Inhaltsverzeichnis

1  Begriffsbestimmung  

1.1  Motivation  

1.1.1  Intrinsische Motivation  

1.1.2  Extrinsische Motivation  

1.2  Arbeitsmotivation  

2  Motivationstheorien  

2.1  Die MASLOWsche Motivationstheorie  

2.1.1  Kritik an MASLOWs Theorie  

2.2  Die Zwei-Faktoren-Theorie von HERZBERG  

2.2.1  Auswertung der Zwei-Faktoren-Theorie  

2.2.1.1  Hygienefaktoren  

2.2.1.2  Motivatoren  

2.2.2  Folgerungen für die Unternehmensführungslehre  

2.2.3  Kritik an der Zwei-Faktoren-Theorie  

3  Arbeitszufriedenheit und Leistung  

3.1  Arbeitszufriedenheit  

3.2  Gleichheitstheorie der Arbeitszufriedenheit  

3.3  Messung der Arbeitszufriedenheit  

3.4  Probleme bei der Messung  

3.5  Eingliederung der Arbeitszufriedenheit  

3.5.1  Arbeits- oder Lebenszufriedenheit  

3.5.2  Personen- oder Situationszufriedenheit  

3.6  Leistung  

4.  Motivation und Entlohnung  

  Literaturverzeichnis  

1 Begriffsbestimmung 1.1 Motivation 1 Drei von ihnen In der Psychologie existiert keine einheitliche Definition des Motivationsbegriffes. sollen zunächst vorgestellt und kritisch hinterfragt werden.

VON ROSENSTIEL bezeichnet die Frage nach der Motivation als die nach dem Warum des

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menschlichen Verhaltens und Erlebens . Spezieller beschreibt TIETZ Motivieren als ein aktives, zielgerichtetes Steuern des Verhaltens. Damit lässt er der Motivation eine Aufgabe als

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Führungsinstrument zukommen . Zustimmungswürdig ist die Definition von JONES. Er erfasst 4 auslösen, ein Verhalten vorantreiben, es Motivation als Gesamtheit aller Prozesse, die ein Verhalten

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steuern und aufhören lassen . Diese Definition ist die komplexeste der hier dargestellten, dementsprechend aber auch die konkreteste. Nachfolgend wird auf die Definition von JONES abgestellt.

Problematisch ist, dass Motivation nicht direkt messbar ist, sondern „Motive, Bedürfnisse,

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Beweggründe, Dispositionen, Tendenzen etc. aus beobachtbarem Verhalten erschlossen werden“ . Allen Definitionen gleich ist jedoch, dass Motivation mit einem subjektiv wahrgenommen Ziel-

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Mittelbezug einhergeht und für das Ausmaß der Zielerreichung entscheidend ist . Man unterscheidet zwischen Motiven, die von innen wirken (intrinsisch), und solchen, die von außen (extrinsisch) wirken.

1.1.1 Intrinsische Motivation

Der Ursprung des Wortes Motivation liegt im Lateinischen Begriff "in movitum ire". Dies bedeutet

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wörtlich, in das einzusteigen, was den Menschen bewegt . Diese den Menschen bewegende Faktoren können in- oder extern sein. Die intrinsische Motivation umfasst diejenigen Komponenten, die aus dem menschlichen Verhalten selbst erwachsen. „Befriedigt uns das Handeln selbst, der Weg in

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Richtung auf das Ziel hin, so spricht man [...] von intrinsischer Motivation" . Intrinsisch Motivierten geht es also um die Arbeit selbst. Man tut eine Sache, um ihrer selbst willen. Sie ist also arbeitspsychologisch ein wichtiger Faktor, da intrinsische Motivation im Regelfall stabiler sein dürfte als externe Beweggründe.

1.1.2 Extrinsische Motivation

Im Gegensatz zur intrinsischen Motivation können auch Motive die Zielerreichung erleichtern oder

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herbeiführen, die außerhalb der Person liegen . Dies können Karrierechancen, Lob und Tadel oder Bezahlung (siehe hierzu Kapitel 4) sein.

1.2 Arbeitsmotivation Die Arbeitsmotivation beschäftigt sich mit dem Aspekt der Motivation, „der mit dem Verhalten von

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Individuen in hierarchischen und arbeitsteiligen Organisationen verbunden ist“ . Für das Erreichen von Unternehmenszielen sind nicht nur die persönlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter ausschlaggebend. Die Bereitschaft der Mitarbeiter, ihre Kenntnisse zweck- und zielorientiert einzusetzen, ist für den Unternehmenserfolg von ebenso großer Bedeutung. Deshalb sollte jedes Unternehmen bestrebt sein, die Motivation seiner Mitarbeiter so zu fördern, dass diese bereit sind, durch einen bestmöglichen Einsatz ihrer Fähigkeiten und Fertigkeiten das Erreichen der

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Unternehmensziele anzustreben .

1 vgl. Wunderer, Rolf/ Grunwald, Wolfgang: Führungslehre, Berlin, New York, 1980, S.169 2 vgl. Rosenstiel, Lutz von: Motivation im Betrieb, Leonberg,1996, S.5 3 vgl. Tietz,B.: Der Handelsbetrieb, München, 1993, S. 776 4 Jones geht davon aus, dass das Verhalten eine Wirkung hervorruft. Wie diese Wirkung beurteilt wird, hängt ebenfalls von der Motivation ab.

5 vgl. Lawler,E. E. in Wunderer/ Grunwald: aaO 6 aaO, S. 170 7 vgl. Scheuch, Fritz: Marketing, München, 1993, S. 118 8 vgl. Sprenger,Reinhard. K.: Mythos Motivation, Frankfurt, New York, 1998, S. 21f. 9 Rosenstiel, von: aaO, S.12 10 vgl. Comelli, Gerhard/ Rosenstiel, Lutz von: Führung durch Motivation, München, 1995, S.11 11 vgl. Wunderer/ Grunwald: aaO. S. 171 12 vgl. Kleinbeck ,Uwe: Arbeitsmotivation, Weinheim, München, 1996, S. 14

Auf die Arbeitsmotivation wirken nicht nur die persönlichen Motive der Mitarbeiter, sondern auch die verschiedenen Handlungsmöglichkeiten, die ein Mitarbeiter in einer bestimmten Arbeitssituation zur Auswahl hat.

Tätigkeiten mit einem geringen Motivierungspotential sind deshalb solche, bei denen der Mitarbeiter keine bzw. kaum Handlungsalternativen hat. Dazu zählen Routinetätigkeiten, wie z.B. Fließbandarbeit. Diese Tätigkeiten bewirken schnell eine Demotivation der Mitarbeiter, selbst wenn diese zunächst

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gute innere Vorraussetzungen für eine hohe Arbeitsmotivation aufweisen .

2 Motivationstheorien 2.1 Die MASLOWsche Motivationstheorie

Abraham MASLOW hat 1970 den Versuch unternommen, zu ergründen, welche Motive den Menschen treiben. „Warum investiert der eine viel Zeit und Energie in seine persönliche Sicherheit, während der

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andere [...] nach Anerkennung strebt“ ? Nach MASLOW sind menschliche Bedürfnisse nach

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Dringlichkeitsgraden abgestuft . Die Bedürfnispyramide von Abraham MASLOW ist ein Erklärungsmodell, das das Verhalten von Menschen anhand der Befriedigung der Bedürfnisse verschiedener Hierarchiestufen zu erklären versucht. Zumindest in den 70er Jahren war dieses

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Erklärungsmodell die einflussreichste Motivationstheorie .

MASLOW unterscheidet Defizitmotive u nd Wachstumsmotive

die befriedigt sein müssen, damit ein gesundes und zufriedenes Leben gewährleistet ist dazu dienen Wachstumsmotive „der Entwicklung und Vollendung der eigenen Leistungsvoraussetzungen“

fundamentale physiologische Bedürfnisse

Quelle: WUNDERER/ GRUNWALD, S.176 Die physiologischen Bedürfnisse sind diejenigen existentiellen Bedürfnisse, die das Überleben des

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Menschen sichern. Dies können Hunger, Durst, Atmung oder Schlaf sein . Hierauf bauen alle anderen Ebenen auf. Nach MASLOW entwickelt der Mensch ein höherrangiges Bedürfnis, wenn die Bedürfnisse einer darrunterliegenden Hierarchieebene befriedigt sind. „Gelingt die Befriedigung eines

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wichtigen Bedürfnisses, verliert dieses bis auf weiteres seine motivierende Wirkung [...]" . Sicherheitsmotive umfassen Bedürfnisse wie z.B. Unfallschutz am Arbeitsplatz, sichere Arbeitsverträge, finanzielle Sicherung bei Krankheit und im Alter. Aber auch die Bestätigung einer soliden Finanzsituation des Unternehmens kann zur Befriedigung von Sicherheitsbedürfnissen

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beitragen .

13 aaO, S. 18

14 Kotler, Philip/ Bliemel, Friedhelm: Marketing- Management, Stuttgart, 1995, S. 296 15 vgl. aaO 16 Wunderer/ Grunwald: aaO, S. 176 17 aaO 18 vgl. Kleinbeck: aaO, S.23 19 aaO 20 vgl. Comelli/ Rosenstiel, von: aaO, S. 12 21 Kotler/ Bliemel: aaO 22 vgl. Comelli/ Rosenstiel, von: aaO, S. 13

Die dritte Stufe der MASLOWschen Bedürfnispyramide beinhaltet die sozialen Bedürfnisse, wie z.B. das Streben nach Freundschaft, Kommunikation und guten zwischenmenschlichen Beziehungen. Ein gutes Betriebsklima wirkt als wichtiger Anreiz, soziale Konflikte am Arbeitsplatz demotivieren dagegen viele Arbeitnehmer.

Ich-Bedürfnisse sind diejenigen, deren Befriedigung das Selbstbild des Menschen prägen. Es geht hier also um das Bedürfnis persönlicher Bestätigung. Das Streben nach Auszeichnungen, Privilegien oder Lob durch Vorgesetzte ist hierfür symptomatisch. Im Rahmen einer Motivationsförderung kann es deshalb förderlich sein, dass dem Arbeitnehmer die Möglichkeit gegeben wird, die Anerkennungen

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auch in seinem persönlichen Umfeld erkennbar zu machen .

Wie aus der Abbildung erkennbar, ist das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung nach MASLOW das einzige Wachstumsmotiv, d. h. die Befriedigung dieses Bedürfnisses ist nicht existentiell notwendig. Die fünfte Hierarchieebene umfasst inhaltlich das Streben nach Selbständigkeit bei der Arbeit, die Möglichkeit, Verbesserungsvorschläge in das Unternehmen einzubringen und auch an deren

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Umsetzung aktiv teilzunehmen . Um diese Bedürfnisse zu befriedigen, kommt es also auch auf den Führungsstil an. Daneben ist auch die Art der verrichteten Tätigkeiten entscheidend, da diese, je nach Ausgestaltung, dem Arbeitnehmer ein freies Denken gestatten oder nicht.

2.1.1 Kritik an der Motivationstheorie von MASLOW

Motivation zu erfassen ist eine schwierige Aufgabe. Allein die Tatsache, dass es in der Literatur hierzu noch keine einheitliche Definition gibt, zeigt dies. MASLOW hat mit der Bedürfnispyramide eine

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einflussreiche Motivationstheorie geschaffen . Es lassen sich aber einige Kritikpunkte feststellen, die

im folgenden kurz angerissen werden sollen.

Zum einen ist der Ansatz MASLOWs nicht empirisch bestätigt worden . Ob dies wissenschaftstheoretisch der Gültigkeit MASLOWs Überlegungen schadet, soll dahingestellt bleiben. Andere Kritikpunkte lassen sich jedoch am Modell selbst festmachen. Zum einen lässt sich feststellen,

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dass MASLOWs Motivationstheorie sich „an den Idealen der amerikanischen Mittelschicht orientiert“ . Es handelt sich deshalb um ein kulturspezifisches Konzept. Zu prüfen ist ebenfalls, ob die Trennung zwischen Wachstums- und Defizitmotiven einer genaueren Untersuchung standhalten würde. WUNDERER/GRUNWALD kritisieren hierzu, dass die Bedürfnisklassifikation relativ beliebig ist. Eine

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Trennung zwischen den Bedürfniskategorien dürfte v ielfach unmöglich sein . Ähnlich argumentiert NEUBERGER, dass für die einzelnen Hierarchieebenen keine Abgrenzungskriterien angeboten

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werden . Die Aussage MASLOWs, dass zunächst Primärbedürfnisse wie Essen und Trinken erfüllt werden

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müssen, ist zwar eindeutig richtig, an Trivialität jedoch kaum zu übertreffen . Fraglich ist ferner, ob

das Verhalten eines Menschen stets nur von einem Bedürfnis gesteuert wird. MASLOW selbst hat dem Einwand zugestimmt, dass mehrere Bedürfnisse gleichzeitig wirken können . Diese Bedürfnisse können verschiedenen Bedürfnisebenen zugeordnet werden. An dieser Stelle sei das simple Beispiel eines Lebensmittelkaufes angeführt. Einerseits wird der Konsument Lebensmittel kaufen, weil er vielleicht gerade in diesem Augenblick Hunger verspürt. MASLOWs Theorie erklärt für den Fall jedoch nicht, warum der Käufer eventuell immer dieselbe Marke bevorzugt. Hier wirken Bedürfnisse verschiedener Ebenen gleichzeitig.

Problematisch ist auch das Selbstverwirklichungskonzept MASLOWs. Nach der Theorie umfasst Selbstverwirklichung alles das, was über Grundbedürfnisse hinausgeht. WUNDERER/GRUNWALD

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bezeichnen dies als „extrem vage und mehrdeutig“ . In der Tat dürfte es schwierig sein, zwischen Grundbedürfnissen und Selbstverwirklichung eine klare Grenze zu ziehen.

23 aaO

24 aaO 25 vgl. Wunderer/ Grunwald: aaO 26 vgl. Kleinbeck: aaO, S.24 27 Wunderer/ Grunwald: aaO 28 vgl. aaO, S. 179 29 vgl. Neuberger, Oswald: Arbeit, Stuttgart, 1985, S.138 30 vgl. Wunderer/Grunwald: aaO 31 vgl. Neuberger:aaO 32 Wunderer/ Grunwald: aaO. S.178

2.2 Die Zwei-Faktoren-Theorie von HERZBERG Dr. Frederick HERZBERG entwickelte 1966 ein Zwei-Faktoren-System, um Zufriedenheit und Unzufriedenheit von Arbeitnehmern zu ermitteln. Er befasste sich nicht mit den allgemeinen menschlichen Bedürfnissen und Motiven, sondern speziell mit Faktoren, die Arbeitszufriedenheit bzw. Arbeitsunzufriedenheit auslösen.

Grundlage für seine Theorie waren Ergebnisse nach der „Kritischen-Ereignisse-Methode“ aus einer

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Befragung von Arbeitnehmern bezüglich deren (un-)zufriedenen Ereignisse im Berufsleben. Das Modell gehört zu den humanistisch orientierten Theorien der Arbeitszufriedenheit und hat die

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Bestrebungen zur Humanisierung der Arbeitswelt maßgeblich beeinflusst. Bei einem Vergleich der Zwei-Faktoren-Theorie von HERZBERG mit der oben erwähnten Bedürfnispyramide von MASLOW können die von HERZBERG ermittelten Hygienebedürfnisse als Grundbedürfnisse angesehen werden, während die Motivationsbedürfnisse die Bedürfnisse „höherer

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Ordnung“ darstellen.

HERZBERGs Motivationstheorie lässt eine hierarchische Gliederung in nur 2 statt 5 dynamische Prozess- und Handlungsstufen zu.

2.2.1 Auswertung der Zwei-Faktoren-Theorie

HERZBERG ging bei seinen Überlegungen ebenfalls wie MASLOW davon aus, dass der Mensch eine

feste Anzahl von Grundbedürfnissen hat, die befriedigt werden müssen. Er unterteilte die Grundbedürfnisse des arbeitenden Menschen in folgende zwei Kategorien:

a) in die sogenannten Hygiene-Faktoren („Unzufriedenmacher“)

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b) in die sogenannten Motivatoren („Zufriedenmacher“) Diese Theorie wird deshalb auch als Theorie der zweidimensionalen Zufriedenheit bezeichnet, weil

HERZBERG die Unzufriedenheit und die Zufriedenheit jeweils noch einmal differenzierte und als zwei

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voneinander unabhängige Dimensionen darstellte.

2.2.1.1 Hygienefaktoren

Hygiene-Faktoren hängen nicht unmittelbar mit der Arbeit selbst zusammen, sondern stellen positive oder negative Bedingungen des Arbeitsvollzuges dar. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie bei

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einer bestimmten negativen Ausprägung zur Arbeitsunzufriedenheit der Arbeitnehmer führen. Nach HERZBERG kann durch evtl. außerordentlich positiv ausgeprägte Hygiene-Faktoren zwar die Unzufriedenheit bei den Arbeitnehmern verhindert, aber keine Arbeitszufriedenheit bewirkt werden, z.B. reduzieren viele Mitarbeiter schon eine Woche nach einer Gehaltserhöhung ihre Leistung auf das Niveau vor der Erhöhung.

Hygiene-Faktoren unterstützen lediglich das Ziel, für die Arbeitnehmer eine unangenehme Arbeitssituation zu vermeiden.

2.2.1.2 Motivatoren

Der zweite Faktor Motivation umfasst die Arbeitsbedingungen, die Zufriedenheit und eine positive Einstellung herbeiführen. Sie beziehen sich unmittelbar auf die Tätigkeit und tragen, wenn sie vorhanden sind, speziell zur Befriedigung von Arbeitsbedürfnissen der Mitarbeiter bei. Motivatoren resultieren nach HERZBERG somit unmittelbar aus dem Arbeitsprozess und begründen die Arbeitszufriedenheit. Sind diese, als Motivatoren oder Zufriedensteller bezeichnete Faktoren, nicht vorhanden, führt dies nach HERZBERG nicht etwa zu Unzufriedenheit, sondern lediglich zu Nicht- Zufriedenheit.

Um den Mitarbeiter zu motivieren schlägt HERZBERG vor, die Aufgaben- und Arbeitsbereiche des

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Einzelnen mit interessanten und aktivierenden Tätigkeiten zu bereichern (job enrichment).

33 vgl. Wunderer/ Grunwald: aaO. S. 188

34 aaO.

35 aaO.

36 aaO.

37 vgl. Wunderer/ Grunwald: aaO. S. 189 38 aaO. S. 188

Die Beziehung zwischen MASLOWs Bedürfnishierarchie und

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HERZBERGs Zwei-Faktoren-Theorie

2.2.2 Folgerungen für die Unternehmensführungslehre

HERZBERG geht im Gegensatz zu MASLOW von einem dualen Bedürfnissystem der Menschen aus. Er

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unterscheidet Vermeidungs- und Entfaltungsbedürfnisse. Sein Bedürfniskonzept ist deshalb wie folgt ausgerichtet:

- Streben nach Lust

- Vermeiden von Unlust Sein duales Führungskonzept ist durch zwei Fragen gekennzeichnet:

1. „Wie behandele ich Mitarbeiter gut, um ihre Vermeidungsbedürfnisse zu befriedigen?“

2. „Wie setze ich Mitarbeiter optimal ein, um ihren Entfaltungsbedürfnissen zu entsprechen?“

2.2.4 Kritik an der Zwei-Faktoren-Theorie

Neben den Befürwortern der Zwei-Faktoren Theorie von HERZBERG gibt es auch viele Kritiker, die verschiedene Einwände gegen diese Theorie haben. So hat sich gezeigt, dass

§ ? große Teile der Theorie derart vage und mehrdeutig formuliert sind, dass eine empirische Widerlegung der Grundaussagen nicht möglich ist,

§ ? die aufgestellte Differenzierung zwischen Hygienefaktoren und Motivatoren nur mit Hilfe der Befragungsmethode (Methode der kritischen Ereignisse) möglich ist,

§ ? die individuellen Unterschiede in personalen Bedürfnisstrukturen werden nur unzureichend berücksichtigt.

Diese Motivationstheorie kann somit heute keineswegs als arbeitswissenschaftliches Ergebnis gelten, wenngleich HERZBERGs Konzept mehr als nur einen Denkanstoß für eine neuzeitliche Personalführung

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darstellt.

39 Wunderer/ Grunwald: aaO. S.188

40 aaO. S.192

41 aaO.

3 Arbeitszufriedenheit und Leistung 3.1 Arbeitszufriedenheit Arbeitszufriedenheit ist eine der zentralen Variablen in der Arbeits- und Organisationspsychologie. In der Literatur und im allgemeinen Sprachgebrauch werden viele Begriffe synonym dafür verwendet, z.B. Arbeitsmoral, Betriebsklima, Arbeitsfreude, Arbeitsorientierung, Arbeitsbewusstsein oder Unternehmungskultur.

Zum einen wird Arbeitszufriedenheit als abhängige Variable betrachtet, die sich in Abhängigkeit von der Güte der vorherrschenden Arbeitsbedingungen (z.B. Stressoren) verändert. Zum anderen wird Arbeitszufriedenheit auch als unabhängige Variable betrachtet, von der man annimmt, dass sie einen Einfluss auf viele weitere arbeitsrelevante Variablen hat. Hier zu nennen sind u.a. Abwesenheit,

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Fluktuation und Arbeitsleistung.

3.2 Gleichheitstheorie der Arbeitszufriedenheit Die Gleichheitstheorie oder Equity-Theorie wurde 1965 von ADAMS entwickelt und stellt eine kognitive Motivations-Hypothese dar. Ausgangspunkt ist die Annahme, dass sich kein objektives Maß darüber finden lässt, wie viel ein Mitarbeiter maximal zu arbeiten hat, ohne überfordert und damit unzufrieden zu sein. Jedoch gibt es e in relatives Maß: Die Mitarbeiter vergleichen einfach ihre Aufwände und Erträge untereinander. Sie fühlen sich gerecht behandelt (und damit motiviert und zufrieden), wenn ihre Aufwand-Ertrags-Relation mit denen der anderen übereinstimmt. Ungleichheit empfinden sie

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genau dann, wenn die eigenen Erträge und Aufwände ungleich der der anderen sind. Problematisch für den Arbeitnehmer ist, dass er bei empfundener Ungleichheit nur schwierig eine Angleichung an die Input-Output-Relationen der anderen erreichen kann, da der Input i.d.R. stark mit dem Output korreliert: Vermindert der Betroffene also seine Leistung, geht dies auch z.B. mit einer Gehaltskürzung einher. Folgende Möglichkeiten hat ein Individuum insgesamt, um auf registrierte Ungleichheit zu reagieren:

o es ändert den eigenen Input, in der Hoffnung, dass dabei der eigene Output unverändert bleibt.

o es kündigt die Beziehung auf und tritt aus der Organisation aus. o es wirkt auf die anderen Kollegen ein, ihre Input-Output-Relation der seinen anzupassen. o es wählt eine andere Vergleichsperson.

3.3 Messung der Arbeitszufriedenheit Die Arbeitszufriedenheit ist eine subjektive Empfindung, die man am besten über Fragebögen und Interviews messen kann. Als objektive Kennziffer kann u.U. auch der Krankenstand und die Fluktuationsrate herangezogen werden, wenn auch entsprechende Korrelationen mit der

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Arbeitszufriedenheit relativ gering ausfallen.

3.4 Probleme bei der Messung Ein generelles Problem bei der Messung der Arbeitszufriedenheit ist das Ergebnis: Die Ergebnisse fallen fast immer verschönt aus. Einer somit angeblich hohen Arbeitszufriedenheit begegnen die

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Forscher mit Misstrauen, und suchen daher auch nach möglichen Fehlerquellen in ihren Methoden. Potentielle Gründe für positive Resultate können sein:

Ø Die Befragten geben sich zufrieden, um weiteren Fragen zu entgehen. Ø Die Fragen werden häufig in einer Weise gestellt, so dass die Antworten positiv-floskelhaft ausfallen.

Ø Ärgernisse werden diplomatischer ausgedrückt als Erfreuliches.

42 vgl. Wunderer/ Grunwald: aaO. S.194f.

43 Gros, Eckhard: Anwendungsbezogene Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologie, Verlag für Angewandte Psychologie, Göttingen: 1994 44 vgl. Wunderer/ Grunwald: aaO. S. 148ff.

45 www.henrys.de/daniel/texte/Arbeitszufriedenheit.htm 46 vgl. Neuberger:aaO S 187f.

3.5 Eingliederung der Arbeitszufriedenheit

3.5.1 Arbeits- oder Lebenszufriedenheit?

Modernere Umfragen kommen im Gegensatz zu früheren Auffassungen, dass Arbeit und Leben in starker Abhängigkeit stehen, zu neuen Erkenntnissen. Und zwar seien die Familie, die Gesundheit und soziale Beziehungen wesentlich entscheidender für die Lebenszufriedenheit als ein Arbeitsplatz. So wird natürlich auch die Bedeutung der Arbeitszufriedenheit relativiert. Wenn die Arbeit nur als ein Instrument gesehen wird - man arbeitet, um leben zu können, und nicht umgekehrt -, dann ist zwar die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung in der Arbeit recht angenehm, aber keineswegs eine unbedingte

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Notwendigkeit.

3.5.2 Personen- oder Situationszufriedenheit?

Arbeitnehmer werden situativ z.B. durch finanzielle Anreize zufriedengestellt. Doch eine allgemeine Personenzufriedenheit ist erst dann gegeben, wenn sich jemand im Vergleich zu anderen gerecht (oder bevorzugt) behandelt fühlt. Ein zufriedener Mensch, der nach seinen Fähigkeiten eingesetzt wird, findet sich auch mit einer schlechten Situationen ab und macht stets das beste daraus. Empirische Befunde zur Erreichung von Personen- und Situationszufriedenheit sind sehr schwankend. Es lassen sich aber zumindest gewisse generalisierbare Tendenzen erkennen, die bei der Gestaltung von Arbeitsplätzen helfen können. So weiß man z.B., dass ältere Mitarbeiter meist leichter zufrieden

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zu stellen sind als jüngere.

3.6 Leistung Das Leistungsmotiv hat in letzter Zeit in unserer Gesellschaft besonders viel Aufmerksamkeit auf sich gezogen. Leistung erbringen, ist in unserer Gesellschaft ein wichtiges Ziel. Aus motivationspsychologischer Sicht ist die Leistung eine Aktivitätsfolge mit gleichbleibender Zielgerichtetheit. Diese bleibt normalerweise bestehen bis das Ziel erreicht ist, bzw. das Ziel als unerreichbar angesehen wird und infolgedessen die Aktivitäten um dieses Ziel erreichen zu können abgebrochen werden. Daher lernt schon das Kind in seiner Sozialisation (Erziehung) Leistungstreben und erwirbt eine Leistungsmotivation.

Leistungsmotivation ist das Bestreben, die eigene Tüchtigkeit in all den Tätigkeiten zu steigern, die

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man für wichtig hält und deren Ausführung daher gelingen oder misslingen kann. Die Bereitschaft zur Leistung trägt also eine zwiespältige Erwartung in sich, die Hoffnung auf den Erfolg, aber auch die Furcht vor dem Misserfolg! „Schaffe ich es oder schaffe ich es nicht?“ Wer also ein hohes Selbstwertgefühl, große Selbstsicherheit und Selbstvertrauen besitzt, wird sich „mehr zutrauen“ als andere. Er wird dazu motiviert sein, seine eigenen Fähigkeiten zu erproben.

• den Erfolg sich selbst zuschreiben ó den Misserfolg sich selbst zuschreiben

• den Misserfolg äußeren Faktoren zuschreiben ó den Erfolg äußeren Faktoren zuschreiben Dies hat wiederum Folgen für den Umgang mit Erfolg oder Misserfolg. Erwarte ich Erfolg, so werde ich den erreichten Erfolg meiner Leistung zuschreiben, einen unerwartet auftretenden Misserfolg jedoch äußeren Umständen wie z.B. Pech haben, nicht genügend Zeit haben usw. Erwarte ich jedoch Misserfolg, so schreibe ich einen unerwartet auftretenden Erfolg dem Zufall oder der Leichtigkeit der Aufgabe zu, einen Misserfolg jedoch mir und meiner Unfähigkeit.

Damit erwartet der Erfolgsorientierte weiterhin Erfolg, der Misserfolgsorientierte weiterhin Misserfolg.

50

Es entstehen Kreisprozesse (=Teufelskreis) positiver bzw. negativer Empfindungen.

47 vgl. Neuberger: aaO. S. 173

48 vgl. Neuberger: aaO. S. 175 49 vgl. Willig, Wolfgang: Arbeitstexte für Psychologie, Soziologie. Pädagogik an Pflegeschulen, Selbstverlag Willig, Balingen: 1990, S. 101 50 http://pflege.klinikum-grosshadern.de/campus/manage/motivat2

4 Motivation und Entlohnung Wie im zweiten Kapitel schon gezeigt und im dritten Kapitel nochmals angeschnitten worden ist, hängt Verhalten im Regelfall nicht nur von einer Variablen ab. Insofern ist fraglich, ob die Bezahlung einen messbaren Einfluss auf die Arbeitsmotivation hat. Zunächst soll von einem Festlohnsystem ausgegangen werden. Zum einen ist der Lohn im Regelfall die einzige Einnahmequelle und deshalb zumindest indirekt existentiell wichtig. Daneben steht die Frage nach der Lohngerechtigkeit. Der Arbeitnehmer hat also ein Bedürfnis nach gerechter Entlohnung. Lohngerechtigkeit ist aber ein

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ethischer Wert, der inhaltlich mit wissenschaftlichen Mitteln nicht bestimmt werden kann . Lohngerechtigkeit bedeutet, dass der Arbeitnehmer jede andere Lohnhöhe als ungerecht empfinden würde. Sie ist subjektiv.

Andererseits ist eine möglichst hohe Entlohnung Anreiz. V ON ROSENSTIEL erläutert, dass Arbeitnehmer, die sich überbezahlt fühlen, mit ihrer Arbeitsleistung dem subjektiv als zu hoch

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empfundenen Lohn anpassen, die Arbeitsleistung steigt . Der Vergleich des eigenen Gehaltes mit dem anderer Personen, die in einer vergleichbaren Position arbeiten, kann sich ebenfalls auf die Motivation auswirken. Hier findet ein sozialer Vergleich statt

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durch den der Wert der eigenen Arbeit auf einer subjektiven Basis bemessen wird . Aus diesen drei Überlegungen wird deutlich, dass eine Aussage darüber, ob Entlohnung oder

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Lohnerhöhungen motivationsfördernd sind, nicht eindeutig zu treffen ist . Vermeintlich einfacher als die eben diskutierte Frage dürfte zu untersuchen sein, wie verschiedener Entlohnungssysteme auf die Motivation wirken. Bietet ein Akkordlohn- oder Bonussystem höhere Anreize als ein Festlohnsystem? Auch hier gehen die Meinungen in der Literatur auseinander.

SPRENGER verwirft das Bonussystem mit der Begründung, es sei „auf der [...] sozialpsychologischen

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Ebene eben nicht motivierend, sondern demotivierend“ . Er geht davon aus, dass sich die Mitarbeiter

ohnehin voll einsetzen und die Vereinbarung von leistungsbezogenen Entgelten daher als

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Misstrauensbeweis des Arbeitgebers werten . Differenzierter wägt WÖHE Vor- und Nachteile leistungsbezogener Entlohnung ab. Er sieht einen Anreiz zu erhöhter Leistung darin, dass die über das vereinbarte Maß hinausgehende Leistung dem Arbeitnehmer zusätzlich vergütet wird. Daneben sieht er aber die Gefahr, dass weniger

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leistungsfähige Mitarbeiter unzufrieden werden . Hier sei wieder auf die Problematik des sozialen Vergleichs hingewiesen.

Als Fazit lässt sich also festhalten, das eine allgemeingültige Aussage darüber, ob und wie Entlohnung motiviert, nicht getroffen werden kann. Arbeitsmotivation ist vielmehr personenspezifisch. Sie hängt von zu vielen Faktoren ab, als dass man sie modellmäßig in befriedigender Weise erfassen könnte.

Literaturverzeichnis

Comelli, Gerhard/ Rosenstiel, Lutz von: Führung durch Motivation- Mitarbeiter für

Unternehmensziele gewinnen, Innovatives Personalmanagement Band 5, München:

C.H. Beck´sche Verlagsbuchhandlung, 1995

Gros, Eckhard: Anwendungsbezogene Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologie, Verlag für Angewandte Psychologie, Göttingen: 1994

51 vgl. Wöhe, Günter: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, München, 1993, S. 272 52 vgl. Rosenstiel, von: aaO, S.106 53 vgl.Comelli/ Rosenstiel, von: aaO S.137 54 vgl. Martin, Albert: Personalforschung, München, 1994, S. 86; Martin unterscheidet zudem Wirkungen wahrgenommener Lohngerechtigkeit auf die positive Einstellung zum Betrieb einerseits und auf die globale Arbeitszufriedenheit andererseits 55 Sprenger: aaO, S. 96f.

56 vgl. aaO 57 vgl. Wöhe: aaO, S.290

Hentze, Joachim: Personalwirtschaftslehre, 6. überarb. Auflage, Bern, Stuttgart,

Wien: Paul Haupt Berne: 1994

Kleinbeck, Uwe: Arbeitsmotivation: Entstehung, Wirkung und Förderung, München:

Juventa Verlag: 1996

Kotler Philip/ Bliemel, Friedhelm: Marketing-Management: Analyse, Planung,

Umsetzung und Steuerung, 8. vollst. neu bearb. und erw. Auflage, Stuttgart: Schäffer

Poeschel Verlag für Wirtschaft, Steuern, Recht GmbH: 1995

Martin, Albert: Personalforschung, 2.Aufl., München, Wien: R. Oldenbourg Verlag:

1994

Neuberger, Oswald: Arbeit: Begriff - Gestaltung - Motivation - Zufriedenheit,

Basistexte Personalwesen Band 5, Stuttgart: Ferdinand Enke Verlag: 1985

Rosenstiel, Lutz von: Motivation im Betrieb: mit Fallstudien aus der Praxis, Der

Mensch im Unternehmen Band 14, 9., überarbeitete und ergänzte Auflage,

Leonberg: Rosenberger Fachverlag: 1996

Scheuch, Fritz: Marketing, 4.verb. Auflage, München: Verlag Franz Vahlen GmbH:

1993

Sprenger, Reinhard K.: Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse, 15.

Auflage, Frankfurt/ Main; New York: Campus Verlag: 1998

Willig, Wolfgang: Arbeitstexte für Psychologie, Soziologie. Pädagogik an Pflegeschulen,

Selbstverlag Willig, Balingen: 1990

Wöhe, Günter: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre,

18.überarb. und erw. Aufl., München: Verlag Franz Vahlen GmbH: 1993

Wunderer, Rolf/ Grunwald, Wolfgang: Führungslehre, Grundlagen der Führung

Band 1, Berlin, New York: Walter de Gruyter & Co.: 1980

www.henrys.de/daniel/texte/Arbeitszufriedenheit.htm http://pflege.klinikum-grosshadern.de/campus/manage/motivat2