Inhaltsverzeichnis

3.5  Vergleich des EFQ-MModells mit dem MBNQA.  34

3.6  Der Aspekt Mitarbeiter im Vergleich der Qualitätsmanagement-Ansätze.  35

3.7  Zwischenfazit  39

4  Methodik zur Erstellung eines Interviewleitfadens.  41

4.1  Befragungen.  41

4.2  Leitfadengespräche  41

4.3  Gestaltung des Interviewleitfadens.  43

4.4  Planung und Durchführung der Interviews.  43

4.4.1  Auswahl der Befragten.  43

4.4.2  Pretestphase des Interviewleitfadens  44

4.4.3  Durchführung der Interviews.  45

5  Auswertung der Pretests.  46

5.1  Allgemeines über die Interviewpartner  46

5.2  Bewertung der Pretests  46

6  Zusammenfassung und Ausblick.  51

7  Literaturverzeichnis  53

8  Anhang.  57

Anhang A:  Auszüge aus der DIN EN ISO 9000ff.  57

Anhang B:  14 Management-Regeln von Deming.  61

Anhang C:  Auszüge aus den Teilkriterien des EFQ-MModells.  63

Anhang :D  Interviewleitfaden  67

Anhang E:  Karten zum Interviewleitfaden  72

Anhang F:  Interview-Erfassungsbogen  73

2

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung BBiG Berufsbildungsgesetz bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise ca. circa d.h. das heißt DIN Deutsches Institut für Normung e.V. EFQM European Foundation for Quality Management EN Europäische Norm, Herausgegeben von CEN (Comité Europèene de Normalisation) EQA European Quality Award et al. et alii frz. französisch ggf. gegebenenfalls i.d.R. in der Regel ISO International Organization for Standardization JUSE Union of Japanese Scientits and Engineers KMU Kleine und Mittlere Unternehmen lat. lateinisch MBD Management by Delegation MBE Management by Exceptions MBNQA Malcolm Baldrige National Quality Award MBO Management by Objektives o.g. oben genannt P.D.C.A. Plan, Do, Check and Act QM Qualitätsmanagement QMS Qualitätsmanagementsystem RADAR Results, Approach, Deployment, Assessment & Review Tab. Tabelle TQM Total Quality Management u.Ä. und Ähnliches vgl. vergleiche vs. versus z.B. zum Beispiel

3

Abbildungs  - und Tabellenverzeichnis  

Abbildungs  - und Tabellenverzeichnis  

Abbildungen  :  

Abb.  1.1: Vorgehensweise.  5

Abb.  2.1: Aufgabenbereiche des Personalmanagements.  7

Abb.  2.2: Maßnahmen und Methoden der Personalführung  9

Abb.  2.3: Die Bedürfnispyramide nach Maslow  9

Abb.  2.4: Einlinien- und Mehrlinien-Organisation  14

Abb.  2.5: Stablinien-Organisation  14

Abb.  2.6: Beispiel einer Mischform Matrix-Organisation.  15

Abb.  2.7: Einordnung verschiedener Gesprächstile  16

Abb.  2.8: Maßnahmen der Personalentwicklung  20

Abb.  2.9: Teilgebiete der Berufsbildung.  20

Abb.  2.10: Job Enlargement.  24

Abb.  2.11: Job Enrichment.  24

Abb.  2.12: Job Rotation.  25

Abb.  3.1: Die Q-MElemente der DIN EN ISO 9001-9003.  29

Abb.  3.2: Die Demingsche Kettenreaktion  31

Abb.  3.3: Einführung einer Verbesserungsmaßnahme.  31

Abb.  3.4: Hauptkriterien des Malcolm Baldrige National Quality Award  32

Abb.  3.5: Beurteilungskriterien für den European Quality Award (EQA)  33

Abb.  3.6: Gewichtung der Kriterien des MBNQA und EFQ-MModells  34

Tabellen  :  

Tab.  2.1: Ziele verschiedener Führungsgrundsätze  11

Tab.  2.2: Vergleich des autoritären und kooperativen Führungsstiles  13

Tab.  2.3: Arten des direkten Gespräches  16

Tab.  3.1: Ergänzende Normen  30

Tab.  3.2: Einordnung der Qualitätsmanagementansätze.  40

Tab.  4.1: Kleine und Mittlere Unternehmen nach Wiklund  44

Tab.  5.1: Allgemeine Daten der Interviewpartner.  46

Tab.  5.2: Bewertung der Pretest-Kriterien.  47

4

Aufgabenstellung und Vorgehensweise

1 Aufgabenstellung und Vorgehensweise

In der jüngeren Vergangenheit wurde am Institut für Arbeitswissenschaft der RWTH Aachen ein Ansatz eines Integrierten Managementsystems mit den Segmenten Qualität, Umweltschutz sowie Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz speziell für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) entwickelt und erfolgreich implementiert. Dieser Ansatz unterscheidet sich grundlegend im Aufbau und im Inhalt von herkömmlichen Qualitätsmanagementsystemen, welche in der Regel an den 20 Elementen der DIN EN ISO 9000ff. orientiert sind. Im Ansatz des Integrierten Managementsystems sind Methoden und Vorgehensweisen zum Handlungsfeld „Mitarbeiter“ bislang nur unterdurchschnittlich repräsentiert. Im Rahmen dieser Studienarbeit sollen zunächst ausgewählte TQM-Ansätze (z.B. EFQM oder MBNQA) auf ihre Handlungsempfehlungen bezüglich des Personalmanagements analysiert werden. Ergänzt wird dieser Schritt durch eine Literaturrecherche mit dem Ziel, Methoden oder Analyseinstrumente zum Einsatz in o.g. Handlungsfeld zu identifizieren. Abgeschlossen wird die Arbeit durch die Entwicklung eines Interviewleitfadens auf Basis der vorliegenden Ergebnisse. Dieser Leitfaden, der das Ziel verfolgt, den praktischen Nutzen eingesetzter Instrumente im Handlungsfeld „Mitarbeiter“ zu identifizieren und zu bewerten, soll in ausgewählten Unternehmen exemplarisch eingesetzt werden. Abbildung 1.1 stellt die Vorgehensweise in dieser Arbeit dar.

Abb. 1.1: Vorgehensweise

5

Aufgabenstellung und Vorgehensweise

Zunächst erfolgt in Kapitel 2 eine Eingrenzung der Aufgabenbereiche des Personalmanagements. Personalführung und Personalentwicklung zählen zu den operativen Instrumenten eines Unternehmens und bilden die Grundlage für die Definition der Kenngrößen des Handlungsfeldes „Mitarbeiter“ in dieser Arbeit. Dazu werden verschiedene Teilaspekte der Personalführung und Personalentwicklung im Detail begrifflich definiert. In Kapitel 3 werden ausgewählte Qualitätsmanagementansätze inhaltlich skizziert, im Hinblick auf die in Kapitel 2 ermittelten Teilaspekte untersucht und abschließend verglichen. In Kapitel 4 wird das Vorgehen bei der Erstellung eines Interviewleitfadens zum Aspekt Mitarbeiter erklärt. Dieser Interviewleitfaden wird im Rahmen eines Pretests exemplarisch in ausgewählten Unternehmen eingesetzt. Die daraus resultierenden Ergebnisse sind in Kapitel 5 dargestellt und ausgewertet.

6

Aufgabenbereiche des Personalmanagements

2 Aufgabenbereiche des Personalmanagements

Personalmanagement beinhaltet - in Anlehnung an die „Personalpolitik" - sämtliche mit der Beschaffung, dem Einsatz, der Aus- und Weiterbildung, Entlohnung, Beförderung und Beurteilung von Mitarbeitern verbundenen Aktivitäten im Unternehmen. 1

Abb. 2.1: Aufgabenbereiche des Personalmanagements 2

Personalmanagement umfasst im Wesentlichen die folgenden zentralen Aufgabenbereiche, die sich durch die Prozesslogik der Personalarbeit ergeben: 3

Die Personalbedarfsermittlung beschäftigt sich mit der Ermittlung des jeweils erforderlichen Soll-Personalbestands und differenziert nach dem Planungszeitraum und Qualifikationsgruppen der Mitarbeiter bzw. nach Arbeitsplätzen. Das Ziel der Personalbeschaffung ist die Anpassung des Personalbestandes an den aktuellen Personalbedarf und wird durch Neueinstellung oder interne Rekrutierung von Personal erreicht. Bei der Personalauswahl wird das Eignungspotential eines Bewerbers zur Erfüllung der Anforderungen an eine zu besetzende Stelle festgestellt. Dabei spielt die Qualifikation eine wesentliche Rolle für die Personalauswahl. Der Aspekt Personaleinsatz befasst sich mit der Frage, wie Mitarbeiter entsprechend

¹ vgl. Berthel (2000)

² vgl. Berthel (2000) und Eichholz (1999)

³ vgl. Scholz (2000)

7

Aufgabenbereiche des Personalmanagements

ihrer Qualifikation und den Anforderungen der Stelle eingesetzt werden. Liegt der Personalbedarf in qualitativer oder quantitativer Hinsicht unter dem Personalbestand, wird eine Personalfreisetzung notwendig. Sie kann z.B. in Form von Entlassungen realisiert werden. Personalkostenmanagement verbindet das Personalmanagement mit den übrigen Teilen der Unternehmensplanung, vor allem mit der Finanz- und Budgetplanung. Ein wesentlicher Gesichtspunkt der Personalentwicklung ist die Qualifikation der Mitarbeiter. Sie ist ein Entschei-dungsfaktor bei der Personalbedarfsermittlung, -beschaffung, -auswahl und beim -einsatz. Die Personalführung konkretisiert das Verhältnis zwischen den Führungskräften und Mitarbeitern. Personalbedarfsermittlung, -beschaffung, -auswahl, -einsatz, -freisetzung und -kostenmanagement gehören zu den strategischen Instrumenten des Unternehmens. Personalführung und Personalentwicklung zählen zu den operativen Instrumenten. Personalführung und Personalentwicklung liefern konkrete Hinweise und Kenngrößen zur Beurteilung von Mitarbeitern im Sinne eines umfassenden Qualitätsmanagements. Somit bilden die Aspekte Personalführung und Personalentwicklung für die weiteren Untersuchungen dieser Arbeit die Grundlage des Handlungsfeldes „Mitarbeiter“ (Abb. 2.1). Die übrigen Aufgaben des Personalmanagements werden nicht näher betrachtet. Zu den Aspekten Personalführung und Personalentwicklung werden im Folgenden verschiedene Teilaspekte näher erläutert.

2.1 Personalführung

Führung ist die zielbezogene Einflussnahme auf Einstellungen und Verhalten von Einzelpersonen sowie auf die Interaktionen in und zwischen Gruppen. Die Geführten sollen dazu bewegt werden, bestimmte Ziele, die sich meist aus den Zielen des Unternehmens ableiten, zu erreichen. Die Wege der Einflussnahme sind höchst unterschiedlich. Grob gegliedert können zwei Arten unterschieden werden: Führung durch Strukturen und Führung durch Personen. ⁴ Führung durch Strukturen:

Strukturen in Organisationen steuern und koordinieren Aktivitäten ohne den Einfluss einer Person. Solche Strukturen werden z.B. durch Organigramme, Stellenbeschreibungen, Ver-fahrensvorschriften oder Personalentwicklungsprogramme bestimmt und beschrieben. Führung durch Personen:

Vorgesetze wirken bewusst und zielbezogen auf die ihnen unterstellten Mitarbeiter ein, damit gemeinsam die gestellten Aufgaben bewältigt werden. Dabei vollzieht sich diese Beeinflussung durch verbale oder nonverbale Kommunikation. 5

⁴ vgl. Rosenstiel (1999)

⁵ ebenda

8

Aufgabenbereiche des Personalmanagements

Abb. 2.2: Maßnahmen und Methoden der Personalführung 6

Abbildung 2.2 zeigt die Maßnahmen und Methoden der Personalführung, die im Folgenden näher beschrieben werden.

2.1.1 Motivation als Teil der Führungspsychologie

Die Führungspsychologie befasst sich unter Einbeziehung der Verhaltenswissenschaften insbesondere mit den Verhaltensweisen von Mitarbeitern. Sie erläutert die Bedingungen zur Bewirkung erfolgreichen Verhaltens im Rahmen der Personalführung und die Gestaltung der Mitarbeitermotivation. 7

Motivation ⁸ umfasst die Gesamtheit der Beweggründe für Handlungen und Entscheidungen eines Menschen. Die Wissenserweiterung ist ein anthropologisches Grundbedürfnis. Es gibt zahlreiche anthropologische Theorien, die allgemein auch als Motivationstheorien bezeichnet werden. 9

Der amerikanische Psychologe Abraham Maslow definierte 1954 eine Vielzahl von Motivationsquellen und stellte diese bildlich in einer Pyramide angeordnet dar (Abb. 2.3).

Abb. 2.3: Die Bedürfnispyramide nach Maslow 10

⁶ vgl. Berthel (2000)

⁷ vgl. Eichholz (1999)

⁸ movere [lat.], bewegen

⁹ vgl. Luczak (1998)

¹⁰ vgl. Eichholz (1999)

9

Aufgabenbereiche des Personalmanagements

Die Kernaussage der Bedürfnispyramide besagt, dass Motivation und Verhaltenssteuerung nur durch unbefriedigte Bedürfnisse möglich ist. So wird sich der Mitarbeiter verstärkt bemühen, die geforderte Leistung zu erreichen, um sein Bedürfnis zu befriedigen. Ist das Bedürfnis befriedigt, strebt der Mitarbeiter die nächste Bedürfnisklasse an, die damit verhaltenswirksam wird. Erfolgt keine Befriedigung des Bedürfnisses, so ist der Mitarbeiter unzufrieden und wird weniger leisten. Idealerweise können so individuelle Bedürfnisse berücksichtigt werden. Die Anreize werden den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeiter angepasst. ¹¹ Maslow beschränkt sich in seiner Theorie auf die Beschreibung der wesentlichen Motivklassen ohne die Anreize, welche auf die Motive einwirken, systematisch zu berücksichtigen. Als eine Ergänzung zu Maslows Theorie kann die „Zwei-Faktoren-Theorie" von Herzberg angesehen werden. Herzberg unterscheidet in seiner Theorie zwei verschiedene Kategorieklassen, die Context- und die Contentfaktoren. Dabei thematisieren die Contextfaktoren Erlebnisse, die mit dem Arbeitsumfeld verbunden sind, aber außerhalb der Tätigkeit liegen. Dazu zählen das Gehalt, die Beziehung zu Untergebenen, Kollegen und Vorgesetzten, sowie Statuszuweisungen. Da die Contextfaktoren überwiegend in negativen, mit Unzufriedenheit ver-bundenen Situationen auftreten, bezeichnet er diese als „Hygienefaktoren". Diese Faktoren sollen die Unzufriedenheit verhindern. Wenn das Gehalt als zu niedrig empfunden wird, die Organisation und Politik des Unternehmens als „unmöglich" erscheint, die Zusammenarbeit mit Kollegen und Vorgesetzten nicht funktioniert, dann führt dieses zur Unzufriedenheit. Sind aber alle diese Faktoren der Arbeitsumgebung erfüllt, so entsteht daraus nicht Zufriedenheit, sondern ein sogenannter neutraler Erlebniszustand, welcher von Herzberg als „Nicht-Unzufriedenheit" bezeichnet wird. Durch die Context- bzw. Contentfaktoren benennt die Zwei-Faktoren-Theorie die situativen Bedingungen und Anreize, die Unzufriedenheit verhindern bzw. Zufriedenheit auslösen. Die Arbeitszufriedenheit wird durch die Befriedigung von Bedürfnissen erreicht. Somit ist die Zwei-Faktoren-Theorie eine Motivationstheorie, welche den Ansätzen von Maslow sehr ähnlich ist. Gerade Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie hat ganz wesentlich zu einem Umdenken in der betrieblichen Praxis beigetragen. Das bisherige dominante Bild der Mitarbeiter, welche alleine durch ökonomische Anreize zur Arbeit motiviert werden konnten, ist nicht zuletzt durch Herzberg ins Wanken geraten. Die innere (intrinsische) Motivation der Arbeitsinhalte bzw. der Tätigkeit selbst wurde als „idealer Weg" der Motivation entdeckt. Hierzu hat auch beigetragen, dass seine Theorie einige, unmittelbar praktisch verwertbare Hinweise zur Motivierung liefert: Arbeit sollte so gestaltet werden, dass Leistungserlebnisse möglich werden, und Arbeit selbst sollte interessant sein und Verant-wortung beinhalten. 12

¹¹ vgl. Eichholz (1999)

¹² vgl. Nerdinger (1995)

10

Aufgabenbereiche des Personalmanagements

2.1.2 Führungsgrundsätze

Führungsgrundsätze sind generelle Verhaltensempfehlungen für das Zusammenleben und Zusammenarbeiten von Mitarbeitern im Unternehmen. 13

Inhalte von Führungsgrundsätzen sind in der Regel Sollvorstellungen zur Beteiligung am Prozess der Leistungserstellung und zur Zusammenarbeit, zum Einsatz, zur Vergütung und zur Förderung der Mitarbeiter sowie zur gesellschaftspolitischen und sozialen Verantwortung der Unternehmen gegenüber der Umwelt. Vor allen in großen Unternehmen werden Füh-rungsgrundsätze zu Unternehmensgrundsätzen erweitert. Unternehmensgrundsätze sind an Mitarbeiter, Eigentümer und Geschäftspartner gerichtete Aussagen, die in schriftlich fixierter Form Auskunft über Ziele und Potentiale des Unternehmens und über die zur Erreichung der Ziele erforderlichen Verhaltensweise geben. ¹⁴ Tabelle 2.1 zeigt die Ziele der gebräuchlichsten Führungsgrundsätze:

Tab. 2.1: Ziele verschiedener Führungsgrundsätze ¹⁵ 2.1.2.1 Führung durch Zielvorgabe - Management by Objektives (MBO)

Dieser Führungsgrundsatz beruht im Wesentlichen auf der gemeinsamen Erarbeitung und Umsetzung der Gesamt- und Teilziele auf allen Ebenen. Die Vereinbarungen werden jeweils zwischen dem Vorgesetzten und Mitarbeitern getroffen. Der Vorgesetzte übernimmt die Ver-antwortung für die Festlegung und Einhaltung der Zielsetzung. Jede Führungskraft innerhalb eines Systems kennt ihre Ziele, Kompetenzen und Maßstäbe zur Leistungsbemessung. Jeder Manager wird anhand seiner Ergebnisse, die er beeinflussen kann, beurteilt. 16

¹³ vgl. Drumm (2000)

¹⁴ vgl. Scholz (2000)

¹⁵ vgl. Eichholz (1999)

¹⁶ vgl. Haberkorn (2000)

11

Aufgabenbereiche des Personalmanagements

2.1.2.2 Führung durch Kontrolleingriffe - Management by Exception (MBE)

Das Management by Exception (MBE) ist dadurch gekennzeichnet, dass eine Rückmeldung von Ergebnissen an die vorgesetzte Stelle nur dann erfolgt, wenn diese von den Soll-Werten so stark abweichen, dass die Bandbreite festgelegter Toleranzen/ Standards überschritten wird und aufgrund der Ausnahmesituation ein Eingriff der Führungskräfte erfolgt. Ergibt der Soll-Ist-Vergleich eine Abweichung, welche den fixierten Toleranzwert (Bandbreite) überbzw. unterschreitet, so ist die übergeordnete Führungsinstanz hiervon zu informieren. Sie muss zur Korrektur tätig werden, weil eine erhebliche Zielabweichung der ihr unterstellten Organisationseinheit vorliegt. Da kompetenzmäßig bei der betroffenen Stelle/ Mitarbeiter die Mittel und Grenzen zur Korrektur und Gegensteuerung überschritten werden, hat die vorgesetzte Führungsinstanz die erforderliche Entscheidung zu treffen. 17

2.1.2.3 Führung durch Delegation - Management by Delegation (MBD)

Das Management by Delegation (MBD) ist eine Methode, bei der Aufgaben, Kompetenzen und Handlungsverantwortung soweit wie möglich den nachgeordneten Hierarchieebenen übertragen werden, die Entscheidungen treffen und diese realisieren. Vom Ansatz her geht es bei diesem Prinzip um die Veränderung autoritärer Führungs- und Organisationskonzepte zugunsten eines kooperativen Managements. Dem Ansatz entsprechend, müssen bei der Delegation von selbst verantwortlicher Entscheidungsbefugnis die gestellte Aufgabe, die Weisungsbefugnisse und die Verantwortlichkeit für die Ergebnisse übereinstimmen. Es wird hierbei zwischen Führungs- und Handlungsverantwortung unterschieden. Dies beruht darauf, dass Verantwortung, soweit dies möglich ist, delegiert wird. Folglich hat der Mitarbeiter alleinige Handlungsverantwortung. Dadurch wird von ihm ein Motivationserfolg und eine Leistungssteigerung angestrebt. Der Zweck ist die Mobilisierung von Leistungsprozessen für das Unternehmen im Hinblick auf die zentralen Zielsetzungen. 18

2.1.3 Führungsstile

Führungsstile beschreiben die langfristig geübte Grundausrichtung des Führungsverhaltens eines Vorgesetzten gegenüber seinen Mitarbeitern. Es handelt sich um Verhaltensmuster, die im Unternehmen von den Trägern oberster Verantwortung und Leitungsbefugnisse ausgehen und die Haltung, Maßnahmen und Mittel aller Führungskräfte beeinflussen. Dadurch werden bestimmte Einstellungen und Reaktionen bei den Mitarbeitern ausgelöst. Grundsätzlich können zwei Grenzfälle unterschieden werden, der autoritäre und der kooperative Führungsstil. ¹⁹ Tabelle 2.2 beschreibt die Unterschiede dieser Grenzfälle bezüglich ausgewählter Kriterien.

¹⁷ vgl. Eichholz (1999)

¹⁸ ebenda

¹⁹ ebenda

12

Aufgabenbereiche des Personalmanagements

Tab. 2.2: Vergleich des autoritären und kooperativen Führungsstiles 20

Modernes Management kombiniert verschiedenartige Führungsgrundsätze und Führungstechniken miteinander. Es gibt somit eine Vielzahl von Mischformen der beiden Grenzfälle. Diese Mischformen sind durch eine forcierte Führung mit Zielvereinbarungen, die Eigenständigkeit der Mitarbeiter, Durchführung von Führungsgesprächen und der Erweiterung von Entscheidungsbefugnissen der Mitarbeiter eines Unternehmens geprägt.

2.1.4 Führungssysteme als Teil der Betriebsorganisation

Die Betriebsorganisation beschreibt dauerhafte Regelungen für eine betriebliche M akrostruktur. Hierbei werden die Aufgabenbereiche der Aufgabenträger festgelegt, um somit eine optimale Aufgabenerfüllung zu gewährleisten. ²¹ Aufbau- und Ablauforganisation sind

²⁰ vgl. Eichholz (1999)

²¹ vgl. Wiendahl (1997) und Spur (1994)

13

Aufgabenbereiche des Personalmanagements

Teil der Betriebsorganisation. Die Aufbauorganisation beschreibt die Strukturierung eines Unternehmens in ein System von arbeitsteiligen Organisationseinheiten und stellt deren Beziehung zueinander dar. ²² Die Ablauforganisation ist die räumliche und zeitliche Anordnung von Arbeitsaufgaben in Handlungsabläufen innerhalb der betrieblichen Struktur. Sie regelt die Aktivitäten zur Aufgabendurchführung. ²³ Im Rahmen der Gestaltung der Aufbauorganisation werden die Weisungsbeziehungen zwischen Stellen oder Instanzen festgelegt und in Form von Organigrammen dargestellt. Die erstellten Organigramme werden als Führungssysteme bezeichnet. ²⁴ Dabei ist die Stelle die kleinste unteilbare Einheit in der Organisation und beinhaltet Aufgaben, die ein Individuum allein ausführen kann. Als Instanz wird eine Stelle mit Weisungskompetenz bezeichnet. Im Folgenden werden Grundtypen der Aufbauorganisation beschrieben.

Abb. 2.4: Einlinien- und Mehrlinien-Organisation 25

Linien-Organisationen sind eindimensionale Führungssysteme und werden insbesondere in Einliniensysteme und Mehrliniensysteme unterschieden (Abb. 2.4). In einem Einliniensystem erhält eine Stelle genau nur von einer anderen Stelle bzw. Instanz Weisungen. In einem Mehrliniensystem kann eine Instanz mehreren Stellen genauso Weisungen erteilen, wie sie umgekehrt solche von mehren Instanzen empfängt. Beide Grundtypen treten nicht in Rein-form auf, sondern werden partiell miteinander kombiniert. 26

Abb. 2.5: Stablinien-Organisation 27

²² vgl. Bühner (1994)

²³ vgl. Gaitanides (1992)

²⁴ vgl. Eichholz (1999)

²⁵ vgl. Luczak (1998)

²⁶ ebenda

²⁷ ebenda

14

Aufgabenbereiche des Personalmanagements

Durch Ergänzung von Stäben wird ein Liniensystem in ein Stab-Liniensystem überführt (Abb. 2.5). Ein Stab besitzt Leitungshilfsfunktionen und leistet für Instanzen oder Stellen Unterstützungsaufgaben. Der Stab selber hat keine eigene Weisungskompetenz. 28

Abb. 2.6: Beispiel einer Mischform Matrix-Organisation 29

Die Matrix-Organisation ist ein mehrdimensionales Führungssystem, das aus der Verknüpfung mehrerer nach verschiedenen Gesichtspunkten gegliederten eindimensionalen Führungssystemen entsteht. Abbildung 2.6 weist horizontal eine Objektgliederung ³⁰ und vertikal eine Funktionsgliederung auf. Die Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse werden zwischen den beiden Führungssystemen geteilt. Bei der Anwendung dieses Prinzips hat jeder Mitarbeiter zwei direkte Vorgesetzte. 31

2.1.5 Führungsinstrumente

Unter Führungsinstrumenten sind diejenigen Mittel und Verfahren zu verstehen, die zur Verhaltensbeeinflussung von Mitarbeitern eingesetzt werden. ³² Es gibt eine Vielfalt von Führungsinstrumenten. Eine vollständige Darstellung dieser Instrumente würde den Rahmen dieser Arbeit überschreiten. Aus diesem Grund werden im Folgenden die gebräuchlichsten Führungsinstrumente vorgestellt: das Mitarbeitergespräch, ^- dieMitarbeiterbeurteilung, ^- Anerkennungund Kritik durch Vorgesetzte, ^- Informationund ^- dasMitwirken an Entscheidungen. ^{- 28} vgl.Luczak (1998)

²⁹ ebenda

³⁰ hier nach Produktgruppen

³¹ vgl. Luczak (1998)

³² vgl. Eichholz (1999)

15

Aufgabenbereiche des Personalmanagements

2.1.5.1 Das Mitarbeitergespräch

Mitarbeitergespräche haben im Rahmen der Personalentwicklung drei Funktionen: Sie geben dem Mitarbeiter Rückmeldung über die Einschätzung seiner Vorgesetzten über das gezeigte Leistungsverhalten. Zweitens dienen sie dazu, Entwicklungserfordernisse und -möglichkeiten aufzuzeigen und zum Dritten können verbindliche Zielsetzungen für den nächsten Beurteilungszeitraum vereinbart werden. Mitarbeitergespräche dienen darüber hinaus auch der Beratung und Orientierung in Karrierefragen. Weitere Funktionen liegen im Ermöglichen von Partizipation und der Schaffung von Transparenz in Leistungsbeurteilungsfragen. 33

Abb. 2.7: Einordnung verschiedener Gesprächstile 34

Mitarbeitergespräche können gelenkt oder ungesteuert, formgebunden oder formlos geführt werden. ³⁵ Mitarbeitergespräche werden danach klassifiziert, wie stark der Vorgesetzte das Gespräch nach seinen eigenen Vorstellungen, Ideen und Wünschen steuert und wie er auf die persönlichen Belange des Mitarbeiters eingeht (Abb. 2.7).

Tab. 2.3: Arten des direkten Gespräches 36

³³ vgl. Berthel (2000)

³⁴ vgl. Rosenstiel (1999)

³⁵ vgl. Eichholz (1999)

³⁶ vgl. Rosenstiel (1999)

16

Aufgabenbereiche des Personalmanagements

Das direkte Gespräch wird vom Vorgesetzten gesteuert. Die Belange des Mitarbeiters werden vernachlässigt. Tabelle 2.3 zeigt verschieden Arten des direkten Gespräches. Im normalen Dialog tauschen Vorgesetzte und Mitarbeiter wechselseitig Informationen aus. Der Vorgesetzte steuert das Gespräch nicht mehr so stark und geht auf die Wünsche des Mitarbeiters ein. Beim nondirektiven oder mitarbeiterorientierten Gespräch steuert der Vorgesetzte das Gespräch kaum nach seinen eigenen Vorstellungen, sondern nach den Äußerungen des Mitarbeiters. Der Vorgesetzte stellt sich auf die persönliche Sichtweise des Mitarbeiters ein. Beim belanglosen Geplaudere hat der Mitarbeiter Gelegenheit das Gespräch weitgehend allein zu steuern. Die zentralen Vorstellungen, Wünsche oder Befürchtungen des Mitarbeiters bleiben unausgesprochen. Bei der qualifizierten Beratung geht der Vorgesetzte auf die persönlichen Belange des Mitarbeiters präzise ein, bestimmt allerdings den Verlauf des Gespräches weitgehend selbst. 37

2.1.5.2 Die Mitarbeiterbeurteilung

Die in der betrieblichen Praxis durchgeführten Mitarbeiterbeurteilungen beziehen sich auf die von Mitarbeitern im Rahmen ihrer Tätigkeit erbrachten Leistungen bzw. auf das entsprechende, von diesen gezeigte Leistungsverhalten. Es handelt sich also um vergangenheitsbezogene Beurteilungen, die allgemein als Leistungsbeurteilungen bezeichnet werden. ³⁸ Im Wesentlichen werden drei Ansätze zur Mitarbeiterbeurteilung unterschieden: ³⁹ Der eigenschaftsorientierte Ansatz: Mittelpunkt der Beurteilung sind die Fertigkeiten des ^- Mitarbeiters.

Der tätigkeitsorientierte Ansatz: Beurteilt wird durch Beobachtung seines Arbeitsverhal- ^- tens,wie der Mitarbeiter Leistungen erbringt.

Der ergebnisorientierte Ansatz: Gegenstand der Beurteilung ist das Arbeitsergebnis, ^- dassanhand von vorab festgestellten Zielen eingeschätzt werden soll. Die Mitarbeiterbeurteilung als Leistungsbeurteilung setzt die Existenz von Vergleichsmaßstäben sowie die Dokumentation von Leistungen und Verhalten voraus. Soll sie verhaltensbeeinflussend wirken, so müssen die Zeitabstände zwischen den einzelnen Beurteilungen relativ kurz sein. ⁴⁰ In der betrieblichen Praxis werden vor allem drei Haupttypen von Beurteilungsverfahren eingesetzt. Dies sind die freie Eindrucksschilderung, das Einstufenverfahren und das Rangordnungsverfahren. ⁴¹ Bei einer freien Eindruckschilderung wird der Beurteiler aufgefordert, den Beurteilten anhand seiner Einschätzung umfassend zu beschreiben.

³⁷ vgl. Rosenstiel (1999)

³⁸ vgl. Becker (1998)

³⁹ vgl. Eichholz (1999)

⁴⁰ vgl. Drumm (2000)

⁴¹ vgl. Rosenstiel (1999)

17

Aufgabenbereiche des Personalmanagements

Es handelt sich um ein nichtstandardisiertes Beurteilungsverfahren, das bei Sonderfällen, z.B. dem Ausscheiden eines Mitarbeiters, Anwendung findet. In diesem Fall wählt der Lini-envorgesetzte die freie Eindrucksschilderung, die dann in der Personalabteilung zur Grundlage der Formulierung eines Arbeitszeugnisses verwendet wird. Beim Einstufungsverfahren werden die Merkmale und Verhaltensweisen von Mitarbeitern auf vorgegebene Skalen eingestuft. Die meisten in deutschen Unternehmen eingesetzten Beurteilungsverfahren sind Einstufungsverfahren. Sie bestehen in der Regel aus einer vorgegebenen Zahl von Beurteilungskriterien und Skalen, auf denen die jeweilige Ausprägung einzustufen ist. Das Beurteilungsverfahren sollte nicht mehr als ca. zehn Beurteilungskriterien zur Einstufung vorgeben. Die Skalen sind meist mit drei bis acht Stufenzahlen versehen. Beim Rangordnungsverfahren bringt der Beurteiler die Mitarbeiter im Hinblick auf einzelne Beurteilungskriterien in eine Rangfolge. 42

2.1.5.3 Anerkennung und Kritik durch Vorgesetzte

Anerkennung und Kritik sind wesentliche Hilfsmittel des Vorgesetzen und können die Zufriedenheit und die Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters fördern. Als Führungsinstrument sind sie sehr flexibel, da sie jedem Vorgesetzten jederzeit zur Verfügung stehen. Rosenstiel ⁴³ gibt für das Aussprechen von Anerkennung oder Kritik durch Vorgesetzte folgende Anhaltspunkte und Empfehlungen: Wer - Person

Anerkennung und Kritik sollten ausschließlich durch unmittelbare Vorgesetzte erfolgen. Insbesondere Kritik sollte nicht delegiert werden. Warum - Gründe

Durch Anerkennung kann der Vorgesetzte erwünschtes Verhalten und gute Leistungen bestätigen. Durch Kritik können unerwünschte Verhalten und schlechte Leistungen korrigiert werden. Wie - Mittel

Beim Mitteleinsatz ist zum einen stets die Angemessenheit zu prüfen, und zum anderen müssen die Mittel der jeweiligen Situation in Art und Schwere angepasst sein. Wo - Ort

Anerkennung braucht an keinem speziellen Ort ausgesprochen zu werden. Kritik hingegen sollte grundsätzlich unter vier Augen ausgesprochen werden.

⁴² vgl. Rosenstiel (1999)

⁴³ ebenda

18

Aufgabenbereiche des Personalmanagements

Wann - Zeitpunkt

Anerkennung oder Kritik sollten unmittelbar nach der Beobachtung positiven bzw. negativen Verhaltens erfolgen.

Zur Konkretisierung und weiteren Vertiefung zum Thema „Anerkennung und Kritik“ sei auf Rosenstiel ⁴⁴ verwiesen.

2.1.5.4 Information

Mitarbeiter sollen die ihnen übertragenen Aufgaben durchführen können. Für die Ausführung ihrer Arbeit benötigen sie Informationen. Diese sind Mitteilungen über Sachverhalte und Vorgänge, welche die Mitarbeiter schriftlich, bildlich oder akustisch erhalten. Diese Informationen helfen bei der Planung, Organisation, Entscheidung und Kontrolle der Aufgaben. Andere wichtige Informationen sind Richtlinien und Erläuterungen, warum Tätigkeiten in einer bestimmten Folge ausgeführt werden müssen. 45

2.1.5.5 Das Mitwirken an Entscheidungen

Wachsende Unternehmen, Arbeitsteilung und Berufsspezialisierungen erfordern den Einsatz qualifizierter Mitarbeiter, die an Entscheidungsprozessen beteiligt werden können. Autoritäre Führungsformen auf Basis von Befehl und Gehorchen versagen sogar. Ein Führungsstil, der die Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse einbindet, muss den autoritären Führungsstil ersetzen. Der Mitarbeiter wird für das Erreichen der Ziele einbezogen. Er muss an Entscheidungen mitwirken, d.h. er muss eine bewusste Auswahl zwischen mehreren Handlungsmöglichkeiten/ Alternativen treffen. Der Entscheidungsprozess setzt voraus, dass eine Zielvorstellung existiert, Bewertungskriterien eingesetzt werden, welche die Beurteilung von Konsequenzen von Handlungsmöglichkeiten gestatten, Grenzen (Restriktionen) festgelegt sind und mindestens zwei Handlungsmöglichkeiten zur Wahl stehen, in welche Richtung eine Entscheidung getroffen werden kann. 46

2.2 Personalentwicklung

Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen, die der individuellen beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter dienen und ihnen unter Beachtung ihrer persönlichen Interessen und Potentiale die zur optimalen Wahrnehmung ihrer jetzigen und künftigen Aufgaben erforderliche Qualifikation vermitteln. ⁴⁷ Personalentwicklung wird durch zwei Ziele bestimmt: die Entwicklungsziele des Unternehmens als Organisation und den Entwicklungszielen der Mitarbeiter. Aus den Zielen und Anforderungen des Unternehmens leiten sich die Anforderungen an die

⁴⁴ vgl. Rosenstiel (1993)

⁴⁵ vgl. Eichholz (1999)

⁴⁶ ebenda

⁴⁷ vgl. Mentzel (1989)

19

Aufgabenbereiche des Personalmanagements

Mitarbeiter und ihre Qualifikation ab. Gleichzeitig bestimmen die Bedürfnisse, Qualifikation und Entwicklungspotentiale der Mitarbeiter die Ausgestaltung der Personalentwicklung. 48

Abb. 2.8: Maßnahmen der Personalentwicklung 49

Die Personalentwicklung wird in dieser Arbeit in die Kategorien Bildung, Arbeitsstrukturierung und Karriereplanung unterteilt (Abb. 2.8). Diese Kategorien beschreiben Maßnahmen des Unternehmens, die Einfluss auf die Qualifikation und Leistungen der Mitarbeiter haben und diese im Sinne der Personalentwicklung steuern.

2.2.1 Bildung

Bildung bezeichnet im weiteren Sinne alle Prozesse, die der Vermittlung von Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie von Werten, Normen und Einstellungen dienen bzw. das Ergebnis dieser Prozesse, also die Summe des erworbenen Wissens. ⁵⁰ Bildung kann in allgemeine, politische und betriebliche Dimensionen gegliedert werden. Die betriebliche Bildung kann weiter in Ausbildung und Fortbildung (Weiterbildung) unterschieden werden. 51

Abb. 2.9: Teilgebiete der Berufsbildung 52

⁴⁸ vgl. Luczak (1998)

⁴⁹ vgl. Berthel (2000)

⁵⁰ vgl. Weber (1989)

⁵¹ vgl. Gaugler (1992)

⁵² vgl. Berthel (2000)

20

Aufgabenbereiche des Personalmanagements

Das Berufsbildungsgesetz (BBiG) unterteilt Berufsbildung in Berufsausbildung, berufliche Fortbildung und berufliche Umschulung (Abb. 2.9). 53

Diese Arbeit verzichtet auf die Betrachtung der beruflichen Umschulung, da sie lediglich gesellschaftspolitische Aspekte beinhaltet.

2.2.1.1 Ausbildung

Ausbildung beschreibt alle betrieblich initiierten Bildungsmaßnahmen durch die Mitarbeiter die erforderlichen Qualifikationen für bestimmte Tätigkeiten und Berufe vermittelt bekommen. Diese Maßnahmen sind im Wesentlichen: die Berufsausbildung im Sinne des BBiG, ^- dieTraineeausbildung für auszubildende Hochschulabsolventen und ^- dieAnlernausbildung. ^- Berufsausbildung

Ziel der Berufsausbildung ist die planmäßige, systematische und erstmalige Entwicklung von Qualifikationen zum Erlernen eines staatlich anerkannten Berufes für Jungendliche und Erwachsene. 54

Aufgabe der beruflichen Erstausbildung nach BBiG ist die Vermittlung einer breit angelegten beruflichen Grundbildung und der für die Ausübung einer qualifizierten Tätigkeit notwendigen fachlichen Fertigkeiten und Kenntnisse. Ferner soll die Berufsausbildung den Erwerb der erforderlichen Berufserfahrungen ermöglichen. 55

Das BBiG regelt die Verteilung der Ausbildungskompetenzen, die Rechte und Pflichten von Ausbildern und Auszubildenden, das Prüfungswesen und den Erlass von Ausbildungsordnungen. Mit diesem Gesetz besteht eine Normierung der Ausbildung und Einhaltung von Mindeststandards. Es gibt zwei Ziele, die aus betriebswirtschaftlicher Sicht das Ausmaß der Ausbildungspolitik prägen:

Berufsausbildung dient unternehmenspolitisch der bedarfsgerechten Bereitstellung rele- ^- vanterFähigkeiten und Kenntnisse.

Personalpolitisch betrachtet erhält sie darüber hinaus das interne Beschaffungspotential. ^- DieUmsetzung dieser Ziele wird in der Bundesrepublik Deutschland durch das duale System der Berufsausbildung erreicht. Die Dualität besteht in der Kombination berufsschulischen Unterrichts und praktischer Ausbildung in den Unternehmen. Der Ausbildungsbetrieb vermittelt schwerpunktmäßig praxisbezogene Fertigkeiten und Kenntnisse. Die Berufsschule stellt das theoretische Wissen zur Verfügung.

⁵³ vgl. BBiG (1969)

⁵⁴ vgl. Eichholz (1999)

⁵⁵ vgl. BBiG (1969)

21

Aufgabenbereiche des Personalmanagements

Traineeausbildung

Traineeprogramme sind spezielle betriebliche Einarbeitungsprogramme, in denen Hochschulabsolventen systematisch mit dem gesamtbetrieblichen Geschehen, den strukturellen Zusammenhängen und konkreten Arbeitsanforderungen des Unternehmens vertraut g emacht werden. ⁵⁶ Mittel- und langfristige Zielsetzungen für Trainees und Unternehmen sind die Erhöhung der fachlichen und persönlichen Flexibilität der Mitarbeiter, das Erkennen von Fach- und Führungspotentialen der Trainees und die Schaffung breiter Personalressourcen. 57

Traineeprogramme verbessern durch attraktive Ausbildungsprogramme das Image des Unternehmens auf dem externen Arbeitsmarkt. Innerbetrieblich besteht für Mitarbeiter die Möglichkeit an solchen Traineeprogrammen teilzunehmen und Führungspositionen im eigenen Unternehmen wahr zu nehmen. Dadurch wird die Unabhängigkeit des Unternehmens vom externen Arbeitsmarkt erhöht und eine Verbesserung des Arbeits- und Betriebsklimas durch den Anreiz innerbetrieblicher Aufstiegsmöglichkeiten erreicht. ⁵⁸ Anlernausbildung

Betriebe sind interessiert, neue Mitarbeiter schnell an bestimmten Arbeitsplätzen einzusetzen. Dazu werden teilweise ungelernte Arbeitskräfte eingesetzt. Die Automatisierung und Zunahme des Umfangs und der Komplexität der durchzuführenden Arbeiten erfordern ein systematisches Anlernen dieser Mitarbeiter. Charakteristisch für Anlernausbildungen ist, dass sie

von relativ kurzer Dauer (bis zu einigen Monaten) sind, ^- aufspezielle Anforderungen eines Arbeitsplatzes zugeschnitten sind und keine berufliche ^- Grundausbildungerfordern und ohne staatlich anerkannten Abschluss enden. 59

^- Anlernausbildungenfinden häufig in Form von Unterweisungen statt, bei denen die Entwicklung von praktischen Fertigkeiten im Vordergrund steht. In der Regel kann bei Anlernausbildungen von ungelernten Teilnehmern ausgegangen werden. Deshalb müssen Bildungsmaßnahmen problemnah gestaltet werden, um die Notwendigkeit zu vermitteln; die Lern-Module müssen kurz gehalten und möglichst mit praktischen Anwendungen kombiniert werden. 60

⁵⁶ vgl. Berthel (2000)

⁵⁷ vgl. Ferring (1981)

⁵⁸ vgl. Berthel (2000)

⁵⁹ ebenda

⁶⁰ ebenda

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Aufgabenbereiche des Personalmanagements

2.2.1.2 Fortbildung

Unter Fortbildung wird die Vermittlung von Kenntnissen und Fähigkeiten einschließlich Verhaltensweisen verstanden, mit der die Qualifikation eines Mitarbeiters erhalten oder durch Erweiterung und Vertiefung verbessert werden kann. 61

Fortbildung ist eine planmäßige und gezielte Maßnahme. Die Voraussetzung für Fortbildung ist eine Ausbildung oder eine längere berufliche Tätigkeit. Es gibt zwei Arten der beruflichen Fortbildung: die Anpassungsfortbildung und die Aufstiegsfortbildung. Anpassungsfortbildung hat das Ziel der Erhaltung der beruflichen Qualifikation. Die beruflichen Fertigkeiten und Kenntnisse werden an die gewandelten Anforderungen in technischer, ökonomischer und gesellschaftlicher Hinsicht angepasst, um einen beruflichen Abstieg zu vermeiden. Auf-stiegsfortbildung erhöht die berufliche Qualifikation. Die beruflichen Fertigkeiten und Kenntnisse werden an die gehobenen Anforderungen oder im Hinblick auf kommende Änderungen in den Anforderungen angepasst. 62

2.2.2 Arbeitsstrukturierung

Unter Arbeitsstrukturierung ist die Gestaltung von Inhalt, Umfeld und Bedingungen der Arbeit auf der Ebene eines Arbeitssystems zu verstehen. Ein Arbeitssystem ist das Arbeitsfeld eines Betriebes, in dem eindeutig abgegrenzte Teilaufgaben durch einzelne Personen oder Arbeitspersonen erledigt werden. Zur Arbeitsstrukturierung gehören alle Maßnahmen eines Unternehmens, die eine Veränderung des Arbeitsfeldes zum Gegenstand haben. ⁶³ Es gibt zwei Arten der Arbeitsstrukturierung: die Arbeitsfeldverkleinerung und Arbeitsfeldvergrößerung.

2.2.2.1 Arbeitsfeldverkleinerung

Bei horizontaler Arbeitsteilung wird unter Beibehaltung der Arbeitsqualität, d.h. des Verhältnisses von Durchführungs- zu Entscheidungsaufgaben, die Zahl der verschiedenen Arbeiten, die von einer Stelle zu verrichten sind, verringert. Vertikale Arbeitsteilung führt zu Veränderungen des Verhältnisses von Durchführungs- zu Entscheidungsaufgaben i.d.R. in der Weise, dass letztere abgetrennt und übergeordneten Stellen übertragen werden. Beide Formen der Arbeitsteilung führen durch die Verringerung der Zahl unterschiedlicher Arbeiten zu j eweils stärkerer Spezialisierung. 64

2.2.2.2 Arbeitsfeldvergrößerung

Eine Arbeitsfeldvergrößerung kann durch Job Enlargement, Job Rotation, Job Enrichment oder die Bildung teilautonomer Arbeitsgruppen erreicht werden. Im Folgenden werden diese Begriffe näher erläutert. Die Arbeitsfeldvergrößerung bedeutet im allgemeinen eine Verände- ⁶¹ vgl.Berthel (2000)

⁶² vgl. Golas (1990)

⁶³ vgl. Staehle (1999)

23

Aufgabenbereiche des Personalmanagements

rung des Entscheidungs-/ Kontrollspielraums und des Tätigkeitsspielraums. ⁶⁵ Der Tätigkeitsspielraum beschreibt den Grad der horizontalen Arbeitsteilung und der Entscheidungs-/ Kontrollspielraum den Grad der vertikalen Arbeitsteilung. Job Enlargement (Arbeitserweiterung)

Abb. 2.10: Job Enlargement 66

Arbeitspersonen führen mehrere ähnliche Arbeitsaufgaben aus, die auf gleichartigem Qualifikationsniveau liegen. Strukturell gleichartige Tätigkeiten oder Aufgabenelemente werden zu einer Gesamtaufgabe zusammengefasst. Der Tätigkeitswechsel führt zur Verhinderung von Monotoniezuständen (Abb. 2.10). ⁶⁷ Job Enrichment (Arbeitsbereicherung)

Abb. 2.11: Job Enrichment 68

Die vertikale Tätigkeitserweiterung führt zu einer Vergrößerung des Entscheidungs- und Kontrollspielraums des Einzelnen durch die Hinzunahme von Kontroll-, Steuerungs- und Planungstätigkeiten. Der Autonomiespielraum führt zu mehr Arbeitszufriedenheit (Abb. 2.11). 69

⁶⁴ vgl. Berthel (2000)

⁶⁵ vgl. Ulich (1972) et al .und Alioth (1980)

⁶⁶ vgl. Luczak (1998)

⁶⁷ ebenda

⁶⁸ ebenda

⁶⁹ ebenda

24

Aufgabenbereiche des Personalmanagements

Job Rotation (Arbeitswechsel)

Abb. 2.12: Job Rotation 70

Diese Form der Arbeitsstrukturierung ist eine Kombination aus Job Enlargement und Job Enrichment. Der Tätigkeitsspielraum und der Entscheidungs-/ Kontrollspielraum werden erweitert. Dies führt zu einer höheren Flexibilität des Produktionsbereiches und einem hohen Qualifizierungsbedarf (Abb. 2.11). 71

Teilautonome Arbeitsgruppen

Als teilautonom werden solche Arbeitsgruppen bezeichnet, in denen Aufgaben gemeinsam, meist teamartig, unter gleichzeitiger Übertragung von Befugnissen für Planungs-, Regelungs-und Kontrollfunktionen erledigt werden. Von deren Inhalten und Umfang hängt der Autonomiegrad der Gruppen ab. ⁷² Die Arbeitsaufgaben werden innerhalb der Gruppe festgelegt und verteilt. Die Gruppenmitglieder benötigen eine hohe soziale Kompetenz, sowie eine hohe Kommunikations- und Kooperationsbereitschaft. 73

2.2.3 Karriereplanung

Gegenstand der Karriereplanung ist der individuelle berufliche Werdegang. Dabei wird unter Karriere jede beliebige Stellenfolge einer Person im betrieblichen Stellengefüge verstanden. 74

Die Karriere entwickelt sich durch Stellenwechsel. Im Gefüge des Betriebes kann ein Stellenwechsel einerseits durch eine Beförderung, d.h. den ranghierarchischen Aufstieg, oder durch eine horizontale Versetzung, eine Versetzung auf eine Stelle mit anderen auch höheren Anforderungen stattfinden. Der Stellenwechsel kann aber auch durch einen Unternehmenswechsel, der zu einer Stelle führt, die aus individueller Sicht des Mitarbeiters dessen

⁷⁰ vgl. Luczak (1998)

⁷¹ ebenda

⁷² vgl. Berthel (2000)

⁷³ vgl. Luczak (1998)

25

Aufgabenbereiche des Personalmanagements

Ziele erfüllt, erfolgen. Karriereplanung erfolgt auf einer betrieblichen und individuellen Ebene. Dies führt zu verschiedenen Zielphänomenen. Die betrieblichen Karrieremotive sind: eine mögliche Übereinstimmung zwischen Stellenanforderungen und Mitarbeiterqualifi- ^- kation,

die Kontinuität in der Personalbereitstellung und damit eine Erhöhung der Stabilität des ^- Betriebes,

eine bessere Übereinstimmung von Arbeitsplatzanforderungen und Mitarbeiterqualifika- ^- tionen,

eine bessere Nutzung des menschlichen Leistungspotentials, um den betrieblichen Erfolg ^- zusteigern, und

die Mitarbeiter langfristig zu kontinuierlicher Leistungsabgabe zu bewegen. 75

^- Dieindividuellen Karrieremotive des Mitarbeiters sind: ein höheres Einkommen, ^- mehrKompetenz und Einfluss, ^- größereSelbständigkeit, ^- dieTätigkeit (nach dem Stellenwechsel) selbst, ^- bessereEntwicklungsmöglichkeiten und ^- größereSicherheit am Arbeitsplatz. 76

^- Diewirtschaftliche Lage hat weiteren Einfluss auf die Karriere. In prosperierten ⁷⁷ Phasen tendieren Unternehmen zu einer Aufblähung der Führungsmannschaft, um Kontrollspannen zu reduzieren und zusätzlich eingestelltes Personal in die Unternehmenshierarchie einzugliedern. In rezessiven ⁷⁸ Phasen besteht die Tendenz zum Abbau von Hierarchieebenen. Durch den Abbau der Aufstiegsmöglichkeiten vermindert sich die motivierende Wirkung auf die Mitarbeiter. Eine Kompensation dieser fehlenden Motivation kann durch andere Anreize erreicht werden. Dazu zählt:

die Delegation von Kompetenz und Verantwortung auf tiefere Ebenen und Bildung tei- ^- lautonomerArbeitsgruppen, die Einführung von Fachlaufbahnen und ^- dieFörderung von horizontalen Versetzungen. 79

^{- 74} vgl.Kapitel 2.1.4

⁷⁵ vgl. Berthel (2000)

⁷⁶ vgl. Witte (1981)

⁷⁷ prosperieren [lat.-frz.], gedeihen, gut vorankommen

⁷⁸ rezessiv [lat.], nachlassend

⁷⁹ vgl. Berthel (2000)

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Diskussion bestehender Qualitätsmanagement-Ansätze

3 Diskussion bestehender Qualitätsmanagement-Ansätze

Die fortschreitende Internationalisierung der Märkte und der damit verbundene wachsende Wettbewerbsdruck fordert alle Unternehmen, sich durch eine ausgereifte Strategie von der Konkurrenz abzuheben. Einen Eckpfeiler dieser Strategie stellt die Qualität von Produkten und Dienstleistungen sowie deren Sicherung, Nachweissicherung und Vermarktung dar. Die Qualität wird als Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit, eines Produkts oder einer Tätigkeit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen, beschrieben. 80

Der Qualitätsbegriff hat sich in den letzten Jahrzehnten gewandelt. In den 20er Jahren wurde Qualität lediglich durch die Durchführung von Endprüfungen sichergestellt. Diese Endprüfungen bestanden darin, fehlerhafte Teile auszusortieren. In den 50er Jahren standen Qualitätskontrollen im Vordergrund. Bei diesen produktorientierten Endkontrollen wurden die Prüfan-forderungen durch Stichprobenprüfungen und statistische Methoden eingeengt. Die 70er Jahre waren durch den Begriff Qualitätssicherung geprägt. Diese bestand in der Kontrolle des Entwicklungs- und Herstellungsprozesses und der Einführung von Vorbeugungsmassnahmen. Der Schwerpunkt der Qualitätssicherung lag weiterhin im technischen Bereich. In den 90er Jahren entstand das Konzept vom umfassenden Qualitätsmanagement, das auch als Total Quality Management (TQM) bezeichnet wird. Es stellt Qualität in den Mittelpunkt und zielt durch Zufriedenstellung der Kunden auf einen langfristigen Geschäftserfolg sowie auf den Nutzen für die Mitglieder des Unternehmens und der Gesellschaft ab. ⁸¹ Die Verfolgung der TQM-Strategie hat Konsequenzen, die alle Unternehmensbereiche betreffen. Darüber hinaus entstehen sowohl innerhalb des Unternehmens als auch über seine Grenzen hinaus neue Orientierungsrichtungen. Zusätzlich zu der stärkeren Kundenorientierung manifestiert sich dies in der erhöhten Mitarbeiterorientierung. Dabei stehen neben technischen und organisatorischen Aspekten vor allem Humanaspekte im Vordergrund. ⁸² Alle Qualitätsmanagementansätze basieren auf zwei unterschiedlichen Grundhaltungen des Qualitätsdenkens und lassen sich folgenden Prinzipien zuordnen: dem Erfüllen von Anforderungen und dem Optimieren aller Aktivitäten. Das Erfüllen von Anforderungen wird durch die Entwicklung und Einführung von Standards bzw. Regeln erreicht und führt zum Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems. Dieses System enthält eine festgelegte Menge an qualitätssichernden Maßnahmen, um das gegenseitige Vertrauen für eine geforderte Qualität der Produkte oder Dienstleistungen unter Geschäftspartnern sicherzustellen. Zu den Methoden der Optimierung werden Qualitätspreise gezählt. Qualitätspreise sollen die Spitzenleistungen

⁸⁰ vgl. DGQ (1993)

⁸¹ vgl. DIN ISO 8402 (1994)

⁸² vgl. Pfeifer (1996) et al. und Schildknecht (1992)

27

Diskussion bestehender Qualitätsmanagement-Ansätze

beim Erzielen von Qualität belohnen. Hierbei wird unter Qualität nicht nur Produktqualität verstanden, sondern die Qualität aller Leistungen einer Organisation, von der Dienstleistungs- und Produktqualität bis hin zur gesellschaftlichen Verantwortung eines Unternehmens. 83

Im Folgenden werden die Normreihe DIN EN ISO 9000ff., als Beispiel für eine Methode der Erfüllung, der Deming Preis, der Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) sowie das Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM), als Beispiele für Methoden der Optimierung, inhaltlich skizziert und analysiert.

3.1 Die Normreihe DIN EN ISO 9000ff.

Das Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9000ff. stellt ein Rahmenkonzept für die Beschreibung eines Qualitätsmanagements dar. In Form einer Norm sind alle Aspekte, die zum Aufbau eines branchenneutralen Qualitätsmanagementsystems erforderlich sind, zusammengestellt und definiert. Im Mai 1987 wurde diese Norm unter der Bezeichnung DIN ISO 9000ff. erstmalig in der Bundesrepublik Deutschland veröffentlicht. In den folgenden Jahren wurde die Normreihe dreimal überarbeitet. Im Jahre 1990 wurden zunächst kleinere Änderungen vorgenommen. Dann folgte 1994 die erste Revision der Normreihe. Seit Januar 2001 ist die neue Ausgabe der DIN EN ISO 9000:2000 verfügbar. Derzeit sind allerdings nur wenige Unternehmen nach DIN EN ISO 9000:2000 zertifiziert. Bis zum Jahr 2004 müssen diese Unternehmen ihre Qualitätsmanagementsysteme nach DIN EN ISO 9000:2000 umstellen. Vor diesem Hintergrund wird auf die Beschreibung der DIN EN ISO 9000:2000 verzichtet und im Folgenden die DIN EN ISO 9000:1994 näher erläutert, da diese derzeit noch die größere Verbreitung hat. Inhaltlich gliedert sich die DIN EN ISO 9000:1994 in fünf Teil-normen:

der Norm DIN EN ISO 9000 als Leitfaden zur Auswahl und Anwendung der Normreihe, ^- dieNormen DIN EN ISO 9001-9003 als Modelle zur QM-Darlegung in drei unterschiedli- ^- chenStufen und

der Norm DIN EN ISO 9004 als Empfehlungen für den Aufbau eines Qualitätsmanage- ^- mentsystems. 84

Die DIN EN ISO 9000 ist ein Leitfaden zur Auswahl und Anwendung der Normen zum Qualitätsmanagement, der Elemente eines QM-Systems sowie der Modelle zur Qualitätssicherung bzw. QM-Darlegung. Die DIN EN ISO 9001 beschreibt ein Modell zur Qualitätssicherung bzw. QM-Darlegung in den Bereichen der Entwicklung und der Konstruktion über die Produktion und die Montage bis hin zum Kundendienst. Zur Anwendung kommt diese Norm vor allem dann, wenn im Kunden-Lieferer Verhältnis der Nachweis der Erfüllung von Forde-

⁸³ vgl.Verbeck (1997)

⁸⁴ vgl. Pfeifer (1996)

28

Diskussion bestehender Qualitätsmanagement-Ansätze

rungen in allen Phasen vom Entwurf bis zum Kundendienst sowie in phasenübergreifenden Bereichen für die Lieferung von Bedeutung ist. Die DIN EN ISO 9002 beschreibt ein Modell zur Qualitätssicherung bzw. QM-Darlegung in Fertigung und Montage. Sie kommt zur Anwendung, wenn die Erfüllung der Forderungen durch den Nachweis ausreichender Maßnahmen im Bereich Fertigung und Montage sichergestellt werden kann. Das QM-Element „Designlenkung“ wird in dieser Norm nicht berücksichtigt. Bei den QM-Elementen „Verant-wortung der Leitung“, „Interne Qualitätsaudits“ und „Schulung“ sind die Anforderungen gegenüber der Norm DIN EN ISO 9001 reduziert. Die DIN EN ISO 9003 beschreibt ein Modell zur Qualitätssicherung bzw. QM-Darlegung bei der Endprüfung. Sie kommt zur Anwendung, wenn durch Qualitätsprüfungen sichergestellt werden kann, dass die vom Kunden verlangten Qualitätsanforderungen erfüllt sind. Gegenüber der DIN EN ISO 9002 reduzieren sich die Anforderungen an die QM-Elemente „Verantwortung der Leitung“, „QM-Systeme“, „Designlenkung“, „Kennzeichnung und Rückverfolgbarkeit“, „Prozesslenkung“, „Prüfungen“, „Lenkung fehlerhafter Produkte“, „Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen“, „Lenkung von Qualitätsaufzeichnungen“, „Interne Qualitätsaudits“, „Schulung“, „Wartung“ und „Statistische Verfahren“. Diese Norm stellt die geringsten Anforderungen an das QM-System (Abb. 3.1). Die Norm DIN EN ISO 9004 ist ein umfangreicher Leitfaden, den ein Unternehmen beim Auf-und Ausbau eines dem Stand der Technik entsprechenden QM-Systems zu Rate ziehen kann. Anwender dieser Norm können aus dem umfangreichen Bestand von QM-Elementen ihre eigene Auswahl treffen. Die Auswahlkriterien sind in den jeweils unternehmensspezifischen Vorstellungen über Umfang und Tiefe des gewünschten, individuell zugeschnittenen QM-Systems enthalten. Abbildung 3.1 zeigt eine Übersicht über die in der DIN EN ISO 9001-9003 enthaltenden QM-Elemente. 85

Abb. 3.1: Die QM-Elemente der DIN EN ISO 9001-9003 86

⁸⁵ vgl. Pfeifer (1996)

⁸⁶ ebenda

29

Diskussion bestehender Qualitätsmanagement-Ansätze

Zusätzlich sind der Normreihe ergänzende und erläuternde Normen beigefügt. In Tabelle 3.1 werden diese Normen kurz erläutert.

Tab. 3.1: Ergänzende Normen ⁸⁷ 3.2 Die Deming-Philosophie

Die Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) vergibt seit 1951 jährlich einmal den ‚Deming Preis‘ für besonders gute Verdienste auf dem Gebiet des Qualitätsmanagements. Der Preis wird in Japan zu Ehren von Dr. W. Edward Deming verliehen. Dieser ging nach dem zweiten Weltkrieg nach Japan, um die amerikanischen Erfahrungen in der Massenproduktion weiterzugeben. Der zweite Weltkrieg hinterließ Japan in einer desolaten wirtschaftlichen Lage. Deming beteiligte sich durch seine Philosophie und Lehren am Wiederaufbau der dortigen Industrie. Grundgedanke von Deming war es, die Wirtschaft derart umzustellen, dass sie den Grundbedürfnissen der Menschen gerecht wird. ⁸⁸ Als Grundpfeiler der Lehre von Deming gelten: die Demingsche Kettenreaktion, den P.D.C.A.-Regelkreis und seine vierzehn Management-Regeln.

Im Jahre 1950 entwarf Deming einen Zusammenhang zwischen Qualitätsverbesserung und der Schaffung von Arbeitsplätzen, die Demingsche Kettenreaktion (Abb. 3.3). Sie lässt sich folgendermaßen beschreiben: Aus einer Qualitätsverbesserung folgt zwingend und sukzessiv eine Kostenreduktion, eine verbesserte Produktivität, die Eroberung von Marktanteilen, die Existenzsicherung des Unternehmens und letztlich die Schaffung von Arbeitsplätzen. Dieses Prinzip war für die Japaner Ansporn das gemeinsame Ziel, die Eroberung der Weltmärkte mit qualitativ konkurrenzlosen Produkten und Dienstleistungen, zu erreichen. ⁸⁹ Weiterhin propagierte Deming den aus vier Schritten „Plan-Do-Check-Act“ bestehenden P.D.C.A.-Regelkreis als Prinzip der ständigen Verbesserung.

⁸⁷ vgl. Pfeifer (1996)

⁸⁸ vgl. Glauser (1999)

⁸⁹ vgl. Kirstein (1994)

30

Diskussion bestehender Qualitätsmanagement-Ansätze

Abb. 3.2: Die Demingsche Kettenreaktion 90

Dieser Regelkreis findet auch in heutiger Zeit weiterhin Verwendung. So beruht die Bewertung des EFQM-Modells auf der Grundlage dieser Logik. ⁹¹ Die Anwendung des P.D.C.A.-Kreises ist vergleichbar mit einer Spirale. Nach jedem Durchlauf wird das Ergebnis ständig auf eine höhere, verbesserte Ebene gebracht. 92

Abb. 3.3: Einführung einer Verbesserungsmaßnahme 93

⁹⁰ vgl. Kirstein (1994)

⁹¹ vgl. Kapitel 3.2

⁹² vgl. Glauser (1999)

⁹³ ebenda

31

Diskussion bestehender Qualitätsmanagement-Ansätze

Die P.D.C.A- Logik läuft in weiteren Unterschritten ab. Das Beispiel der Einführung einer Verbesserungsmaßnahme (Abb. 3.4) zeigt in Form eines Flussdiagramms die einzelnen Unterschritte und den „Spiralen-Effekt“. Durch die Möglichkeit eines Rücksprungs wird die Verbesserungsmaßnahme solange weiterentwickelt, bis sie den Anforderungen und Erwartungen optimal entspricht. 94

Deming stellte vierzehn Management-Regeln auf, die eine fassbare und praxistaugliche Zusammenfassung eines Fundus von Kenntnissen und Erfahrungen darstellt. Sie sind ein Symbol für die Philosophie Demings und fanden weite Verbreitung. 95

3.3 Der Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)

Der Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) wird jährlich durch den Präsidenten der Vereinigten Staaten von Amerika an die Gewinner verliehen. 1987 unterzeichnete der damalige US-Präsident Ronald Reagan ein Gesetz, das als Malcolm Baldrige National Improvement Act nach seinem Wirtschaftsminister benannt wurde. Der MBNQA entstand aufgrund der damals stark gesunkenen Wettbewerbsfähigkeit gegenüber der ausländischen Konkurrenz. 96

Ziele dieses Qualitätspreises sind:

die Förderung des Qualitätsbewusstseins, ^- dieAnerkennung von Qualitätserfolgen durch die Öffentlichkeit und ^- erfolgreicheUnternehmensstrategien der Öffentlichkeit vorzustellen. -

Abb.3.4: Hauptkriterien des Malcolm Baldrige National Quality Award 97

⁹⁴ vgl. Glauser (1999)

⁹⁵ siehe Anhang B

⁹⁶ vgl. Pfeifer (2001)

⁹⁷ vgl. Masing (1999) et al. und Pfeifer (2001)

32

Diskussion bestehender Qualitätsmanagement-Ansätze

Der MBNQA ist ein umfassendes Qualitätsmodell und unterscheidet sieben Hauptkriterien (Abb. 3.5), die zu einer Gesamtbewertung herangezogen werden. Die Hauptkriterien werden abermals in Unterkriterien mit jeweils unterschiedlichen Gewichtungen eingeteilt. Maximal können 1000 Punkte erreicht werden. ⁹⁸ Alle Kategorien werden von drei Aspekten beleuchtet ⁹⁹ : die eingesetzten Vorgehensweisen und Methoden, mit deren Hilfe die in den Bewer- ^- tungskriteriengenannten Forderungen erfüllt werden,

der Umsetzungsgrad, d.h. die tatsächlichen Anwendungen der genannten Methoden in ^- derunternehmerischen Praxis und

die durch die getroffenen Maßnahmen erreichten Ergebnisse und Leistungen. ^- 3.4 Das Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM)

Ausgehend von den Erfolgen der Anwendung des amerikanischen Malcolm Baldrige National Quality Awards wurde 1988 von vierzehn europäischen Unternehmen eine ähnliche I nstitution mit der European Foundation for Quality Management (EFQM) geschaffen. Ziel der EFQM ist die Verbesserung der Weltmarktposition europäischer Unternehmen durch die Förderung und Unterstützung der Vorbereitung von Maßnahmen zur Qualitätssicherung und der Forderung nach der Akzeptanz der Qualität als Strategie zur Erzielung globaler Wettbe-werbsvorteile. Seit 1992 werden jährlich Unternehmen durch die EFQM mit dem europäischen Qualitätspreis, dem European Quality Award (EQA), ausgezeichnet, als Würdigung ihrer besonderen Leistungen auf dem Gebiet des Qualitätsmanagements.

Abb. 3.5: Beurteilungskriterien für den European Quality Award (EQA) 100

⁹⁸ vgl. Pfeifer (2001)

⁹⁹ vgl. Pfeifer (1996)

33

Diskussion bestehender Qualitätsmanagement-Ansätze

Der EQA wird nach einem Kriterienmodell (Abb. 3.6) bemessen, welches als EFQM Excellence Modell bezeichnet wird. Das Modell besteht aus neun Hauptkriterien. Die vertikalen Kästen beschreiben die drei fundamentalen Säulen des TQM: Menschen, Prozesse und Ergebnisse. Diese Säulen bilden die Grundbestandteile des Modells. Die dazwischenliegenden horizontalen Kästen enthalten Hauptkriterien, die angeben durch welche Mittel das Modell umgesetzt werden soll und welche Zwischenergebnisse dafür erforderlich sind. Exzellente Ergebnisse im Hinblick auf Leistung, Kunden, Mitarbeiter und Gesellschaft werden durch eine Führung erzielt, welche Politik und Strategie, Mitarbeiter, Partnerschaften und Ressourcen, sowie Prozesse auf ein hohes Niveau vorantreibt. Das Modell wird in die Hauptgruppen „Befähiger“ und „Ergebnisse“ unterteilt. Die Befähigerkriterien zeigen, wie die Ergebnisse erzielt werden. Die Ergebniskriterien zeigen, was die Organisation erreicht hat und erreicht. Die Begriffe Innovation und Lernen werden auf alle Kriterien des Modells angewendet. Das Lernen beschreibt das individuelle Lernen der Mitarbeiter und das Lernen der gesamten Organisation. Der gesamte Lernprozess führt zusammen mit der Innovation zu einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess in der Anwendung des Modells und dessen Umsetzung im Unternehmen. Mit den Befähigerkriterien und Ergebniskriterien wird somit ein fortwährender geschlossener Regelkreis beschrieben. Für die Bewertung besteht jedes Hauptkriterium aus einer Reihe von Teilkriterien. Jedem Teilkriterium wird eine Aufzählung von möglichen Ansatzpunkten zugeordnet. Zur Bewertung des European Quality Award (EQA) wird eine Bewertungsmatrix verwendet. Jedem Teilkriterium wird innerhalb der Bewertungsmatrix eine prozentuale Bewertung zugeordnet. Die Prozentwerte der Teilkriterien werden zusammengestellt und mit der Gewichtung der Hauptkriterien wird eine Gesamtpunktzahl ermittelt. Maximal können 1000 Punkte erreicht werden. ¹⁰¹ 3.5 Vergleich des EFQM-Modells mit dem MBNQA

Abb. 3.6: Gewichtung der Kriterien des MBNQA und EFQM-Modells 102

¹⁰⁰ vgl. EFQM (1999)

¹⁰¹ ebenda

¹⁰² vgl. Verbeck (1997)

34

Diskussion bestehender Qualitätsmanagement-Ansätze

Abbildung 3.6 zeigt den direkten Vergleich der Hauptkriterien des EFQM-Modells mit denen des MBNQA. Der Aspekt Mitarbeiter unterscheidet sich in seiner Gewichtung nur unwesentlich. Spricht das EFQM-Modell von Mitarbeiterorientierung und Mitarbeiterzufriedenheit, so wird dies beim MBNQA unter dem Aspekt „Human Ressource“ zusammengefasst. In Deutschland ist der MBNQA eher unterdurchschnittlich vertreten. Die Methoden der DIN EN ISO 9000ff. und des EFQM-Modells haben eine weit größere Verbreitung. Da zu erwarten ist, dass sich die Befragungsergebnisse der Interviews beim direkten Vergleich dieser Qualitätspreise nicht wesentlich unterscheiden werden, wird im Weiteren lediglich das EFQM Modell untersucht.

3.6 Der Aspekt Mitarbeiter im Vergleich der Qualitätsmanagement-Ansätze

Der Aspekt Mitarbeiter hat in den skizzierten Qualitätsmanagement-Ansätzen unterschiedlichen Stellenwert. Die Normreihe DIN EN ISO 9000ff. befasst sich mit diesem Aspekt in folgenden Teilkapiteln: ¹⁰³ DIN EN ISO 9001-1:1994 Kapitel 4.18, „Schulung“ ^- DINEN ISO 9004-1:1994 Kapitel 18, „Personal“ ^- DINEN ISO 9004-2:1992 Kapitel 5.3, „Personal und Mittel“ ^- Demingumschreibt seine Vorstellung zum Umgang mit den Mitarbeitern ab der sechsten Regel seiner vierzehn Managementregeln ¹⁰⁴ und im EFQM-Modell wird unter den Teilkriterien 1d, 3a - 3e diese Problematik auf der Befähiger-Seite betrachtet. Auf der Ergebnis-Seite des Modells werden unter dem Hauptkriterium 7 die mitarbeiterbezogenen Ergebnisse genannt. 105

Im Folgenden werden die Teilkriterien der Personalführung und Personalentwicklung auf verschiedenen QM-Ansätze abgebildet, detailliert analysiert und abschließend im Zusammenhang dargestellt. Motivation

Die Motivation der Mitarbeiter hat in allen betrachteten Ansätzen einen sehr hohen Stellenwert.

• Die Norm DIN EN ISO 9004-2 beschreibt unter Kapitel 5.3.2.1 ausführlich den Begriff Motivation. Qualität kann nur erreicht werden, wenn die Mitarbeiter einer Organisation i hre Aufgaben beherrschen und motiviert sind, ihre Arbeit gut auszuführen.

• Deming fordert in seiner siebten Managementregel eine motivierende Führung, die den Mitarbeitern hilft, bessere Arbeit zu leisten.

¹⁰³ siehe Anhang A

¹⁰⁴ siehe Anhang B

¹⁰⁵ siehe Anhang C

35

Diskussion bestehender Qualitätsmanagement-Ansätze

• Im EFQM-Modell wird Motivation im Wesentlichen im Teilkriterium 1d: „... Führungskräfte motivieren und unterstützen die Mitarbeiter der Organisation und erkennen ihre Leistungen an.“ beschrieben. ¹⁰⁶ Führungsgrundsätze

• Die DIN EN ISO 9004-2 beschreibt in Kapitel 5.3.2.1, dass „... durch abgestimmte kreative Arbeitsmethoden und Gelegenheit zu stärkeren Engagement...“ die Mitarbeiter motiviert werden. ¹⁰⁷ Dies kann durch die Verwendung der Führungsgrundsätze der Führung durch Delegation oder der Führung durch Zielvorgaben erreicht werden.

• Deming macht zu Führungsgrundsätzen keine Angaben.

• Das EFQM-Modell verfolgt eine Führung durch Delegation. In Teilkriterium 3c heißt es, die „Mitarbeiter sind beteiligt und zu selbständigem Handeln ermächtigt.“ ¹⁰⁸ Führungsstile

• Zu Führungsstilen macht die Normreihe DIN EN ISO 9000ff. keine konkrete Aussagen.

• Deming spricht in seiner achten Managementregel von einem furchtfreien Arbeitsklima. Dies kann durch die Anwendung eines kooperativen Führungsstiles oder einer Mischform erreicht werden. Die Motivation der Mitarbeiter wird bei einem kooperativen Führungsstil durch die Befriedigung der sozialen und psychischen Bedürfnisse, Anerkennung und der Schaffung von Möglichkeiten der Selbstverwirklichung erreicht. Bei der autoritären Variante führt der ausgeübte Zwang, Druck, die Anwendung von Sanktionen und Strafe zur Motivation der Mitarbeiter. Hier kann durchaus von Motivation auf der Basis der „Furcht“ des Mitarbeiters gesprochen werden.

• Das EFQM-Modell unterstützt einen kooperativen Führungsstil oder auch Mischformen. Hinweise dafür gibt Teilkriterium 3c: Die „Mitarbeiter sind ... zu selbständigem Handeln ermächtigt.“ ¹⁰⁹ und Teilkriterium 3d: „Die Mitarbeiter und die Organisation führen einen Dialog.“ ¹¹⁰ Führungssysteme

• Die Normreihe DIN EN ISO 9000 ff. macht keine Angaben.

• Deming fordert in Regel 9 der Managementregeln : „Reiß die Schranken zwischen den Abteilungen nieder! Die Mitarbeiter in der Forschung und Entwicklung, Konstruktion, Produktion und Verkauf müssen als Team zusammenarbeiten.“ ¹¹¹ Dies kann nur durch die Anwendung einer Matrix-Organisation erreicht werden.

¹⁰⁶ EFQM (1999), S. 13

¹⁰⁷ ISO 9004-2 (1992), S. 15

¹⁰⁸ EFQM (1999), S. 17

¹⁰⁹ ebenda

¹¹⁰ ebenda

¹¹¹ Glauser (1999), S. 21

36

Diskussion bestehender Qualitätsmanagement-Ansätze

• Teilkriterium 3a des EFQM-Modells besagt, dass die „Mitarbeiterressourcen .. geplant, gemanagt und verbessert“ werden. Dazu sollen „innovativen Organisationsmethoden...“ verwendet werden. ¹¹² Als Beispiel wird hier u.a. die Matrixorganisation genannt. Führungsinstrumente

• In der DIN EN ISO 9004-2 sind Führungsinstrumente ein wichtiger Bestandteil, um dem Mitarbeiter Anreiz zur Motivation, Entwicklung, Kommunikation und Leistung zu bieten. In Kapitel 5.3.2.1 heißt es, „...die oberste Leitung...“ soll „... ein Arbeitsumfeld bieten, das herausragende Leistungen und ein sicheres Arbeitsverhältnis fördert...“, „...zu Beiträgen zur Qualitätsverbesserung durch angemessene Anerkennung und Belohung für e rbrachte Leistungen ermutigen ...“ und „... die das Personal motivierenden Faktoren periodisch bewerten... .“ ¹¹³ Zusätzlich wird im Unterkapitel 5.3.2.2 der DIN EN ISO 9004-2 „die Leistungsbewertung des Personals“ gefordert, „um seine Entwicklungsbedürfnisse und -möglichkeiten zu beurteilen“. ¹¹⁴ Zusammenfassend hält die DIN EN ISO 9004-2 dazu an, Anerkennung als Führungsinstrument anzuwenden und Mitarbeiterbeurteilungen durchzuführen. Die Mitarbeiterbeurteilung bedingt in der Regel das Mitarbeitergespräch als korrespondierendes Führungsinstrument. 115

• Deming formuliert in Regel zehn der Managementregeln: „Vermeide Schlagwörter, Ermahnungen und willkürliche Vorgaben für die Mitarbeiter!“ ¹¹⁶ Dies zeigt, dass er insbesondere Kritik als Führungsinstrument ablehnt. In Regel 12b fordert er, „... auf die jährliche Mitarbeiterbeurteilung“ gänzlich zu verzichten. ¹¹⁷ Regel 14a besagt, „...die aktive Beteiligung jeden Mitarbeiters an der Umgestaltung der Firma..“ sicher zu stellen. ¹¹⁸ Die Mitarbeiter sollen an Entscheidungen mitwirken.

• Im EFQM-Modell werden Mitarbeiterbeurteilung und Mitarbeitergespräch im Teilkriterium 1d angesprochen, haben aber eher eine geringere Bedeutung für dieses Kriterium. Im Wesentlichen wird die Teamarbeit propagiert. Anerkennung als Führungsinstrument zur Mitarbeitermotivation wird im Teilkriterium 3e empfohlen. In diesem Teilkriterium wird ausführlich dargelegt, wie diese Anerkennung zu erfolgen hat. Teilkriterium 3d besagt: „Die Mitarbeiter und die Organisation führen einen Dialog“. ¹¹⁹ Hier zeigt sich, dass Information als ein wichtiges Führungsinstrument angesehen wird. Das Mitwirken an Entscheidungen wird im Teilkriterium 3c empfohlen.

¹¹² EFQM 1999, S. 16

¹¹³ ISO 9004-2(1992), S. 14

¹¹⁴ ISO 9004-2 (1992), S. 16

¹¹⁵ vgl. Drumm (2000)

¹¹⁶ Glauser (1999), S. 22

¹¹⁷ ebenda

¹¹⁸ Glauser (1999), S. 23

37

Diskussion bestehender Qualitätsmanagement-Ansätze

Bildung

• Bildung bzw. Schulung als Teil der Bildung der Mitarbeiter hat in der DIN EN ISO 9000ff. einen sehr hohen Stellenwert. So steht das Kapitel 18.1 der DIN EN ISO 9004-1 und das Kapitel 4.18 der DIN EN ISO 9001-1 ¹²⁰ im Zeichen der Schulung und Personalentwicklung. Dies umfasst die Personalbedarfsermittlung, Verfahrensanweisungen für Schulungen, das Aufrechterhalten und Weiterentwickeln sowie die Dokumentation der Schulungen. Das Kapitel 5.3.2.2 der DIN EN ISO 9004-2, Schulung und Personalentwicklung, gibt ausführlich Hinweise zum Thema Bildung. Neue Mitarbeiter sollen mittels Schulungskurse und Unterweisungen eingearbeitet werden und für das bestehende Personal werden Auffrischungsprogramme gefordert. Das Kapitel beschreibt also die Fortbildung des bisherigen Personals und Anlernausbildung der Neuzugänge. Sicherlich gehören Traineeprogramme im Zusammenhang der Schulung ebenfalls zur Unterweisung für Neueintretende.

• Deming befasst sich mit dem Thema Bildung in der Managementregel sechs, wo es schlicht heißt: „Training on the Job - Betreibe Ausbildung am Arbeitsplatz.“ ¹²¹ Ausbildung umfasst die Berufsausbildung, Anlernausbildung und Traineeausbildung. ¹²² Eine nähere Differenzierung findet bei Deming nicht statt. Somit sind diese Methoden gleichrangig zu behandeln. Über Fortbildung macht Deming keine direkten Angaben.

• Das EFQM-Modell befasst sich mit Bildung im Teilkriterium 3b: „Das Wissen und die Kompetenz der Mitarbeiter werden ermittelt, ausgebaut und aufrechterhalten.“ ¹²³ Hier wird ähnlich wie bei der DIN EN ISO 9004-2 argumentiert, jedoch sind die Ausführungen zur Bildung detaillierter und das Arbeiten im Team steht im Vordergrund. Durch Schulungs- und Entwicklungspläne sollen die gegenwärtigen und zukünftigen Bedürfnisse der Mitarbeiter sichergestellt werden. Fortbildung hat hier einen hohen Stellenwert. Arbeitsstrukturierung

Teilautonome Arbeitsgruppen sind im Rahmen einer Abflachung der Führungshierarchie und dem Ausbau des Mitwirkens an Entscheidungen durch die Mitarbeiter in allen Methoden vertreten. 124

• So wird in der DIN EN ISO 9004-2 die Schulung in den Methoden des Teamworks und der Kommunikation als bedeutendes Element in der Personalentwicklung bezeichnet. Nach DIN EN ISO 9004-2 in Kapitel 5.3.2 sollen die Mitarbeiter generell in der Lage sein,

¹¹⁹ EFQM (1999), S. 17

¹²⁰ hier als QM- Element „Schulung“

¹²¹ Glauser (1999), S. 20

¹²² vgl. Kapitel 2.2.1

¹²³ EFQM (1999), S 17

¹²⁴ vgl. Kapitel 2.1.4

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Diskussion bestehender Qualitätsmanagement-Ansätze

natürliche Arbeitsteams zu bilden. Eine solche Arbeit in Teams wird beispielsweise dann sinnvoll oder gar notwendig, wenn die Aufgaben sehr komplex sind. ¹²⁵ Weiter heißt es in der DIN EN ISO 9004-2 Kapitel 5.3.2.1, dass das Potential der Mitarbeiter durch kreative Arbeitsmethoden erkannt werden soll. Dies kann durch Einführung teilautonomer A rbeitsgruppen erreicht werden. ¹²⁶ Die Bildung einer teilautonomen Arbeitsgruppe setzt eine Mischung von Job Enlargement, Job Enrichment bzw. Job Rotation voraus. 127

• Deming macht keine Aussagen zur Arbeitsstrukturierung.

• Das EFQM-Modell verweist im Teilkriterium 3a auf die Verwendung innovativer Organisationsmethoden und nennt als Beispiele flexible Teamarbeit oder Hochleistungs-Arbeitsteams. Der Aspekt der Teamarbeit findet ebenfalls Erwähnung in den Teilkriterien 3b und 3c. Hier wird Grundsätzliches über die Teamarbeit beschrieben. Karriereplanung

• Die DIN EN ISO 9004-2 sagt in Kapitel 5.3.2.1, dass die Verwirklichung „... der Karriereplanung und Personalentwicklung...“ die Zufriedenheit der Mitarbeiter fördert. 128

• Karriereplanung wird bei Deming nicht näher beschrieben.

• Das EFQM-Modell sieht Karriereplanung auf der Ergebnisseite als Messergebnis für die Motivation aus der Sicht der Mitarbeiter und auf der Befähiger-Seite im Rahmen der „Mitarbeiterressource..“, die „.. geplant, gemanagt und verbessert“ werden muss. 129

3.7 Zwischenfazit

Nach eingehender Untersuchung ist festzustellen, dass die Schwerpunkte der Normreihe DIN EN ISO 9000ff. vor allem auf den Aspekten Schulung bzw. Bildung, der Arbeitstrukturierung und Karriereplanung liegen. In der Normreihe sind die Methoden und Elemente der Personalentwicklung ausführlicher vertreten als die Aspekte der Personalführung. Im Kontrast dazu steht das EFQM-Modell. In diesem Modell werden die Aspekte der Personalführung, insbesondere die Führungsmittel, sehr detailliert dargestellt und die Aspekte der Personalentwicklung erweitert. Es zeigt sich deutlich, dass Qualitätspreise als Methoden der Optimierung und die Normreihe DIN EN ISO 9000ff. als Methode der Erfüllung zu werten sind. ¹³⁰ Die Philosophie von Deming kann in diesem Vergleich als Mittelmaß gewertet werden. Allerdings ist zu berücksichtigen, dass der Ursprung der Managementregeln in ihrer Urfassung weit vor der Entstehung der Normreihe DN EN ISO 9000ff. und der EFQM- Modells liegt und so noch einen recht aktuellen Anspruch besitzt.

¹²⁵ vgl. Antoni (1994)

¹²⁶ vgl. Lattmann (1987)

¹²⁷ vgl. Kapitel 2.2.2

¹²⁸ ISO 9004-2 (1992), S.15

¹²⁹ EFQM (1999), S.16

¹³⁰ vgl. Verbeck (1997)

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Diskussion bestehender Qualitätsmanagement-Ansätze

Tabelle 3.2 zeigt zusammenfassend die Gewichtung der gewählten Merkmale innerhalb der verschiedenen Qualitätsmanagement- Methoden.

Legende: Gewichtung des Merkmals innerhalb der Methode

Tab. 3.2: Einordnung der Qualitätsmanagementansätze

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Methodik zur Erstellung eines Interviewleitfadens

4 Methodik zur Erstellung eines Interviewleitfadens 4.1 Befragungen

Die Befragung gilt als Standardinstrument bei der Ermittlung von Fakten, Wissen, Meinungen, Einstellungen oder Bewertungen. Nach der Form der Durchführung einer Befragung wird unterschieden in schriftliche Befragungen, Telefoninterviews und mündliche Befragungen.

Bei einer schriftlichen Befragung erhält der Befragte postalisch einen Fragebogen mit der Bitte, diesen auszufüllen und an den Absender zurückzusenden, oder er füllt den Fragebogen in Anwesendheit eines Interviewers aus. Bei Telefoninterviews nimmt der Befragte auf dem Weg der Telekommunikation Stellung zu Fragen eines Interviewers. Bei mündlichen Befragungen ist ein Interviewer anwesend und stellt mittels verbaler Kommunikation seiner Zielperson oder Zielgruppe Fragen. 131

4.2 Leitfadengespräche

Leitfadengespräche zählen zur Gruppe der mündlichen Befragungen. Vorteile von dieser Interviewart werden im Allgemeinen darin gesehen, dass durch die offene Gesprächsführung und die Erweiterung von Antwortspielräumen der Bezugsrahmen des Befragten bei der Fra-genbeantwortung mit erfasst werden kann, um so einen Einblick in die Relevanzstrukturen und die Erfahrungshintergründe des Befragten zu erlangen. Ein Leitfadengespräch wird mit Einzelpersonen oder in Gruppen auf der Basis eines Interviewleitfadens geführt. Dieser Leitfaden garantiert, dass alle forschungsrelevanten Themen angesprochen werden und zumindest eine rudimentäre Vergleichbarkeit der Interviewergebnisse gewährleistet ist. Die Gestaltung des Leitfadens gliedert sich in der Festlegung der Themenkomplexe mit den entsprechenden Frageformulierungen. Entsprechend enthält dieser Leitfaden im Wesentlichen Stichpunkte zu den abzuarbeitenden Themenkomplexen, sowie die Fragen, die in jedem Interview gestellt werden sollen, den Schlüsselfragen, und solchen, die je nach Verlauf des Interviews relevant werden können, den Eventualfragen. 132

Bei der Formulierung der Fragen sollte speziell auf die Wortwahl und den Satzbau geachtet werden. Die Literatur gibt eine Reihe von Faustregeln für die Formulierung von Fragen. ¹³³ Fragen sollten:

einfache Worte enthalten. Auf die Verwendung von Fachausdrücken, Fremdwörter, Ab- ^- kürzungenoder Slangausdrücken sollte verzichtet werden, kurz formuliert werden, ^- konkretsein, ^{- 131} vgl.Schnell (1999)

¹³² ebenda

¹³³ vgl. Dillmann (1978) et al. und Converse (1986)

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Methodik zur Erstellung eines Interviewleitfadens

keine bestimmte Beantwortung provozieren, ^- neutralformuliert sein und keine belastenden Wörter enthalten, ^- nichthypothetisch formuliert werden, ^- sichnur auf den Sachverhalt beziehen, ^- keinedoppelte Negation enthalten und ^- denBefragten nicht überfordern. ^- Fernerwerden Fragen unterschiedlichen Strukturtypen zugeordnet: den offenen Fragen und geschlossenen Fragen. ¹³⁴ Auf offene Fragen wird eine Antwort in den eigenen Worten des Befragten erwartet. Es werden keine Antwortmöglichkeiten vorgegeben. Der Befragte formuliert seine Antwort selbst. Geschlossene Fragen verlangen vom Befragten, sich zwischen verschiedenen Antwortalternativen zu entscheiden. Dabei können zwei oder eine beliebige andere Anzahl von möglichen Antworten vorgegeben werden. Bei der Mehrfachvorgabe von Antwortmöglichkeiten können die Antwortkategorien eine Rangordnung darstellen. Für die Gestaltung der Interviews müssen zunächst die Vor- und Nachteile offener und geschlossener Fragen diskutiert werden. Der Hauptvorteil offener Fragen besteht darin, dass der Befragte innerhalb seines eigenen Referenzsystems antworten kann, ohne dass die Vorgabe möglicher Antworten ihn bereits in eine bestimmte Richtung lenkt. Offene Fragen unterstützen Äußerungen des Befragten, die tatsächlich im Wissensbestand bzw. Einstellungsrahmen des Befragten verankert sind. In Bezug auf diesen Aspekt haben geschlossene Fragen eine Reihe von Nachteilen: Sie können z.B. Antworten vorgeben, an die der Befragte noch nie gedacht hat, und sie zwingen den Befragten unter diesen, bisher nicht zu seinem „Alltagswissen“ gehörenden Alternativen zu wählen. Als Nachteil offener Fragen kann zum einen nicht davon ausgegangen werden, dass alle Befragten eine gleich gute Artikulationsfähigkeit bezüglich ihrer Einstellungen und Meinungen haben. Antwortunterschiede sind somit mitunter nicht auf Einstellungsunterschiede zurückzuführen, sondern ergeben sich aus den unterschiedlichen Möglichkeiten der Befragten, ihre Einstellungen in Worte zu fassen. Zum anderen steigt bei offenen Fragen die Wahrscheinlichkeit für Intervieweffekte durch unterschiedliche Fähigkeiten der Interviewer beim Notieren der Antwort, dem Redefluss des Befragten zu folgen oder durch eigenständiges „Editieren“ der Antwort, d.h. durch Weglassen unwichtiger oder sich wiederholender Antwortteile. Für die Durchführung der nachfolgenden Interviews erweist sich die Form der offenen Fragen als die geeignetste Methode. Durch die Methode der Befragung mit offenen Fragen soll die Möglichkeit geschaffen werden, praktische Erfahrungen und Empfehlungen zum Umgang des Unternehmens mit seinen Mitarbeitern zu ermitteln. Die Verwendung geschlossener Fragen empfiehlt sich in diesem Fall nicht, da eine vollständige und ausführliche Beantwortung in der Regel nicht zugelassen wird. Bei der For-

¹³⁴ vgl.Converse (1984)

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Methodik zur Erstellung eines Interviewleitfadens

mulierung der Fragen des Leitfadens sind die dargestellten Nachteile offener Fragen zu berücksichtigen und auszuschließen. 135

4.3 Gestaltung des Interviewleitfadens

Der Interviewleitfaden enthält alle Bestandteile, die zur Führung des Interviews nötig sind. Der Leitfaden sollte folgende Merkmale aufweisen:

Die Einleitung des Gesprächs ist von äußerster Wichtigkeit. Durch die Gesprächseinleitung wird der Befragte auf den bevorstehenden Dialog vorbereitet. Die Einleitung des Gesprächs sollte eine persönliche Vorstellung des Interviewers, die Ziele der Befragung, einen Überblick über den Gesprächsverlauf, das Vorgehen bei der Auswertung und die Art der Protokollierung ansprechen. Nach der Gesprächseinleitung sollte dem Befragten die Beantwortung von Rückfragen bezüglich des Verständnisses der Fragestellungen aufgezeigt werden. Daraufhin sollte die eigentliche Befragung im direkten Dialog mit dem Befragten durchgeführt werden. Nach Abschluss der Befragung sollte dem Befragten Gelegenheit gegeben werden, zusätzlich eigene Bemerkungen anzubringen. Der Abschluss des Gespräches sollte das Danken für das Gespräch, Nachfragen, wie das Interview empfunden wurde und einen Hinweis auf die Verwendung und Bekanntmachung der Ergebnisse beinhalten. Der erstellte Interviewleitfaden befindet sich im Anhang D dieser Arbeit.

4.4 Planung und Durchführung der Interviews 4.4.1 Auswahl der Befragten

Die Qualität der Ergebnisse hängt von der Bereitschaft und Offenheit der Befragten ab, auch über schwierige und problematische Ergebnisse und Prozesse zu sprechen und dabei vom Vertrauen in eine anonyme Auswertung und die Verschwiegenheit der Interviewpartner(innen). 136

Gute persönliche Kontakte zu Unternehmen sind dafür ein Grundlage. Die Auswahl der Befragten wird deshalb über persönliche Netzwerke oder Empfehlungen getroffen. Die Gespräche sollten mit Experten(innen) aus den Bereichen Personalwesen und Qualitätsmanagement geführt werden. Ein weiteres Kriterium zur Auswahl der Befragten ist die Art des Unternehmens. Die Befragung richtet sich an Dienstleistungsunternehmen (Dienstleister) und produzierende Unternehmen (Hersteller). Es gilt zu untersuchen, ob es Unterschiede in der Be-antwortung der Fragen zwischen Dienstleistern und Herstellern gibt. Die meisten Hersteller besitzen eine funktionsorientierte Gliederung der Aufbauorganisation. Das Unternehmen gliedert sich in direkte und indirekte Bereiche. Als direkte Bereiche werden die Fertigung und Montage bezeichnet. Alle anderen Bereiche eines Unternehmens, wie z.B. der Vertrieb, die Forschung und Entwicklung, die Konstruktion, die Arbeitsvorbereitung und das Personalwe-

¹³⁵ vgl.Schnell (1999)

¹³⁶ vgl. Greif (1998)

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Methodik zur Erstellung eines Interviewleitfadens

sen zählen zu den indirekten Bereichen. Die Bereiche Fertigung und Montage entfallen bei Dienstleistern. Als Zielgruppe der geplanten Interviews sind Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) ausgewählt worden. 137

Als qualitative Unterscheidungsmerkmale von KMU werden in der Literatur organisatorische, rechtliche, soziale und soziologische Elemente zur Beschreibung herangezogen. Aus sozialwissenschaftlicher Sicht sind KMU z.B. durch eine enge Bindung zwischen Unternehmen und Inhaber, ^- Einheitvon Eigentum und Risiko, ^- Einheitvon wirtschaftlicher Existenz des Inhabers und der Existenz des Betriebs sowie ^- Einheitvon Leitung des Betriebs, Selbständigkeit der Entscheidung und Tragen von Ver- ^- antwortung gekennzeichnet. 138

Gegenwärtig gibt es keine einheitlichen Kriterien zur Abgrenzung von KMU. Für diese Arbeit gilt die Definition der Europäischen Union nach Wiklund (Tab. 5.1). ¹³⁹ Danach gilt die folgende Einteilung:

Tab. 4.1: Kleine und Mittlere Unternehmen nach Wiklund 140

4.4.2 Pretestphase des Interviewleitfadens

Da es keine Theorie der Befragung gibt aus der alle Details der Konstruktion eines Interviewleitfadens ableitbar sind, muss dieser vor Beginn der eigentlichen Datenerhebung in einer Pretestphase getestet werden. Pretests dienen vor allem der Überprüfung der folgenden Kriterien ¹⁴¹ :

dem Verständnis der Fragen durch den Befragten, ^- derSchwierigkeit der Fragen für den Befragten, ^- demInteresse und der Aufmerksamkeit des Befragten gegenüber den Fragen, ^- derKontinuität des Interviewablaufs, ^- derEffekte der Fragenanordnung, ^{- 137} vgl.Kapitel 1

¹³⁸ vgl. Domsch (1995)

¹³⁹ vgl. Wiklund (1999)

¹⁴⁰ ebenda

¹⁴¹ Diese Kriterien werden im Folgenden als Pretest-Kriterien bezeichnet.

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Methodik zur Erstellung eines Interviewleitfadens

der Dauer der Befragung, ^- demInteresse des Befragten gegenüber der gesamten Befragung und ^- derBelastung des Befragten durch die Befragung. ^- Beider Entwicklung zuverlässiger Erhebungsinstrumente sind Pretests zur Kontrolle und Verringerung dieser Probleme unverzichtbar. 142

4.4.3 Durchführung der Interviews

Zu Beginn des Gespräches werden die allgemeinen Daten des Interviewpartners auf einem Erfassungsbogen protokolliert. ¹⁴³ Das folgende Gespräch wird mittels Tonband aufgezeichnet. Diese Aufzeichnungen dürfen nur mit dem Einverständnis des Befragten erstellt werden. Schon bei der Terminabsprache sollte dieses Einverständnis eingeholt werden. Sind Ton-bandaufzeichnungen nicht erwünscht, so müssen die Antworten vom Interviewer selbst protokolliert werden. Hierfür wird zusätzlich Zeit benötigt und somit kann sich die gesamte Interviewzeit verlängern. Für das Interview sollte zunächst eine Durchführungszeit von ca. 60 Minuten eingeplant werden. Die Pretests werden zeigen, ob diese Zeit ausreicht. Zum Interviewtermin müssen der Interviewleitfaden, die Hilfsmittel, Schreibmaterial, das Tonbandgerät und Tonbänder in ausreichender Menge mitgebracht werden. Speziell in der Pretestphase sollten während der Interviews alle Auffälligkeiten zum Interviewleitfaden extra dokumentiert werden, um so die Pretest-Probleme für spätere Interviews ausräumen zu können. ¹⁴⁴ Nach Abschluss des Interviews müssen alle Aufzeichnungen dokumentiert und ausgewertet werden.

¹⁴² vgl. Schnell (1999)

¹⁴³ vgl. Anhang E und Kapitel 5.1.2

¹⁴⁴ vgl. Kapitel 4.4.2

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Auswertung der Pretests

5 Auswertung der Pretests 5.1 Allgemeines über die Interviewpartner

Im Rahmen der Pretestphase wurden drei Unternehmen aus der Gruppe der Kleinen und Mittleren Unternehmen (KMU) besucht.

Für jedes geführte Gespräch wurde ein Erfassungsbogen ausgefüllt ¹⁴⁵ . Dieser Bogen enthält neben Fragen zu allgemeinen Daten des besuchten Unternehmen, den Beginn und das Ende des Interviews, die Reihenfolge der ausgesuchten Karten zur Motivation und Bemerkungen des Befragten zum Interview. Tabelle 5.2 zeigt die Auswertung der allgemeinen Daten der Erfassungsbögen.

Tab. 5.1: Allgemeine Daten der Interviewpartner 5.2 Bewertung der Pretests

Die Interviews wurden anonym und vertraulich ausgewertet. Nach Abschluss der jeweiligen Gespräche wurden zunächst alle Tonbandaufzeichnungen schriftlich protokolliert. Alle G espräche wurden mit einer gleichen Vorversion des Interviewleitfadens geführt. Zunächst wurden die Ergebnisse hinsichtlich der allgemeinen Pretest-Kriterien untersucht. ¹⁴⁶ Die folgende Tabelle 5.2 zeigt die Bewertung dieser Kriterien.

¹⁴⁵ siehe Anhang F

¹⁴⁶ vgl. Kapitel 4.4.2

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Auswertung der Pretests

Legende: Erfüllungsgrad des Kriteriums

Tab. 5.2: Bewertung der Pretest-Kriterien 147

Die Interviews wurden bei allen Unternehmen positiv aufgenommen. Die Interaktion mit den Hilfsmitteln ¹⁴⁸ erwies sich während des Interviews als sehr hilfreich. Anhand der Bewertung

47

Auswertung der Pretests

der Pretest-Kriterien ergaben sich geringfügige Änderungen des Interviewleitfadens. So musste der Leitfaden hinsichtlich der Unterscheidung der Unternehmen in Dienstleister und Hersteller genauer differenziert werden.

Im Folgenden werden die Ergebnisse zu den Fragen der verschiedenen Themengebiete des Interviewleitfadens im Einzelnen kurz vorgestellt und bewertet. Motivation

Die Motivation der Mitarbeiter hat bei allen Unternehmen einen hohen Stellenwert. Die Unternehmen wurden nach Methoden oder Hilfsmittel zur Mitarbeitermotivation befragt. Diese Nennungen wurden auf Karten protokolliert und falls erforderlich durch vorbereite Karten mit Begriffen zur Motivation erweitert ¹⁴⁹ . Aus diesen Karten sollten die Unternehmen die fünf Methoden auswählen, die ihnen am Wichtigsten erscheinen. Folgende Methoden oder Hilfsmittel zur Mitarbeitermotivation wurden genannt: Übertragung von Verantwortung, ^- Fortbildung, ^- klareZielvorgabe, ^- Information/Kommunikation, ^- interneSchulung und ^- Anerkennungund Lob. ^- DieUnternehmen sehen Motivation als eine Aufgabe, die individuell durch den einzelnen Vorgesetzten gelöst werden muss. Eine feststehende Regelung durch das Personalwesen oder Qualitätsmanagement ist nicht vorhanden. Durch Schulungspläne, Verfahrenanweisungen u.Ä. nimmt das QMS indirekt Einfluss auf die Mitarbeitermotivation. Die regelmäßige Durchführung von Betriebsfesten wurde ebenfalls als Mittel zur Mitarbeitermotivation genannt. In kleineren Unternehmen ist ein gutes Betriebsklima und das Gefühl der Betriebszusammengehörigkeit sehr wichtig. Führungsgrundsätze

Führungsgrundsätze, wie die „Management by ...“ Techniken finden in den besuchten Unternehmen keine Anwendung. Als Grund wird dazu im Wesentlichen die kleine Betriebsgröße genannt. Führungsstile

In allen Unternehmen wird der kooperative Führungsstil bevorzugt. Bei den Herstellern gibt es dazu keine Unterschiede in den direkten und indirekten Bereiche des Unternehmens. Großen Einfluss auf den Führungsstil hat die Erfahrung des einzelnen Vorgesetzen, und die

¹⁴⁷ vgl. Kapitel 4.4.2

¹⁴⁸ z.B. Karten zur Motivation, vgl. Anhang D

¹⁴⁹ siehe Anhang D, Fragen C 1.1 und C 1.2

48

Auswertung der Pretests

Dauer seiner Betriebszugehörigkeit. Eine Vorgabe des Führungsstiles durch das Personalwesen, der obersten Führung des Unternehmens oder dem QMS gibt es in den Unternehmen nicht. In Unternehmen C gibt es ein spezielles Vorgesetztentraining, dass im QMS im Kapitel Schulungen hinterlegt ist. Hier werden Vorgesetzte durch Situationstraining im Umgang mit ihren Mitarbeitern geschult. Führungssysteme

Alle Unternehmen besitzen eine Linien-Organisation. Diese Art der Organisation wird als einfachste Darstellungsform der betrieblichen Zusammenhänge gesehen und ist bei den zertifizierten Unternehmen im QMS niedergelegt. Falls die Situation es erfordert, wird dieses Organisationssystem z.B. bei der Bildung von Projektteams für die Dauer der Projekte umgestellt oder modifiziert. Dies geschieht durch die Anordnung der obersten Geschäftsführung. Führungsinstrumente

In allen Unternehmen werden regelmäßig Mitarbeitergespräche geführt. Diese Mitarbeitergespräche werden i.d.R. durch das Personalwesen im Rahmen der internen Personalplanung durchgeführt und sind nicht Teil des QMS. Mitarbeiterbeurteilungen werden beim Ausscheiden oder vor einem internen Stellenwechsel von dem direkten Vorgesetzten des betroffenen Mitarbeiters erstellt. Anerkennung oder Kritik wird unmittelbar nach der Beobachtung des positiven oder negativen Verhaltens durch den direkten Vorgesetzten ausgesprochen. Dabei steht jedoch die Annerkennung im Rahmen der Mitarbeitermotivation im Vordergrund. Die Mitarbeiter können im Rahmen des betrieblichen Vorschlagswesens an Entscheidungen mitwirken. Als Informationen zur Durchführung ihrer Aufgaben erhalten die Mitarbeiter alle notwendigen Auftragspapiere und ggf. Verfahrens- oder Arbeitsanweisungen. Die Verfahrens- und Arbeitsanweisungen sind i.d.R. im QMS niedergelegt. Durch die Personalabteilung erhalten die Mitarbeiter z.B. interne Stellenausschreibungen, aber auch aktuelle Informationen über interne Betriebsabläufe. Bildung

Bei den zertifizierten Unternehmen werden in geregelten Intervallen (z.B. Jahreswechsel) Schulungspläne durch das QMS gefordert. Die Vorgesetzten werden dann angehalten, den Schulungsbedarf ihrer Mitarbeiter zu ermitteln und der Personalabteilung zur weiteren Personalplanung mitzuteilen. Nach der Durchführung der Schulung wird durch die Personalabteilung das Ergebnis der abgeschlossen Schulungsmaßnahme beurteilt. In kleinen Unternehmen wird vornehmlich interne Ausbildung am Arbeitsplatz durchgeführt. Das schließt insbesondere Anlernausbildungen ein. Externe Schulungsmaßnahmen sind für kleine Unternehmen i.d.R. zu teuer, da neben den eigentlichen Kosten für die Maßnahme zusätzlich Kosten für den Ausfall des Mitarbeiters entstehen. Außerdem ist in kleinen Unternehmen der Personaleinsatz so straff geplant, so dass der zusätzliche Ausfall eines Mitarbeiters durch

49

Auswertung der Pretests

diese Maßnahmen neben Ausfällen durch Krankheit oder Urlaub für die wirtschaftliche Situation des Unternehmens schwer ins Gewicht fällt. Arbeitsstrukturierung

In allen Unternehmen findet Arbeitsstrukturierung Anwendung. Vor allem in den kleinen Unternehmen gehören Konzepte, wie „Job Enlargement“, „Job Enrichment“ und „Job Rotation“ zum täglichen Betriebsablauf. Diese Konzepte haben ihren Ursprung in der Notwendigkeit der Flexibilität der Unternehmen. Die allgemeine wirtschaftliche Situation bei immer steigenden Kosten für die Produktion bzw. Dienstleistungen und der Konkurrenz anderer Unternehmen u.a. verlangt bei gleichzeitig geringen Personalressourcen den flexiblen Personaleinsatz. In kleinen Unternehmen müssen die Arbeiter weitestgehend auf verschiedenen A rbeitsplätzen und -positionen einsetzbar sein. Auch hier sind Ausfälle durch Krankheit oder Urlaub von großer Bedeutung. Die Bildung teilautonomer Arbeitsgruppen hat in Kleinen und Mittleren Unternehmen geringe Verbreitung. In kleinen Unternehmen findet dieses Konzept keine Anwendung. ¹⁵⁰ Karriereplanung

In allen besuchten Unternehmen findet keine Karriereplanung durch das Unternehmen statt.

¹⁵⁰ Gemeint sind hier Unternehmen mit einer Größe von ca. 10-99 Mitarbeitern. (vgl. Kapitel 4.4.1)

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Zusammenfassung und Ausblick

6 Zusammenfassung und Ausblick

Die Mitarbeiterorientierung ist ein wesentlicher Bestandteil neuer Qualitätsmanagementkonzepte. Qualität darf nicht mehr als Einzelaufgabe verstanden werden, sondern als Gemeinschaftsaufgabe. Bezogen auf das Unternehmen bedeutet dies, dass Qualität die Aufgabe aller Mitarbeiter ist. Dies setzt eine hohe Kompetenz und Motivation der Mitarbeiter voraus, so dass Qualitätsmanagement nicht ohne Ausbildung, Qualifikation und Psychologie b eherrscht werden kann. Ein Ziel in diesem Zusammenhang ist es, herauszufinden, ob und inwieweit das Personal- und Qualitätswesen in Unternehmen zusammengewachsen sind. Hierzu wurden in Kapitel 2 und 3 zunächst die Grundlagen der Arbeit dargestellt. In Kapitel 2 wurden die verschiedenen Aufgabenbereiche des Personalmanagements auf die Teilgebiete Personalführung und Personalentwicklung als operative Managementinstrumente des Unternehmens eingegrenzt. In den folgenden Unterkapiteln wurden verschiedene Teilaspekte der Personalführung und Personalentwicklung als Kenngrößen ausführlich betrachtet und definiert.

In Kapitel 3 wurden daraufhin ausgewählte bestehende Qualitätsmanagement-Ansätze zunächst inhaltlich skizziert und abschließend bezüglich der Kenngrößen zum Personalmanagement analysiert. Zum Abschluss dieses Kapitels wurden die Ergebnisse der Analyse in Form einer Vergleichsmatrix dargestellt. Sie diente als Grundlage für die Entwicklung des Interviewleitfadens.

Die Methodik zur Entwicklung des Interviewleitfadens wurde in Kapitel 4 ausführlich dargestellt. Bei der Entwicklung zuverlässiger Erhebungsinstrumente sind Pretests zur Verringerung von Fehlern unverzichtbar. Eine Vorversion des Leitfadens wurde in drei ausgewählten Unternehmen exemplarisch getestet.

In Kapitel 5 wurden diese Pretests ausgewertet und zur Evaluierung des Leitfadens benutzt. Die Pretests haben Folgendes gezeigt:

§ Die Motivation der Mitarbeiter hat bei allen Unternehmen einen sehr hohen Stellenwert. In kleineren Unternehmen ist ein gutes Betriebsklima und das Gefühl der Betriebszusammengehörigkeit sehr wichtig.

§ Führungsgrundsätze, wie die „Management by ...“ Techniken finden in den besuchten Unternehmen keine Anwendung.

§ In allen Unternehmen wird der kooperative Führungsstil bevorzugt.

§ Kleine und Mittlere Unternehmen besitzen eine Linien-Organisation als Führungssystem.

§ In kleineren Unternehmen wird vornehmlich interne Ausbildung am Arbeitsplatz durchgeführt, das schließt insbesondere Anlernausbildungen ein. Externe Schulungsmaßnahmen sind für kleinere Unternehmen i.d.R. zu teuer, da neben den eigentlichen Kosten für die Maßnahme zusätzlich Kosten für den Ausfall des Mitarbeiters entstehen.

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Zusammenfassung und Ausblick

§ In allen Unternehmen findet Arbeitsstrukturierung Anwendung. In kleineren Unternehmen gehören Konzepte, wie „Job Enlargement“, „Job Enrichment“ und „Job Rotation“ zum täglichen Betriebsablauf. Diese Konzepte haben ihren Ursprung in der Notwendigkeit der Flexibilität der Unternehmen.

§ Karriereplanung wird in keinem der besuchten Unternehmen durchgeführt. Durch die Einführung der neuen Ausgabe der DIN EN ISO 9000:2000 befinden sich die Unternehmen im Umbruch. Alle besuchten Unternehmen haben ein starkes Interesse an Informationen zum Themenkomplex Qualitätsmanagement-Personalmanagement, speziell im Hinblick auf eine Zertifizierung. In der neuen Ausgabe der DIN EN ISO 9000:2000 stehen die Kunden- und Prozess- sowie die Mitarbeiterorientierung im Vordergrund. Gerade hinsichtlich der geforderten Mitarbeiterorientierung besteht seitens der Unternehmen ein erhöhter Handlungsbedarf.

Der als Ergebnis vorliegende Interviewleitfaden sollte in naher Zukunft im Rahmen einer größeren Erhebung eingesetzt werden und dabei helfen, die Erfahrungen aus der Praxis zur Mitarbeiterorientierung zu identifizieren und dokumentieren.

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Anhang

8 Anhang

Anhang A: Auszüge aus der DIN EN ISO 9000ff. Auszug aus der DIN EN ISO 9001-1:1994: ¹⁵¹ 4.18 Schulung

Der Lieferant muß Verfahrensanweisungen zur Ermittlung des Schulungsbedarfs erstellen und aufrechterhalten und für die Schulung aller Mitarbeiter sorgen, die mit qualitätswirksamen Tätigkeiten betraut sind. Personal, das eine ihm speziell zugeordnete Aufgabe ausgeführt, muß auf der Basis einer angemessenen Ausbildung, Schulung und/ oder Erfahrung entsprechend den Forderungen qualifiziert sein. Zweckentsprechende Aufzeichnungen über Schulung müssen aufbewahrt werden.

Auszug aus der DIN EN ISO 9004-1:1994: ¹⁵² 18 Personal 18.1 Schulung 18.1.1 Allgemeines

Der Schulungsbedarf des Personals sollte ermittelt werden und Verfahrensanweisungen zur Bereitstellung dieser Schulung sollten festgelegt und aufrechterhalten werden. Angemessene Schulung sollte auf allen Ebenen innerhalb der Organisation für Personal vorgesehen werden, das qualitätswirksame Tätigkeiten ausführt. Besondere Aufmerksamkeit sollte den Qualifikationen, der Auswahl und der Schulung von neu eingestelltem Personal und von Personal geschenkt werden, das in neue Aufgaben umgesetzt ist. Angemessene Aufzeichnungen über die Schulung sollten aufrechterhalten werden. 18.1.2 Oberste Leitung und Führungskräfte

Eine Schulung sollte vermittelt werden, die der obersten Leitung Verständnis für das QM-System vermittelt, zusammen mit den Werkzeugen und Techniken, wie sie für die volle Beteiligung der obersten Leitung am Betreiben des Systems notwendig sind. Die oberste Leitung sollte auch die Kriterien verstehen, die zur Bewertung der Wirksamkeit des Systems verfügbar sind. 18.1.3 Technisches Personal

Das technische Personal sollte geschult werden, um seinen Beitrag zum Erfolg des QM-Systems zu steigern. Die Schulung sollte nicht auf das vorwiegend mit qualitätsbezogenen Aufgaben betraute Personal beschränkt werden, sondern sollte Aufgabenträger aus Marketing, Beschaffung, Arbeitsvorbereitung und Produktionstechnik einbeziehen. Besondere Aufmerksamkeit sollte der Schulung in statistische Methoden geschenkt werden, wie sie im Abschnitt 20.2 aufgelistet sind.

¹⁵¹ vgl. ISO 9001-1 (1994)

¹⁵² vgl. ISO 9004-1 (1994)

57

Anhang

18.1.4 Prozeßaufsichts- und Betriebspersonal

Alles Prozeßaufsichts- und Betriebspersonal sollte bezüglich der Methoden und Fertigkeiten geschult werden, die zur Erledigung seiner Aufgaben erforderlich sind, das heißt bezüglich der ordnungsgemäßen Bedienung von Instrumenten, Werkzeugen und Maschinen, die ^- esbenutzen muß,

des Lesens und Verstehen der bereitgestellten Dokumente, ^- derqualitätsbezogenen Relevanz seiner Aufgaben und ^- derSicherheit am Arbeitsplatz. ^- Wennes zweckmäßig ist, sollte Personal bezüglich seiner Fertigkeiten, wie beispielsweise des Schweißens, zertifiziert werden. Auch eine Schulung in den Grundlagen statistischer Methoden sollte in Betracht gezogen werden. 18.2 Qualifikation

Der Bedarf, Qualifikation zu verlangen und zu dokumentieren von Personal, das spezialisierte Arbeiten, Prozesse und Qualitätsprüfungen ausführt sollte ermittelt und, wo nötig, erfüllt werden, insbesondere für sicherheitsbezogene Arbeit. Der Bedarf für regelmäßiges Beurteilen und/ oder Verlangen von Darlegungen der Fertigkeiten und/ oder Fähigkeiten sollte angesprochen werden. Berücksichtigt werden sollten auch geeignete Ausbildung, Schulung und Erfahrung. 18.3 Motivation 18.3.1 Allgemeines

Motivation von Personal beginnt mit seinem Verständnis der Aufgaben, deren Erfüllung von ihm erwartet wird, und wie diese Aufgaben die Gesamttätigkeiten unterstützen. Die Vorteile einer guten Arbeitsausführung auf allen Ebenen sollten dem Personal bewußt gemacht werden, ebenso die Auswirkungen einer schlechten Arbeitsausführung auf andere, auf die Kundenzufriedenheit, auf die Arbeitskosten und das wirtschaftliche Wohlergehen der Organisation. 18.3.2 Anwendbarkeit

Bemühungen Personal zu qualifizierter Arbeit anzuspornen, sollten nicht nur auf Arbeiter in der Produktion gerichtet sein, sondern auch auf Personal in Marketing, Design, Dokumentation, Beschaffung, Qualitätsprüfung, Verpackung und Versand sowie in der Wartung. Leitungs-, Fach- und Stabspersonal sollte einbezogen werden. 18.3.3 Qualitätsbewußtsein

Die Notwendigkeit zufriedenstellender Qualität sollte durch ein Programm zur Förderung des Qualitätsbewußtseins unterstrichen werden, das Einführungs- und Grundlehrgänge für neues Personal, regelmäßige Auffrischungslehrgänge für langjähriges Personal, eine Einrichtung für Personal zur Anregung von Vorbeugungs- und Korrekturmaßnahmen sowie andere Verfahren enthalten kann.

58

Anhang

18.3.4 Qualitätsmaßstäbe

Wo es zweckmäßig ist, sollten objektive und genaue Mittel zur Messung der ereichten Qualität entwickelt werden. Diese können bekanntgemacht werden, um dem Personal selbst sichtbar zu machen, was es als Gruppe oder als Einzelner erreicht hat. Dies kann es zu Qualitätsverbesserung anspornen. Leistungsanerkennung sollte vorgesehen werden.

Auszug aus der DIN EN ISO 9004-2:1992: ¹⁵³ 5.3.2 Personal 5.3.2.1 Motivation

Ein äußerst wichtiges Mittel jeder Organisation sind die beteiligten Personen. Dies ist insbesondere in einer Dienstleistungsorganisation von Wichtigkeit, in der das Verhalten und die Leistung Einzelner die Qualität der Dienstleistung direkt beeinflussen. Als Anreiz zur Motivation, Entwicklung, Kommunikation und Leistung der Mitarbeiter sollte die oberste Leitung Mitarbeiter auf der Grundlage ihrer Fähigkeit auswählen, um festgelegten Stellenbe- ^- schreibungengerecht zu werden;

ein Arbeitsumfeld bieten, das herausragende Leistungen und ein sicheres Arbeitsverhält- ^- nisfördert;

das Potential jedes Mitgliedes der Organisation durch abgestimmte kreative Arbeitsme- ^- thodenund Gelegenheit zu stärkeren Engagement erkennen;

sicherstellen, daß die wahrzunehmenden Aufgaben und die zu erreichenden Ziele eben- ^- sowie ihre Auswirkungen auf die Qualität verstanden werden; dafür sorgen, daß alle Mitarbeiter das Gefühl haben, an der Qualität der den Kunden ^- erbrachtenDienstleistungen Anteil und darauf Einfluß zu haben; zu Beiträgen zur Qualitätsverbesserung durch angemessene Anerkennung und Beloh- ^- nungfür erbrachte Leistungen ermutigen;

die das Personal motivierenden Faktoren zur Realisierung der Dienstleistungsqualität ^- periodischbewerten;

die Karriereplanung und Personalentwicklung des Dienstleistungspersonals verwirkli- ^- chen;

geplante Maßnahmen durchführen, um die Fertigkeiten der Mitarbeiter auf den neusten ^- Standzu bringen. 5.3.2.2 Schulung und Personalentwicklung

Ausbildung macht bewußt, daß Veränderungen notwendig sind und bietet Mittel, mit deren Hilfe Veränderungen vollbracht werden können.

¹⁵³ vgl. ISO 9004-2 (1992)

59

Anhang

Bedeutende Elemente in der Personalentwicklung schließen ein:

Schulung der Führungskräfte in Qualitätsmanagement auch im Hinblick auf qualitätsbe- ^- zogeneKosten und Bewertung der Wirksamkeit des Qualitätssicherungssystems; Personalschulung (die nicht allein auf dasjenige Personal mit Verantwortung für die Qua- ^- litätbeschränkt sein sollte);

Ausbildung des gesamten Personals in der Qualitätspolitik der Dienstleistungsorganisati- ^- on,ihren Zielsetzungen und ihren Konzepten die Zufriedenheit der Kunden zu erwerben; ein Qualitätsbewußtseinsprogramm, das Unterweisungs- und Schulungskurse für Neu- ^- eintretendesowie periodisch durchgeführte Auffrischungsprogramme für bisheriges Personal einschließen kann;

Verfahren zum Spezialisieren und Verifizieren, daß Mitarbeiter auf geeignete Weise ^- gschultworden sind;

Schulung in der Prozeßlenkung, im Sammeln von Daten und ihrer Analyse, in Korrektur- ^- undVerbesserungsmaßnahmen, in Methoden des Teamworks und der Kommunikation; Die Leistungsbewertung des Personals, um seine Entwicklungsbedürfnisse und ^- -möglichkeitenzu beurteilen.

60

Anhang

Anhang B: 14 Management-Regeln von Deming ¹⁵⁴ Regel 1: Nachhaltige Geschäftspolitik

Schaffe eine auf andauernde Verbesserung der Produkte und Dienstleistungen ausgerichtete Geschäftspolitik mit dem Ziel, konkurrenzfähig zu bleiben und neue Arbeitsplätze zu schaffen. Regel 2: Neue Denkweise

Übernehme die neue Management-Philosophie! Japan hat den westlichen Industrienationen neue Qualitätsmaßstäbe aufgezwungen. Das westliche Management muss diese Herausforderung annehmen, sich seiner Verantwortung bewusst werden und die damit verbundene Führungsaufgabe wahrnehmen. Regel 3: Lückenlose Kontrolle

Die Abhängigkeit von Kontrollen zur Verbesserung der Qualität muss aufhören. Insbesondere werden lückenlose Inspektionen dann überflüssig, wenn Qualität durch kontrollierte Prozesse in die Produkte eingebaut werden. Regel 4: Beschaffung auf Grund des Preises

Beende die Praxis, Aufträge allein dem billigsten Anbieter zu erteilen. Berücksichtige die Gesamtkosten, die sich aus den Kosten für die Beschaffung und den Gebrauch zusammensetzen. Suche statt dessen langfristige Lieferantenbeziehungen, welche auf gegenseitigem Vertrauen und gegenseitiger Loyalität beruhen. Regel 5: Andauernde Verbesserung des Systems

Suche unabhängig nach weiteren Verbesserungen des Systems, um die Qualität der Produkte und Dienstleistungen zu erhöhen, um die Produktivität zu steigern und um gleichzeitig die Gesamtkosten zu senken. Regel 6: Training on the Job Betreibe Ausbildung am Arbeitsplatz. Regel 7: Motivierende Führung

Sorge für eine motivierende Führung, die den Mitarbeitern hilft, bessere Arbeit zu leisten. Regel 8: Furchtfreies Arbeitsklima

Sorge für ein von gegenseitigem Vertrauen geprägtes Arbeitsklima. Regel 9: Interne Schranken

Reiß die Schranken zwischen den Abteilungen nieder! Die Mitarbeiter in Forschung, Entwicklung, Konstruktion, Produktion und Verkauf müssen als Team zusammenarbeiten. Regel 10: Schlagwörter

Vermeide Schlagwörter, Ermahnungen und willkürliche Vorgaben für die Mitarbeiter!

¹⁵⁴ vgl. Glauser (1999)

61

Anhang

Regel 11: Quoten und Leistungsziele

Vermeide Quoten für die Mitarbeiter und Leistungsziele für das Management. Regel 12: Erfolgsergebnisse

Regel 12A: Schaffe die Voraussetzungen für Erfolgsergebnisse der Mitarbeiter. Regel 12B: Verzichte auf die jährliche Mitarbeiterbeurteilung. Regel 13: Mitarbeiterförderung

Betreibe wirkungsvolle Programme zur Schulung und Förderung der Mitarbeiter. Regel 14: Aufbruch zu neuen Horizonten

Regel 14A: Stelle die aktive Beteiligung jeden Mitarbeiters an der Umgestaltung der Firma sicher!

Regel 14B: Übernehme Methoden und Verfahren anderer erst dann, wenn sämtliche Grundlagen und Voraussetzungen bekannt sind und verstanden sind.

62

Anhang

Anhang C: Auszüge aus den Teilkriterien des EFQM-Modells 155

1d Führungskräfte motivieren und unterstützen die Mitarbeiter der Organisation und erkennen ihre Leistungen an. Dies kann folgendes umfassen:

• persönlich die Mission, Vision, Werte, Politik und Strategie, Pläne, Ziele und Teilziele der Organisation kommunizieren;

• für die Mitarbeiter ansprechbar sein, ihnen aktiv zuhören und auf sie eingehen;

• den Mitarbeitern helfen und sie dabei unterstützen, ihre Pläne zu realisieren und ihre Ziele und Teilziele zu erreichen;

• Mitarbeiter dazu ermutigen, an Verbesserungsaktivitäten mitzuwirken und sie dazu befähigen;

• die Bemühungen von Teams und von Einzelnen auf allen Ebenen der Organisation rechtzeitig und auf angemessene Weise anerkennen.

3a Mitarbeiterressourcen werden geplant, gemanagt und verbessert Dies kann folgendes umfassen:

• die Personalpolitik, -strategien und -pläne entwickeln;

• Mitarbeiter und deren Vertretungen an der Entwicklung der Personalpolitik, -strategien und -pläne beteiligen;

• Personalpläne mit der Politik und Strategie der Organisationsstruktur und der Struktur der Schlüsselprozesse abstimmen;

• die Personalbeschaffung und die Karriereentwicklung managen;

• Fairness bei allen Anstellungsbedingungen einschließlich Chancengleichheit sicherstellen;

• Mitarbeiterumfragen und andere Formen von Mitarbeiter-Feedback nutzen, um Personalpolitik, -strategien und -pläne zu verbessern;

• innovative Organisationsmethoden verwenden, um die Arbeitsweise zu verbessern, z.B. die Lieferkette restrukturieren, in einer Matrix arbeiten, flexible Teamarbeit oder Hochleistungs-Arbeitsteams einführen.

¹⁵⁵ vgl. EFQM (1999)

63

Anhang

3b Das Wissen und die Kompetenzen der Mitarbeiter werden ermittelt, ausgebaut und aufrechterhalten Dies kann folgendes umfassen:

• das Wissen und die Kompetenzen der Mitarbeiter ermitteln, klassifizieren und mit den Bedürfnissen der Organisation zur Deckung bringen;

• Schulungs- und Entwicklungspläne erstellen und zum Einsatz bringen, um sicherstellen zu helfen, dass die Mitarbeiter die gegenwärtigen und zukünftigen Bedürfnisse der Organisation bzgl. Fähigkeiten abdecken;

• Möglichkeiten schaffen, bei denen Einzelne, Teams und die Organisation lernen können, und diese propagieren;

• die Mitarbeiter durch Erfahrung bei der Arbeit weiterentwickeln;

• Fähigkeiten zur Teamarbeit weiterentwickeln;

• die Ziele von Einzelnen und Teams mit den Zielen der Organisation abstimmen;

• die Ziele von Einzelnen und Teams überprüfen und nachführen;

• Mitarbeiter beurteilen und ihnen dabei helfen, ihre Leistung zu verbessern.

3c Mitarbeiter sind beteiligt und zu selbständigem Handeln ermächtigt

Dies kann folgendes umfassen:

• Einzelne und Teams zur Mitwirkung an Verbesserungsaktivitäten ermutigen und sie dabei unterstützen;

• die Mitarbeiter durch interne Veranstaltungen und Zeremonien zur Beteiligung ermutigen und sie dabei unterstützen;

• Gelegenheit bieten, welche zur Beteiligung ermuntern und innovatives und kreatives Verhalten fördern;

• Mitarbeiter zum Handeln ermächtigen;

• Mitarbeiter zur Zusammenarbeit in Teams ermutigen.

3d Die Mitarbeiter und die Organisation führen einen Dialog

Dies kann folgendes umfassen:

• Kommunikationsbedürfnisse identifizieren;

• Politik, Strategie und Pläne für die Kommunikation aufgrund der Kommunikationsbedürfnisse entwickeln;

• Kommunikationskanäle schaffen und nutzen, welche eine Kommunikation von oben nach unten, von unten nach oben und horizontal ermöglichen;

• beste Praktiken und Wissen miteinander teilen.

64

Anhang

3e Mitarbeiter werden belohnt, anerkannt und man kümmert sich um sie

Dies kann folgendes umfassen:

• Entlohnung, Versetzung, Entlassung und andere Beschäftigungsaspekte mit Politik und Strategie abstimmen;

• Mitarbeitern Anerkennung zollen, um deren Beteiligung und Ermächtigung aufrechtzuerhalten;

• das Bewusstsein bzgl. Gesundheit, Sicherheit, Umwelt und Belangen der sozialen Ver-antwortung sowie die Beteiligung daran fördern;

• das Niveau der Sozialleistungen, z.B. Pensionsplan, Gesundheitsfürsorge, Kinderbetreuung festlegen;

• soziale und kulturelle Aktivitäten fördern;

• Einrichtungen und Dienstleistungen zur Verfügung stellen, wie z.B. flexible Arbeitszeit, Personaltransport.

Auf der Ergebnisse-Seite des EFQM-Modells: Kriterium 7 Mitarbeiterbezogene Ergebnisse. 7a Messergebnisse aus der Sicht der Mitarbeiter

Dabei handelt es sich um Messergebnisse, welche zeigen, wie die Mitarbeiter die Organisation wahrnehmen (z.B. anhand von Umfragen, Fokusgruppen, Interviews, strukturierten Beurteilungsgesprächen)

Messergebnisse aus Sicht der Mitarbeiter können folgende Aspekte umfassen: Motivation: Karriereplanung; ^- Kommunikation; ^- Ermächtigung; ^- Chancengleichheit; ^- Beteiligung; ^- Führung; ^- Gelegenheiten,zu lernen und etwas zu leisten; ^- Anerkennung; ^- Zielsetzungund Beurteilung; ^- Werte,Mission, Vision, Politik und Strategie der Organisation; ^- Aus-und Weiterbildung. ^- • Zufriedenheit: Verwaltung der Organisation; ^- Anstellungsbedingungen; ^- Einrichtungenund Dienstleistungen; ^- Gesundheitsfürsorge-und Arbeitssicherheitsbedingungen; ^- Sicherheitdes Arbeitsplatzes; -

65

Anhang

Entlohnung und Sozialleistungen; ^- Verhältniszu Kollegen; ^- dasManagement von Veränderungen; ^- dieUmweltschutzpolitik der Organisation und deren Auswirkungen; ^- dieRolle der Organisation in der Gemeinschaft und der Gesellschaft; ^- Betriebsklima. ^- 7bLeistungsindikatoren

Dabei handelt es sich um interne Messergebnisse, welche die Organisation verwendet, um die Leistung der Mitarbeiter der Organisation zu überwachen, zu verstehen, vorherzusagen und zu verbessern und vorherzusagen, wie die Mitarbeiter diese Leistung wahrnehmen. Je nach Zweck der Organisation können die Leistungsindikatoren für Mitarbeiter folgende Aspekte umfassen:

• erreichte Leistungen:

Anforderungen bzgl. Kompetenzen vs. vorhandenen Kompetenzen; ^- Produktivität; ^- Erfolgsquotenvon Aus- und Weiterbildung bzgl. erreichen der Ziele; ^- Motivationund Beteiligung; ^- Mitwirkungan Verbesserungsteams; ^- Beteiligungam Vorschlagswesen; ^- Niveauder Ausbildung und Weiterentwicklung; ^- messbarerNutzen der Teamarbeit; ^- Anerkennungvon Einzelnen und Teams; ^- Rückauftretenbei Mitarbeiterumfragen. ^- • Zufriedenheit:

Niveau der Fehlzeiten und krankheitsbedingten Abwesendheiten; ^- Unfallhäufigkeit; ^- Beschwerden; ^- Einstellungstrends; ^- Personalfluktuation; ^- Streiks; ^- Inanspruchnahmevon Sozialleistungen; ^- Inanspruchnahmebetrieblicher Einrichtungen. ^- • Dienstleistungenfür die Mitarbeiter der Organisation: Genauigkeit der Personalsysteme; ^- Effektivitätder Kommunikation; ^- Reaktionszeitbei Anfragen; ^- Bewertungder Schulung. -

66

Anhang

Anhang D: Interviewleitfaden

Erläuterungen:

(in Klammern): Handlungsanweisungen und Hinweise auf Hilfsmittel A. Einführung des Gespräches

In der jüngeren Vergangenheit wurde am Institut für Arbeitswissenschaft in Aachen der Ansatz eines Integrierten Managementsystems mit den Segmenten Qualität, Umweltschutz sowie Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz speziell für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) entwickelt. Dieser Ansatz unterscheidet sich grundlegend im Aufbau und im Inhalt von herkömmlichen Managementsystemen, welche in der Regel an den 20 Elementen der DIN EN ISO 9000ff. orientiert sind. In diesem Ansatz ist die Verknüpfung zwischen Qualitätsmanagement und Personalmanagement bislang nur unterdurchschnittlich repräsentiert.

Ich möchten Sie heute zu Ihren Erfahrungen aus dem Qualitäts- und Personalmanagement befragen. Ziel dieser Befragung ist es herauszufinden, ob und wenn ja in welcher Weise in Ihrem Unternehmen die Umsetzung des Qualitätsmanagementsystems Einfluss auf das Personalmanagement hat.

Das Interview dauert ca. 60 Minuten und umfasst die Themengebiete Personalführung und Personalentwicklung.

Ihre Angaben werden vertraulich behandelt und nur in anonymisierter Form im Rahmen meiner Studienarbeit weiterverarbeitet. (Alle Interviewaufzeichnungen werden nach der Auswertung vernichtet)

Sollten Sie jetzt oder im Laufe des Gespräches Fragen haben, so werde ich sofort die Befragung unterbrechen und diese Unklarheiten beseitigen.

Ich möchten Ihnen zunächst einige allgemeine Fragen zu Ihrem Unternehmen stellen. B. Allgemeines über das Unternehmen/ Interviewpartner

(Die folgenden Fragen werden vom Interviewer auf einem Erfassungsblatt gesondert protokolliert.) 156

B.1 Aus welcher Branche stammt Ihr Unternehmen? B.2 Wie viele Mitarbeiter sind in Ihrem Unternehmen beschäftigt? B.3 Welche Position haben Sie in Ihrem Unternehmen? B.4 Nach welcher Norm ist Ihr Unternehmen zertifiziert? B.5 Finden andere Managementansätze in Ihrem Unternehmen Anwendung?

67

Anhang

C. Personalführung

Im Folgenden möchte ich Ihnen Fragen zur Personalführung stellen. C.1 Motivation

(Hilfsmittel: Karten M1-M8 und leere Karten) 157

C.1.1 Welche Methoden oder Hilfsmittel zur Mitarbeitermotivation nutzen Sie? (Die genannten Punkte auf je einer Karte notieren und dabei fortlaufend mit den Indizes M9ff. durchnummerieren, sofern sie nicht in M1-M8 enthalten sind.) Ich habe im Vorfeld einige Methoden und Hilfsmittel auf Karten notiert. (Die vorbereiteten Karten M1-M8 zu den neu geschriebenen Karten legen.) C.1.2 Bitte wählen Sie fünf Methoden oder Hilfsmittel aus, die Ihnen am Wichtigsten erscheinen.

(Die Indizes der ausgewählten Karten auf dem Erfassungsbogen protokollieren.) ¹⁵⁸ C.1.3 Berücksichtigt Ihr QMS Methoden oder Hilfsmittel der Mitarbeitermotivation? (Falls C1.3 bejaht wird, Frage C1.4 stellen, sonst Frage C1.5) C.1.4 Was beschreibt Ihr QMS zur Mitarbeitermotivation?

C.1.5 Nimmt das Personalwesen Einfluss auf die Mitarbeitermotivation und wenn ja wie? C.2 Führungsgrundsätze (Hilfsmittel: Tabelle Führungsgrundsätze) ¹⁵⁹ (Tabelle auf den Tisch legen.)

C.2.1 Die Tabelle zeigt eine Auswahl verschiedener Führungsgrundsätze und ihrer Ziele. Welche Führungsgrundsätze finden in Ihrem Unternehmen Anwendung? (Falls Frage C.2.1 verneint wird Frage C.2.2 stellen.) C.2.2 Warum finden in Ihrem Unternehmen Führungsgrundsätze keine Anwendung? C.3 Führungsstile

Es gibt eine Vielzahl von Führungsstilen. Grundsätzlich können zwei Grenzfälle unterschieden werden, der autoritäre und der kooperative Führungsstil. Dazwischen existieren eine Vielzahl von Mischformen.

C.3.1 In welche Richtung tendiert der Führungsstil in Ihrem Unternehmen? (Falls das Unternehmen kein Dienstleistungsunternehmen ist folgendes beschreiben: Das Unternehmen untergliedert sich in direkte und indirekte Bereiche. Als direkte Bereiche werden die Fertigung und Montage bezeichnet. Alle anderen Bereiche eines Unternehmens, wie z.B. Vertrieb, Forschung und Entwicklung, Konstruktion, Arbeitsvorbereitung und das Personalwesen zählen zu den indirekten Bereichen.)

¹⁵⁶ siehe Anhang F

¹⁵⁷ siehe Anhang E

¹⁵⁸ siehe Anhang F

68

Anhang

C.3.2 Gibt es Unterschiede in der Wahl des Führungsstils in den direkten und indirekten Bereichen Ihres Unternehmens?

(Falls Frage C.3.2 bejaht wurde, Frage C.3.3 stellen) C.3.3 Warum gibt es diese Unterschiede? C.4 Führungssysteme (Hilfsmittel: Karte Führungssysteme) ¹⁶⁰ (Die Karte mit den Führungssystemen auf den Tisch legen.)

Es gibt eine Vielzahl von Führungssystemen. Dieses Blatt zeigt eine Auswahl von Führungssystemen.

C.4.1 Welches Führungssystem findet in Ihrem Unternehmen Anwendung? (Auch Mischformen zulassen, ggf. auf einem Blatt skizzieren lassen.) C.4.2 Ist dieses Führungssystem in ihrem QMS niedergelegt?

C.4.3 Gibt es im täglichen Betriebsablauf Abweichungen von diesem System und wenn ja warum? C.5 Führungsinstrumente

Unter Führungsinstrumente sind diejenigen Mittel und Verfahren zu verstehen, die zur Verhaltensbeeinflussung von Mitarbeitern eingesetzt werden.

C.5.1 Werden Mitarbeitergespräche in Ihrem Unternehmen durchgeführt und wenn ja warum?

C.5.2 Werden Ihre Mitarbeiter regelmäßig beurteilt und wenn ja wann? C.5.3 Welche Aussage macht Ihr Qualitätsmanagementsystem zu Führungsinstrumenten? C.5.4 In welcher Form erhalten Ihre Mitarbeiter Anerkennung oder Kritik? C.5.5 Können Ihre Mitarbeiter an Entscheidungen mitwirken und wenn ja wie? C.5.6 Welche Art von Informationen erhalten Ihre Mitarbeiter zur Durchführung ihrer Aufgaben? D. Personalentwicklung

Im Folgenden möchte ich Ihnen Fragen zur Personalentwicklung stellen. D.1 Bildung

(Falls das Unternehmen zertifiziert ist folgende Hinweise geben: Die Norm beschäftigt sich mit der Schulung der Mitarbeiter. Wir möchten Sie jetzt im einzelnen zu verschiedenen Aspekten der Schulung befragen.)

Zur Bildung zählt die Ausbildung, Fortbildung und Umschulung. Ausbildung untergliedert sich wiederum in Berufsausbildung, Traineeausbildung und Anlernausbildung. (Fragen D.1.1 bis D.1.2 stellen, falls das Unternehmen zertifiziert ist)

¹⁵⁹ siehe Tabelle 2.1, Kapitel 2.1.2

¹⁶⁰ Auf dieser Karte ist Abb.2.4, Abb. 2.5 und Abb. 2.6 dargestellt. vgl. Kapitel 2.1.4

69

Anhang

D.1.1 Welche Maßnahmen zur Schulung der Mitarbeiter werden durch Ihr Qualitätsmanagementsystem gefordert?

D.1.2 Führt Ihre Personalabteilung darüber hinaus Maßnahmen zur Schulung durch und falls ja welche? D.1.3 Wie wird dies umgesetzt?

(Fragen D.1.4-D.1.8 stellen, je nach dem, ob diese nicht durch D1.1 bis D1.3 beantwortet wurden)

D.1.4 Wird in Ihrem Unternehmen Berufsausbildung im Sinne des dualen Systems durchgeführt?

D.1.5 Führen Sie Traineeprogramme in Ihrem Unternehmen durch? D.1.6 Welcher Art sind diese Programme? D.1.7 Wie beurteilen Sie Anlernausbildung für Ihr Unternehmen? D.1.8 Welche Fortbildungsmaßnahmen bieten Sie Ihren Mitarbeitern? D.2 Arbeitstrukturierung (Hilfsmittel: Karte Arbeitsstrukturierung) 161

Zur Arbeitsstrukturierung gehören alle Maßnahmen eines Unternehmens, die eine Veränderung des Arbeitsfeldes eines Mitarbeiters zum Gegenstand haben. Bezogen auf den einzelnen Arbeitsplatz finden Konzepte ,wie „Job Enlargement“, „Job Enrichment“, „Job Rotation“ oder die Bildung teilautonomer Arbeitsgruppen immer öfter Anwendung. (Die Karte zur Arbeitsstrukturierung vorlegen) D.2.1 Werden diese Konzepte in Ihrem Unternehmen angewendet? (Falls Frage D.2.1 verneint wird, folgende Frage stellen.) D.2.2 Warum finden diese Konzepte keine Anwendung? (Falls Frage D.2.1 bejaht wird, folgende Frage stellen.) D.2.3 Werden diese Konzepte durch Ihr QMS berücksichtigt und falls ja, wie? D.3 Karriereplanung

D.3.1 Beschreibt Ihre Personalplanung oder das Qualitätsmanagementsystem eine aktive Karriereplanung der Mitarbeiter?

(Falls D.3.1 bejaht wurde, die Fragen D.3.2 bis D.3.4 stellen) D.3.2 Werden die Mitarbeiter an dieser Planung beteiligt? D.3.3 In welcher Art und Weise wird diese Planung durchgeführt? D.3.4 Welche Vorteile hat die Karriereplanung der Mitarbeiter für Ihr Unternehmen?

¹⁶¹ Auf dieser Karte wird Abb. 2.10, Abb. 2.11 und Abb. 2.12 dargestellt. vgl. Kapitel 2.2.2

70

Anhang

E. Verabschiedung

E.1 Haben Sie noch abschließende Bemerkungen zu diesem Interview? (Die Bemerkungen werden auf dem Erfassungsbogen protokolliert.) ¹⁶² Vielen Dank für die Teilnahme an unserer Untersuchung. Verabschieden

¹⁶² siehe Anhang F

71

Anhang

Anhang E: Karten zum Interviewleitfaden

Anhang

Anhang F: Interview-Erfassungsbogen

Lfd.-Nr.:

Datum: Beginn: Ende:

Allgemeine Daten:

Aus welcher Branche stammt Ihr Unternehmen?

Wie viele Mitarbeiter sind in Ihrem Unternehmen beschäftigt?

Welche Position haben Sie in Ihrem Unternehmen?

Nach welcher Norm ist Ihr Unternehmen zertifiziert?

Finden andere Managementansätze in Ihrem Unternehmen Anwendung?

Motivation (Nennung der Karten):

Bemerkungen

(Nach der Auswertung hier abtrennen und unteren Abschnitt vernichten.)

Teilnehmer: