Verzeichnisse   i

Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung.  1

1.1  Merkmale der Planung.  1

1.2  Horizont der Planung.  1

1.2.1  Kurzfristige Planung.  1

1.2.2  Mittelfristige Planung.  1

1.2.3  Langfristige Planung  2

1.3  Strategische Planung - Begriff  2

1.4  Operative Planung - Begriff  3

1.5  Phasen der Problembearbeitung.  3

2  Der Planungsverlauf  3

2.1  Top - Down Planung.  3

2.2  Bottom - up Planung.  4

2.3  Das Gegenstromverfahren  4

3  Planungsabläufe  5

4  Der Prozess der strategischen Planung.  7

4.1  Zielfindung.  7

4.1.1  Zielhierarchie  7

4.1.2  Arten von Zielen  9

4.1.2.1  Sachziele.  9

4.1.2.2  Formalziele  9

4.1.3  Zielbeziehungen.  10

4.1.4  Zielbildung.  10

4.1.4.1  Gewinnorientierte Unternehmen.  10

4.1.4.2  Nonprofit - Organisationen.  11

4.2  Analysen  12

4.2.1  Externe Analysen.  12

4.2.1.1  Der Markt  12

4.2.1.2  Chancen und Risiken  12

4.2.2  Interne Analysen.  12

4.2.3  SWOT-Analyse.  13

4.2.4  Strategische Segmentierung.  14

4.3  Strategiensuche und Bewertung  15

Verzeichnisse   ii

4.3.1  Der Strategietrichter  15

4.3.2  Kernstrategien  15

4.3.3  Arten von Strategien.  16

4.3.3.1  Unternehmensstrategien  16

4.3.3.2  Geschäftsbereichstrategien.  17

4.3.3.3  Funktionsbereichstrategien  17

4.3.4  Bewertung von Strategien  17

4.4  Maßnahmen und Implementierung.  18

4.5  Kontrolle  19

5  Kritische Würdigung  20

Verzeichnisse   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Grundmodell der Designschule.  

Abbildung  2: Zielhierarchie im Strategischem Management  

Abbildung  3: SWOT Matrix  

Abbildung  4: Produkt - Markt Matrix  

Abbildung  5: Kybernetischer Regelkreis  

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

F&E Forschung und Entwicklung

NPO Nonprofit - Organisation

o.S. ohne Seitenangabe

PIMS Profit Impact of Market Strategies

SGE Strategische Geschäftseinheit

SGF Strategisches Geschäftsfeld

SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats

Steiner - Planungsprozess 1

1 Einleitung

1.1 Merkmale der Planung

Planung bedeutet aktive Auseinandersetzung mit der Zukunft. Diese Zukunftsgestaltung soll auf Plänen, das heißt „...geistige(r) Vorwegnahme zukünftiger Entscheidungen auf Basis einer intensiven und systematischen Beschäftigung mit der Zukunft.“ ¹ erfolgen und beinhaltet folgende Merkmale:

• „Planung ist zukunftsorientiert (vorausschauend).

• Planung erfolgt systematisch.

• Planung bedeutet geistige Arbeit (Planen setzt das Denken vor das Handeln).

• Planen beinhaltet Zielbildung.

• Zur Erreichung dieser Ziele werden verschiedene Handlungsmöglichkeiten

(Alternativen) erarbeitet.

• Die am besten geeignete Handlungsmöglichkeit wird ausgewählt; durch diese

Entscheidung wird aus einem Planvorschlag ein verbindlicher Plan.

• Es werden Anweisungen zur Durchsetzung des gewählten Plans erarbeitet.

• Die Pläne werden schriftlich niedergelegt und laufend kontrolliert.“ 2

Bevor nun auf den Prozess der strategischen Planung eingegangen wird, soll noch der Zeithorizont sowie die strategische und operative Planung abgegrenzt werden.

1.2 Horizont der Planung

1.2.1 Kurzfristige Planung

Die kurzfristige Planung erstreckt sich im Regelfall auf die Dauer von einem Jahr und wird auch als operative Planung bezeichnet. Ihr Inhalt ist im Gegensatz zur strategischen Planung spezifiziert, die Ziele quantitativer Natur und sie beschäftigt sich mit der Steuerungsgrösse Liquidität ³ . Das heißt, die kurzfristige Planung ist dafür verantwortlich, dass das Unternehmen jederzeit seinen Verbindlichkeiten nachkommen kann.

1.2.2 Mittelfristige Planung

Ziele für die Mittelfristige Planung sind die Faktoren, welche die Steuerungsgrösse Erfolg beeinflussen. Sie ist verantwortlich, dass ertragswirtschaftliche Ziele erfüllt werden. Unter Erfolg versteht man die erzielte Rentabilität bzw. den Gewinn.

¹ Kropfberger / Winterheller [Controlling 2000], S. 18

² Kropfberger / Winterheller [Controlling 2000], S. 19

³ Vgl. Bea / Haas [Strategisches Management 2001], S. 52 sowie Kropfberger / Winterheller [Controlling 2000], S. 14

Steiner - Planungsprozess 2

1.2.3 Langfristige Planung

Die langfristige, oder strategische Planung hat ihre Aufgabe in der Wahrung und Sicherung der Erfolgspotentiale. Das Ziel ist, die Existenz des Unternehmens auch in Zukunft zu gewährleisten. Zur Planung von Unternehmensstrategien eignet sich das Konzept der rollenden Planung ⁴ . Dies ist eine Mischform aus kurz- und langfristiger Planung. Im ersten Jahr wird ein Feinplan aufgestellt, sowie ein Grobplan für die zwei darauf folgenden Jahre. Das strategische Ziel steht als Vision am Ende der Planungsreihe. Nach dem ersten Jahr ändert sich der Grobplan zu einem Feinplan, der zweite Grobplan wird überarbeitet, und man erstellt einen Grobplan für die darauffolgende Periode ⁵ u.s.w. Eine weitere Technik der langfristigen Planung ist die Szenariotechnik. Hierbei werden über Planungszeiträume von zehn Jahren und mehr mögliche Trends, die sich schon in der Gegenwart abzeichnen, weitergesponnen. Für jedes Szenario wird eine eigene Grobstrategie entwickelt, und aus der Summe der Strategien werden jene M aßnahmen ausgewählt welche bei allen Szenarien erfolgversprechend sind.

1.3 Strategische Planung - Begriff

„Der Planungs- und Kontrollprozess bildet das Kernstück des Controllings.“ ⁶ Dieses Zitat soll die Wichtigkeit einer gut funktionierenden strategischen Planung innerhalb von Unternehmen verdeutlichen, welche ihren Hauptzweck sowohl in der Schaffung und Erhaltung von Erfolgspotentialen sieht, als auch im Abbau sowie der Verhinderung von Misserfolgsfaktoren. ⁷ Aufbauend auf den vorhandenen Stärken und Schwächen werden Prognosen über die Attraktivität verschiedener Teilmärkte erstellt. ⁸ Aus der Wechselwirkung von Planung und Entscheidung ergibt sich ein klar abgrenzbares Verhältnis zwischen Manager und Controller ⁹ : Der Manager ist für den Inhalt der Planung verantwortlich, die Aufgabe des Controllers ist, dafür zu sorgen das gemäß den Vorgaben des Managements geplant wird. Der Inhalt der Planung kann auch als „Vision“ oder Grobziel beschrieben werden. Um diese Vision zu erreichen, kann eine klar formulierte Strategie wertvolle Hilfe leisten.

Als häufigstes Ziel der strategischen Planung wird die Effektivität genannt, was mit den Worten „die richtigen Dinge tun“ ¹⁰ beschrieben werden kann.

⁴ vgl. Ziegenbein [Controlling 1998], S. 146f.

⁵ Vgl. hierzu und im Folgenden Kropfberger / Winterheller [Controlling 2000], S. 38f.

⁶ Kropfberger, Winterheller [Controlling 2000] S. 24

⁷ Vgl. Ziegenbein [Controlling 1998], S. 113, sowie Voigt [Unternehmensplanung 1993], S. 252

⁸ Vgl. Wöhe [Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 1993], S.141

⁹ Vgl. hierzu und im Folgenden Deyhle [Controller-Handbuch 1996] S.183

¹⁰ Kropfberger, Winterheller [Controlling 2000] S. 37

Steiner - Planungsprozess 3

1.4 Operative Planung - Begriff

Aufbauend auf den Ergebnissen der strategischen Planung befasst sich die operative Planung mit den Steuerungsgrößen Liquidität und Erfolg, welche kurz - bzw. mittelfristig zu planen sind. Ergebnisse, Chancen und Risiken erfordern schnelles reagieren und hohe Flexibilität. Was den Planungszeitraum anbelangt, kann gesagt werden dass, je kurzfristiger geplant wird, dem innerbetrieblichen Engpass eine immer höhere Bedeutung zukommt. ¹¹ Dieser Engpass soll kurzfristig überbrückt und langfristig eliminiert werden. ¹² Die operative Planung kann man unter „Die Dinge richtig tun“ ¹³ zusammenfassen. Hierbei steht die Effizienz an oberster Stelle.

1.5 Phasen der Problembearbeitung

Da eine effektive Planung im Regelfall auf Verbesserungen abzielen wird, ist es vernünftig, zuerst mögliche Probleme zu identifizieren. Sowohl im Rahmen der strategischen als auch der operativen Planung wird unter einem Problem die Differenz zwischen einem angestrebten Soll - Zustand und dem momentanen Ist - Zustand verstanden. ¹⁴ Der Problemlösungsprozess kann in 6 Phasen unterteilt werden:

• Phase 1: Analyse der Ausgangslage

• Phase 2: Zielbestimmung

• Phase 3: Maßnahmenplanung

• Phase 4: Mittelauswahl

• Phase 5: Durchführung

• Phase 6: Evaluation der Resultate 15

Der Problemlösungsprozess ist ein begleitender Prozess der strategische Planung.

2 Der Planungsverlauf

2.1 Top - Down Planung

Bei der top - down Planung wird ein globaler Rahmenplan von der Geschäftsleitung ausgearbeitet, und von oben nach unten weiter in Teilpläne zerlegt, welche wiederum als Rahmenpläne für die nachgelagerten Stellen gelten. ¹⁶ Der Hierarchie folgend entstehen aus den Rahmenbedingungen der ersten Ebene immer konkretere Pläne. Der Vorteil dieser Methode liegt in dem hohen Maß der Zielerreichung der

¹¹ Vgl. Ehrmann [Unternehmensplanung 1999] o.S.

¹² Vgl. Kropfberger, Winterheller [Controlling 2000] S. 19

¹³ Kropfberger, Winterheller [Controlling 2000], S.37

¹⁴ Vgl. Schweitzer in Krech [Unternehmensplanung 1998], S. 28

¹⁵ Vgl. Thommen [Betriebswirtschaftslehre 1999], S. 57

¹⁶ Vgl. hierzu und im Folgenden: Krech, [Unternehmensplanung 1998], S. 25ff; sowie Ehrmann [Unternehmensplanung 1999], o.S.

Steiner - Planungsprozess 4

Gesamtunternehmung. Kritikpunkte finden sich in der Literatur vor allem bei Staehle ¹⁷ , welcher der Ansicht ist dass die nachgeordneten Stellen aufgrund fehlender Beteiligung zu wenig Information sowie unrealistische Vorgaben erhalten, und daraus Demotivation entsteht.

2.2 Bottom - up Planung

Im Gegensatz top-down Planung, verläuft die Richtung der bottom-up Planung von den untersten Ebenen aufwärts. Bei diesem Verfahren erfolgt auf den unteren und mittleren Managementebenen die Bildung von Plänen. Der Aggregationsgrad der Pläne nimmt zu, je fortgeschrittener diese sind. Das heißt, zuerst werden operative Pläne entwickelt, welche sich zunehmend in strategische wandeln. Vorteile dieses Ansatzes liegen vor allem in der Motivation der Mitarbeiter, welche bei der Planerstellung beteiligt sind - es setzt allerdings flache Hierarchien und eine hohe Delegationsbereitschaft des Managements voraus. ¹⁸ Schwierigkeiten können sich besonders bei der Einreichung der Teilpläne bei der übergeordneten Ebene ergeben, da es zu mangelnder inhaltlicher Konsistenz kommen kann bzw. die gleichzeitige Realisation der einzelnen Teilpläne nicht möglich ist. Weitere Nachteile können sich auf Grund der autonomen Stellung der unteren Planungsebenen ergeben. Beispielsweise werden dermaßen viele Puffer eingebaut, dass eine Nichterreichung der Ziele faktisch unmöglich ist 19

2.3 Das Gegenstromverfahren

Das Gegenstromverfahren stellt eine Mischform der beiden oben genannten Methoden dar. Zuerst wird von der Geschäftsleitung ein Rahmenplan ausgegeben, welcher sukzessive nach unten verfeinert wird (top - down Planung), um von der untersten Planungsebene aus gemäß der progressiven Planung zur obersten Hierarchie rückzulaufen. ²⁰ Die Kombination der oben genannten Verfahren hat den Vorteil, dass auf Grund des Rücklaufs der Pläne eine Kontrolle hinsichtlich Erreichbarkeit der Ziele erfolgt. Sofern das Hauptziel der Planung nicht gefährdet wird, kann auf den jeweils nachgelagerten Stufen eine Korrektur der Pläne vorgenommen werden. Ein weiterer Vorteil des Gegenstromverfahrens liegt, wie schon beim bottom-up Verfahren, in der hohen Motivation der Mitarbeiter. Der einzige Nachteil besteht in dem großen Zeitaufwand welcher zum Erstellen solcher Pläne benötigt wird.

¹⁷ Vgl. Staehle [Management 1994], S. 516

¹⁸ Vgl. Krech [Unternehmensplanung 1998], S 25f. sowie Ehrmann [Unternehmensplanung 1999], o.S.

¹⁹ Vgl. Ehrmann [Unternehmensplanung 1999], o.S. sowie Wöhe [Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 1993], S. 143

²⁰ Vgl. hierzu und im Folgenden Krech [Unternehmensplanung 1998], S. 26, sowie Ehrmann [Unternehmensplanung 1999], o.S.

Steiner - Planungsprozess 5

3 Planungsabläufe

Die strategische Planung stellt einen informationsverarbeitenden Prozess dar, welcher sich wiederum in Teilprozesse gliedert. Was d en Prozess- und somit auch den Phasencharakter der - gewollten - strategischen Planung anbelangt, ist anzumerken dass es keine eindeutige Gliederung solch eines Prozesses gibt. Allerdings wird in der Literatur immer wieder auf ähnliche Schritte eingegangen. Diese variieren zum Teil im Umfang, so unterscheiden Gilmore/Brandenburg ²¹ beispielsweise 43 Schritte, teilweise ergeben sich unterschiedliche Reihenfolgen, in welcher die verschiedenen Schritte abgehandelt werden.

Bea / Haas beschreiben den Prozess der strategischen Planung durch folgende fünf Phasen:

1. „Zielbildung

2. Umweltanalyse

3. Unternehmensanalyse

4. Strategiewahl

5. Strategieimplementierung“ 22

Voigt unterscheidet bei den Planungsphasen zwischen

1. Zielbildung

2. Strategische Analysen

3. Alternativengenerierung

4. Strategiebewertung

5. Strategieauswahl 23

Ehrmann gliedert den globalen Prozess der Planung in folgende Phasen:

1. Informationsbeschaffung

2. Analyse der Umwelt und des Unternehmens

3. Planung der Ziele

4. Planung der Strategien

5. Planung der Maßnahmen 24

Ziegenbein strukturiert den strategischen Planungsprozess folgend:

1. „Abgrenzung der strategischen Erfolgsobjekte

2. Bestimmung der strategischen Erfolgsfaktoren

3. Festlegung des Planungshorizonts

4. Formulierung von Strategien“ 25

²¹ Vgl. Gilmore / Brandenburg in: Bea/Haas [Strategisches Management 2001], S. 52f

²² Bea / Haas [Strategisches Management 2001], S.52 sowie S. 61

²³ Vgl. Voigt [Unternehmensplanung 1993], S. 252

²⁴ Vgl. Ehrmann [Unternehmensplanung 1999], o.S.

²⁵ Ziegenbein [Controlling 1998], S. 113

Steiner - Planungsprozess 6

Krech formuliert folgende Ablaufschritte der strategischen Planung: 1. Skizzierung der betrieblichen Wertschöpfung 2. Bestimmung eines Idealzustandes 3. Analysen und Prognosen (intern und extern) 4. Evaluierung der Planungsinstrumente und -methoden zur Entwicklung alternativer Norm - Strategien 5. Konzeption eines Gesamtplans 26

Das Grundmodell der Designschule nach Mintzberg:

Abbildung 1: Grundmodell der Designschule 27

²⁶ Vgl. Krech [Unternehmensplanung 1998], S. 32

²⁷ Quelle: Mintzberg [Strategy Safari 1999], S. 41

Steiner - Planungsprozess 7

Bei diesem Modell, welches nach wie vor die Grundlage für die Entwicklung von Strategien bildet, wird der Analyseschwerpunkt auf die Einschätzung der internen und externen Situation gelegt. ²⁸ Ziel dieses Entwurfs ist eine Anpassung bzw. Harmonisierung von internen Fähigkeiten einer Organisation mit den externen Gegebenheiten.

Die Fragestellungen bezüglich der externen Situation, welche über dieses Modell beantwortet werden sollten, lauten nach Andrews: „Wie sieht die Grundstruktur der Branche aus, in der das Unternehmen tätig ist ? ... Welche Auswirkungen könnten absehbare Veränderungen im sozialen, politischen und makroökonomischen Kontext auf die Branche oder das Unternehmen haben ?“ 29

Was die interne Situation anbelangt so werden bei der Bewertung Problemstellungen wie beispielsweise die Schwierigkeit der korrekten Selbsteinschätzung von Personen und Organisationen behandelt. Andrews kommt zu der Erkenntnis, dass der Erwerb eigener Erfahrungen und Wissen bezüglich Markt- und Umweltentwicklungen nicht durch „...vereinzelte und nicht von außen unterstützte Anfälle von Stärke...“ ³⁰ ersetzt werden können.

Was die eigentliche Planung und Entwicklung von Strategien anbelangt, gibt diese Denkschule nur wenig Auskunft - darum soll, was die Gestaltung des Planungsprozesses anbelangt, dieser in Anlehnung an das Schema von Bea / Haas erörtert werden.

4 Der Prozess der strategischen Planung

4.1 Zielfindung

4.1.1 Zielhierarchie

Der erste Schritt des Planungsprozesses hat die Aufgabe, aus den unternehmerischen Grundsätzen (z.B.: Unternehmenskultur, -philosophie) Ziele abzuleiten. In der Literatur wird die Einordnung der Zielfindung und -bildung in den Planungsprozess nicht einheitlich gesehen, es erscheint jedoch vernünftig, die Zielbildung als ersten Schritt zu definieren.

Anforderungen an Ziele sind: Messbarkeit, ein klar definierter Inhalt, ein zeitlicher und räumlicher Bezug, die Klärung der Zielerreichung, die Frage nach der Verantwortlichkeit, der zeitliche Bezug und vor allem: Warum es sinnvoll erscheint dieses Ziel zu verfolgen. ³¹ Anders ausgedrückt: Was muss in welchem Ausmaß bis wann, wo und von wem mit welchen Mitteln, und vor allem warum gemacht werden. Man kann nun, je nach Aggregationsgrad, verschiedene Zielhierarchien unterscheiden:

²⁸ Vgl. Hierzu und im Folgenden Mintzberg [Strategy Safari 1999], S. 38ff.

²⁹ Andrews et al. in: Mintzberg [Strategy Safari 1999], S. 40

³⁰ Andrews et al. in: Mintzberg [Strategy Safari 1999], S. 40

³¹ Vgl. Kropfberger / Winterheller [Controlling 2000], S 67f.

Steiner - Planungsprozess 8

• Vision: Laut dem Vier-Phasenschema von Conger ³³ werden bei der Entwicklung

von Visionen personale und strukturale Elemente verbunden:

1. „Entdecken und formulieren einer Vision

2. Kommunikation der Vision

3. Aufbau von Vertrauen in die Vision

4. Wege zur Vision“ 34

• Unternehmensleitbild: Unternehmensleitbilder oder Verhaltensrichtlinien liefern schriftlich formulierte Grundsätze für die Verwirklichung der Vision. ³⁵ Sie dienen auch als Orientierungshilfe für das Mitarbeiterverhalten gegenüber Partnern des Unternehmens.

• Unternehmensziele: Unternehmensziele sind eine präzisere Darstellung von

Vision und Unternehmensleitbild, welche Gültigkeit für die gesamte Organisation haben. 36

• Geschäftsbereichsziele: Sollen aus den Unternehmenszielen Vorgaben für

einzelne Geschäftsbereiche abgeleitet werden, müssen die Unternehmensziele sowohl messbar gemacht, als auch zeitlich abgegrenzt werden (Beispielsweise durch Kennzahlensysteme). 37

• Funktionsbereichsziele: Aus den Geschäftsbereichszielen können durch weitere deduktive Zielauflösungen Funktionsbereichsziele abgeleitet werden. 38

Die Zielbildung sollte ³⁹ von der Hierarchie bei der Vision beginnen, und bis zu den Zielen einzelner Funktionsbereiche operationalisiert (d.h.: messbar gemacht) werden. Wie später noch zu sehen sein wird, bestehen enge Zusammenhänge zwischen den

³² Quelle: Bea / Haas [Strategisches Management 2001], S. 68 (leicht modifiziert)

³³ Vgl. Folgenden Conger in: Staehle [Management 1994], S. 877

³⁴ Conger in Staehle [Management 1994], S. 877

³⁵ Vgl. Bea / Haas [Strategisches Management 2001], S. 68

³⁶ Vgl. Bea / Haas [Strategisches Management 2001], S. 69

³⁷ Vgl. Bea / Haas [Strategisches Management 2001], S. 69f.

³⁸ Vgl. Bea / Haas [Strategisches Management 2001], S. 70

³⁹ Vgl. Kotler [Marketing 1999], S. 105, 107ff.

Steiner - Planungsprozess 9

Zielen der unteren Ebenen (Unternehmens-, Geschäftsbereichs-und

Funktionsbereichszielen) und verschiedenen Arten von Strategien. 40

4.1.2 Arten von Zielen

4.1.2.1 Sachziele

„Sachziele beziehen sich auf das konkrete Handeln bei der Ausübung der verschiedenen betrieblichen Funktionen und somit auf die Steuerung des güter- und finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses“ 41

Ist der Ausgang der Zielformulierung jener des güter- und finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses, so können vier Bereiche von Sachzielen unterschieden werden: 42

• Leistungsziele - hierbei handelt es sich um Ziele, welche in direktem

Zusammenhang mit der Leistungserstellung und -verwertung stehen

• Finanzziele - diese lassen sich aus dem finanzwirtschaftlichen Umsatzprozess

ableiten

• Führungs- und Organisationsziele - mithilfe dieser soll eine optimale Steuerung

und Gestaltung der oben genannten Leistungs- und Finanzziele erreicht werden.

• Soziale und ökologische Ziele - Unternehmen sind soziale Systeme, in welchen

Menschen mit vielfältigen, individuellen Zielen und Bedürfnissen arbeiten. Dies bedeutet, dass diese Ziele im Zielsystem des Unternehmens Eingang finden müssen.

4.1.2.2 Formalziele

„Formalziele stellen übergeordnete Ziele dar, an denen sich die Sachziele auszurichten haben und in denen der Erfolg unternehmerischen Handelns zum Ausdruck kommt. Deshalb werden die Formalziele auch als Erfolgsziele bezeichnet.“ ⁴³ Die vordergründige Frage dieser Ziele ist jene nach dem optimalen Einsatz der Produktionsfaktoren, da diese knappe Ressourcen darstellen. ⁴⁴ Dies ist der Grund, warum sich Unternehmungen nach den ökonomischen Prinzipien ausrichten:

• Maximalprinzip: Optimierung des Outputs bei gegebenem Input

• Minimalprinzip: Bei gegebenem Output sollen die Inputfaktoren möglichst

gering gehalten werden.

• Optimal- bzw. Extremumprinzip: Weder das Input noch der Output werden

vorgegeben - es sollen beide Größen so abgestimmt werden, dass in Summe ein möglichst optimaler Prozess entsteht. 45

⁴⁰ Vgl. Kapitel 4.3.2

⁴¹ Thommen [Betriebswirtschaftslehre 1999], S.92

⁴² vgl. hierzu und im Folgenden Thommen [Betriebswirtschaftslehre 1999], S.92ff.

⁴³ Thommen [Betriebswirtschaftslehre 1999], S. 92

⁴⁴ Vgl. Thommen [Betriebswirtschaftslehre 1999] S. 97f. sowie Case / Fair [Economics 1996], S. 171ff

⁴⁵ Vgl. Thommen [Betriebswirtschaftslehre 1999], S. 97f.

Steiner - Planungsprozess 10

Bei der Verfolgung des ökonomischen Prinzips stehen, wegen ihrer großen praktischen Bedeutung, vor allem die Erfolgsziele Produktivität, Wirtschaftlichkeit und Rentabilität im Vordergrund. 46

Eine umstrittene Hypothese beschäftigt sich mit der Gewinn- bzw. Rentabilitätsmaximierung. Deren Ursprung findet man in der Mikroökonomie: ⁴⁷ Im statischen Monopolmodell bestimmt der Unternehmer den Verkaufspreis so, dass er langfristig seinen Gewinn maximiert. 48

4.1.3 Zielbeziehungen

Zwischen den einzelnen Zielsetzungen kann es zu so genannten Zielbeziehungen kommen, welche zwischen komplementären, konkurrierenden, antinomen sowie indifferenten Zielen unterscheidbar sind: 49

• Komplementäre Ziele: Eine Erhöhung des Zielerreichungsgrades von Ziel 1

führt zu einer Erhöhung des Erreichungsgrades von Ziel 2.

• Konkurrierende Ziele: Führt eine Erhöhung des Zielerreichungsgrades von Ziel

1 zu einer Verminderung des Erreichungsgrades von Ziel 2, so liegen konkurrierende Ziele vor. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von einem Zielkonflikt.

• Zielantinomie: Schließt die Erreichung von Ziel 1 die Erreichung von Ziel 2 aus,

so spricht man von Zielantinomie

• Indifferente Ziele: Das Erreichen von Ziel 1 hat keinen Einfluss auf das

Erreichen von Ziel 2.

4.1.4 Zielbildung

4.1.4.1 Gewinnorientierte Unternehmen

Im wesentlichen wird die Zielbildung von gewinnorientierten Unternehmen durch die Unternehmensverfassung bestimmt. Diese legt fest, welche Interessen in welchen Umfang am Willensbildungsprozess im Unternehmen beteiligt sind. Verschiedene Interessensgruppen können die Kapitalgeber, die Arbeitnehmer und die breite Öffentlichkeit sein. Wer von diesen Interessensgruppen im Konfliktfall den Vorrang erteilt bekommt, läuft auf die Shareholder vs. Stakeholder Debatte hinaus.

⁴⁶ Vgl. Thommen [Betriebswirtschaftslehre 1999], S. 98

⁴⁷ Vgl. hierzu und im Folgenden Krech [Unternehmensplanung 1998], S.51

⁴⁸ Vgl. Case / Fair [Economics 1996], S. 331ff

⁴⁹ Vgl. hierzu und im Folgenden Bidlingmaier, Schneider in: Wöhe [Betriebswirtschaftslehre 1993], S. 127f.

Steiner - Planungsprozess 11

4.1.4.2 Nonprofit - Organisationen

Bei Nonprofit - Organisationen (NPO) steht das Sachziel, d.h. die Bereitstellung eines Leistungsprogramms, im Vordergrund. Im Gegensatz zu gewinnorientierten Unternehmen, welche ihre Ziele relativ frei bilden können, unterliegen NPO’s einer Reihe von Bedingungen, welche ihren Spielraum einschränken:

• „Rechtliche Beschränkungen

• Politische Einflussnahme

• Leistungsprogramm

• Finanzierung“ 50

Generell kann gesagt werde, dass Ziele von Nonprofit - Organisationen einerseits durch die Dominanz qualitativer Ziele sowie andererseits durch eine unscharfe Zielformulierung gekennzeichnet sind. Folgende Konsequenzen ergeben sich dadurch für den strategischen Planungsprozess:

• Erschwerte Problemidentifikation in Form einer Soll-Ist Abweichung.

• Probleme können nur vage wahrgenommen werden.

• Lösungsalternativen leiden unter der unscharfen Zielformulierung.

• Entscheidungstechniken, welche auf quantitativen Größen beruhen (Bsp.

Investitionsrechenverfahren) können kaum angewandt werden.

• Einzelne Teilpläne werden unzureichend koordiniert.

• Anreiz- und Sanktionsmechanismen können auf Grund fehlender Erfolgsindikatoren nur schwer greifen. 51

Diese Bestandsaufnahme macht deutlich, dass NPO’s bezüglich der strategischen Planung wesentlich größere Schwierigkeiten zu Überwinden haben als gewinnorientierte Unternehmen.

⁵⁰ Bea / Haas [Strategisches Management 2001], S.74

⁵¹ Vgl. Bea / Haas [Strategisches Management 2001], S. 74

Steiner - Planungsprozess 12

4.2 Analysen

4.2.1 Externe Analysen

4.2.1.1 Der Markt

Die unmittelbare wirtschaftliche Umwelt eines Unternehmens bilden sein Mitbewerb, die Nachfrager und seine Lieferanten. Die Beziehungen zum Lieferanten werden als „Beschaffungsmarkt“, die zu den Kunden als „Absatzmarkt“ bezeichnet. ⁵² Im Rahmen der strategischen Planung sind bezüglich der relevanten Märkte zwei Aufgaben zu lösen:

• Marktabgrenzung - Die Marktabgrenzung beschäftigt sich mit der Identifikation von Mitbewerb und Nachfragern. ⁵³ Das Problem der Abgrenzung liegt in der Tatsache, dass Märkte dynamischer Natur sind. Neue Märkte werden von innovativen Unternehmern gegründet, traditionelle können von ihnen zerstört werden. Damit ist auch die Erkenntnis verbunden, dass Märkte nicht objektiv gegeben, sondern einer unternehmerischen Gestaltung zugänglich sind.

• Ermittlung der Marktattraktivität - Für die Ermittlung der Marktattraktivität

können einerseits die Marktanalyse, und andererseits die

Branchenstrukturanalyse nach Porter herangezogen werden. ⁵⁴ Beides sind Prognoseverfahren, mit deren Hilfe die Renditen eines Marktes vorausgesagt werden können.

4.2.1.2 Chancen und Risiken

Als Ergebnis der externen Analyse sollen Chancen und Risken in der jeweiligen Umwelt (Markt) identifiziert werden. ⁵⁵ Sobald ein Unternehmen die Betrachtung seiner Umwelt vernachlässigt, läuft es Gefahr vom Markt verdrängt zu werden. Die Frage, welche sich hierbei stellt lautet: Wie kann man sich auf Umweltveränderungen einstellen ? Die Antwort ist von den Potentialen abhängig, die der Unternehmung zur Verfügung stehen. Diese werden im Rahmen der Internen Analysen behandelt.

4.2.2 Interne Analysen

Wie schon unter 4.2.1.2 erwähnt, bilden die Erfolgspotentiale den Grundstein für den strategischen Erfolg eines Unternehmens. Die Stärken oder Schwächen, die ein Unternehmen aufweist hängen von der Beschaffenheit der unternehmerischen Potentiale ab. Eine Möglichkeit, um strategische Potentiale zu identifizieren bietet das Wertkettenmodell von Porter. ⁵⁶ Dieses teilt die wertschöpfenden Tätigkeiten eines

⁵² Vgl. Wöhe [Betriebswirtschaftslehre 1993], S. 629 sowie Bea / Haas [Strategisches Management 2001], S. 87

⁵³ Vgl. hierzu und im Folgenden Bea / Haas [Strategisches Management 2001], S. 89ff.

⁵⁴ Vgl. Becker [Marketingkonzeption 1998] S. 430, 432 sowie Porter in: Becker [Marketingkonzeption 1998] S. 96.

⁵⁵ Vgl. hierzu und im Folgenden Bea / Haas [Strategisches Management 2001], S. 104f.

⁵⁶ Vgl. hierzu und im Folgenden Kotler [Marketing 1999], S. 419f.

Steiner - Planungsprozess 13

Unternehmens in neun Bereiche. Ziel dieser Unterteilung ist, sowohl auf der Kosten- als auch auf der Ertragseite, differenzierungspotential zum Mitbewerb aufzudecken. Diese Unterteilung erfolgt in fünf primären und vier unterstützenden Tätigkeiten. Wie die durch dieses Modell ermittelbaren strategischen Vorteile wahrzunehmen sind, geht aus diesem Analyseinstrument allerdings nicht hervor. Hierzu bedarf es der Erforschung von empirisch nachgewiesenen Ursache-Wirkungszusammenhängen, wie sie beim PIMS - Projekt ⁵⁷ oder dem Konzept der Erfahrungskurve ⁵⁸ ermittelt worden sind. 59

Ein weiteres, wichtiges Tool ist die Konkurrenzanalyse. Diese kann , da sie sich mit der Umwelt des Unternehmens beschäftigt, auch im Zuge der externen Analysen abgehandelt werden. Nach Porter besteht die Konkurrenzanalyse aus vier Schritten :

Werden diese Erkenntnisse verdichtet, lassen sich mögliche Verhaltensweisen des Mitbewerbs prognostizieren und eine mögliche, eigene Anfälligkeit diagnostizieren. Weiters sind die strategische Lückenanalyse ⁶¹ , die Lebenszyklusanalyse ⁶² , die Altersstrukturanalyse, die darauf aufbauenden Portfolioanalysen ⁶³ , sowie Stärken -Schwächenanalysen ⁶⁴ geeignete Instrumente, um Potentiale innerhalb der verschiedenen strategischen Geschäftsfelder / -einheiten zu identifizieren bzw. zu optimieren. Die Kombination der internen und externen Analysen lassen sich zu einer SWOT - Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) zusammenfassen.

4.2.3 SWOT-Analyse

Die SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats) Analyse stellt, wie schon unter 4.2.2 erwähnt, eine Verzahnung von interner und externer Analysen dar. Bei der schlüssigen Zusammenführung von unternehmensinternen und -externen Daten stellt sich die Frage, inwieweit einerseits Umwelteinflüsse auf das Unternehmen Einfluss nehmen, als andererseits das Unternehmen Einfluss auf die Umweltfaktoren hat. 65

⁵⁷ Vgl. Kropfberger [Erfolgsmanagement 1986], S. 89ff.

⁵⁸ Vgl. Kotler [Marketing 1999], S. 613ff. sowie Ziegenbein [Controlling 1998], S. 134ff.

⁵⁹ Vgl. Bea / Haas [Strategisches Management 2001], S. 108

⁶⁰ Porter in: Bea / Haas [Strategisches Management 2001], S. 114

⁶¹ Vgl. Becker [Marketingkonzeption 1998], S. 413ff.

⁶² Vgl. Kropfberger [Erfolgsmanagement 1986], S. 82ff.

⁶³ Vgl. Rothgängel [Unternehmensplanung 1989], S. 96 und die dort Zitierte Literatur

⁶⁴ Vgl. Bea / Haas [Strategisches Management 2001], S. 106ff.

⁶⁵ Vgl. Becker [Marketingkonzeption 1998], S.103

Steiner - Planungsprozess 14

Diesen Analysen liegt in diesem Sinne ein „...Abgreifen von wechselseitigen Entsprechungen zwischen Umwelt einerseits und Unternehmen andererseits im Sinne einer (Mis-)Fit-Analyse zugrunde.“ 66

Über die SWOT-Analyse können vier Grundlegende Handlungsalternativen abgeleitet werden: 68

1. Stärke trifft auf Chance (S-O): Investieren

2. Schwäche trifft auf Chance (W-O): Schwäche zu Stärke machen, investieren

3. Schwäche trifft auf Gefahr (W-T): Schwächen und Gefahren minimieren, sich zurückziehen.

4. Stärke trifft auf Gefahr (S-T): Die Gefahr umgehen versuchen

4.2.4 Strategische Segmentierung

Die strategischen Geschäftseinheiten (SGE`s) einer Unternehmung werden als ihre strategischen Erfolgsobjekte angesehen. <sup>69</sup> Um diese einzurichten, hat eine strategische Segmentierung zu erfolgen. Diese wird einerseits in eine Außen- und andererseits in eine Innensegmentierung unterteilt. Bei der Außensegmentierung erfolgt eine Bestimmung der Strategischen Geschäftsfelder (SGF`s). Merkmale von SGF`s sind:

• Eine unabhängige Marktaufgabe.

• Eindeutig identifizierbare Konkurrenzunternehmen.

• Die Implementierung eines eigenständigen strategischen Handlungsplans ist

möglich.

• Sie leisten einen eigenständigen Beitrag zur Steigerung des Erfolgspotentials der gesamten Unternehmung. 70

⁶⁶ Rühle, Sauter-Sachs sowie Macharzina in: Becker [Marketingkonzeption 1998], S.103

⁶⁷ Quelle in Anlehnung an Weihrich [TOWS Matrix 1991], S. 29

⁶⁸ Vgl. hierzu und im Folgenden Weihrich [TOWS Matrix 1991], S. 28

⁶⁹ Vgl. hierzu und im folgenden Ziegenbein [Controlling 1998] s. 113f.

⁷⁰ Vgl. Meffert [Marketing 1998], S.226

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Die vornehmliche Aufgabe der Innensegmentierung umfasst die Bestimmung der SGE`s. Diese werden als Produkt - Marktkombinationen definiert. 71

4.3 Strategiensuche und Bewertung

4.3.1 Der Strategietrichter

„Strategien sind Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolgs eines Unternehmens“ ⁷² . Die Suche nach einer „optimalen“ Strategie ist ein äußerst dynamischer und kreativer Prozess, welcher auf Grund der vielfältigen, alternativen Strategien ⁷³ nicht schematisiert werden kann. Ein Werkzeug zur Findung einer optimalen Strategie bildet der Strategietrichter. Dieser selektiert von den möglichen Strategien unzulässige, aussichtslose, unrentable, ineffiziente und solche mit zu hohem Risiko aus, um auf eine bzw. mehrere optimale Strategien zu kommen ⁷⁴ . Die möglichen Strategien ergeben sich einerseits aus den Zielen sowie den zuvor durchgeführten Analysen, als auch aus sogenannten Basisstrategien, welche nun genauer erläutert werden:

4.3.2 Kernstrategien

Die Produkt / Markt Matrix von Ansoff liefert einen grundlegenden Rahmen, in welche Richtung das Unternehmen zu führen ist. Er entwickelte im Jahr 1965 eine Matrix, welche sich mit den Fragen befasst was (Produkt) wem (Markt) angeboten werden soll.

Ansoff kombiniert in dieser Matrix wachstumsbezogene Strategiekriterien miteinander. Durch die Verknüpfung von Produkten und Märkten lassen sich Grundstrategien ableiten ⁷⁶ .

• Die Marktdurchdringungsstrategie soll den Marktanteil der Unternehmung

vergrößern. Hierbei ist zu beachten, dass ab einer gewissen Marktsättigung ein Wachstum nur mehr durch Abwerben der Kunden vom Mitbewerb möglich ist ⁷⁷ .

⁷¹ Vgl. Botschen / Stoss [Strategische Geschäftseinheiten 1994] S. 13

⁷² Bea / Haas [Strategisches Management 22001], S. 162

⁷³ Vgl. Ziegenbein [Controlling 1998], S. 150f.

⁷⁴ Vgl. Ehrmann [Unternehmensplanung 1999], o.S.

⁷⁵ Vgl. Ansoff in: Becker [Marketing Konzeption 1998], S. 148 (leicht modifiziert)

⁷⁶ Vgl. Botschen / Stoss [Strategische Geschäftseinheiten 1994], S. 25

⁷⁷ Vgl. Kropfberger / Winterheller [Controlling 2000], S.53

Steiner - Planungsprozess 16

• Bei der Marktentwicklungsstrategie steht das Bestreben im Vordergrund,

bestehende Produkte auf neuen Märkten abzusetzen.

• Die Strategie der Produktentwicklung sichert das Wachstum der Unternehmung

durch Innovation sowie F&E (Forschung und Entwicklung). Hierbei ist zwischen echter Innovation, Innovationen die an bereits bestehende Produkte anschließen und me-too Produkte 78

• Die Diversifikation eignet sich zum „Ausbrechen“ aus den

Heimatmärkten/produkten, sowie zur Risikosteuerung und -streuung. Man unterscheidet zwischen horizontaler, vertikaler und lateraler Diversifikation ⁷⁹ .

Die Erfolgschancen auf den einzelnen Bereichen werden von Pümpin folgendermaßen beurteilt:

• Marktdurchdringung: 50%

• Marktentwicklung: 20%

• Produktentwicklung: 33%

• Diversifikation: 5% 80

Der Produkt - Markt Ansatz wurde von Abell auf der Produktseite um den Faktor „Technologie“ weiterdifferenziert. Dies hatte zur Folge, dass dem ursprünglich zweidimensionalen Ansatz eine dritte Dimension hinzugefügt wurde. Entsprechend dieser dritten Dimension kann ein Unternehmen entweder kundenorientiert, problemlösungsorientiert oder technologiekonzentriert handeln ⁸¹ .

4.3.3 Arten von Strategien

4.3.3.1 Unternehmensstrategien

Unternehmensstrategien geben die generelle Stoßrichtung des Unternehmens an. Sie entscheiden ob expandiert, stabilisiert oder desinvestiert wird. Wichtig im Zusammenhang mit Wachstum ist die Ausnützung von Synergien ⁸² . Ob sich diese Synergieeffekte in Kostensenkungen, Transfer von Know-how oder auf einen gemeinsamen Kundendienst beziehen ist Strategieabhängig ⁸³ .

• Die Stabilisierungsstrategie ist auf Positionssicherung ausgelegt. Das heißt,

Marktanteile sollen gehalten werden, auf einen Ausbau der Kunden wird momentan verzichtet. Diese Strategie wird häufig als Übergangsstrategie verwendet, um Risiken zu minimieren und abzuwarten wie der Mitbewerb agiert.

⁷⁸ Vgl. Kropfberger [Erfolgsmanagement 1986], S. 109ff.

⁷⁹ Vgl. Thommen [Betriebswirtschaftslehre 1999], S. 272

⁸⁰ Vgl. Pümpin [Führung 1980], S. 16

⁸¹ Vgl. Abell et al in: Kropfberger [Erfolgsmanagement 1986], S. 113f.

⁸² Vgl. Kropfberger [Erfolgsmanagement 1986], S.107f.

⁸³ Vgl. hierzu und im Folgenden Bea / Haas [Strategisches Management 2001], S. 166, 174ff.

Steiner - Planungsprozess 17

• Zu einer Desinvestitionsstrategie wird sich das Management entschließen, wenn

sich eine Unternehmung beispielsweise bezugnehmend auf ihre Kernkompetenzen ⁸⁴ „gesundschrumpfen“ möchte.

4.3.3.2 Geschäftsbereichstrategien

Die Geschäftsbereichstrategien sollen den von der Unternehmensleitung ausgegebenen strategischen Rahmen ausfüllen. Sie widmen sich den Fragen, wie die Marktgrenze gezogen und der Wettbewerb ausgetragen werden soll ⁸⁵ . Porters Modell der generischen Wettbewerbsstrategien stellt im wesentlichen drei Grundstrategien zur Auswahl. Dies sind Kostenführer, Differenzierer und Nischenanbieter. Die Geschäftsbereichstrategien legen somit fest, in welche Richtung Wettbewerbsvorteile angestrebt werden sollen. Entscheidet sich ein Unternehmen für eine Richtung, bedarf es strategischer Potentiale. Diese Leistungspotentiale werden über die Funktionsbereichstrategien entwickelt und genutzt.

4.3.3.3 Funktionsbereichstrategien

Der Prozess der Strategiewahl ist mit dem Bereich der Funktionsbereichstrategien hierarchisch gesehen am Ende angelangt. Dieser Prozess befasst sich im Sinne von Leistungspotentialnutzung und -entwicklung mit folgenden Strategien:

• „Beschaffungsstrategien

• Produktionsstrategien

• Marketingstrategien

• Finanzierungsstrategien

• Personalstrategien

• Technologiestrategien“ 86

Dies ist zugleich die Schnittstelle zwischen Strategiebewertung, -wahl und -implementierung. Die Implementierung befasst sich mit der Umsetzung und Durchsetzung von Strategien.

4.3.4 Bewertung von Strategien

Um eine Strategie zielgerecht auswählen zu können, müssen die zuvor gewählten Alternativen bewertet werden. Ein großes Problem entsteht durch die Schwierigkeit, Strategien quantitativ zu erfassen ⁸⁷ . Geradezu charakteristisch für die strategische Planung ist die Tatsache, dass sowohl die Zielsetzung als auch die Entscheidungssituation recht vage beschrieben sind ⁸⁸ . Prinzipiell stehen zwei

⁸⁴ Vgl. Mintzberg [Strategy Safari 1999], S. 247ff

⁸⁵ Vgl. hierzu und im Folgenden Bea / Haas [Strategisches Management 2001], S. 177ff.

⁸⁶ Bea / Haas [Strategisches Management 2001], S. 181

⁸⁷ Vgl Voigt [Unternehmensplanung 1993], 253

⁸⁸ Vgl. hierzu und im Folgenden Bea / Haas [Strategisches Management 2001], S. 182ff.

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Lösungsverfahren zur Verfügung. Das aus den Portfoliotechniken bekannte Modell der Normstrategien und der Einsatz von Planungsmodellen. Die Planungsmodelle stellen im Gegensatz zu den Normstrategien Lösungsverfahren zur Verfügung. Man kann zwischen analytischen und heuristischen Modellen unterscheiden, bei welchen einerseits Algorithmen (analytische Modelle) und andererseits durch strukturierte Vorgehensweise (heuristische Modelle) eine Strategiewahl getroffen wird. Trotz dieser Behelfe kann auf die Erfahrung und Intuition des Auswählenden nicht verzichtet werden. Wurden die Strategien nun bewertet, folgt die Implementierung und Durchsetzung der Strategie.

4.4 Maßnahmen und Implementierung

Bei der Implementierung der vorliegenden Strategie kommt es zu zwei Fragestellungen:

• „Wer soll wie informiert werden ?

• Wie sollen die getroffenen Entscheidungen Umgesetzt werden ?“ 89

Die Dokumente, welche zu diesem Zeitpunkt bei der Geschäftsleitung vorliegen (Grundstrategie, Geschäftsstrategie, funktionale Strategie) müssen für die jeweilige Zielgruppe aufbereitet und ihnen zugestellt werden. ⁹⁰ Die Grundstrategie stellt ein streng vertrauliches Dokument dar, weshalb dieses nur der obersten Managementebene und seinen engsten Mitarbeitern zur Verfügung stehen wird. Bei den Geschäftsbereichstrategien handelt es sich um die Arbeitsblätter des Topmanagements, welches einzelne Strategien den Bereichsleitern weitergeben. Neben den bereits erwähnten Gruppen benötigen natürlich auch die Funktionsbereichsleiter entsprechende strategische Vorgaben, welche sie von den Bereichsleitern erhalten. Um eine möglichst homogene Umsetzung der Strategien zu erreichen, müssen neben den genannten Managementebenen auch das mittlere und untere Management mit den Strategien vertraut gemacht werden. Dies ist auf Grund der Geheimhaltung dieser Papiere nur über sogenannte Arbeitsblätter zu erreichen. Hierbei handelt es sich um Konzentrate vor allem der funktionalen Strategien.

Um die Strategien endgültig in das Unternehmen einzubauen eignen sich sogenannte Aktionspläne. Diese stellen wiederum streng vertrauliche Arbeitsmappen dar, welche beispielsweise Soll - Ist - Abweichungen festlegen und gewichten, und / oder einen Terminplan entwickeln. Sie sind lediglich dem Topmanagement sowie den direkt betroffenen Personen zugänglich. Um die Unternehmensstrategie zu verstehen, ist es unumgänglich den Denkprozess, welcher zur Strategie führte, miterlebt zu haben. Dies kann bei den mittleren und unteren Managementebenen sowie bei den Mitarbeitern durch Schulungen erreicht werden, das Topmanagement sollte dies nicht benötigen, da es im Entwicklungsprozess aktiv involviert war.

⁸⁹ Pümpin [Führung 1980], S. 54

⁹⁰ Vgl. hierzu und im Folgenden Pümpin [Führung 1980], S. 54ff.

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4.5 Kontrolle

Der Kontrolle kommt eine sehr wichtige Aufgabe im Planungsprozess zuteil. Sie darf nicht an der letzten Stelle dieses gesehen werden, sondern als prozessbegleitend. Bea / Haas definieren Kontrolle folgendermaßen: „Kontrolle ist ein systematischer Prozess zur Ermittlung von Abweichungen zwischen Plangrößen und Vergleichsgrößen“ ⁹¹ . Unternehmen müssen in der Lage sein, äußere sowie innere Störungen zu bewältigen. ⁹² Dazu bestehen zwei Möglichkeiten:

• Stabilisation der Situation

• Anpassung an die geänderte Situation

Durch die Tatsache, dass weder die erste noch die zweite Möglichkeit automatisch geschehen, braucht man einen Anpassungsmechanismus. Diesen kann man als kybernetischen Regelkreis bezeichnen:

Abbildung 5: Kybernetischer Regelkreis 93

Bei diesem Regelkreis wird zunächst ein Soll - Wert mit gewissen Toleranzgrenzen festgelegt. Bei dem zu steuernden Prozess wird der momentane Ist - Wert permanent mit diesem Soll - Wert verglichen. Kommt es zu Abweichungen, welche innerhalb der

⁹¹ Bea / Haas [Strategisches Management 2001], S. 214

⁹² Vgl. hierzu und im Folgenden Kropfberger / Winterheller [Controlling 2000], S. 23f.

⁹³ Quelle: Kropfberger / Winterheller [Controlling 2000], S. 23

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Toleranzgrenze liegen, geschieht nichts. Werden die Toleranzwerte überschritten, greift das System (Management) so lange steuernd ein, bis die Toleranzwerte wieder erreicht werden. Man spricht von einer Feed-back-Schleife.

Ist zu erwarten, dass auch in Zukunft trotz möglicher Korrekturmaßnahmen das Ziel nicht erreicht werden kann, muß entweder der gesamte Prozess oder die Soll -Vorgaben angepasst werden ⁹⁴ . Man spricht von einer Feed-forward-Schleife. Von der Rangfolge der Maßnahmen her, wird zuerst mittels einer Korrektur der Durchführung versucht, die Ziele zu erreichen. Bleibt das wirkungslos, werden die Pläne angepasst. Ist auch dies nicht erfolgreich müssen neue Ziele vereinbart werden. Diese Maßnahmen entsprechen der Feed-back-Schleifen. Ist zu erwarten, dass auf Grund der Umwelt- und Marktveränderungen die Grundannahmen der Pläne/Strategien nicht mehr zu erfüllen sind, erfolgt im Zuge der Vorkoppelung eine Anpassung der Pläne/Strategien.

5 Kritische Würdigung

„Eine Strategie, die eine Organisation in einer Nische ansiedelt, kann dadurch eine Verengung ihrer eigenen Sichtweise bewirken.“ ⁹⁵ Das Modell der Designschule leugnet bestimmte Aspekte der Strategieentwicklung, wie beispielsweise die schrittweise Entwicklung, das sich herausbilden einer Strategie sowie den Einfluss von bestehenden Strukturen auf die Strategie. Mintzberg kritisiert vor allem vier Punkte dieses Modells:

1. Das Lernen wird umgangen - Diese Schule legt Wert auf vom Handeln unabhängiges Denken - d.h. sie betrachtet den Prozess der Strategieentwicklung vor allem als Prozess der Konzeption und nicht als Prozess des Lernens. 2. Die Struktur folgt auf die Strategie - Hierbei wird außerachtgelassen, dass keine Firma von null weg neu beginnen wird, nur weil sich die Strategie ändert. Bei der Designschule wird angenommen, dass die „...Struktur der Strategie ungefähr in der Weise folgt, wie der rechte Fuß dem linken beim Gehen.“ ⁹⁶ Tatsächlich besteht ein komplexes Wechselspiel zwischen Struktur und Strategie, welches nicht in einer willkürlichen Abfolge festlegbar ist.

3. Die explizite Formulierung der Strategie fördert die Inflexibilität - Dieses Modell setzt die Artikulierung von geschaffenen Strategien voraus. Doch es existieren wichtige Dinge, welche dafür sprechen, dass Strategien nicht artikuliert werden. Die Gefahr, welche Unternehmen häufig droht, liegt nicht im Mangel einer expliziten Strategie, sondern in einem verfrühten Abschluss der Strategie. ⁹⁷ Darüber hinaus sind explizit formulierte Strategien Scheuklappen,

⁹⁴ Vgl. hierzu und im Folgenden Kropfberger / Winterheller [Controlling 2000], S. 28

⁹⁵ Mintzberg [Strategy Safari 1999], S.48

⁹⁶ Mintzberg [Strategy Safari 1999], S.50

⁹⁷ Vgl. hierzu und im Folgenden Mintzberg [Strategy Safari 1999], S.51f.

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welche die Wahrnehmung der Umwelt verhindern, und in weiterer Folge notwendige strategische Veränderungen hemmen.

4. Trennung von Formulierung und Implementierung: Die Lösung des Denkens vom Handeln - Die strenge Gliederung der Begriffe Denken und Handeln ist ein zentrales Thema der Designschule. ⁹⁸ Diese Loslösung kommt zwar Auszubildenden zugute, welche im Zuge von Fallstudien zwar formulieren aber nicht implementieren können, jedoch ergeben sich für die Praxis hierdurch erhebliche Probleme: Es gibt keine Patentrezepte oder eindeutige Vorschriften um Strategien zu entwickeln. Bei dem Versuch, Strategien nach dem Lehrbuch zu entwickeln, kann es vorkommen dass genau diese den distinktiven Kompetenzen der Unternehmung schaden.

Der Prozess der Strategieentwicklung ist ein l anger, differenzierter und schwieriger Lernprozess, bei welchem es unumgänglich ist den Kontakt mit den Kunden und den Betrieben zu suchen um ihnen echte Informationen zu entlocken. Bei diesem Prozess dürfen Formulierer und Implementierer nicht getrennt werden, vielmehr ist darauf zu achten dass das Denken und Handeln eng miteinander verbunden ist.

⁹⁸ Vgl. hierzu und im Folgenden Mintzberg [Strategy Safari 1999], S.52ff.