auch ungelernte Arbeiter beschäftigt werden - ein entscheidender Vorteil gegenüber Fords Mitkonkurrenten. Jedoch wurde die Organisation der Arbeit bei Ford weiterentwickelt: Vier Jahre vor der Entwicklung eines Fließbands ging man bei Ford dazu über, dass sich die Arbeiter von Auto zu Auto bewegten und nur noch ein Teil montierten.

² Kaune, Axel, 1998 S. 17f

4

Die Einführung des Fließbands im August 1913 war nur noch eine logische Fortsetzung dieser Erneuerungen und stellte eine Revolution in der Autoindustrie dar.

Durch die Standardisierung der einzelnen Bauteile und Fließbandarbeit, bei der sich der Arbeiter nicht mehr selber durch die Halle bewegen musste, ermöglichte der Fordismus im Gegensatz zur handwerklichen Produktionsweise, die Herstellung billigerer Fahrzeuge bei gleichzeitiger Erhöhung der Stückzahlen. ³ Die Fließbandarbeit von Henry Ford, gilt als konsequente Fortsetzung der Tayloristischen Methoden und wurde zu dem dominanten Kontrollsystem der auf Fließbandarbeit beruhenden Industriearbeit.

Mitte der 60er Jahre setzte ein Wertewandel, einhergehend mit einer Diskussion über die Humanisierung und Demokratisierung der Arbeitswelt ein. Die Unzufriedenheit der Arbeiter mit den Formen der Tayloristischen Betriebsführung erhöhte sich. Sie begann in einer Phase der Hochkonjunktur, Vollbeschäftigung und Arbeitskräftemangel und äußerte sich in Streiks, Fluktuation, Absentismus sowie Rekrutierungsproblemen. 4

2.4 Die Produktionsweise des „Toyotismus“

Die schlechten wirtschaftlichen Bedingungen im Nachkriegs-Japan, in Verbindung mit begrenzten Ressourcen an Maschinen und die Notwendigkeit zur Fertigung kleiner Lose, zwangen die Japaner neue Wege zu gehen. Tachii Ohno einer der geistigen Väter des Toyotismus studierte Fords Rouge-Komplex in Detroit, um sich eine zu dem Zeitpunkt effektive Massenproduktion anzuschauen. Allerdings kam diese Art der Produktion für solch einen kleinen Hersteller wie Toyota es zu dieser Zeit war, nicht in Frage.

Zurück in Japan entwickelte er zusammen mit Eji Toyoda einen geschlossenen Ansatz zur Güterproduktion, der die Vorteile der handwerklichen und traditionellen Massenproduktion vereinen sollte: die Lean Production (schlanke Produktion). Fords Lösung dokumentiert noch heute den Grundgedanken der Massenproduktion: Nicht das Produkt galt es zu verbessern, sondern den Produktionsprozess seiner Herstellung, um die Kosten zu senken. Toyota begann nun beides zu verbessern. Er führte Fertigungsgruppen ein, das hieß Arbeiter wurden zu Gruppen mit einem Teamleiter zusammengestellt, denen

³ James P. Womack u.a. S. 17-53

⁴ Ebd.

5

dann ein Teil des Fließbandes zugeteilt wurde. Dieses Gruppenprinzip wurde mit der sogenannten Job-Rotation verbunden, die eine hohe Arbeitseinsatzflexibilität schaffen sollte.

Bei Fords Massenproduktion stand die Verschwendung an der Tagesordnung: Fehler an Teilen wurden oft nicht bei der Herstellung bemerkt, sondern erst beim Einbau oder bei der Endabnahme.

Bei Toyota waren die Fertigungsgruppen angehalten eine permanente Qualitätssicherung durchzuführen, das hieß das die Fehlerermittlung bzw. ihre Analyse zusammen mit der Gruppe vollzogen wurde.

Ein weiterer wichtiger Ansatzpunkt war die Verminderung von Lagerflächen, auf die Massenhersteller angewiesen sind. Die sogenannte Just-In-Time Steuerung der Lean Production soll Puffer minimieren, so dass die richtigen Teile die zur Montage benötigt werden, zur rechten Zeit und nur in der benötigten Menge am Fließband bereitgehalten werden. Bei Toyotas neuer Produktionsweise wurde nicht nur der Ablauf optimiert, sondern die Zulieferbetriebe direkt mit einbezogen. Ende der sechziger Jahre wurde es bei Toyota Pflicht an Qualitätszirkeln in Kleingruppen teilzunehmen, auf die zu einem späteren Zeitpunkt eingegangen wird.

Das angewendete System funktionierte - im Jahr 1970 erreichten die Japaner eine Stückzahl von 3.2 Millionen Autos und im Jahre 1990 wurde Japan mit 10 Millionen hergestellter Autos der größte Automobilproduzent der Welt. Der Erfolg der japanischen Autoindustrie wurde bis in die 80er Jahre nicht richtig beachtet. Erst mit dem Erscheinen der MIT Studie von James P. Womack u.a. wurde auf die Unterschiede zwischen den Produktionsweisen Japans und dem Rest der Welt aufmerksam gemacht. 5

Die Studie zeigte eindrucksvoll, dass es noch einen dritten Weg zwischen Taylorismus und Fordismus zu geben schien. Aber erst durch die MIT Studie wurde diese Art der Produktion in das Bewusstsein der Manager geholt. In der Folgezeit wurden die unterschiedlichen Erklärungsansätze aus der MIT Studie relativ kritiklos übernommen.

Dieses japanische Modell lässt durch das Just-in-Time Konzept allerdings so gut wie keine zeitlichen Freiräume für die Fertigungsgruppen. Des weiteren beherrscht das Fließband die Produktion, wobei die einzigen Gestaltungsfreiräume für die

⁵ Womack u.a., 1994, S. 23ff

6

Teams in Verbesserungsvorschlägen für die Fertigung liegen. Die Fertigungsgruppen werden durch die Null-Fehler-Null-Puffer Strategie regelrecht dazu gezwungen, permanente Verbesserungen vorzunehmen, da Aufgrund von Störungen immer wieder Lücken mit großen Auswirkungen möglich sind. Die Folge ist eine permanente Leistungsverdichtung, welche sich in Erscheinungsformen des burn-out-Syndroms der Stammbelegschaft zeigen. Mittlerweilen kommen Probleme bei der Rekrutierung neuer Fertigungsarbeiter

hinzu. 6

2.4 Die Produktionsweise des „Volvoismus“

In den 80er Jahren entwickelte Volvo ein Produktionsdesign, welches unter dem Namen „Volvoismus“ bekannt geworden ist. Es war zwar ein viel beachtetes Modell für die Fahrzeugmontage, wurde im gleichen Maße aber auch „belächelt“. Trotzdem hat das Experiment „Volvoismus“ beachtliche Erfolge aufzuweisen. Volvo hat damit ein Konzept entwickelt welches nicht den Menschen an die Arbeit anpasst sondern die Maschinen an den Menschen.

In dem schwedischen Werk Uddevalla standen Fertigungsboxen zur Verfügung, in denen theoretisch ein komplettes Fahrzeug montiert werden konnte. Die organisatorische Arbeitsleistung für Fertigung-/Materialbereitstellung umfasste lediglich drei Ebenen: einen Funktionsleiter, einen Werkstattleiter und die jeweiligen Produktionsgruppen. Mit dieser flache Hierarchie war eine Erweiterung der Autonomie und der Handlungsspielräume verbunden. Die Arbeitsgruppen hatten volle Verantwortung für Qualität und Quantität, entsprechend dem internen Qualifikationsgefälle. Zudem wurden indirekte Tätigkeiten in die Gruppe integriert. Dazu zählen z.B. die Qualitätskontrolle, die Materialbereitstellung/ -transport, Instandhaltung der Maschinen sowie Ordnung und Sauberkeit.

Um 1989 herum begann eine Rezessionsperiode, die Fabrikschließungen und Personalentlassungen zur Folge hatte. Es entstand ein erheblich Kostendruck, der nach Erscheinen der MIT Studie und deren Maßstäben noch erhöht wurde.1993 wurde Uddevalla geschlossen, 1997 wiedereröffnet. 7

⁶ Conni, Antoni 1994 S. 360-361

⁷ Freiboth, Michael 1998, S. 40-47

7

Abbildung 1: Gegenüberstellung der Grundmerkmale von Massenproduktion tayloristischer Prägung, Lean Production und „Volvoismus“ im Überblick. Technische Uni. Braunschweig Einführung in die Betriebswirtschaftslehre (WS00/01), http://ifu6.phil.tu-bs.de/lehre/ws_00_01/folien/bwl1_2201b.pdf

8

3. Gruppenarbeit

Gruppenarbeit ist an sich nichts neues. Auch in der handwerklichen Produktionsweise, wurden die Fahrzeuge in Gruppen zusammengebaut. In den 20er Jahren wude bei Mercedes in Sindelfingen damit experimentiert. Ausgangspunkt hierfür stellten für die Verantwortlichen unübersichtliche

Überwachungsmöglichkeiten der Produktion und zu große Transportwege dar. ⁸ In diesem Zusammenhang entwickelten Kang & Hellpach (1922) das Konzept der Fabrikationsgruppen. Sie schlugen vor, Mitarbeitern aller Arten von Werkzeugmaschinen, Schlosser und Arbeiter zusammenzufassen. In den 50er Jahren schuf Toyota die Vorraussetzungen für die spezifischen Ausprägungen von Gruppenarbeit in Form der Just-in-Time-Lieferung - Produktion ohne Puffer und in Kombination mit Total Quality Management. ⁹ Viele der Überlegungen und Konzepte zur Gruppenarbeit stammen aus der Arbeits- und Organisationspsychologie. Diese versteht Gruppenarbeit vorwiegend als eine menschengerechte und persönlichkeitsfördernde Arbeitsform. Sie soll eine Maßnahme zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen sein. Viele Gestaltungsvorschläge sind auf drei arbeitspsychologische

Forschungsrichtungen zurückzuführen die im folgenden kurz erläutert werden sollen.

A. sozio-technischer Systemansatz

B. motivationstheoretische Überlegungen C. Handlungsregulationstheorie

⁸ Lang & Hellpach 1922, S. 2

9

3.1 Sozio-technischer-Systemansatz

Auf dem sozio-technischen-Systemansatz basieren die meisten und

diesen “Motivatoren“ zählen Arbeitsinhalte, Verantwortung, Anerkennung und Wachstumsmöglichkeiten.

Andere Faktoren sind die „Kontextfaktoren“. Sie können zwar Unzufriedenheit verhindern, allerdings keine Zufriedenheit herstellen. Zu „Kontextfaktoren“ zählen soziale Beziehungen, äußere Arbeitsbedingungen und Praktiken der Gesamtorganisation.

Eine vertikale (Aufgabenbereich) und horizontale (Aufgabenspektrum)

Aufgabenerweiterung Arbeitszufriedenheit führen. 12

2. Job-Characteristcs-Modell (Hackmann/Oldham 1980)

In diesem Modell werden ähnliche Schlussfolgerungen gezogen. Allerdings werden Unterscheidungen der Tätigkeitsdimensionen Variabilität, Ganzheitlichkeit, Bedeutung, Autonomie und Feedback vorgenommen. Diese

Tätigkeitsdimensionen können eine erlebte Sinnhaftigkeit der Arbeit, eine Verantwortung für das Arbeitsergebnis und eine Kenntnis der konkreten Arbeitsergebnisse hervorrufen. Die Konsequenzen dieser erlebten Sinnhaftigkeit sind umso positiver, je stärker die Tätigkeitsdimensionen ausgeprägt sind. ¹³ Das heißt z.B. je größer die Autonomie der Arbeiter ist, desto höher ist auch sein Verantwortungsgefühl für das Arbeitsergebnis. Womit er motivierter wird eine gute Arbeit zu leisten.

Gemeinsam haben diese beiden Ansätze, dass sie eine Ablösung der tayloristischen Trennung von planender und ausführender Tätigkeit begründen. Sie gehen in die Richtung einer ganzheitlichen und persönlichkeitsförderlichen Arbeitsgestaltung. 14

3.3 Handlungsregulationstheorie (Hacker 1986)

Im Zentrum bei Hacker stehen Regulationen im Arbeitsvollzug, d.h. die psychischen Prozesse der Formung und Lenkung von Handlung. Sie konzentriert sich auf die Analyse und Gestaltung individuellen Arbeitshandelns. Dabei werden Zusammenhänge von arbeitsstrukturellen Merkmalen und psychischen

¹² ebd.

¹³ ebd.

¹⁴ ebd., S. 20-21

11

Regulationsanforderungen in der Handlungsführung und im kognitiven Bereich untersucht.

Dabei wird die Notwendigkeit einer sequenziell und hierarchisch vollständigen Tätigkeit begründet. Sequenziell vollständig sind ganzheitliche Aufgaben, die vorbereitende, organisatorische, produktive und kontrollierende Tätigkeiten

verknüpfen. Unter Hierarchisch vollständig werden Arbeitsaufträge verstanden, die wechselnde Anforderungen auf verschiedenen Ebenen der Tätigkeitsregulation und der intellektuellen Verarbeitungsleistung stellen. Alle diese Ansätze verfolgen Maßnahmen zur Verbesserung der

Arbeitsbedingungen

persönlichkeitsfördernden Arbeitsaufgabe. 15

3.3 Leistung von Gruppen

Die Studie des MIT vertritt die Grundannahme, dass Gruppen oder Teams zu einer erhöhten Effektivität und Effizienz der Mitarbeiter, im Vergleich zur Einzelleistung führen sollen. Dazu sollen nun zunächst ein paar sozialpsychologische Grundannahmen beschrieben werden.

Nach Steiner (1972) hängt die Art, wie ein Individuum oder eine Gruppe eine Aufgabe löst, von

1. den Anforderungen einer Aufgabe ab, also den benötigten Ressourcen (Begabung, Werkzeuge) und

2. den menschlichen Ressourcen die angeben, ob das Individuum oder die Gruppe die benötigten Ressourcen besitzt.

In einer Gruppe ist zudem die Frage interessant, inwiefern sich die Leistung bei Anwesenheit anderer ändert. Die Sozialpsychologie geht davon aus, dass die Anwesenheit anderer zu einer Leistungssteigerung (soziale Aktivierung), aber auch zu einer Leistungsminderung (soziale Hemmung) führen kann. Zajonc (1965) Erklärungen dieser widersprüchlichen SFI - Befunde (SFI= social facilitation and inhibition= Soziale Aktivierung und Hemmung) sagen aus, dass es bei Anwesenheit anderer zu einer Leistungsverbesserung (sozialer Aktivierung) kommt, wenn die Probanden an einfachen, eingeübten Aufgaben arbeiten.

¹⁵ ebd.

12

Sie führt jedoch zu Leistungsverschlechterung (sozialer Hemmung), wenn es sich um schwierige Aufgaben handelt die (noch) nicht eingeübt sind. Es gibt noch weitere Erklärungsansätze die hier aber nicht weiter verfolgt werden sollen.

Nach Steiner (1972) ist eine Antwort auf die Frage nach der Leistung interagierender Gruppen nur möglich, wenn dabei die Natur der Aufgabe mitberücksichtigt wird. Dazu nimmt er eine Aufgabenklassifikation vor die auf vier Fragen beruht:

1. Kann die Aufgabe in Subkomponeten unterteilt werden?

2. Zählt die Qualität oder die Quantität?

3. In welchem Verhältnis stehen die Einzelleistungen zum Gruppenprodukt? 4. Wie hängen Gruppenmitglieder für das Erreichen ihres Gesamtergebnisses voneinander ab?

Für die Leistung von Gruppen sind aber nicht nur zu Verfügung stehende Ressourcen und die Arbeitsaufgabe interessant, sondern eine bedeutende Rolle fällt der Motivation der Gruppenmitglieder zu.

Nach dem Ringelmann-Effekt sinkt die Einzelleistung desto größer die Gruppe ist. Diese Prozessverluste die zum Ringelmann-Effekt führen, können nach Stroebe & Frey (1982) auf (Interpersonale) Motivations- ¹⁶ und Koordinationsverluste zurückgeführt werden. 17

Es ist also kein linearer Zusammenhang von Gruppenarbeit und Leistung erkennbar. Bei Gruppenarbeit kommt es vor allem auf die Bedingungen an. 18

¹⁶ Trittbrettfahrer Effekt oder soziales Faulenzen. Da der Betrag der Eigenleistung ist nicht

identifizierbar ist, besteht die Tendenz, den anderen die Arbeit zu überlassen.

¹⁷ Stroebe, W. 1994, Kapt. 15ff

¹⁸ Missen, Heiner 1999 S. 24

13

4. Formen von Gruppenarbeit

Dieser Teil wird vier verschiedene Arten von Gruppenarbeit vorstellen. Die Nachfolgende Graphik zeigt die Verbreitung der Gruppenarbeit im Jahre 1994. Fertigungsgruppen scheinen danach in ihrer ursprünglichen Form, ohne Selbstregulation der Gruppe, nicht vorhanden zu sein.

Abbildung 2

Die Unternehmen die Gruppenarbeit einführen, passen die Konzepte im Idealfall auf ihre Bedürfnisse an. Das hat zur Folge, dass Mischformen der hier vorgestellten Konzepte entstehen.

4.1 Definition

Im folgenden soll erst einmal versucht werden, eine allgemeine Definition für Gruppen zu finden.

In der Sozialpsychologie ist die Gruppe eine stark beforschtes Teilgebiet. Die Probleme beginnen allerdings schon damit, was unter einer Gruppe zu verstehen ist. In der Sozialpsychologie ist eine Gruppe eine Ansammlung von Individuen, die in Interdependenz (Abhängigkeit) zueinander stehen. Dabei betonen verschiedene Autoren unterschiedliche Aspekte besonders: 19

¹⁹ Wagner, Ulrich, Skript zur VL Sozialpsychologie II 1997

14

Als Minimaldefinition lassen sich folgende Merkmale aus der Vielzahl sozial- und organisationspsychologischen Definitionsversuchen festhalten: „Shaw (1976,2) definiert eine Gruppe (in Orig. fett) als zwei oder mehr Personen die über eine gewisse Zeit so miteinander interagieren, dass jede Person die andere Person beeinflusst und von ihnen beeinflusst wird, die ein gemeinsames Ziel oder

zumindest ansatzweise entwickelte Gruppenstrukturen“ ²⁰ mit Rollen und Normen

und ein Wir-Gefühl haben.“ 21

Zu den unterschiedlichen Schwerpunktlegungen in der Sozialpsychologie kommt das Problem, dass die Ergebnisse einem naturwissenschaftlich geprägten Methodenverständnis zugrunde liegen. Bei den untersuchten Gruppen handelt es sich in der Regel um experimentelle Gruppen. Sie werden für einen bestimmten Versuch zusammengestellt und gehen danach wieder auseinander. „Diese Gruppen haben weder ein gemeinsames Ziel noch eine gemeinsame Vergangenheit oder Zukunft, sie haben keine Umwelt.“ ²² Aber genau dies ist bei Arbeitsgruppen oder Fertigungsgruppen der Fall. Die Gruppensoziologie kennt, genauso wie die Sozialpsychologie, eine große Anzahl von unterschiedlichen Gruppen.

Eine „Gruppe ist soziologisch [...] auf einer mittleren Ebene zwischen einfachen und formalisierten Sozialsystem, zwischen Interaktion und Organisation anzusiedeln; sie ist stabiler als eine bloße Interaktion und weniger formalisiert als eine Organisation. Sie unterscheidet sich von Interaktion durch ihre Dauer, von Organisation durch die Unmittelbarkeit und Diffusität ihrer Mitgliederbeziehungen.“ 23

²⁰ Antoni, Conny 1994, S. 24

²¹ Antoni, Conny 1996, S. 8

²² Minssen, Heiner 1999 S. 61

²³ Minssen, Heiner 1999 S. 63

15

Es gibt mehrere Formen von Gruppenarbeit:

4.2 Projektgruppen

Nach DIN 69901 [DIN-95b] lautet die Definition des Begriffes Projekt: „Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist wie z.B. -Zielvorgabe

-zeitliche, finanzielle oder andere Begrenzungen -Abgrenzungen über anderen Vorhaben -projektspezifische Organisation“

Aus dieser Definition lassen sich schon einige Eigenschaften von Projektgruppen ableiten. Bei Projektgruppen handelt sich in der Regel um Experten verschiedener Arbeitsbereiche die zeitlich begrenz zusammenarbeiten. Diese Zusammenarbeit kann entweder neben der regulären Organisationsstruktur stattfinden oder auch als Bestandteil der regulären Organisationsstruktur. Meistens werden Projektgruppen immer dann herangezogen, wenn neuartige und komplexe Problemstellungen bearbeitet werden müssen. Bei der Zielgruppe handelt es sich in erster Linie um das mittlere Management. 25

²⁴ Kaune, Axel, 1995 S. 32

²⁵ Antoni, Conni 1996 S. 14

16

Es können vier Typen der Projektarbeit unterschieden werden. Diese

Typenbildung werden nach dem Grad der organisatorischen Verselbständigung des Projektziels vorgenommen.

4.3 Qualitätszirkel

Entwickelt in den 50er Jahren fanden Qualitätszirkel in japanischen Unternehmen große Verbreitung, weil man so die Qualität japanischer Produkte zu verbessern versuchte. Durch den überdurchschnittlichen Erfolg der japanischen Industrie bis Ende der 80er Jahre wurden die Ideen auch in die westliche Welt getragen. Gebert & von Rosenstiel (1996) bemerken, dass dieser Grundgedanke in großen deutschen Unternehmen erhebliche Verbreitung gefunden hat. Zum zweiten sind Qualitätszirkel auch in der westlichen Welt keine vollkommen neue Idee. Hier wird das umgesetzt, was in vielen mittelständischen Unternehmen an der Tagesordnung steht. Dabei geht es um

• regelmäßige Treffen von Gesprächsgruppen einer (i.d.R. von unterer und mittlerer) Hierarchieebene (quantitative Ebene) • Diskussion von Schwachstellen und Erarbeitung von Verbesserungsvorschlägen

²⁶ ebd. S. 20-21

17

• die Lösung von Problemen durch vielfältig qualifizierte Mitarbeiter • allgemein um die ständige Verbesserung der Systeme

Zu Qualitätszirkelgruppen gibt es vielfältige Definitionen. Das liegt daran, dass Qualitätszirkel in vielen Betrieben unterschiedlich strukturiert sind. Die Mitarbeit kann freiwillig sein, das Thema kann vorgegeben sein oder aus der Gruppe heraus entstehen, mal gibt es einen Moderator, mal gibt es mehrere Moderatoren. Von Unternehmen zu Unternehmen verschieden ist auch der Qualifizierungsgrad der Mitarbeiter in Qualitätszirkeln. Es scheint allerdings einen Trend zu geben, alle Mitarbeiter hochgradig, umfassend und gleichwertig zu qualifizieren, so dass sie in der Lage sind, alle Arbeitstätigkeiten in einer Gruppe auszuführen. Für den Mitarbeiter bedeutet dies eine quantitative Arbeitsfelderweiterung. Für das Unternehmen wird der Mitarbeiter damit flexibler und variabler einsetzbar, so dass auf Marktveränderungen schneller reagiert werden kann. 27

4.4 Fertigungsgruppen

Fertigungsgruppen bauen auf dem japanischen Produktionsparadigma auf. Dieses ist nach Antoni ²⁸ dadurch geprägt, dass die taktgebundene Fließfertigung als zentrales Merkmal bestehen bleibt - in der Regel unter zwei Minuten. Das Fließband wird bei Fertigungsgruppen in Teams von ca. zehn Personen unterteilt. Jeder einzelne dieser Gruppe sollte mindestens drei Arbeitsstationen beherrschen, im Idealfall alle Stationen der Gruppe. Hierdurch wird eine möglichst hohe Flexibilität innerhalb der Gruppe geschaffen. In der Regel bleibt der Arbeitsumfang aber unter 20 Minuten.

Die Verantwortung für die Qualität liegt bei den Teammitgliedern. Sie sind verpflichtet die Arbeit auf die vorgeschriebene Art und Weise durchzuführen. Falls es möglich sein sollte die Arbeitsschritte zu vereinfachen oder zu verbessern, sind sie angehalten Verbesserungsvorschläge vorzubringen. Die Mitarbeiter sind in erster Linie für die ihnen übertragene Arbeit zuständig wobei die Regulation durch den Teamleiter bzw. den Meister erfolgt der vom direkten Vorgesetzten ausgewählt wird.

²⁷ Antoni, Conni, 1990

²⁸ Antoni,Conni, 1994 S.39ff

18

Bei Fertigungsteams ist nur Bedingt von Gruppenarbeit zu sprechen. Der Entscheidungsspielraum und die Autonomie ist gegenüber z.B. teilautonomen Arbeitsgruppen eher gering.

Die konsequente Einhaltung von vereinbarten Abläufen und Arbeitsstandards, sowie deren kontinuierlichen Verbesserung, wurde von Imai (1986) unter dem Begriff Kaizen zusammengefasst. Kaizen wird als einer der wesentlichen Punkte von dem japanischen Produktionsprinzip verstanden. 29

4.5 Teilautonome Fertigungsgruppen

Einer in den 70er Jahren stark aufkommenden Fluktuations- und Abwesenheitsproblematik, wurde durch eine interessantere Arbeitsgestaltung versucht entgegen zu wirken. Mehr Selbstbestimmung am Arbeitsplatz und damit eine menschengerechtere Arbeitsgestaltung sollten dabei helfen niedrigere Personalkosten und eine höhere Produktivität zu schaffen. In der BRD gab es dazu Pilotprojekte („Humanisierung der Arbeit“) zur Erprobung neuer Formen der Arbeitsorganisation. ³⁰ Allerdings konnten sich diese Konzepte nicht durchsetzen und wurden nach Einstellung der Subventionszahlungen des Bundes wieder abgesetzt.

In den 90er Jahren änderte sich die Zielsetzung. Teilautonome Arbeitsgruppen sollten vorrangig zu einer Produktivitätssteigerung führen, sowie Qualität und Flexibilität erhöhen. ³¹ Das Konzept der teilautonomer Arbeitsgruppen verknüpft Gedanken der

Arbeitserweiterung (Job Enlargement= Schaffung zusammenhängender Aufgaben. Das permanente Tätigkeitsfeld eines Stelleninhabers im Produktionsprozess durch Angliederung vor-und nachgelagerter

Bearbeitungsschritte zu erweitern), der Arbeitsbereicherung (Job Enrichment= Stellenaufgaben werden gezielt, auch um planende, steuernde und kontrollierende Komponenten angereichert; zielt nicht nur auf Erweiterung des Tätigkeitsspielraums wie Job-Enlargement/-Rotation ab), sowie des

Arbeitswechsels (Job Rotation= Erhöhung des Tätigkeitsspielraums von

Stelleninhabern durch einen geplanten periodischen Tausch der Stellenaufgabe

²⁹ Antoni, Conny, 1996 S. 22-24

³⁰ Antoni, Conny, 1996 S. 24

³¹ ebd

19

mit anderen Stelleninhabern) ³² .

Arbeitsgruppen ist, dass Planung, Kontrolle und Steuerung zumindest teilweise in die Gruppe integriert wird (Job Enrichment).

33 Abbildung 4: Fertigungsteams und teilautonome Arbeitsgruppen (TAG) im Vergleich

^{32 ebd 33} Kaune, Axel, 1995 S. 39

20

4.5.1 Fertigungsinseln

Eine besondere Form der teilautonomen Arbeitsgruppen sind Fertigungsinseln.

Abbildung 5: Aufgabenintegration und Verantwortungsdelegation bei TAG (Kaune, Axel 1995, S.34 nach Antoni, Conni)

Teilautonome Arbeitsgruppen speziell Fertigungsinseln werden vorrangig zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit, zur Senkung der Gemeinkosten sowie der Qualitätssteigerung eingesetzt. Da man davon ausgeht, dass dies nur durch eine Einbindung des Mitarbeiters möglich ist, sind eine höhere Zufriedenheit und Eigenverantwortung eines der Ziele.

Die Gruppe bestimmt weitestgehend selbstständig wer welche Tätigkeiten übernimmt und wie häufig ein Arbeitsstellenwechsel stattfindet. Hierbei spielt die Qualifikation der Mitarbeiter eine Rolle.

Es findet zudem eine Selbstkontrolle des Mitarbeiters statt, indem er die gefertigten Teile einer Sichtprüfung unterzieht. Auch anfallende

Transportaufgaben oder die Reinigung des Arbeitsbereiches fallen in den Aufgabengebiet der Fertigungsinsel. Im Laufe der Zeit können kleine Reparaturen

21

oder Wartungsaufgaben in den Verantwortungsbereich der Gruppe gelegt

werden. 34

Parallel zu dieser Arbeitsorganisation sollte auch ein besonderes Lohnsystem eingerichtet werden. Ein Beispiel hierfür ist die Ymos AG. Dabei handelt es sich um einen Automobilzulieferer der flächendeckend Fertigungsinseln eingeführt hat. Dort soll über Produktivitäts- und Qualitätsprämien, eine kontinuierliche Qualitätsverbesserung erreicht werden. Gemeinkosten sollen durch permanente Rationalisierungsanstrengungen der Gruppe gesenkt werden. 50% dieser eingesparten Beträge bekommt die Gruppe. Allerdings ist bei diesem Modell auch eine Negativprämie möglich, falls Kostensteigerungen direkt der Gruppe zugeordnet werden können. 35

Es muss beachtet werden, dass sich Fertigungsgruppen nicht gleichen müssen. Inwieweit diese Art von Gruppenarbeit umgesetzt wird, hängt u.a. von den Möglichkeiten des Unternehmens, sowie der Qualifikation und der Bereitschaft der Mitarbeiter ab.

³⁴ Antoni, Conny 1996, S.93-96

³⁵ Hirsch-Kreiensen, H. 1996, S. 201

22

5. Mögliche Probleme bei Gruppenarbeit

Bei der Einführung von Gruppenarbeit kann es zu einer Vielzahl von Problemen kommen, die unterschiedlichen Auslösern unterliegen. Ghode & Kötter (1990) unterscheiden z. B. technische, organisatorische und personelle Mängel bei Gruppenarbeit. Sie sind das Ergebnis einer unzureichenden und halbherzigen realisierten Form von Gruppenarbeit. Des weiteren fehlen unterstützende Zusatzmaßnahmen, so dass widersprüchliche Effekte hervorgerufen werden. Unter technische Mängel fallen ein anspruchsloses Teilespektrum verbunden mit hohen Losgrößen und geringer Variantenvielfalt.

Organisatorische Mängel sind eine Art Scheinpartizipation der Gruppe. Sie kommt durch übertragen wichtiger Planungsaufgaben auf den Inselleiter zustande. Daneben können sich geringe Planungs- und Entscheidungshorizonte durch enge Terminvorgaben negativ auswirken (!deterministische Abarbeitung der Inselaufträge). Ein weiterer Fehler kann die Gruppengröße betreffen. Falls diese falsch gewählt ist kann es zu einer Einschränkung der Handlungsfähigkeit der Gruppe kommen. Personelle Mängel betreffen eine zu späte Unterrichtung der Mitarbeiter über Planungsvorgänge, also eine Mangelnde Einbeziehung der Mitarbeiter. Aber auch ungenügende Qualifizierungsmöglichkeiten und zu wenig Zeit für Konfliktlösungen fallen darunter. ³⁶ Hirsch-Kreiensen bemerkt, dass bei dezentralisierten Unternehmen insgesamt, aber auch bei Fertigungsinseln und Arbeitsgruppen Probleme bei der Abstimmung aufeinander entstehen können. Er betont dabei, dass die geschaffene Komplexität, zu Koordinationsproblemen

führen kann ³⁷ , die dann mit Erhöhter Koordination, Organisation und Kommunikation behoben werden muss.

Hinzu kommt das Fertigungsinseln und Gruppenarbeit, auf Ausschöpfung von Qualifikationspotenziale der Mitarbeiter zielen. In diesem Zusammenhang können sich mehrere Probleme wie z.B. unzureichende organisatorische Realisierung, nicht angepasster Mitarbeitereinsatz und mangelnde Motivation ergeben. Die Mitarbeiter einer Arbeitsgruppe sollen zudem eigene Rationalisierungsvorschläge mache, sie sind jedoch selbst auch immer ein Faktor den es zu Rationalisieren

³⁶ Antoni, Conny, 1994 S. 348ff

³⁷ Hirsch-Kreiensen, 1996 S.205

23

gilt, von daher sind auch Blockaden auf der Innovationsebene zu erwarten. ³⁸ Die Arbeiter werden ja nicht versuchen sich selber wegzurationalisieren. Ein Hauptproblem sind nach Hirsch-Kreiensen die „bisherigen Formen der

Leistungsentlohnungen,

entgegenstehen“ ³⁹ , da die Entlohnung eine wichtige Rolle einnimmt. ⁴⁰ Die Verflachung der Hierarchien ermöglicht keine sogenannte Kaminkarriere mehr, bei der man sich darauf verlassen konnte nach einem einer bestimmten Zeit aufsteigen zu können. Diese Verflachung hat aber auch bei der Selbstregulation von Arbeitsgruppen folgen. Wo man sich früher im Konfliktfall direkt an seinen Vorgesetzten wenden konnte, gibt es diese Möglichkeit in selbstregulierten Arbeitsgruppen nur noch bedingt. 41

³⁸ Hirsch-Kreiensen, 1996 S.208

³⁹ Hirsch-Kreiensen, 1996, S 208

⁴⁰ Ebd. S.213

⁴¹ Minssen, Heiner, 1999 S.206

24

6. Ausblick

In den 80er Jahren war viel von „Neuen Produktionskonzepten“ die Rede, es wurde vom Ende der Arbeitsteilung gesprochen. Die tayloristische Betriebsführung wurde für kontraproduktiv gehalten. Mit neuen Modellen wie der „Lean Production“ und Gruppenarbeit begannen sich Hierarchien zu verflachen und innerbetriebliche Kommandostrukturen zu lockern.

Ausgehend von der MIT Studie wurde in den 90er Jahren verstärkt Gruppenarbeit eingeführt. Es galt bei einigen Firmen als modern, wobei davon ausgegangen wurde, dass man mit Gruppenarbeit effektiver und flexibler arbeiten kann. Fraglich ist nun, ob dieser Trend weiterhin anhält und eine zunehmende Reprofessionalisierung der Industriearbeit zu beobachten ist. So wurde zum Beispiel bei Mercedes Benz bis 1996 in Rastatt die E-Klasse in Gruppenarbeit produziert. In dieser Fabrik war größtenteils die Bandarbeit abgeschafft. Die Taktzeiten lagen bei ca. 30min und die Beschäftigten arbeiteten in selbstregulierten Arbeitsgruppen zusammen. Bei dem Modellwechsel von der E-Klasse auf die A-Klasse setzte das Management durch, dass die Gruppenarbeit auf wenige Restbestände zurückgestutzt und die Taktzeit drastisch gekürzt wurde. Diese Rückentwicklung in der Gruppenarbeit ist natürlich auch mit der Rückkehr zu traditionellen Hierarchien verbunden. ⁴² Eine Untersuchung zu diesem Thema ist 1999 von Roland Springer erschienen. Er ist der Meinung, dass die Zeit der „Humanisierung des Arbeitslebens“ nun vorbei ist. Es gibt keinen Mangel an Arbeitskräften mehr auf dem Arbeitsmarkt. Heutzutage ist die Rationalisierung Produktmarktbetrieben und damit müssen die Arbeitnehmer wieder Abstriche machen und es hinnehmen, dass der alte Taylorismus wieder in die Montagearbeit der Automobilindustrie zurückkehrt. 43

Allerdings ist „das Rad der Rationalisierung der letzten Dekade [...] in Sachen Partizipation nicht einfach wieder zurückzudrehen.“ ⁴⁴ Springer geht davon aus, dass sich eine neue Rationalisierungsstrategie abzeichnet, wonach es um eine von „oben“ angeordnete und unterstütze „Rationalisierung in Eigenregie“ ⁴⁵ geht.

⁴² Tagesspiegel vom 27. Mai 2000

⁴³ Springer, Roland 1999, S.28

⁴⁴ Ebd. S.180

⁴⁵ Springer, Roland 1999, S. 198

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Er hat beobachtet, dass man es nicht mehr den Gruppen überlässt, sich ihre Regeln und Standards selbst zu setzten. Die Firmen versuchen wieder die Kontrolle über die Herstellungsarbeit zurückzugewinnen. Allerdings geben sie nicht die Standards und Regeln vor, diese sind von den Arbeitern und ihren Vorgesetzten selbst zu schaffen, wobei sie an eine festgelegte Vorgehensweise

gebunden sind. 46

Insbesondere in Montagegruppen kann man nach Springer eine expertenorientierte, am Taylorismus ausgerichtete und partizipativ, stärker mitarbeiterorientierte Rationalisierungsstrategie beobachten. Sie wird von ihm als „neue Synthese“ bezeichnet. ⁴⁷ In diesen Gruppen wird von dem Konzept der langen Taktzeiten und damit einer erhöhten Selbststeuerung der Gruppen abgewichen, allerdings kommt es auch nicht zu einem schlichten Rückfall in tayloristische Rationalisierungskonzepte.

Die Gruppenmitglieder ermitteln die Zeitvorgaben für einzelne Arbeitsschritte selbst, dabei werden sie von dem Planungsbereich nur unterstützt. ⁴⁸ Eine Besondere Entwicklung der zukünftigen Entwicklung fällt den Betriebsräten zu, die sich nach Springer „zwischen Co-Management und Schutzpolitik“ ⁴⁹ bewegen. Die Rolle des Co-Managers bedeutet, dass sie die Veränderungsprozesse fördern und vorantreiben. Schutzpolitik soll erreichen, dass kein radikaler Umschwung der bisherigen Entwicklung stattfindet. Allerdings gibt es auch unter den Betriebsräten auch Mitglieder die gegen die partizipative Rationalisierung sind, da sie einen Bedeutungs- und Machtverlust befürchten. Wie sich die Entwicklung speziell in der Fahrzeugproduktion weiterentwickelt ist abzuwarten. Fest steht, dass „die Auseinandersetzung um den richtigen Weg der Rationalisierung [...] nicht nur zwischen den Unternehmen, sondern auch innerhalb der Unternehmen, entsprechend dem herrschenden Kapital- und Produktmarkt-Primat - um ökonomische Fragen geführt“ ⁵⁰ wird.

⁴⁶ Ebd., S. 190f

⁴⁷ Ebd., S. 180f

⁴⁸ Ebd., S. 182

⁴⁹ Ebd. S.168ff

⁵⁰ Ebd., S.161

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7. Schlussbetrachtung:

In der abgebildeten Grafik ⁵¹ kann man erkennen, dass seit 1950 die Arbeitsproduktivität stark ansteigt. Ein

wesentlicher Faktor hierfür ist mit Sicherheit

Automatisierung. Aber auch die neuen Management

höchstwahrscheinlich ihren Teil dazu bei.

Die Konzerne werden auch weiterhin versuchen, die Produktivität und damit die Wertschöpfung ihrer Arbeiter zu erhöhen. Nun kann man sich natürlich fragen wie weit man es „treiben“ kann, bzw.

Erfolgversprechensten sind. Fest steht, dass es den Unternehmen relativ egal

ist welche Konzepte sie anwenden, solange sie Rationaler arbeiten können. Dabei ist es die Aufgabe der Gewerkschaften und der Betriebsräte ihre, in den letzten Jahren, neu gewonnene „Humanisierung der Arbeit“ und damit eine auch zugleich anspruchsvollere Arbeit, zu verteidigen. Auch die Unternehmen sind sich bewusst, dass sie auf die partizipative Rationalisierung angewiesen sind. Das bedeutet für sie natürlich auch, dass eine einfache Rücknahme der neuen Errungenschaften nicht so einfach möglich ist, zumal es auch zu einer Verflachung der Hierarchien und damit auch zu mehr Autonomie in den Gruppen gekommen ist.

Seit 1994 ist eine vorsichtige Dezentralisierung auf der strategischen Ebene in Gange. ⁵² Es findet wieder eine vorsichtige Rezentralisierung statt. So wie es scheint geschieht auf der operationalen Ebene dasselbe. Es ist davon auszugehen, dass das Resultat eine Pendelbewegung bei der Dezentralisierung ähnlich ist. Die Unternehmen versuchen eine ihnen passende Organisationsform zu finden.

⁵¹ Der Spiegel, Nr. 26/1999

⁵² Hirsch-Kreiensen, 1996, S. 203

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8. Literatur

• Antoni Conny H. (Hrsg.). Gruppenarbeit in Unternehmen : Konzepte, Erfahrungen, Perspektiven / Weinheim : Beltz, Psychologie-Verl.-Union, 1994

• Antoni, Conny H.: „Teilautonome Arbeitsgruppen : ein Königsweg zu mehr

• Antoni, Conny H.: „Qualitätszirkel als Modell partizipativer Gruppenarbeit:

• Der Spiegel Nr.26/1998

• Freiboth, Michael: „Empirischer Vergleich von Arbeitsorganisationsformen in

• Funder, Maria: „Paradoxien der Reorganisation“ / Rainer Hampp Verlag München, 1999

• Hirsch-Kreiensen, H.: “Restrukturierung von Unternehmen - Ziele, Formen und

• Kaune, Axel: „Industrielle Gruppenarbeit in der Produktion“ / Dissertation, Göttingen 1995

• Kissler, Leo (Hg.). „Toyotismus in Europa : schlanke Produktion und

• Minssen, Heiner: „Von der Hierarchie zum Diskurs? Die Zumutung der Selbstregulation“ / Rainer Hampp Verlag München, 1999

• SOFI-Mitteilungen Nr. 27/1999

• Sperling, Hans Joachim: „Restrukturierung von Unternehmens- und Arbeitsorganisation - eine Zwischenbilanz“ / Schüren Presseverlag, 1997

• Springer Roland „Arbeitsmarktpolitik in der Automobilindustrie am Scheideweg“ / Campus Verlag, Frankfurt am Main [u.a.], 1999

• Stroebe, W. (Hrsg.) „Sozialpsychologie : eine Einführung“ / 3., erw. und überarb. Aufl.. - Berlin [u.a.] : Springer, 1997

• Womack James P. u.a.: „Die Zweite Revolution in der Autoindustrie“ / 8.