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Übersicht 1 Überblick über das Maßnahmenspektrum der internen Personalfreisetzung

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1. Begriffliche Einordnung der internen Personalfreisetzung

Im Kontext mit betrieblichen Personalfreisetzungsmaßnahmen finden sich neben dem hier verwendeten Begriff, oft auch die Bezeichnungen Personalanpassung, Personalabbau und Personalentlassung. Zwar meinen alle Begriffe gleiche oder ähnliche Vorgänge im Rahmen der Personalpolitik, jedoch sprechen sie unterschiedliche Teilaspekte an. ¹ Die Personalfreisetzung soll in dieser Arbeit als Oberbegriff für alle Maßnahmen verstanden werden, die die Beseitigung von Personalüberschüssen in qualitativer, quantitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht zur Folge haben ² . Dabei werden interne (innerbetriebliche) und externe (außerbetriebliche) Maßnahmen der Personalfreisetzung unterschieden ³ . Bei internen Maßnahmen der Personalfreisetzung erfolgt eine Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse. Externe Freisetzungsmaßnahmen haben die Beendigung von Arbeitsverhältnissen zum Ziel. ⁴ Zu einem Personalabbau im Sinne einer mengenmäßigen Verringerung des Personalbestandes kommt es im Rahmen der internen Freisetzung also nicht ⁵ .

Die vorliegende Arbeit vermittelt einen Überblick darüber, welche Möglichkeiten interner Freisetzungsmaßnahmen für die Personalpolitik zur Verfügung stehen, und welche gesellschafts- und rechtspolitischen Grenzen diesen Instrumenten gesetzt sind. Abbildung 1 gibt zunächst einen Überblick über den Prozeß der Freisetzungsplanung (siehe Anhang, Abb.1).

2. Ursachen für Personalfreisetzungsmaßnahmen

Die Ursachen für Personalfreisetzungen können sehr vielfältig sein ⁶ . Nachfolgend seien die wichtigsten angeführt.

¹ Vgl. Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.): RKW-Handbuch Personal-Planung, 3. Auflage, Neuwied/Kriftel/Berlin 1996, S. 185

² Vgl. Thomsen, Erik: Das Angebot betrieblicher Sozialleistungen als Instrument der Personal- und Personalfreisetzungspolitik, Bochumer Wirtschaftswissenschaftliche Studien, Nr. 87,

Bochum 1982, S. 31

³ Vgl. Georg, Stefan: Personalwirtschaftliche Grundbegriffe, Aachen 1998, S. 122; Olfert, Klaus/

Steinbuch, Pitter A.: Personalwirtschaft, 8. Auflage, Ludwigshafen/Rhein 1999, S. 475; Wagner,

Dieter/Zander, Ernst/Hauke, Cristoph (Hrsg.): Handbuch der Personalleitung: Funktionen und

Konzeptionen der Personalarbeit im Unternehmen, München 1992, S. 616

⁴ Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, 3. Auflage, München/Wien 1999, S. 308; Olfert, Klaus/ Steinbuch,

Pitter A.: a.a.O., S. 475f.

⁵ Vgl. Georg, Stefan: a.a.O., S. 122; Park, Yang-Kyu: Personalfreisetzungsstrategien und

Personalfreisetzungsalternativen: eine transaktionskostentheoretische Untersuchung, München/Mering

1999, S. 5

⁶ Vgl. Hentze, Joachim: Personalwirtschaftslehre 2: Personalerhaltung und Leistungsstimulation,

Personalfreistellung und Personalinformationswirtschaft, 5. Auflage, Bern/Stuttgart 1991, S. 259

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Als Folge rückläufiger konjunktureller Entwicklungen kann es im Unternehmen zu einem dauerhaften Beschäftigungsrückgang kommen. Man wird dann gefordert sein, die Personalkosten an die rückläufige Produktion anzupassen. ⁷ Saisonale Beschäftigungsschwankungen können in den Verbrauchsgewohnheiten der Nachfrager, dem unternehmensspezifischen Absatzprogramm (saisonabhängige Genußmittel), als auch im Produktionsprogramm/-verfahren des Betriebes (z. B. bei landwirtschaftlichen Produkten) begründet sein ⁸ . Im Zusammenhang mit Bedarfsverlagerungen der Abnehmer ⁹ , also Änderungen in den Nachfragestrukturen, und veränderten Märkten, kann es ebenfalls zu negativen Beschäftigungseffekten ¹⁰ und damit zu einem verminderten Personalbedarf kommen. Weiterhin läßt sich feststellen, daß die zunehmende Mechanisierung und Automatisierung im Zuge des technologischen Wandels, den Personalbedarf oftmals nicht nur qualitativ, sondern auch quantitativ beeinflußt ¹¹ . Abschließend seien noch innerbetriebliche Reorganisationsprozesse und Betriebsverlagerungen bzw. Betriebsstillegungen als ursächlich für Freisetzungsnotwendigkeiten erwähnt ¹² .

3. Rechtliche Rahmenbedingungen für Freisetzungsmaßnahmen

Zwar sind arbeitsrechtliche Beschränkungen insbesondere im Bereich der externen Freisetzung sehr umfangreich ¹³ , jedoch gibt es auch im Rahmen der internen Personalfreisetzung eine Reihe individueller und kollektiver Arbeitsrechtsbestimmungen ¹⁴ . So sind im Sozialgesetzbuch III speziell die Regelungen über die Zahlung von Kurzarbeitergeld für die betriebsinterne Freisetzung sehr bedeutsam. Bis Ende des Jahres 1997 waren diese Regelungen und eine Vielzahl anderer Bestimmungen zur Zahlung materieller Leistungen und zur Vermeidung von Entlassungen, im Arbeitsförderungsgesetz (AFG) verankert. Dieses existiert nun in seiner ursprünglichen Form nicht mehr. Jedoch wurden seine Inhalte mit Wirkung zum 01.01.1998 nahezu vollständig ins erwähnte SGB III übernommen. 15

⁷ Vgl. Drumm, Hans Jürgen: Personalwirtschaftslehre, Berlin/Heidelberg/New York/ London/

Paris/Tokyo 1989, S. 166; Hentze, Joachim: a.a.O., S. 259

⁸ Vgl. Wagner, Dieter/Zander, Ernst/Hauke, Cristoph (Hrsg.): a.a.O., S. 617

⁹ Vgl. Mag, Wolfgang: Einführung in die betriebliche Personalplanung, 2. Auflage, München 1998, S.

170

¹⁰ Vgl. Wagner, Dieter: Personalabbau/-freisetzung, in: Gaugler, Eduard/Weber, Wolfgang (Hrsg.),

Handwörterbuch des Personalwesens, 2. Auflage, Stuttgart 1992, S. 1547

¹¹ Vgl. Wagner, Dieter/Zander, Ernst/Hauke, Cristoph (Hrsg.): a.a.O., S. 617

¹² Vgl. Hentze, Joachim: a.a.O., S. 259f.; Jung, Hans: a.a.O., S. 308

¹³ Vgl. Wagner, Dieter/Zander, Ernst/Hauke, Cristoph (Hrsg.): a.a.O., S. 626

¹⁴ Vgl. Schreiber, Susanne: Intergrierter Prozess der Personalfreistellungsplanung, Reihe: Personal-Management, Band 1, Bergisch Gladbach/Köln 1992, S. 315

¹⁵ Vgl. Jung, Hans: a.a.O., S. 352

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Weiterhin bedeutsam, speziell für Teilzeitbeschäftigungsverhältnisse und variable Arbeitszeiten, ist das Beschäftigungsförderungsgesetz (BeschFG) aus dem Jahr 1985 ¹⁶ . Eine maßgebliche Rolle im Rahmen der Freisetzungsplanung hat das Betriebsverfassungsgesetz von 1972. In ihm sind umfangreiche Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates in seiner Funktion als Arbeitnehmervertretung geregelt. Durch die dortigen Bestimmungen kann der Betriebsrat entscheidenden Einfluß darauf ausüben, ob, und in welchem Umfang Freisetzungsmaßnahmen verwirklicht werden. ¹⁷ Abbildung 2 zeigt die wichtigsten Vorschriften zu diesen Einflußmöglichkeiten (siehe Anhang, Abb.2).

Hinsichtlich Arbeitszeitverkürzungen und Kurzarbeit sind im Zuge der Freisetzungsplanung außerdem tarifvertragliche Vereinbarungen, also Tarifverträge, von Bedeutung ¹⁸ . Sie geben den Rahmen vor, innerhalb dessen die Tarifvertragsparteien handeln und Abmachungen treffen dürfen ¹⁹ .

Eine Sonderform von Tarifverträgen sind die sogenannten Rationalisierungsschutzabkommen. Sie dienen dem Schutz der Arbeitnehmer vor Auswirkungen der Umstellung von Produktionsabläufen oder Änderungen von Arbeitstechniken, sowie Auswirkungen aus Reorganisationsprozessen. 20

Schließlich können auch Betriebsvereinbarungen zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat Bestimmungen enthalten ²¹ , die im Rahmen von geplanten Freisetzungsmaßnahmen relevant sind und den Arbeitgeber in seinem Handeln beschränken.

4. Maßnahmen der internen Personalfreisetzung

Die Möglichkeiten auf Personalfreisetzungserfordernisse zu reagieren, ohne Arbeitsverträge zu beenden, lassen sich nach den Kriterien von Zeit und Ort, sowie nach qualitativen Kriterien unterscheiden

Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über das Spektrum interner Personalfreisetzungsmaßnahmen. Auf diese soll nun näher eingegangen werden.

¹⁶ Vgl. Jung, Hans: a.a.O., S. 353; Mag, Wolfgang: a.a.O., S. 173

¹⁷ Vgl. Mag, Wolfgang: a.a.O., S. 174

¹⁸ Vgl. Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.): a.a.O., S. 197f.

¹⁹ Vgl. Mag, Wolfgang: a.a.O., S. 176

²⁰ Vgl. Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.): a.a.O., S. 198; Schreiber,

Susanne: a.a.O., S. 319

²¹ Vgl. Schreiber, Susanne: a.a.O., S. 319

4.1. Freistellung durch Maßnahmen der zeitlichen Anpassung

Durch die im Weiteren genannten Maßnahmen der Anpassung der Arbeitszeit an den verminderten Personalbedarf wird versucht, das verringerte Arbeitsvolumen anders zu verteilen ²² , und dadurch bestehende Arbeitsverhältnissen zu erhalten.

4.1.1. Abbau von Überstunden und Mehrarbeit

Diese Möglichkeit, kurzfristig auf eine sinkende Beschäftigung zu reagieren, wird in der Praxis häufig angewendet ²³ , da sie ein einfaches Mittel darstellt, die Personalkapazität nachhaltig anzupassen ²⁴ .

²² Vgl. Bisani, Fritz: Personalwesen: Grundlagen, Organisation, Planung, 3. Auflage, Wiesbaden 1983, S.

179; Jung, Hans: a.a.O., S. 315

²³ Vgl. Beyer, Horst-Thilo: Personallexikon, München/Wien 1990, S. 295

²⁴ Vgl. Bisani, Fritz: a.a.O., S. 180; Mag, Wolfgang: a.a.O., S. 180

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Die Begriffe Überstunden und Mehrarbeit werden im Rahmen dieser Arbeit synonym gebraucht, da sie in ihrer zeitreduzierenden Auswirkung identisch sind. Setzt man die Bezugsbasis beider Begriffe unterschiedlich, lassen sie sich jedoch wie folgt trennen: ²⁵ Mehrarbeit ist jene Arbeitszeit, die über die meist tariflich oder gesetzlich festgelegte Arbeitszeit hinaus geleistet wird ²⁶ . Überstunden stellen eine Überschreitung der betriebsüblichen, regelmäßigen Arbeitszeit dar ²⁷ . Grundsätzlich bedeutet ein Abbau von Mehrarbeit, daß die Arbeitnehmer zur Normalarbeitszeit zurückkehren ²⁸ . Im Hinblick auf Kostenerwägungen ist die Möglichkeit des Überstundenabbaus als Instrumentarium zu empfehlen. Durch den Wegfall von tariflichen Zuschlägen auf geleistete Überstunden lassen sich die Personalkosten überproportional reduzieren. ²⁹ Darüber hinaus sind weniger Überstunden mit geringeren gesundheitlichen Belastungen für die Arbeitnehmer verbunden. Dies wirkt sich positiv auf Fehlzeiten, bzw.auf den Krankenstand im Unternehmen aus. 30

Der steigende Freizeitanteil wird von den Betroffenen dagegen unterschiedlich beurteilt werden. So kann er zur Unzufriedenheit führen, wenn die durch die Überstunden über einen längeren Zeitraum erreichte Einkommensverbesserung für den Arbeitnehmer nun plötzlich wegfällt. Verstärkt wird diese Unzufriedenheit besonders dann, wenn nur Teile des Betriebes, bzw. der Unternehmung vom Wegfall der Überstunden betroffen sind, und andere Funktionsbereiche weiter Mehrarbeit leisten. ³¹ Einige Arbeitnehmer reagieren auf diesen Einkommensverlust u.U. mit einem Wechsel des Betriebes. Möglicherweise wird aber im Rahmen der Personalfreisetzung eine solche Fluktuationswirkung vom Unternehmen befürwortet. 32

Aus der Sicht arbeitsrechtlicher Restriktionen ist der Abbau von Überstunden, bzw. von Mehrarbeit als unproblematisch zu beurteilen. Zwar hat der Betriebsrat nach §87 Abs.1 Nr.3 BetrVG ein Mitbestimmungsrecht bei der Einführung von Überstunden, bei Fort-

²⁵ Vgl.

²⁶ Vgl. Fuchs-Jakobs, Ilse: Planung der Personalfreisetzung: Determinanten, Instrumente, Strategien,

Schriftenreihe: Wirtschaftswissenschaftliche Forschung und Entwicklung, Band 14, München/Florenz

1978, S. 151; Mag, Wolfgang: a.a.O., S. 180

²⁷ Vgl. Mag, Wolfgang: a.a.O., S. 180

²⁸ Vgl. Berthel, Jürgen: Personal-Management: Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit,

6. Auflage, Stuttgart 2000, S. 211

²⁹ Vgl. Freund, Ferdinand/Knoblauch, Rolf/Racke, Gerhard: Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre,

Stuttgart/Berlin/Köln/Mainz 1981, S. 51; Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft

(Hrsg.): a.a.O., S. 217

³⁰ Vgl. Berthel, Jürgen: a.a.O., S. 211; Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.):

a.a.O., S. 217

³¹ Vgl. Schreiber, Susanne: a.a.O., S. 335

³² Vgl. Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (Hrsg.): a.a.O., S. 217; Schreiber,

Susanne: a.a.O., S. 335