1. Einleitung

1.1 Strukturelle Veränderungen in der Arbeitswelt

Technologischer und arbeitsorganisatorischer Wandel (z.B. die rasante Entwicklung der Informationstechnologie und Produktionstechnologie, Lean Management und Lean Produktion oder Outsourcing einerseits, steigender Konkurrenz- und Preisdruck durch Globalisierung andererseits) haben deutliche Spuren in der Arbeitswelt hinterlassen. Die Produktionstechnik hat sich durch die Möglichkeiten der Mikroprozessoren völlig geändert. Sie wird nahezu vollständig von der Prozesstechnologie bestimmt. Im Zuge dieser Technologien ergaben sich zahlreiche Neuentwicklungen aber auch massive Möglichkeiten der Rationalisierung.

Lean Management ist aus der Lean Produktion entstanden. Es dient der Unterstützung des Managements im Hinblick auf folgende Ziele : - Qualität - Produktivität - Flexibilität - Mitarbeitermotivation Organisationsprinzipien sind u.a. - Arbeiten im Team und im Netzwerk - Eigenverantwortung und Autonomie - Feedback, Information

Beim Outsourcing delegieren Unternehmen komplette Teile ihrer einstigen Produktion an externe Zulieferer die aufgrund ihrer Fokussierung auf Spezialbereiche oft auf höherem Niveau leisten können als der Auftraggeber. ( Outsourcing = Outside (außerhalb) und resourcing ( Ressourcen )

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Beispielhaft für den Bereich Produktion werden im folgenden einige Vor- und Nachteile des technologischen Fortschritts angeführt :

Eine weitere Beeinflussung der Wettbewerbssituation wird verursacht durch Internationale Fusionen und Firmenübernahmen von großen Unternehmen die Konzerne entstehen lassen, die praktisch auf jedem Markt dieser Erde vertreten sind. Diese „Global Player „ besitzen eine große Marktmacht. Sie verschärfen den Konkurrenz- und Preisdruck für die nationalen Anbieter (z.B. durch aggressive Preisstrategien).

Diese Entwicklungen stellt immer mehr die zentralen Herausforderungen an Unternehmen und Management dar. Um ihr zu begegnen, müssen alle Möglichkeiten und Ressourcen erkannt und genutzt werden. Als eine besonders wertvolle Ressource in diesem Zusammenhang gilt das Human Kapital, also das Personal einer Unternehmung. Eine Einschätzung die u.a. darauf beruht, das Entwicklungspotential im Personalbereich noch unerkannt, bzw. ungenutzt ist.

Der Produktivfaktor der Zukunft ist das Humankapital - Mitarbeiter wie Führungskräfte. Die Ressourcen liegen nicht in immer neuen Managementtechniken, sondern in den Menschen, die sich in der Arbeit verwirklichen. (Hauser, Renate 1999)

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1.2 Neue Arbeitsformen

Neue Arbeitsformen gehören mit zu den Möglichkeiten auf die strukturelle Veränderungen in der Arbeitswelt zu reagieren. Verstärkt werden Methoden eingesetzt, die eine starke hierarchische Arbeitsteilung wieder aufheben. Eine große Herausforderung Für die Personalentwicklung in diesem Zusammenhang ist der Wandel vom traditionellen Einzelarbeitsplatz in speziellen Abteilungen zu teamorientiertem Arbeiten in Gruppen.

Definition Teamarbeit :

Zunehmender Wettbewerbsdruck führt dazu, dass Unternehmen effektivere Arbeitsstrukturen suchen. Durch die Zunahme von Projektarbeit und das Bestreben, Unternehmen zur lernenden Organisationen zu entwickeln, erlangt Teamarbeit eine immer größere Bedeutung. Teamarbeit erreicht durch Kombination unterschiedlicher individueller Stärken und Fähigkeiten ein Vielfaches der Summe der Einzelleistungen. Darüber hinaus ist Teamarbeit ein gutes Instrument, um Mitarbeiter zu fördern und zu motivieren. Kennzeichen erfolgreicher Teamarbeit sind gemeinsame Leistungsziele und partnerschaftliche Zusammenarbeit. Sorgfältige Planung bei der Einführung von Teamarbeit trägt entscheidend zum Erfolg bei.

(Haufe Wirtschaftslexikon )

Die rasante technische Entwicklung ( in der Softwarebranche geht man davon aus das erworbenes Wissen nach ca. ½ - 1 Jahr veraltet ist ) und auch mögliche neuere Arbeitsformen wie die Teamarbeit stellen neue Anforderungen an Mitarbeiter und Management. Als Probleme in Bezug auf die Nutzung dieser neuen Arbeitsformen erweisen sich neben den Managementmethoden hauptsächlich Ausbildungsstand und Qualifikation der Mitarbeiter.

1.2.1 Neue Anforderungen an Mitarbeiter und Personalmanagement Definition Arbeitsanforderungen :

Die von einem, einer Mitarbeiter/in geforderte fachliche und menschliche Befähigung, die notwendig ist, um bei vorhandenen äußeren Arbeitsbedingungen allein oder mit anderen einen Auftrag zu erledigen, eine Aufgabe zu erfüllen, ein bestimmtes

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Arbeitsergebnis zu erzielen; einen bestimmten Ausgangszustand in einen definieren und bewerteten Endzustand zu verändern ( Rudolf W. Lang 2000)

War lange Zeit das Hauptkriterium zur Beurteilung eines Mitarbeiters dessen fachliche Kompetenz, so ist mittlerweile immer häufiger auch von Methoden- und Sozial Kompetenz in diesem Zusammenhang die Rede. Zu den Aufgaben der Personalentwicklung gehört es, die Zukunftsfähigkeit der Unternehmung durch geeignete personalpolitische Maßnahmen zu sichern. Bezieht man die in den ersten Kapiteln beschriebenen Veränderungen in die Definition der Arbeitsanforderungen mit ein, ergeben sich folgende zentrale Fragestellung für das Management und die Personalentwicklung:

Welchen Anforderungen und Qualifikationen müssen Mitarbeiter Idealerweise genügen um heute und zukünftig auf Veränderungen reagieren zu können? Und :

Welche Relevanz haben Schlüsselqualifikation im Rahmen der Personalentwicklung zur Verbesserung der Handlungskompetenz ? Der frühere Direktor des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesanstalt für Arbeit, Dieter MERTENS formulierte 1974 sein „ Konzept der Schlüsselqualifikation „

Gegenstand dieses Referats soll es sein die Relevanz dieser Schlüsselqualifikationen im Rahmen der Personalentwicklung zur Verbesserung der Handlungskompetenz zu überprüfen und zu bewerten. 2. Schlüsselqualifikation (basic skills) 2.1 Definition des Begriffs

Die Geschichte der Schlüsselqualifikationen (im folgenden auch als SQ bezeichnet) begann schon Mitte dieses Jahrhunderts mit der Forderung vieler Pädagogen und Erziehungswissenschaftler nach der Berücksichtigung von grundlegenden, transferierbaren, prozeßunabhängigen, generalisierbaren und übergreifenden Qualifikationen in der Bildung. Der Arbeitsmarktforscher Dieter Mertens war es, der den prägnanten Begriff der Schlüsselqualifikation ersann.

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Schlüsselqualifikationen sind demnach solche „Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, welche nicht unmittelbaren und begrenzten Bezug zu bestimmten, disparaten, praktischen Tätigkeiten erbringen, sondern vielmehr

a) die Eignung für eine große Zahl von Positionen und Funktionen als alternative Option zum gleichen Zeitpunkt, und b) die Eignung für die Bewältigung einer Sequenz von meist unvorhersehbaren Änderungen im Laufe des Lebens.“ ( Mertens D. 1974)

Die SQ sollten als Schlüssel zur raschen und reibungslosen Erschließung von wechselndem Spezialwissen dienen. Etwas allgemeiner und abstrakter formuliert :

"Schlüsselqualifikationen sind berufs- und funktionsübergreifende sowie weitgehend zeitunabhängige Qualifikationen mit übergeordneter Bedeutung für die Bewältigung künftiger Aufgaben; sie sind praktisch der Schlüssel zur raschen und reibungslosen Erschließung wechselnden Spezialwissens." (Helmut, Stössel 1986 )

2.2 Das Konzept der Schlüsselqualifikation nach D. Mertens

Das Konzept der Schlüsselqualifikationen ist in die vom Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesanstalt für Arbeit (IAB) entwickelte Flexibilitätsforschung in den 70er und 80er Jahren einzuordnen. Die Unvorhersehbarkeit bzw. die Nichtprognostizierbarkeit künftiger Entwicklungen ist in Mertens Konzept Ausgangspunkt der Frage nach Qualifikationen, die zur Bewältigung zukünftiger Anforderungen eignen.

Schlüsselqualifikation können sowohl berufsspezifischer als auch berufsübergreifender (extrafunktionaler) Art sein. Ihnen ist gemeinsam, dass sie ihren Inhaber befähigen, nicht nur einen besonderen Sachverhalt zu verstehen und zu bewältigen, sondern vielfältig verwendbar sind. Sie fördern "ganzheitliche Handlungsfähigkeit", weil sie quantitativ betrachtet "übergreifender", zeitlich betrachtet "überdauernder" Art sind. Dahinter

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verbirgt sich der Wunsch, den Menschen "Dauer-Fähigkeiten" zu vermitteln, die es ihnen ermöglichen, "verschlossene Türen, vor die sie ihr Lebensweg führt", zu öffnen Mertens unterteilte die postulierten SQ in vier Kategorien: (1) Basisqualifikationen (2) Horizontalqualifikationen (3) Breitenelemente (4) Vintagefaktoren 2.2.1 Basisqualifikationen

Basisqualifikationen sind laut Mertens „Qualifikationen höherer Ordnung“, und er geht Mertens davon aus, das ein „vertikaler Anwendungstransfer“ auf Anforderungen im Berufs- oder Gesellschaftlichem Leben möglich ist.

Als wichtigste Basisqualifikationen können Fähigkeiten zu logischem, analytischem, strukturierendem, diskpositivem, kooperativem Denken und Verhalten, ergänzt um Lernfähigkeit, genannt werden.

Eine Vermittlung dieser Qualifikationen kann gemäß Mertens u.a. folgendermaßen stattfinden : • Logisches Denken durch formale Logik • Kritisches Denken durch Dialektik • Strukturierendes Denken durch Klassifikationstechniken • Diskpositives denken durch Ökonomiekurse • Kreatives Denken durch Brainstorming - Techniken • Kontextuelles Denken durch Schach und Operations Research

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2.2.2 Horizontalqualifikationen

Die Informiertheit über Information bezeichnet Mertens als Horizontalqualifikationen. Darunter ist hier zu verstehen, das anderorts gespeichertes und Wissen oder Information, zur Bewältigung von auftauchenden Problemen abgerufen und genutzt werden kann. Im einzelnen werden folgende 4 Kategorien differenziert :

• Wissen über das Wesen von Informationen • Gewinnung von Informationen • Verstehen von Informationen

Die Vermittlung von Horizontalqualifikationen ist z.B. möglich durch Informations-Medien- und Fachsprachenkunde 2.2.3 Breitenelemente

Bei den Breitenelementen handelt es sich um „spezielle Kenntnisse und Fertigkeiten die über breite Felder der Tätigkeitslandschaft nachweislich als praktische Anforderung am Arbeitsplatz auftreten“ (Mertens 1974)

Als eine Eigenschaft von Breitenelementen benennt Mertens deren Verknüpfung mit anderen Qualifikationselementen. Eben diese Charakteristik erschwert eine genau Zuordnung zu bestimmten Bildungsebenen- und sektoren. So werden einige von, wie z.B. die Grundrechenarten, im Grundschulbereich vermittelt. Kenntnisse in Messtechnik und Arbeitsschutz hingegen sind in Ausbildungsschriften zu finden. Sie sind also für mehrere, miteinander verwandter Berufssparten von Bedeutung. Messtechnik und Arbeitsschutz sind demnach auch Lehrgebiete deren Ausbildungsinhalt zur Vermittlung von Breitenqualifikationen geeignet ist

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2.2.4 Vintagefaktoren

Vintagefaktoren sind durchgängig benötigte Bildungselemente, die jedoch nicht zu allen Zeitabschnitten im Bildungsprozess vermittelt wurden und daher intergenerative Unterschiede oder Defizite an Kenntnissen beschreiben, deren Nach- und Aufbereitung für das Sich-Orientieren und Sich-Behaupten in der gegenwärtigen Gesellschaft und in der Berufs und Arbeitswelt unerlässlich sind. (Martina Stangel-Meseke 1994) Zu den Vintagefaktoren zählen u.a. : - Programmiertechniken - Bereiche der Sozialkunde - Grundwissen über fremde Kulturen - Wissen über vergleichende Ideologie

In seinen Konzept der Schlüsselqualifikationen sieht Mertens die Förderung der Vintagefaktoren in erster Linie als eine Aufgabe der Erwachsenenbildung, sowie der beruflichen Weiterbildung an. 2.3 Reaktionen auf das Konzept von Mertens

Dieses Konzept erforderte tiefgreifende Veränderungen im Bildungssystem und löste eine breite Reformdiskussion aus. Es fanden sich eine Reihe Befürworter für die Mertens´schen Ideen, doch es gab und gibt bis heute einige Kritik sowohl an dem ursprünglichen Konzept als auch an dem Begriff.

Viele Autoren bedauern die Unklarheit des Begriffes der Schlüsselqualifikation ebenso wie die des Konzeptes von Mertens. Sie kritisieren eine gewisse Beliebigkeit, in dem sich jeder wiederfinden kann.

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So schreibt Reetz:

„Vor allem die plausible Bildhaftigkeit hat dem Terminus Schlüsselqualifikationen zu einer Karriere verholfen, wie sie selten einem pädagogischen Begriff widerfährt.; er ist beliebt, zumindest akzeptiert bei Bildungspolitikern, Unternehmern, Gewerkschaftlern, Bildungsplanern, Lehrern, Wissenschaftlern, Ausbildern. Die gegenwärtig so häufige und vielfältige Verwendung des Terminus Schlüsselqualifikation setzt dieses Konzept allerdings dem Verdacht aus, dass bei den Beteiligten nur vage und recht unterschiedliche Vorstellungen bestehen. Mithin gibt es den Konsens vielleicht nur deshalb, weil der Begriff Schlüsselqualifikation abstrakt genug dafür ist, dass sich jeder seine eigenen Vorstellungen dabei macht“

(Reetz 1990).

2.4 Vorläufer und Weiterentwicklungen des Konzeptes

Bevor Mertens sein Konzept der Schlüsselqualifikationen formulierte, hatten sich schon andere Autoren an ähnlichen Ansätzen versucht.

In erster Linie wäre hier Darendorf zu nennen der „ Industrielle Fertigkeiten und soziale Schichtung“, eine Arbeit zum Thema Schlüsselqualifikation 1956 in der Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie veröffentlichte. Im Gegensatz zu Darendorf bietet Mertens jedoch ein breit angelegtes Konzept, welches, wenn auch nicht umfassend, so jedoch in Ansätzen Möglichkeiten zur Operationalisierung bietet. Darüber hinaus hatte Mertens sein Konzept als „Entwurf eines Bildungswesens für eine moderne Gesellschaft“ verstanden. Das Konzept habe nicht nur Geltung für den Bereich der beruflichen Bildung, sondern auch im Bereich der Allgemeinbildung. Mit diesem Ansatz geht er über den Geltungsbereich der Arbeit Dahrendorfs weit hinaus. Gemäß Mertens umfasst es nicht nur : - die Schulung zur Fundierung der beruflichen Existenz sondern auch :

- Schulung zur Bewältigung und Entfaltung der eigenen Persönlichkeit - Schulung zu gesellschaftlichem Verhalten

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Eine Reflexion des Konzepts (Mertens 1988) führt zu dem Ergebnis, dass der damals formulierte Katalog über Schlüsselqualifikationen auch aus heutiger Sicht mit wenigen Abstrichen immer noch akzeptabel ist. (Martina Stangel-Meseke 1994)

Eine interessante Weiterentwicklung der Idee Schlüsselqualifikationen stellt die Arbeit „Das Konzept der Schlüsselqualifikationen in der Berufsbildung“ von L. Reetz aus dem Jahre 1989 dar.

2.5 Das Konzept der Schlüsselqualifikation nach L. Reetz

L. Reetz stellt die menschliche Handlungsfähigkeit in den Mittelpunkt seines Ansatzes. Dabei bezieht er sich in seiner Darstellung von Schlüsselqualifikationen auf das Persönlichkeitsmodell von H. Roth (1966, 1971) und entwickelte so sein Modell als Persönlichkeitstheorie.

Der gewählte Ansatz von Roth ist eine pädagogisch-anthropologische Theorie. Aufgrund ihrer Orientierung zur ganzheitlichen Persönlichkeitsbildung , so Reetz, besonders geeignet zur Weiterentwicklung des Konzepts in seinem Sinne. Er sieht die Persönlichkeitsentwicklung als maßgebenden Faktor für das menschliche Handeln an. Demzufolge verschiebt sich der Schwerpunkt des Konzepts weg von den spezialisierten Berufsanforderungen hin zum Zentrum der Persönlichkeit. Der Begriff der Schlüsselqualifikation lässt sich modellhaft darstellen, wenn man sich "Person" einerseits und "Situation" andererseits jeweils entgegengesetzt auf den Polen einer Achse zugeordnet vorstellt. Die Verbindung zwischen "Person" und "Situation", zwischen Individuum und Umwelt, wird hergestellt durch das Handeln im Sinne einer Einheit von Denken und Tun (vgl. Dulisch 1986) 2.5.1 Beschreibung des Modells

In Roths Ausgangsmodell Finden sich 5 Systeme, welche die Kräfte und Fähigkeiten des Lernenden veranschaulichen sollen. Diese Kräfte und Fähigkeiten sind im einzelnen :

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• Antriebssystem • Wertungssystem • Orientierungssystem • Steuerungssystem • Lernsystem

Eine weitere Annahme Roths besteht darin, dass die Persönlichkeitsentwicklung maßgebender Faktor für das menschliche Handeln ist. Ausgehend von diesen Prämissen, müsste ein Ziel der Lern-Pädagogik sein, die Kräfte und Fähigkeiten der Lernenden mit den zu lernenden Inhalten in Zusammenhang zu bringen. Und zwar dergestalt, dass dem Lernenden Persönlichkeits- und Wissensbildung gleichermaßen vermittelt werden.

Für ein besonders geeignetes Instrument hält Reetz : “Problemlösungsprozesse anhand von Konfliktsituationen, die als eine tätige Auseinandersetzung mit der Umwelt im Sinne entdeckenden Lernens mit selbstorganisierten Anteilen gestaltet werden“.

Mit entdeckendem Lernen im Sinne des Autors ist hier gemeint, das z.B. der auf Instruktion ausgerichtete Frontalunterricht, durch neue Lernsituationen abgelöst wird. Diese müssten dann Idealerweise so beschaffen sein, das die Lernenden Gelegenheit bekommen ein selbstgestecktes Ziel auf mehreren auszuprobierenden Wegen zu erreichen. Denn folgt man den Ausführungen Reetz’, so sind Schlüsselqualifikationen nicht auf traditionellem Wege zu vermitteln,

„sondern nur durch indirekte Förderung der persönlichen Kräfte und Kompetenzen“ (Bunk, G.P. / Kaiser, M. / Zedler 1992)

Im Mittelpunkt dieser Theorie steht die menschliche Handlungsfähigkeit. Diese äußert sich in drei Dimensionen:

1. Sachkompetenz (sacheinsichtiges Verhalten und Handeln) 2. Sozialkompetenz (sozialeinsichtiges Verhalten und soziale Mündigkeit) 3. Selbstkompetenz (werteinsichtiges Verhalten und moralische Mündigkeit) Diesen Kompetenzen (sie bilden sozusagen die Schnittstelle zwischen den beiden Konzepten) hat er drei Typen von Schlüsselqualifikationen zugeordnet. Im einzelnen wären das:

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1. die persönlich-charakterlichen Grundfähigkeiten 2. die allgemeine kognitive Leistungsfähigkeit 3. die kommunikativen Fähigkeiten.

Einerseits Reetz selbst (siehe 2.3 Reaktionen auf das Konzept von Mertens) als auch andere Autoren (siehe Ausführungen zum entdeckenden Lernen) haben darauf hingewiesen, das bei der Vermittlung bzw. dem Erwerb der Qualifikationen um ein letztlich nicht vollständig geklärtes Thema handelt. Weitgehende Einigkeit besteht hingegen darüber, das eine direkte Vermittlung nicht möglich ist. "Schlüsselqualifikationen sind nicht durch direkte Instruktion zu erwerben, sondern durch indirekte Förderung der persönlichen Kräfte und Kompetenzen und nicht ohne Änderung der lernorganisatorischen Bedingungen." (Beiler, Jürgen, 1994)

Soll bei Aus- oder Weiterbildungsmaßnahmen Zweck und Inhalt u.a. die Vermittlung von Schlüsselqualifikationen sein, ist folgendes zu berücksichtigen :

"1. Sie sollten problemhaltige Handlungssituationen als induktive Basis enthalten,

2. die Lernprozesse sind so zu organisieren, daß die Begrifflichkeit, die Regeln, die Handlungsmuster sich aus den Handlungszusammenhängen ergeben und

3. das bedeutet dann, daß der Lernende sich selbst aktiv in authentische, simulierte oder symbolisch repräsentierte Handlungen einbringen kann,

4. wichtiger Bestandteil des handlungsorientierten Lernens ist dann auch die Reflexion der jeweiligen Handlungssituationen und Prozesse."

(Arnold, Rolf, 1994)

Um zu veranschaulichen wie Reetz sein Modell der Schlüsselqualifikationen aufgebaut hat. Und wie er aus den erwähnten 3 Dimensionen (Sachkompetenz, Sozialkompetenz, Selbstkompetenz) Beispiele sowie Ziele, Inhalte und Methoden ableitet, ist im folgenden eine grafische Darstellung des Modells angefügt.

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2.5.2 Grafik Schlüsselqualifikation H. Roth/L. Reetz

2.6 Zusammenfassung Schlüsselqualifikation

Insgesamt sind in der Fachliteratur Differenzen und Übereinstimmungen zum Thema Schlüsselqualifikationen folgendermaßen zusammenfassbar :

Wie bereits in 2.3 Reaktionen auf das Konzept von Mertens erwähnt besteht allgemein ein Konsens in der Auffassung Schlüsselqualifikationen seien wenig konkretisierbar, somit weit auslegbar und daher kaum operationalisierbar. Einschränkend zu dieser Kritik sei angemerkt das dies auf das Konzept von Mertens, und insbesondere auf die Weiterentwicklung von Reetz nur bedingt zutrifft. Beide Autoren bieten zu ihren Ausführungen Möglichkeiten zur Umsetzung in die Praxis. (siehe 2.2.1 - 2.2.4 und die Grafik in 2.5)

Für Mertens waren die Schlüsselqualifikationen eine Antwort auf die Entwicklung das Fachwissen immer schneller veraltet, überholt ist.

Durch das Konzept der Schlüsselqualifikationen stellte sich die Frage welche Rolle die Vermittlung von Fachwissen in Ausbildungsprozessen in Zukunft spielen soll. Doch sind sich die meisten Autoren inzwischen darüber einig, dass es nicht um eine ausschließliche Schlüsselqualifizierung gehen kann, sondern beides gleichberechtigt nebeneinander ausgebildet werden muss.

„(...) Es scheint bei der Schlüsselqualifizierung somit nicht um ein ´Entweder - oder´ bzw. um eine Entfachlichung des Lernens zu gehen. Vielmehr geht es um eine neue didaktisierte Fachlichkeit, bei der das Fachliche allerdings nicht mehr allein das Eigentliche des Lernprozesses ist....

(Arnold, Rolf, 1994)

Auch in den Konzepten von Roth ist die Fachkompetenz ein Teilziel und bei Reetz der Ansatzpunkt für Schlüsselqualifikationen, nämlich die

- persönlich-charakterlichen Grundfähigkeiten - die allgemeine kognitive Leistungsfähigkeit - kommunikativen Fähigkeiten

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Demnach ist und bleibt die Vermittlung von Fachkompetenz ein vorrangiges Ausbildungsziel. Es soll durch Schlüsselqualifikationen lediglich ergänzt, nicht aber ersetzt werden. Was aber sind die elementaren Bestandteile dieser Ergänzung ?

Ziel von Ausbildungs- oder Fortbildungsmaßnahmen kann in erster Linie nur eine Erhöhung der Handlungskompetenz des Aus- oder Fortzubildenden sein. In der Literatur gelten neben der Fachkompetenz die Methoden- und die Sozialkompetenz als „etablierte“ Schlüsselqualifikationen.

In neueren Modellen wird die Handlungskompetenz beschrieben als :

„Fähigkeit und Bereitschaft des Menschen, in beruflichen Situationen sach- und fachgerecht, persönlich durchdacht und in gesellschaftlicher Verantwortung zu handeln. Die Entwicklung von Handlungskompetenz wird dabei als lebenslanger Prozess angesehen. (Lenzen, Andreas 1998)

Die folgende Grafik verdeutlicht, wie sich, in der Theorie, aus Fach- Methoden- und Sozialkompetenz die berufliche Handlungskompetenz ergibt.

( FüAkBw 1991)

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Für die weitere Ausarbeitung wird davon ausgegangen, das eben diese beschriebene Ergänzung der Fachkompetenz die sinnvollste Verknüpfung zur Vermittlung von Schlüsselqualifikationen und zur Förderung der Handlungskompetenz ist. Im folgenden sollen die einzelnen Kompetenzen und ihre Vermittelbarkeit genauer definiert werden.

3. Handlungskompetenz 3.1 Fachkompetenz

In dem Kontext von Schlüsselqualifikation ist es erforderlich zur Betrachtung der Kompetenzen eine Unterteilung in die Berufsspezifischen- und die Berufsübergreifenden vorzunehmen. Im Falle der Fachkompetenzen kann dies sogar noch um die allgemeinen fachlichen Qualifikationen ergänzt werden. Dies wären dann u.a. :

- die Beherrschung der deutschen Sprache in Wort und Schrift - die Beherrschung der Grundrechenarten

- naturwissenschaftliche Grundkenntnisse, Grundwissen über Physik, Biologie, Chemie und Informatik

- Grundkenntnisse über wirtschaftliche Zusammenhänge

Definition : Unter fachlicher Qualifikation bzw. Fachkompetenz verstehen wir die für den Umgang mit Sachen und zur Erledigung von Sachaufgaben notwendige Befähigung, die neben theoretischen Kenntnissen auch praktisch anwendbares Handlungswissen umfasst und intellektuelle und handwerkliche Fähigkeiten und Fertigkeiten erfordert. Diese wurden durch Lernprozesse erworben, sie sind trainierbar und veränderbar. ( Rudolf W. Lang 2000)

An dieser Stelle scheint es angebracht darauf hinzuweisen, das eine strikte Unterscheidung zwischen fachlicher Qualifikation und Fachkompetenz nötig ist.

Im Rahmen der Schlüsselqualifikation kann diese erste Lebensausbildung und auch die berufliche Grundqualifizierung in den Berufs- und Fachschulen vernachlässigt werden. Schulische- und die Berufsausbildung stellen sozusagen das Fundament im Sinne einer Basisqualifikation ( Siehe 2.2.1 Basisqualifikationen).

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Das Ausbauen und das Aktualisieren dieser Fähigkeiten fordert hingegen fachliche Schlüsselqualifikation. Die Fähigkeit die fachliche Grundqualifikation zu ergänzen ist dann Fachkompetenz im eigentlichen Sinn.

Bei genauerem Studium der Bestandteile der Fachkompetenz wird deutlich, das sich hieraus für den Mitarbeiter ein ständiger Bedarf an Weiterbildung ergibt. „Long-Life-Learning“ ist ein Begriff der in diesem Zusammenhang diskutiert wird.

3.2 Methodenkompetenz

Die Frage warum Methodenkompetenz in den vergangenen Jahren stetig an Bedeutung im Zusammenhang mit Bildungspolitik oder auch Personalentwicklung gewonnen hat, wird schon in der Einleitung dieser Ausarbeitung indirekt beantwortet. Im Zuge der Anpassung der Unternehmen an neue Herausforderungen rückte Methodenkompetenz im gleichen Maße in den Vordergrund wie eindeutige Aufgabenstellung, Zeitvorgabe und sich wiederholende Handlungsmuster im Berufsleben abgelöst wurden durch z.B. autonome Arbeitsgruppen. Für die Unternehmen entstand so die Notwendigkeit nach Mitarbeitern die mit methodischen Fähigkeiten ausgestattet waren.

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Die Definition nach Rudolf W. Lang lautet : Mitarbeiter kennen und beherrschen verschiedene Methoden und sind fähig, sie an ihrem Arbeitsplatz zur Erledigung der ihnen gestellten Aufgaben in wechselnden Situationen im Umgang mit Sachen, Personen und Gruppen und zur Lösung von Sachproblemen erfolgreich anzuwenden. ( Rudolf W. Lang 2000)

Zwar ist die Art der geforderten Methodenkompetenz individuell von Arbeitsplatz und von der Aufgabenstellung abhängig. Als Kategorien für Arten von Methodenkompetenz können

- Organisationsmanagement - Zeitmanagement - Informationsmanagement und - Ideenmanagement

genannt werden. Insbesondere beim Informationsmanagement, aber auch bei anderen Kategorien, lässt sich eine Verbindung zu den Inhalten herstellen, die Mertens mit Horizontalqualifikation und Breitenelementen definiert hat.

An dieser sollen abschließend die Bestandteile der Methodenkompetenz aufgeführt werden.

Parallel zu den Fachkompetenzen gilt auch für Methodenkompetenz das Prinzip des „Long-Life-Learning“.

3.3 Sozialkompetenz

Für immer mehr Menschen ist aber auch im Berufsleben Geschick im Umgang mit anderen eine unverzichtbare Fähigkeit: Mit der wachsenden Bedeutung des Dienstleistungssektors ebenso wie mit der verstärkten Betonung auf Teamarbeit rückt die erfolgreiche soziale Interaktion mit dem Gegenüber/der Gruppe ins zentrale Interesse.

Der Begriff "Soziale Kompetenz" (SK) beschreibt die Begabung des Einzelnen im Umgang mit anderen.

Der Begriff ist aber keineswegs so eindeutig bzw. eindimensional wie es auf den ersten Blick scheinen mag. Es gibt durchaus unterschiedliche Ansätze den Begriff zu interpretieren. Im Seminar Informatik und Gesellschaft, Expertentext Soziale Kompetenz Ist Soziale Kompetenz wie folgt definiert :

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Die Vielfalt und Spezialisierung sozialer Beziehungen konfrontiert den Einzelnen aber oft mit unbekannten/neuen oder belastenden Situationen, zu deren Bewältigung grundlegende interaktive Kompetenzen herangezogen werden, deren unterschiedliche persönliche Ausprägung dann über den Erfolg entscheiden:

• Die perzeptuelle Kompetenz (Personenwahrnehmung und Eindrucksbildung): Die korrekte Wahrnehmung von Menschen und Situationen. • Die kognitive Kompetenz (Attributierung): Die Fähigkeit zu richtigem/einfühlsamem Urteil.

• Die verhaltensmäßige Kompetenz (verbale und nonverbale Kommunikation): Zu wissen, was man in einer Situation zu sagen und zu tun hat. • Die affektive Kompetenz (Eindruckssteuerung): Die Fähigkeit, mit den der jeweiligen Situation angemessenen Gefühlen zu reagieren.

(Wurst, Thomas 1999)

Einen weiteren Überblick über die angesprochene Vielfalt soll folgende Tabelle geben.

Als möglicher Roter Faden durch die diversen Interpretationen unterschiedlicher Autoren, bietet sich Kooperations- Kommunikations- und Teamfähigkeit an, zumal sie die am häufigsten genannten Komponenten darstellen. Grund hierfür ist gemäß Andreas Lenzen :

Das diese drei Teilqualifikationen als Grundlage für die Erlangung aller weiteren sozialen Kompetenzen und darüber hinaus auch weiterführender Fertigkeiten und Fähigkeiten angesehen werden können. (Lenzen, Andreas 1998)

4. Personalentwicklung

Personalentwicklung (kurz PE) rückt zunehmend in den Mittelpunkt des Interesses bei der Bewältigung aktueller und künftiger Aufgaben in der Arbeitswelt und ist somit zu einem omnipräsenten Begriff in Unternehmungen geworden. Steigende Komplexität und Dynamik der Arbeitsbedingungen, permanente Veränderungen der Markt- und Wettbewerbsbedingungen und nicht zuletzt der technologischer Wandel stellen Unternehmen und Mitarbeiter vor immer neue Herausforderungen. Daher erwartet man von Mitarbeitern, dass sie mehrfach qualifiziert, teamorientiert, konfliktfähig, kommunikativ und vieles mehr sind. Dies erfordert eine hohe Qualifikation, Motivation und eine Vielzahl an Kompetenzen. Staehle definiert PE als:

,,..eine Form der zielgerichteten Beeinflussung menschlichen Verhaltens, und zwar über die Erweiterung und / oder Vertiefung bestehender und / oder Vermittlung neuer Qualifikationen." (Staehle, Wolfgang H. 1998)

Um Personalentwicklung in den Kontext des Themas : „Die Relevanz von

Schlüsselqualifikation im Rahmen der Personalentwicklung zur Verbesserung der

Handlungskompetenz“ zu setzen, sind folgende Bereiche von besonderer Bedeutung :

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- Ziele der Personalentwicklung

- Maßnahmen der Personalentwicklung

- Instrumente der Personalentwicklung

4.1 Ziele der Personalentwicklung

Personalentwicklung kann grundsätzlich auf allen hierarchischen Ebenen praktiziert werden. Sowohl die Unternehmung als auch die Mitarbeiter verfolgen mit der Personalentwicklung bestimmte Ziele:

• Aus Sicht der Unternehmung soll die Personalentwicklung den personellen

Bedarf decken und den bestmöglichen Einsatz sowie die optimale Nutzung der personellen Ressourcen sicherstellen.

• Aus Mitarbeitersicht dient die Personalentwicklung dem beruflichen

Weiterkommen durch das Erreichen individueller beruflicher Ziele sowie der persönlichen Entfaltung.

Laut Staehle ist eine Gegenüberstellung von Zielen der Unternehmung und der Mitarbeiter nicht sinnvoll. Zumal dadurch eine Gleichwertigkeit suggeriert wird, die so nicht besteht. Staehle geht daher von folgender Hierarchie bei den zu verfolgenden Zielen aus :

1. Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit (Senkung der Mitarbeiterfluktuation,

Konkurrenzvorteile auf dem Arbeitsmarkt, Anpassung an neue/veränderte

Anforderungen)

2. Erhöhung der Flexibilität (flexiblere Organisationseinheiten, Teamarbeit,

Förderung der Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter, erweiterte

Einsatzmöglichkeiten der Mitarbeiter durch Mehrfachqualifikation)

3. Erhöhung der Motivation und Integration (Verbesserung der Arbeitsmotivation

der Zufriedenheit und des Organisationsklimas, Förderung der Identifikation mit

den Unternehmenszielen und der Integration der Mitarbeiter in die

Unternehmung)

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4. Sicherung eines qualifizierten Mitarbeiterstammes (Anhebung des

Eingangsqualifikationsniveaus, Nachwuchssicherung, Verbesserung der

Qualifikation zur kompetenteren Aufgabenerfüllung, Erhöhung des

Qualifikationspotentials)

5. Berücksichtigung individueller und bildungspolitischer Ansprüche (bessere

Bezahlung, Vermeidung von Überforderung, Erhöhung der sozialen Sicherheit,

Realisierung von Chancengleichheit, Erhöhung der Durchlässigkeit und

Mobilität)

(Staehle, Wolfgang H. 1998)

4.2 Maßnahmen der Personalentwicklung

Maßnahmen in der Personalentwicklung setzen voraus, das ein Handlungs- oder Entwicklungsbedarf besteht. Dieser ergibt sich aus dem Vergleich der Anforderungen der Arbeitsplätze mit der Qualifikation und den Wünschen der Mitarbeiter. Unter der Vorraussetzung, das Impulse für neue Bildungsinhalte Aktivitäten der Personalentwicklung vorausgehen, lassen sich besonders zwei Einflussgrößen charakterisieren:

1. Institutionell- unternehmerische- Faktoren - technologische Veränderungen - Änderungen der Marktverhältnisse - Veränderungen im Managementbereich 2. Personell- politische- Faktoren - Veränderungen im Betriebsklima - Bildungspolitische Entwicklungen

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4.3 Instrumente der Personalentwicklung

Im Zusammenhang mit den Instrumenten der Personalentwicklung soll hier lediglich auf die Weiterbildung eingegangen werden, weil sie eine direkte Qualifizierung über Bildungsmaßnahmen darstellt. Somit kommt sie ihrem Inhalt nach dem gestellte Thema am nahsten. Ein näheres Eingehen auf Instrumente wie Karriereplanung oder Arbeitsstrukturierung soll verzichtet werden.

Durch die Weiterbildung wird sichergestellt, dass sowohl die Qualifikationen der Mitarbeiter erhalten und der technischen Entwicklung angepasst werden (Anpassungsweiterbildung) als auch die Voraussetzungen für den beruflichen Aufstieg geschaffen werden (Aufstiegsweiterbildung). Der rasche technologische Wandel zwingt, die Erkenntnis vom "lebenslangen Lernen" durch praktisches Handeln in die Tat umzusetzen. Die Ziele der Weiterbildung decken sich weitgehend mit den Zielen der Personalentwicklung.

Als interne Weiterbildung werden alle Bildungsmaßnahmen bezeichnet, bei denen die Verantwortung für die Zielsetzung, Planung und Abwicklung beim Unternehmen liegt. Das ist auch dann der Fall, wenn eine selbst organisierte Veranstaltung außerhalb des Unternehmens abgewickelt wird oder betriebsfremde Referenten herangezogen werden (Haufe Wirtschaftslexikon)

Je nach dem Ziel der Maßnahme werden folgende Arten von Weiterbildung unterschieden:

• Erhaltungsentwicklung (Aufrechterhaltung der Leistungsfähigkeit des

Mitarbeiters)

• Anpassungsentwicklung (Anpassung der Leistungsfähigkeit an veränderte

Anforderungen)

• Aufstiegsentwicklung (Vorbereitung des Mitarbeiters auf höherwertige

Aufgaben)

Eine andere Vorgehensweise in Bezug auf PE-Maßnahmen hat Conradi gewählt indem er sie nach zeitlicher und räumlicher Nähe zum Arbeitsplatz einordnet. Seine dazu verwendeten Begriffe : PE into the job, PE near the job, PE on the job, PE of the job und PE out of the job sind in der Literatur häufig verwendete Ausdrücke.

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5. Die Relevanz von Schlüsselqualifikation im Rahmen der Personalentwicklung zur Verbesserung der Handlungskompetenz Die Frage ob Entwicklungsbedarf im Sinne von Personalplanung als Antwort auf beschleunigte Verfallsdauer von erworbenen Wissen besteht, mag sich in einzelnen Unternehmen graduell in Ausmaß und Intensität unterscheiden. Die Tatsache des beschleunigten Verfalls von Fachwissen ist allgemein unbestritten. Die folgende Grafik soll dazu dienen die Dynamik in diesem Prozess zu verdeutlichen.

Halbwertzeiten

Schulwissen = 20 Jahre Hochschulwissen = 10 Jahre Berufliches Fachwissen = 5 Jahre Technologie Wissen = 3 Jahre EDV Fachwissen = 1 Jahre (Stäbler, 1999)

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5.1 Zur Notwendigkeit von Schlüsselqualifikationen

Handlungskompetenz der Mitarbeiter zu Erhalten bzw. zu Erhöhen, ist ein Ziel der Personalentwicklung (siehe 4.1 Ziele der Personalentwicklung). Nach Angaben des Bundesinstituts für Berufsbildung in Berlin belaufen sich die betrieblichen Weiterbildungskosten auf mehr als 10 Milliarden DM pro Jahr. Diese immensen Kosten im Zusammenhang mit der dargestellten Verfallszeit des Wissen verdeutlichen die Problematik : „Welches Wissen soll oder muss vermittelt werden ?“ In Mertens und auch in Reetz Theorien der Schlüsselqualifikation waren Langlebigkeit und Nachhaltigkeit der Qualifizierung als Ziel definiert: Die von Mertens so genannten "Schlüsselqualifikationen sind eine Antwort auf die wachsenden "Verfallzeiten" der fachlichen Qualifikationen, die in zunehmendem Maße zu "Wegwerfqualifikationen" verkommen sind". (Siebert, 1993, S. 46)

Um die Notwendigkeit von Schlüsselqualifikationen für Personalentwicklungsmaßnahmen beurteilen zu können, müssen folgende Fragestellungen geklärt werden : 1. Welche Bedeutung haben SQ für die Handlungskompetenz 2. Sind SQ vermittelbar

5.2 Bewertung der Relevanz von Schlüsselqualifikation im Rahmen der Personalentwicklung zur Verbesserung der Handlungskompetenz 5.2.1 Welche Bedeutung haben SQ für die Handlungskompetenz ? Für Richter sind besonders zwei Aspekte wichtig:

1. Schlüsselqualifikationen umfassen das gesamte Spektrum "nicht fachlicher" (fachübergreifender) Qualifikationen

2. Schlüsselqualifikationen drücken eine Kompetenz aus, also die Fähigkeit, situativ angemessen, in sich stimmig, kompetent zu handeln (Richter 1995)

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Sie stellt weiterhin besonders heraus, dass nur " das Zusammenspiel dieser drei Kompetenzen auf der Basis eines fundierten Fachwissens ....die individuelle Handlungskompetenz" ergibt.

Der Zusammenhang Zwischen Handlungskompetenz einerseits, Methodenkompetenz, Fachkompetenz und Sozial Kompetenz andererseits, wie er in 2.6 Zusammenfassung Schlüsselqualifikation ( siehe Abbildung aus FüAkBw ) wird in der Literatur allgemein anerkannt.

„Beachtenswert...........ist, dass es nicht nur auf den Erwerb der Fähigkeit an sich sondern vor allem auch auf die Bereitschaft zum Einsatz der jeweiligen Kompetenz ankommt.“ (Lenzen, Andreas 1998)

Es wir deutlich, die Anwendbarkeit von SQ zur Erhöhung der Methodenkompetenz ist kein generell anwendbares Instrument. Zur erfolgversprechenden Nutzung müssen Vorraussetzungen gegeben sein.

Unabdingbar ist eine schulische und berufliche Grundausbildung. Außerdem bedarf es beim Mitarbeiter einer:

• Bereitschaft zur Entwicklung • Fähigkeit zur Entwicklung • Beteiligung an Entwicklungsprogrammen • Umsetzung/Anwendung des Erlernten

(Staehle, Wolfgang H. 1998)

Für die weitere Betrachtung der Bedeutung von SQ für die Handlungskompetenz muss daher von der Gegebenheit dieser Vorraussetzungen ausgegangen werden. Eine weitere wichtige Frage bei der Bedeutung der SQ für die Handlungskompetenz ist die erforderliche Tiefe ihrer Vermittlung. In der folgenden Grafik soll veranschaulicht werden in welcher Dimension die einzelnen Kompetenzen im Vergleich der Hierarchien in einem Unternehmen notwendig sind.

In dieser Betrachtung ist auch der Vorstand miteinbezogen, obwohl in dieser

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Ausarbeitung nur Personalentwicklung im traditionellen Sinne gemeint ist und nicht Management Development. Erforderliche Kompetenzen nach Hierarchiestufen

(Lenzen, Andreas 1998)

Ein weiterer Faktor der bei dieser Klassifizierung eine bedeutende Rolle spielt, was ist der Anlass für die Unternehmung PE-Maßnahmen zu ergreifen.

Alle Anlässe aus folgender Liste können dabei unter der Einschränkung der Gewichtung aus der Darstellung (Erforderliche Kompetenzen nach Hierarchiestufen) als geeignet bezeichnet werden SQ an Mitarbeiter zu vermitteln: - Einführung neuer Techniken und Produkte - Erhöhung des Qualifikationsniveaus - Erhöhung der Arbeitsmotivation

- Vorbereitung der Mitarbeiter auf höherwertige Tätigkeiten oder Führungsaufgaben

- Erhöhung des Leistungsvermögens, Steigerung der Produktivität, - Förderung und Belohnung der Mitarbeiter - Unterstützung organisatorischer Maßnahmen

Abschließend soll noch kurz darauf eingegangen werden, wie SQ vermittelt werden können. Dies steht zwar nicht im unmittelbaren Zusammenhang mit der ursprünglichen Fragestellung. Aus Gründen der Vollständigkeit erscheint es jedoch angebraucht zumindest eine knappe Übersicht (jeweils eine Methode mit Vor- und Nachteilen) über Methoden der Vermittelbarkeit von SQ anzufügen.

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5.2.2 Methoden zur Vermittlung von Schlüsselqualifikation Zur Vermittlung von Fachkompetenz wir in der Praxis häufig auf folgende Methoden zurückgegriffen:

Computer-based-Training: Computer gestütztes Lernen

Methodenkompetenz

Brainstorming: Kreative auf die Findung neuer Ideen zielende Lösungsfindung

Soziale Kompetenz

Rollenspiel: Im Rahmen des Rollenspiels werden reale Situationen aus der Erlebenswelt der Teilnehmer unter Beachtung von einzelnen Handlungsanweisungen nachgestellt.

5.2.3 Abschließende Bewertung

Die Bewertung erfolgt anhand der Eingangs gestellten Fragen : Welchen Anforderungen und Qualifikationen müssen Mitarbeiter Idealerweise genügen um heute und zukünftig auf Veränderungen reagieren zu können? und :

Welche Relevanz haben Schlüsselqualifikation im Rahmen der Personalentwicklung zur Verbesserung der Handlungskompetenz ? Die vorgestellten Kompetenzen (siehe 3. Handlungskompetenz) können als die „etablierten Schlüsselqualifikationen“ betrachtet werden. (Lenzen, Andreas 1999)

Mittlerweile geht der Trend sogar zu einer Ausweitung der Begriffe, weitere Kompetenzen, z.B. Umwelt Kompetenz oder Europa Kompetenz sind seit längerem in der Diskussion.

Diese Bewertung erfolgt allerdings nur anhand von Methoden- Fach- und Sozial Kompetenz. Inwieweit diese Kompetenzen die Handlungskompetenz erhöhen lässt sich weder qualitativ noch quantitativ genau bestimmen. Zwar können Unternehmen durchaus Auskunft über Weiterbildungskosten geben ( siehe 4.1 Personalentwicklung). Aber wie viel Kosten eingespart würden wenn andere Fortbildungsmaßnahmen, die mehr auf die Vermittlung von SQ aufsetzen, zum Einsatz gekommen wären ist nicht quantifizierbar. Trotzdem ist erkennbar das Unternehmen in großer Zahl längst die Bedeutung von Schlüsselqualifikationen für ihre Personalentwicklung erkannt haben. So ist kaum eine Stellenausschreibung im mittleren oder höherem Management zu finden in der nicht von Fachkompetenz, Verantwortungsbereitschaft, Entscheidungsfähigkeit, Koordinationsvermögen usw. die Rede ist. Allesamt Schlüsselqualifikationen im Sinne von D. Mertens oder L. Reetz.

Über eine Stimmigkeit des Modells der Kompetenzen (siehe 2.6 Zusammenfassung Schlüsselqualifikation) besteht in der Fachliteratur ebenfalls kein Zweifel. Handlungskompetenz lässt sich durch eine Vermittlung der 3 „etablierten SQ“ verbessern.

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Somit bliebe noch die Frage ob Im Sinne der Personalentwicklung der richtige Anlass für einen Maßnahme vorliegt. Und ob die Mitarbeiter die richtigen Vorraussetzungen mitbringen und die richtige Tiefe der zu vermittelnden Qualifikation erkannt ist. Letztendlich ist das die Vorraussetzungen die gegeben sein müssten. Abschließend ist dann die Frage der Vermittelbarkeit von SQ zu diskutieren. Zusammenfassend kann gesagt werden : Die Relevanz von SQ im Rahmen der Personalentwicklung zur Verbesserung der Handlungskompetenz ist durchaus gegeben. Liegen die hier genannten Vorraussetzungen vor und sind alle Einschränkungen genügend bedacht, ist diese Relevanz sogar als bedeutend zu betrachten. Richtig und in erforderliche Tiefe vermittelt, scheinen SQ durchaus eine Antwort auf schnelle Verfallszeiten von Fachwissen zu sein. Verbesserungen oder Vorteile für die Unternehmen dürften insbesondere in folgenden Bereichen zu erreichen sein:

- langfristige Kostensenkung bei den Weiterbildungsmaßnahmen - Produktivitätssteigerung - Flexibilität - Betriebs- und Arbeitsklima

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6. Zusammenfassung

Durch die in der Einleitung beschriebenen Veränderungen sind neue Herausforderungen an die Unternehmen und damit auch an deren Mitarbeiter entstanden. Die Vielfältigkeit dieser Herausforderungen soll nochmals in nachstehender Grafik verdeutlicht werden.

In diesem Zusammenhang wurde das Konzept der SQ von D. Mertens und dessen Weiterentwicklung von L. Reetz diskutiert. Aus der Thematik wurde u.a. die Fragestellung abgeleitet, ob SQ eine Antwort auf die Kurzlebigkeit des Fachwissen sein können. Und ob die aufgezeigten theoretischen Zusammenhänge zwischen Handlungskompetenz, Fachkompetenz. Methodenkompetenz und Sozial Kompetenz für die Personalentwicklung in Unternehmen praktisch genutzt werden können. In den Punkten 3 Handlungskompetenz und 4 Personalentwicklung wurden einige Restriktionen und Vorraussetzungen aufgezeigt die in diesem Zusammenhang von Bedeutung sind. Die Frage der Vermittelbarkeit wurde eher nebensächlich behandelt. Insgesamt wird die Relevanz von SQ für die Personalentwicklung als positiv bewertet, auch wenn eine eindeutige Quantifizierung nicht gegeben ist.

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Literaturverzeichnis

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Beiler, Jürgen / Lumpe, Alfred

Reetz, Lothar (Hrsg.):

Bunk, G.P. / Kaiser, M. / Zedler, R.:

Dulisch, F.:

FüAkBw: Fachbereich Führung und Management, 2000) Haufe Wirtschaftslexikon: 1998 Hauser, Renate: Soziale Kompetenz trainieren 1999

Lang , Rudolf W.:

Lenzen, Andreas: Erfolgsfaktor Schlüsselqualifikationen 1998

Mertens D.:

Roth, H.:

Staehle, Wolfgang H: Management 1999, 8. überarb.Aufl

Richter, Ch.: Schlüsselqualifikationen, Alling, Januar 1995 Stäbler, S Die Personalentwicklung der "Lernenden 1999 Siebert, H: Theorien für die Bildungspraxis, Bad Heilbrunn, 1993

Stössel, Helmut:

Stangel-Meseke , Martina: Schlüsselqualifikationen in der betrieblichen Praxis 1994

Wurst , Thomas: