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Zur Effizienzsteigerung der betrieblichen Prozesse können geplante Veränderungen auf drei Ebenen der U nternehmung stattfinden. ⁸ Unterschieden wird in Strategie ⁹ -, Ressourcen- ¹⁰ und Strukturwandel. ¹¹ Veränderungskonzepte, die synchron und allumfassend wirken, beschreiben den Unternehmungswandel. ¹² Derartige Veränderungsprozesse ziehen grundlegende Verhaltensänderungen auf allen Hierarchieebenen der Unternehmung nach sich. Im Rahmen eines vertrauensbasierten Change Management wird eine aktive Unterstützung der Mitarbeiter an den Wandlungsprozessen angestrebt.

2. Konstitutive Elemente eines vertrauensbasierten Change Management

2.1. Unternehmungsphilosophie als Grund- und Handlungsorientierung

"Triebfeder des menschlichen Verhaltens ist (...) das Streben nach einer Maximierung des individuellen Nutzens." ¹³ Weiterhin ist der Mensch ein "Gewohnheitstier" und lässt Verhaltensweisen zu Regeln werden, um bestimmte Handlungen auszuführen; er erhebt Widerstand gegen jedwede Art tiefgreifender Veränderungen. ¹⁴ Diesen verhaltenswissenschaftlichen Erkenntnissen steht die Aussage Burkes gegenüber, in der er beschreibt, dass im Zuge eines organisationalen Wandels menschliches Verhalten systemkonform angepasst werden muß:

"The target of change is the organization-the total system (...). Individual change is typically a consequence of system change. When a norm, a dimension of the organization's culture, is changed, individual behavior is modified by the new conforming pattern." 15

Wie ist erfolgreiches Change Management dennoch möglich? Zum einen geht die Organi-sationstheorie davon aus, dass die Verhaltensweisen von Mitarbeitern betrieblichen Strukturen folgen. ¹⁶ Zum anderen können Werte und Normen Verhaltensweisen zielgerichtet beeinflussen oder sogar lenken. 17

8 Vgl. im folgenden Reiß et al. (1997), S. 7-10.

9 Es handelt sich hierbei um z.T. tiefgreifende Veränderungen, die durch eine strategische Neuorientierung ausgelöst werden, z.B. Kundenorientierung.

10 Diese Art von Veränderungen können die technologischen und ökologischen Ressourcen sowie die Humanressourcen betreffen, z.B. Informationstechnologie.

11 Strukturwandel zieht tiefgreifende und flächendeckende Veränderungen in der Aufbau- und Ablaufstruktur nach sich, z.B. von der klassischen Divisionalisierung zur Center-Organisation.

12 Vgl. Reiß et al. (1997), S.7 f.

13 Gaßner (1999), S. 14.

14 Vgl. Reiß et al. (1997), S. 203 f.

15 Burke (1994), S. 12.

16 Vgl. Schanz (1994), S. 69. Strukturen entstehen durch die Befolgung organisationaler Regelungen, wie Anweisungen zur Arbeitsteilung und Koordination, die als Basiskonzepte der Organisationsgestaltung gelten.

17 Vgl. Campbell et al. (1992), S. 36 f.

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Die Unternehmungsphilosophie gibt Werte, Normen und Prinzipien vor, die als Oberziele der Unternehmungsführung und als eine Handlungsorientierungen für die Unternehmungsmitglieder gelten, ¹⁸ um eine allgemeine Grundorientierung der Unternehmung auch in Zeiten des Wandels sicher zu stellen. Mitarbeiter nehmen diese Werte und Normen an, wenn tief empfundene Wertvorstellungen durch sie verwirklicht werden und betrachten die Arbeit dann als zufriedenstellend. ¹⁹ Weiterhin bewegen gemeinsame Wertvorstellungen und Verhaltensnormen die Mitarbeiter zur Kooperation und helfen ihnen "...Ereignisse auf die gleiche Art zu interpretieren und eine gemeinsame Sprache zu sprechen." ²⁰ So kann auf Umweltveränderungen schnell reagiert werden und durch kooperierendes Verhalten der Unternehmungsmitglieder eine zügige Umsetzung der Veränderung erfolgen. Die durch die Unternehmungsphilosophie vermittelten Grundwerte werden häufig in Form eines Leitbildes als transparenter "Wegweiser" für alle Mitarbeiter einer Unternehmung dargestellt. Dabei sollte gerade in unsicheren Zeiten des Wandels das Management den aufgestellten Prinzipien grösste Beachtung beimessen, da sonst das Vertrauen der Mitarbeiter sowohl in die Unternehmung, als auch in seine Führung beeinträchtigt werden kann. Die Gestaltung eines vertrauensbasierten Change Managements wäre zu diesem Zeitpunkt nicht möglich.

Aus der Unternehmungsphilosophie leiten sich Vorstellungen über die zukünftige Positionierung der Unternehmung in Wirtschaft und Gesellschaft ab. ²¹ Eine strategisch bedingte Änderung der Positionierung der Unternehmung auf dem Markt kann unter Umständen eine veränderte Grundorientierung der Organisationsmitglieder voraussetzen und somit zu einer Modifizierung der Unternehmungsphilosophie führen. Zu beachten ist dabei, dass Veränderungen der existierenden Werte und Normen im Rahmen von Änderungsprozessen zum Teil verheerende Folgen nach sich ziehen können. Eine Disharmonie zwischen "Alt" und "Neu" würde zur Gewohnheit gewordene Verhaltensweisen und Überzeugungen der Mitarbeiter in Frage stellen und Widerstand gegen die Veränderung hervorrufen. ²² Weiterhin besteht die Gefahr, dass die neue Philosophie mit der bestehenden Kultur im Widerspruch steht und Verunsicherung und Identitätslosigkeit bei den Mitarbeitern hervorruft. Aus diesem Grund legen Campbell et al. nahe, dass soweit als

18 Vgl. Wöhe (1996), S. 130. Die Unternehmungsphilosophie bezieht sich auf einen Katalog von Kriterien, der die Wertvorstellungen und Bekenntnis se der Unternehmungsführung im Hinblick auf ihre Umwelt enthält und der klare Normen für ihr unternehmerisches Verhalten setzt. Der Begriff Philosophie stammt aus dem Griechischen und bedeutet "Liebe zur Weisheit" (vgl. Brockhaus Enzyklopädie (1994), Band 17, S. 147, Sp. 1).

19 Vgl. Campbell et al. (1992), S. 129.

20 Campbell et al. (1994), S. 129.

21 Vgl. Bleicher (1996), S.72.

22 Vgl. Reiß et al. (1997), S. 201.

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möglich, Bestandteile der alten Philosophie erhalten bleiben sollten, ²³ um durch ein Gefühl der Zugehörigkeit und des Vertrauens der Mitarbeiter in die Unternehmung, ihren Willen zur Mitgestaltung des Wandels zu protegieren. Das Management versucht daher, im Dialog mit Vertretern der Interessengruppen der Unternehmung, Möglichkeiten einer k onsens-orientierten Veränderung der Unternehmungsphilosophie zu eruieren und zudem mögliche Widerstandsherde frühzeitig erkennen und eindämmen zu können.

2.2. Stellenwert einer Vertrauenskultur im Rahmen von Veränderungsprozessen

Im Gegensatz zur Unternehmungsphilosophie "...scheint sich 'Kultur' als etwas sehr Lebendiges darzustellen." ²⁴ Die Aufmerksamkeit, die der Unternehmungskultur zukommt, findet in ihrer Bedeutung eines Selbststeuerungsinstruments arbeitsteiliger Aktivitäten ihre Begründung. ²⁵ Demzufolge ist sie für den Umgang und die Steuerung komplexer Veränderungsprozesse von signifikanter Relevanz. Allerdings setzt Stahl zur Realisierung genannter Eigenschaften einer Unternehmungskultur, das Vorhandensein gegenseitigen Vertrauens voraus: „ Sieht man genauer hin, so wird deutlich, daß diese Ideen ein hohes Maß an einem Gut voraussetzen, das auf allen Ebenen menschlichen Zusammenlebens immer rarer zu werden scheint: Vertrauen.“ 26

Vertrauen ²⁷ erzeugt eine Erwartung von Gegenseitigkeit, welche wiederum ein Gefühl, in der Schuld des anderen zu stehen, hervorruft. ²⁸ Für die Durchführung eines auf Vertrauen basierenden Change Management, müssen demzufolge die Rahmenbedingungen des Wandels so gestaltet werden, dass den Mitarbeiter das Gefühl impliziert wird, in der Schuld des Managements zu stehen. Dabei ist zu beachten, dass Organisationsmitglieder mit niedrigem Status im höchsten Maße vertrauensempfindlich sind und im Bezug auf Vertrauensbruch ein ausgeprägtes Erinnerungsvermögen besitzen. Aufbau und Erhaltung des Vertrauens liegt demzufolge hauptsächlich in der Hand des oberen Managements, ihm wird an dieser Stelle die Rolle des "first mover" ²⁹ zugeschrieben.

23 Vgl. Campbell et al. (1992), S. 124.

24 Campbell et al. (1992), S. 122, die außerdem der Meinung sind, dass die Prägung und Verstärkung von Wertvorstellungen zur wichtigsten Aufgabe eines Managers werden kann.

25 Vgl. Schanz (1994), S. 27.

26 Stahl (2000), S. 136.

27 Im Allgemeinen ist "...Vertrauen die Grundlage jeglicher zwischenmenschlichen Beziehung, aber auch der Begegnung und dem Gespräch mit Fremden. (...) Von dem Vertrauen hängt psychologisch die Befähigung ab, in desolaten Lebensumständen Hoffnungen auf bessere Zustände entwickeln zu können, aber auch die Empfänglichkeit für neue Erfahrungen und die Bereitschaft, Neues zu beginnen" (Brockhaus Enzyklopädie (1994), Band 23, S. 282, Sp. 1).

28 Vgl. im folgenden Stahl (2000), S. 136 ff.

29 Die Funktion des oberen Managements als "first mover" bedeutet in diesem Zusammenhang, den ersten Schritt zu tun, erste Signale auszusenden und Vorleistungen zu erbringen. Grawert rät hier zum Führungsstil einer "symbolischen Führung", der vorwiegend situativ-kooperativen Charakter trägt (vgl. Grawert (1997), S. 98).

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Vertrauen hat die Eigenheit, aus anfänglich kleinsten Gesten zu wachsen und sich langsam zu stabilisieren. ³⁰ Der umgekehrte Fall hat einen ähnlich dynamischen Verlauf, mit der Besonderheit, in kürzester Zeit retikulare Kommunikationskanäle aufzubauen, in denen sich durch Klatsch und Gerüchte Misstrauen verstärken und vorerst unbemerkt ausdehnen kann. ³¹ In einer sich so entwickelnden Misstrauenskultur stellt jeder Mitarbeiter eine permanente Bedrohung dar, die gerade in Umbruchzeiten für jeden Beschäftigten in einer Intrige und der Angst vor dem möglichen Verlust des Arbeitsplatzes münden kann. ³² Die Durchführung eines erfolgreich verlaufenden Änderungsprozesses ist mit der eben beschriebenen Ausgangskonstellation äußerst prekär und möglicherweise erst nach einem Kulturwandel zu realisieren.

Die nachfolgende Abbildung zeigt, dass vertrauensbildende Normen, wie Offenheit, Ehrlichkeit, Toleranz, Verläßlichkeit, Reziprozität und Fairness in interdependenter Beziehung zu den abgebildeten vertrauensrelevanten Faktoren stehen. Sie stellen konstitutive Elemente zum Aufbau einer Vertrauenskultur dar und tragen zu einer betrieblichen Partnerschaft bei. ³³ Betriebliche Partnerschaften tragen ihrerseits zu einer Verbesserung der kooperativen Verhaltens- und Handlungsweisen der Mitarbeiter bei und bilden so eine Basis für eine erfolgreiche Durchführung eines vertrauensgeleiteten Veränderungsmanagements. 34

Abbildung 1: Konstitutive Elemente zum Aufbau einer Vertrauenskultur

30 Vgl. Stahl (2000), S. 136.

31 Gefährdet sind vor allem große Organisationen, in denen Herde des Misstrauens schwer zu lokalisieren sind.

32 In Anlehnung an Schreyögg (1999), S. 435.

33 Vgl. Stahl (2000), S. 153 ff.

34 Das (im Zeitverlauf) durch eine starke Kultur entstehende Muster von nicht mehr hinterfragten und als selbstverständlich erachteten Voraussetzungen des Verhaltens und Handelns in einem Unternehmen, führt letztlich zu einer kollektiven Programmierung des menschlichen Denkens (vgl. Scholz (1994), S. 497 - 502) Besondere Bedeutung erlangt das "blinde Verstehen" und effektives kommunizieren während dynamischer Veränderungsprozesse.

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Eine Vertrauenskultur erlaubt den Mitarbeitern einer Unternehmung Handlungen auf Kredit, steigert Selbstvertrauen und Fehlertoleranz der Akteure und bildet so den idealen Nährboden für oft vergebens eingeforderte Innovations- und Kreativitätsfähigkeit im Rahmen von Veränderungsprozessen. ³⁵ Die erworbene Zeit- und Kostenersparnis erweitert den Handlungsspielraum eines jeden Mitarbeiters sowie der Unternehmung und schafft so auch Freiräume für nicht antizipierbare Probleme des Wandels.

Durch den Aufbau einer Vertrauenskultur mit ihrem positiven Einfluß auf Kooperation, Teamverhalten, Kommunikation, Verständnis und Verläßlichkeit zwischen den Organisationsmitgliedern kann es dem Management gelingen, Rahmenbedingungen des Wandels so zu gestalten, dass Mitarbeiter das Gefühl haben, in der Schuld des Managements zu stehen und zur aktiven Gestaltung des Änderungsprozesses motiviert sind.

3. Mitarbeiterbeteiligung als Ausdruck von Vertrauen in organisationalen Transformationsprozessen

3.1. Mitarbeiterbeteiligung als Doktrin eines vertrauensbasierten Veränderungsmanagement

Partizipation kann als eine Teilnahme der Betroffenen an den Prozessen der Willensbildung und Entscheidung übergeordneter Hierarchieebenen verstanden werden, wobei Partizipation und Kooperation ³⁶ praktisch gleichgesetzt werden. ³⁷ Der aus dem Lateinischen stammende Begriff Kooperation bedeutet "Zusammenarbeit verschiedener P artner." ³⁸ Da eine Zusammenarbeit, wie in Abschnitt 2.2 erläutert, Vertrauen voraussetzt, ist Mitarbeiterbeteiligung ein Ausdruck von Vertrauen. Weiterhin setzt Kooperation die für einen Wandel notwendige interaktive Kommunikation voraus, ³⁹ womit Mitarbeiterbeteiligung insgesamt als Bedingung für ein vertrauensbasiertes Veränderungsmanagement ausgelegt werden kann. Nach Gaßner werden persönliche Beziehungen als kommunikationsfördernd eingestuft ⁴⁰ und können sich positiv auf die gesamtbetriebliche Kommunikation auswirken. 41

35 Vgl. Stahl (2000), S. 151.

36 Zumindest im angelsächsischen Sprachgebrauch können Partizipation und Kooperation gleichgesetzt werden.

37 Vgl. Schulte-Zurhausen (1995), S. 179.

38 Duden (1997), Band 5, S. 447, Sp. 1.

39 Vgl. Abschnitt 2.2.

40 Vgl. Gaßner (1999), S. 35.

41 Eine offe Kommunikationspolitik führt nicht zwangsläufig zu geringeren Widerständen, sie können durch sie überhaupt erst aufkommen (Bummerang-Effekt). Erst die Beteiligung der betroffenen Personen ist ein wesentliches Element für die erfolgreiche Durchführung von Veränderungsprozessen (vgl. Vahs (1999), S. 250).

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Der Mensch kann als wichtigstes Element der Organisation betrachtet werden, aus diesem Grund sollte ihm eine besondere Rolle im Rahmen des Wandels zukommen. Intensive Mitarbeiterbeteiligung fördert den Aufbau persönlicher Beziehungen und ermöglicht Meinungsführung, ⁴² was zur erfolgreichen Durchführung eines vertrauensbasierten Veränderungsmanagements beiträgt und hilfreich für die Reduzierung von Widerständen ist. Gaßner sieht eine wesentliche Quelle des Scheiterns von Reorganisationsvorhaben in der unangemessenen Berücksichtigung von Bedürfnissen der betroffenen Akteure. ⁴³ Insofern sollte eine (bei Bedarf privatime) ⁴⁴ Erfragung und anschließende Berücksichtigung der Mitarbeiterbedarfe als Maxime für ein erfolgreiches Change Management gelten. Da Bedürfnisse individuell differieren, scheint auch hier der offene und ehrliche Dialog mit Mitarbeitern sowie ein umfassendes Angebot an verschiedenen Formen der Mitarbeiterbeteiligung bei Veränderungsprozessen der einzig richtige Weg zu sein. Vor allem für Mitarbeiter niederer Hierarchiestufen ⁴⁵ ist zur Pflege einer Vertrauenskultur, eine vertrauensbegleitende Mitarbeiterbeteiligung im Rahmen eines change management by trust unentbehrlich.

3.2. Ziele der Mitarbeiterbeteiligung bei Veränderungsprozessen

In Abschnitt 3.1 wurde gezeigt, dass Mitarbeiterbeteiligung zur Befriedigung des menschlichen Bedürfnisses nach sozialen Beziehungen beiträgt und Widerstände gegen Veränderungsprozesse eindämmt. Die Reduktion von Widerständen stellt ein relevantes Ziel der Mitarbeiterbeteiligung bei Veränderungsprozessen dar, da die erfolgreiche Implementation von Veränderungen den Willen der Mitarbeiter zu einer aktiven Unterstützung des Wandels voraussetzt. ⁴⁶ Ein weiteres Ziel und gleichzeitig ein Resultat der Beteiligung von Mitarbeitern an Veränderungsprozessen, ist die leistungssteigernde Auswirkung der Partizipation auf die Mitarbeiter. ⁴⁷ Leistungssteigerungen sind u.a. auch darauf zurückzuführen, dass Mitarbeiter großen Wert darauf legen, beachtet und anerkannt zu werden und dem "...Gefühl etwas Bedeutendes zu leisten und Teil eines größeren Zusammenhangs zu

42 Meinungsführung, nimmt im Rahmen von Veränderungsprozessen einen bedeutenden Stellenwert ein, da Wandlungsprozesse eine Änderung des Mitarbeiterverhaltens erfordern. Innerhalb einer Gruppe nehmen Meinungsführer eine Schlüsselstellung ein und üben durch ihren größeren Einfluß oft Auslösefunktionen für die Meinung und Entscheidung anderer aus (vgl. Meffert (1991), S. 163 f. sowie S. 244).

43 Vgl. Gaßner (1999), S. V.

44 In persönlichen Gesprächen können eher bestehende Bedürfnisse der Mitarbeiter erfragt werden. Weiterhin besteht die Möglichkeit der Einflußnahme auf das Meinungsbild des Mitarbeiters. Vielleicht kann so auch bei Menschen, die nach McGregor (1960) dem Menschenbild der Theorie X angehören und den tayloristischen Grundannahmen entsprechen (vgl. vertiefend Staehle (1994), S. 177 ff.), ein Einstellungswandel erreicht werden.

45 Vgl. Abschnitt 2.2, wonach Mitarbeiter niederer Hierarchiestufen als besonders vertrauensempfindlich gelten.

46 Vgl. Nieder (1997), S. 136.

47 Vgl. Ridder (1999), S. 78 ff., der beschreibt, dass das Verhalten von Menschen stark von sozialen Bedürfnissen geprägt wird und auf die Ergiebigkeit der Arbeitsleistung z.T. größeren Einfluß hat, als bspw. die Anreizfunktion der Entlohnung.

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sein" ⁴⁸ große Bedeutung beimessen. Durch Mitarbeiterbeteiligung an Veränderungsprozessen wird so dem Ziel entsprochen, auf eine motivierte und leistungsfähige Belegschaft zurückgreifen zu können, die den betrieblichen Wandel aktiv unterstützt und fördert. ⁴⁹ Insgesamt kann eine m itarbeiterseitige Bedürfnisbefriedigung als Ziel und Folge der Mitarbeiterbeteiligung im Rahmen von Wandlungsprozessen ausgelegt werden. Maslow, der in der Fachliteratur häufig im Zusammenhang mit Veränderungsprozessen angeführt wird, benennt verschiedene Arten von Bedürfnissen, die als Antrieb menschlichen Verhaltens charakterisiert werden können. ⁵⁰ Das stellen einer Aufgabe durch den Vorgesetzten löst eine Bewertung des Auftrags durch den Ausführenden aus und es findet ein Vergleich mit Ansprüchen, Bedürfnissen und Wertvorstellungen, sowie mit der Selbsteinschätzung der eigenen L eistungsmöglichkeit statt. ⁵¹ Ein positiv ausfallender Abgleich führt in Folge einer eigenen Zielbildung zu einem höherem Wohlbefinden, besserem Leistungsverhalten, Kreativität und Selbstentfaltung des Mitarbeiters. ⁵² Möglichkeiten der eigenen Zielbildung u nd deren Vorteile für den Mitarbeiter liegen ebenfalls im Zielspektrum einer Unternehmung im Wandel, da so potentiellen Widerstandsherden vorgebeugt und das Know how der Mitarbeiter genutzt werden kann. 53

Besonders für die Lösung der "Aufgabe" Reorganisation, die einen bewussten, willentlichen Einsatz der Mitarbeiter unumgänglich macht, ⁵⁴ kann Mitarbeiterbeteiligung als ein Ausdruck des Vertrauens und als eine Auflage des vertrauensbasierten Change Management expliziert werden. Aus diesem Grund ist im Zuge von Veränderungsprozessen die oberste Maxime, durch Mitarbeiterbeteiligung Betroffene zu Beteiligten zu machen, ⁵⁵ um auf der Basis des Vertrauens Handlungsspielräume (Handlungen auf Kredit), Flexibilität und Selbstbewusstsein zu steigern.

Nach Stahl ist durch Mitarbeiterbeteiligung eine verbesserte Lernfähigkeit und eine erhöhte "Responsiveness" der Unternehmung fast schon unvermeidlich, da gewonnene Erfahrungen

48 Ridder (1999), S. 79.

49 In Anlehnung an Vahs (1997), S. 249 f.

50 Vgl. Schulte-Zurhausen (1995), S. 14 f. Die Basis der Bedürfnispyramide besteht in physiologischen Bedürfnissen, während die Spitze das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung bildet. Zwischen diesen Extrempunkten liegen, von unten nach oben betrachtet, die Bedürfnisse nach Sicherheit, Zugehörigkeit und Wertschätzung. Kritikpunkt ist die Theorie der Hierarchie der Bedürfnisse.

51 Vgl. zum folgenden Hacker (1998), S. 176-179 sowie S. 350.

52 Zur Vereinfachung wird an dieser Stelle nur vom Menschenbild der Theorie Y (McGregor 1960) ausgegangen, nach der der Mensch nach möglichst großer Selbstverwirklichung strebt (vgl. Staehle (1994), S. 178) und somit intrinsisch motivierbar ist.

53 Vgl. Gaßner (1999), S. 186.

54 Vgl. Hacker (1998), S. 47.

55 In Anlehnung an Vahs (1997), S. 234.

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zu einer erhöhten Sensibilität gegenüber Umweltänderungen führen. ⁵⁶ Zusätzlich ermöglicht Partizipation die systematische Nutzung des Wissens und der Kreativität aller betroffenen Mitarbeiter und fördert eine effektive Unterstützung und aktive Mitgestaltung des Wandels durch die Belegschaft. 57

3.3. Intensitätsgrade von Beteiligungsformen auf betrieblicher und individueller Ebene und ihr Vertrauensgehalt

Ein Definitionsmerkmal der Mitbestimmung ist "Willensbildung und Entscheidungsfindung." ⁵⁸ Insgesamt können sich die Entscheidungsprozesse auf fünf Ebenen abspielen: "...der des Arbeitsplatzes, des Betriebes, des Unternehmens sowie auf der überbetrieblichen und internationalen Ebene." ⁵⁹ Im folgenden kommt zunächst die betriebliche Ebene der Mitbestimmung in Betracht. Sie wird in verschiedenen arbeitsrechtlichen Gesetzten, wie dem Mitbestimmungsgesetz (MitbestG) ⁶⁰ und dem Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) geregelt. Mit dem BetrVG vom 15. 1. 1972 wurde der Umfang der indirekten Mitbestimmung der Mitarbeiter d urch den Betriebsrat ⁶¹ im Vergleich zur Regelung des Jahres 1952, vor allem in sozialen und personellen Angelegenheiten, erheblich erweitert. ⁶² Allerdings stellt die gesetzlich geregelte betriebliche Mitarbeiterbeteiligung eher eine Formalie dar, deren Vertrauensgehalt im Rahmen eines vertrauensbasierten Change Management kaum einen nennenswerten Stellenwert einnimmt und lediglich als Grundstein anderer Beteiligungsformen angesehen werden kann. Im Rahmen dieser Arbeit ist direkte Partizipation ⁶³ von weitaus größerem Interesse, denn durch eine Beteiligung der Mitarbeiter an der Gestaltung des Wandels wächst das gegenseitige Vertrauen und eine erfolgreiche Durchführung der Veränderung kann auch als persönlicher Erfolg des einzelnen gewertet werden. Dies trägt zu einem guten und vertrauensvollen Betriebsklima bei, steigert Moti-

56Vgl. Stahl (2000), S. 150 ff., der die sich entwickelnde Individualität und Einzigartigkeit der Unternehmung, durch die Konzentration auf Human Ressource, als eine extrem hohe Imitationsbarriere für andere Unternehmungen sieht.

57 Vgl. Gaßner (1999), S. 186.

58 Steiner (1985), S. 15.

59 Steiner (1985), S. 16.

60 Das MitbestG wurde am 4. 5. 1976 beschlossen. Die darin enthaltenen Bestimmungen regeln die paritätische Mitbestimmung in der Privatwirtschaft auf unternehmerischer Ebene. Die Mitbestimmung im öffentlichen Dienst wird durch das PersVG 1955 und das BPersVG 1974 geregelt.

61 Der Betriebsrat repräsentiert und vertritt die Interessen der Arbeitnehmerschaft und wird von den Arbeitnehmern gewählt (vgl. Steine (1985), S. 14). Die "mittelbare Teilhabe durch Repräsentanten, z.B. Betriebsrat" wird als indirekte Partizipation bezeichnet (vgl. Gaßner (1999, S.186).

62 Im § 2 des Betriebsverfassungsgesetzes 1972 heisst es: "Arbeitgeber und Betriebsrat arbeiten unter Beachtung der geltenden Tarifverträge vertrauensvoll (...) zum Wohl der Arbeitnehmer und des Betriebs zusammen."

63 Indirekte Partizipation wird als "unmittelbare persönliche Mitarbeit an Entscheidungen" beschrieben (vgl. Gaßner (1999), S. 187).

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vation und Loyalität der Mitarbeiter und stiftet so wiederum einen gesamtbetrieblichen Nutzen. Mitarbeiter können dabei an Änderungsprozessen mitwirken oder sogar "Initiatoren von Veränderungen" darstellen. ⁶⁴ Beispiele dafür sind spezielle Mitarbeiterbefragungen, Qualitätszirkel ⁶⁵ oder Aktivitäten im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses, deren Ziel es ist, betriebliche Probleme und Schwachstellen zu identifizieren und gleichzeitig Motivation, Arbeitszufriedenheit und Teamgeist der Basis zu erreichen. ⁶⁶ Erfolg und Vertrauensgehalt dieser Arten von Mitarbeiterbeteiligung ist dabei vom Führungsverhalten und -stil der Vorgesetzten abhängig. 67

Tannenbaum/Schmidt ⁶⁸ nehmen in ihrem verhaltensorientierten Ansatz ⁶⁹ eine Klassifizierung von Führungsstilen vor, bei denen das bestimmende Merkmal der Intensitätsgrad der Mitarbeiterbeteiligung an der Entscheidungsfindung ist. Der Intensitätsgrad der Mitarbeiterbeteiligung am Prozess der Entscheidungsfindung kann dabei mit dem Vertrauensgehalt der unterschiedlichen Beteiligungsformen gleichgesetzt werden. Durch die Führungsmerkmale einer höheren Handlungs- und Entscheidungsfreiheit und einem niedrigen Kontrollniveau setzt der kooperative Führungsstil ⁷⁰ ein hohes Maß an Vertrauen in die Kompetenzen der Mitarbeiter voraus und berücksichtigt gleichzeitig die menschlichen Bedürfnisse nach Zugehörigkeit, Anerkennung und Selbstverwirklichung. ⁷¹ Komplexe Problemstellungen, die mehrere Bereiche der Unternehmung tangieren, werden von Projektgruppen oder "Task Forces" bearbeitet. Dem ausgewählten Personenkreis wird dabei ein sehr hohes Vertrauen entgegen gebracht, da die Bearbeitung der Projekte ⁷² in Eigenverantwortung der Gruppe erfolgt.

Eine weitere Beteiligungsform mit hohem Intensitätsgrad an Mitarbeiterbeteiligung sind teilautonome Arbeitsgruppen (TAG). Das Konzept der teilautonomen Arbeitsgruppen erhöht durch realisierte Gedanken der Arbeitserweiterung (Job Enlargement), der Arbeitsbe- 64Vgl. Schubert (1997), S. 356.

65 Vgl. Bungard (1993), S. 9-17. Vergleichbare Formen der Gruppenarbeit sind Werkstattzirkel, Lernstatt und Gruppen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (auch bekannt unter KVP oder Kaizen) (vgl. hierzu weiterführend Antoni (1994), S. 29 - 34).

66 Vgl. Domsch et al. (1995), S. 30 f.

67 In Anlehnung an Bungard et al. (1993), S. 17 f.

68 Vgl. im folgenden Jung (1995), S. 415 f.

69 Kontinuumtheorie von Tannenbaum und Schmidt (1958).

70 Die Mitarbeiter können bei einem "kooperativen Führungsstil" in systembedingten Grenzen frei handeln und der Entscheidungsspielraum der Gruppe nimmt zu. Beim "autoritäten Führungsstil" werden Entscheidungen durch den Vorgesetzten getroffen und an die Mitarbeiter weitergegeben.

71 Vgl. hierzu Ausführungen des Abschnitts 3.1.

72 Projekte sind im wesentlichen durch Einmaligkeit der Rahmenbedingungen, Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, durch Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und durch eine projektspezifische Organisation gekennzeichnet.

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reicherung ( Job Enrichment) und des Arbeitswechsels (Job Rotation), sowohl den individuellen, als auch den kollektiven Handlungsspielraum. ⁷³ Kooperative und grösstenteils eigenverantwortliche Arbeiten sind zum einen ein Zeichen für gegenseitiges Vertrauen unter den G ruppenmitgliedern, zum anderen auch ein Zeichen für entgegengebrachtes Vertrauen in die Gruppe. Weiterhin erhalten die Mitarbeiter einer TAG durch die zur Leistungserstellung notwendigen Interaktionen Anstöße zur Entfaltung eigener Kreativitäts- und Leistungspotentiale und können so selbst zu Initiatoren von Veränderungsprozessen werden. "Diese weitreichendste Methode der Verselbständigung der Arbeitnehmer kann im Extremfall sogar auf einen Vorgesetzten verzichten, da möglichst alle Arbeiten von jedem Mitglied der Arbeitsgruppe beherrscht werden sollten, womit Hierarchien überflüssig werden können." ⁷⁴ Für die Durchführung von Veränderungsprojekten bedeutet dies, dass Teilbereiche des Wandels eigenständig und selbstregulierend realisiert werden können.

3.4. Voraussetzungen für eine effektive Mitarbeiterbeteiligung als Gestaltungsvariable des Veränderungsmanagements

Innerhalb einer Unternehmung können Ziele des Managements und der Mitarbeiterschaft in konfliktärem Verhältnis zueinander stehen. ⁷⁵ Eine gesunde Basis für ein erfolgreiches Change Management kann durch eine bilaterale Zielannährung durch ein intelligentes Konfliktmanagement gelegt werden. ⁷⁶ Die Bereitschaft und Motivation der Mitarbeiter zur effektiven Mitgestaltung des Wandels ist erst gegeben, wenn d ie Bewertung der bevorstehenden Veränderungen einen persönlichen Nutzenvorteil in Aussicht stellt. ⁷⁷ Das wiederum setzt Vertrauen in die Führungspersonen der Unternehmung voraus, an die im Zusammenhang mit einer effektiven und vertrauensvollen Mitarbeiterbeteiligung bei Änderungsprozessen sehr hohe Anforderungen gestellt werden. ⁷⁸ Vorgesetzte müssen Unsicherheiten und Widerstände der Mitarbeiter frühzeitig lokalisieren und vertrauensvoll lösen, denn schon latent vorhandene Ängste, z.B. hinsichtlich des Arbeitsplatzverlustes, können Motivation und die zur effektiven Mitgestaltung des Wandels ebenfalls nötige Loyalität gegenüber der Unternehmung abschwächen.

73 Vgl. Bungard (1993), S. 24.

74 Gabler-Wirtschafts-Lexikon (1997), Band 6, S. 3738, Sp. 1.

75 Ausgangspunkte möglicher Zielkonflikte können u.a. eine nutzenmaximierende, vordergründig materielle Interessenverfolgung des Einzelnen oder unterschiedliche Vorstellungen über die Zukunft der Unternehmung beider Parteien sein.

76 Nach Steinle (1993), Sp. 2201, können Konflikte sogar als Vorbedingung eines Wandels angesehen werden.

77 Vgl. Gaßner (1999), S. 12.

78 Vorgesetzte fungieren bspw. als Bindeglied zwischen verschiedenen Gruppen und Interessen, sind für eine gute Arbeitsatmosphäre und das Vorantreiben des Änderungsprozesses verantwortlich und müssen dabei die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter gezielt fördern.

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Das Bestehen einer Vertrauenskultur, welche eine vertrauensvolle Zusammenarbeit untereinander ermöglicht und brachliegende Produktivitäts- und Kreativitätsreserven erschliesst, erweist sich als sehr umfassende Voraussetzung zur effektiven Mitarbeiterbeteiligung im Rahmen von Änderungsprozessen. ⁷⁹ An dieser Stelle ist darauf hinzuweisen, dass der Aufbau einer Vertrauenskultur eine z.T. revolutionäre Änderung von Verhaltensweisen der Mitarbeiter voraussetzt und somit einen Veränderungsprozess darstellt, der zur erfolgreichen Durchführung anderer Veränderungsprozesses obligat ist. Zu beachten ist dabei, dass keine Organisation permanente "Revolutionen" verkraftet, da sie das Vertrauen in die Unternehmungsführung und die Berechenbarkeit des Arbeitslebens zerstören, womit die Forderung nach einer effizienten Mitarbeiterbeteiligung an den Veränderungsprozessen unerfüllt bleibt. 80

Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht die nach Gaßner relevanten Gestaltungsparameter einer organisatorischen Veränderung. ⁸¹ Das Management kann die Ausprägung einzelner Gestaltungsparameter des Wandels beeinflussen und situativ verschieben. ⁸² Dabei erweist sich nach Einschätzung des Verfassers der sach- und menschenorientierte Führungsstil ⁸³ nach Blake/Mouton als besonders erfolgversprechend. Von Seiten des Managements kann eine Konstellation als gelungen bewertet werden, wenn das Urteil der betroffenen Mitarbeiter bezüglich des Veränderungsvorhabens zum Positiven beeinflusst wird und ihrerseits eine Unterstützung des Wandels erfolgt.

79 In Anlehnung an Beyer (1997), S. 82.

80 Vgl. Beyer (1997), S. 78.

81 Vgl. vertiefend Gaßner (1999), S. 169 - 200.

82 Vgl. Gaßner (1999), S. 169.

83 Vgl. vertiefend Jung (1995), S. 419 f. Das sehr zielorientierte Führungsverhalten des sog. "Team Managements", versucht durch Mitwirkung und Mitverantwortung der Mitarbeiter den gemeinschaftlichen Einsatz zur Realisierung des Unternehmungsziels zu erreichen.

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Eine Interpretation der "Stellschrauben einer organisatorischen Veränderung" und d ie Suche nach ihrer essentiellen Quelle, hebt dabei die Wichtigkeit einer Vertrauens- und Kommunikationskultur hervor, die gleichzeitig eine Voraussetzung für eine effektive Mitarbeiterbeteiligung am Wandlungsvorhaben bildet.

In den vorangegangenen Abschnitten der Arbeit wurde gezeigt, dass eine erfolgreiche Implementation organisatorischer Veränderungen auf die aktive Unterstützung durch die Mitarbeiterschaft angewiesen ist. Bei näherer Betrachtung der in Abbildung 2 aufgeführten Gestaltungsvariablen des Wandels fällt auf, dass zwischen ihnen starke Interdependenzen bestehen, wobei alle Variablen auch als Voraussetzung für eine aktive Mitarbeiterbeteiligung interpretiert werden können. Es kann daher geschlußfolgert werden, dass Mitarbeiterbeteiligung a ls eine Gestaltungsvariable des Wandels, das Vorhandensein und die Ausprägung anderer Veränderungsparameter bedingt und beeinflusst. Somit können die "Stellschrauben einer organisatorischen Veränderung" gleichzeitig als Voraussetzungen für eine effektive Mitarbeiterbeteiligung am Änderungsprozess gedeutet werden.

4. Kritische Reflexion der Mitarbeiterbeteiligung bei der effizienten Gestaltung des Veränderungsmanagements

Die Ausführungen des 3. Kapitels zeigen, dass die Mitarbeiterbeteiligung im Rahmen einer Implementation betrieblicher Wandlungsprozesse über die gesetzlichen Regelungen hinweg durchgeführt wird. Allerdings setzt eine effiziente Gestaltung von Veränderungsprozessen eine intelligente und selektive Mitarbeiterbeteiligung voraus. Eine Beteiligung aller Unternehmungsmitglieder an der Gestaltung eines (wie auch immer gearteten) Wandels ist weder praktikabel noch wirtschaftlich, ⁸⁴ da das Mehr an Komplexität des Veränderungsprozesses nicht zu managen wäre.

In diesem Zusammenhang muß die kritische Frage nach dem Ziel der Mitarbeiterbeteiligung gestellt werden, die eindeutig mit der Forderung nach Effizienz von Veränderungsprozessen korreliert. Mitarbeiterorientierte Maßnahmen sind daher in Form und Ausprägung so zu wählen, dass "...Kennen, Können, Wollen, Sollen der Beteiligten und Betroffenen unterstützt..." ⁸⁵ wird und keiner Überbeanspruchung unterliegt. ⁸⁶ Es muß davon ausgegangen werden, dass ein Teil der Belegschaft einer Unternehmung Partizipation als Mehrbelastung interpretiert und Verantwortungsübernahme ablehnt oder an den Rand seiner

84 Vgl. Staehle (1994), S. 509.

85 Odenthal (1999), S. 201.

86 Zwar setzen zielorientierte Änderungsprozesse eine Einbindung der internen Anspruchsgruppen voraus, doch müssen Maßnahmen der Information, Qualifizierung, Motivation und Organisation selektiv und situativ eingesetzt werden, um hier Effizienz zu erreichen.

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Leistungsgrenze stösst. Mit diesen Mitarbeitern ist eine partizipative Gestaltung des Veränderungsmanagements nicht möglich und es müssen andere Wege der Einbindung gefunden werden. Auch Ängste können das Erreichen eines wirtschaftlich gestalteten Wandels in Frage stellen, z.B. die Angst vor eigenen Fehlern oder vor der Veränderung an sich. Häufig liegen der Angst keine logischen Argumente zugrunde, s ondern sie beruht auf einem subjektiven Gefühl mit dem Neuen nicht fertig zu werden. ⁸⁷ Die Literatur zur organisatorischen Transformation bietet eine Vielzahl von verhaltens-orientierten Empfehlungen zur Überwindung von Widerständen und Konfliktpotentialen in Veränderungsprozessen an. Vahs schlägt u.a. eine rechtzeitige und offene Information, den Aufbau eines vertrauensvollen Kommunikations- und Arbeitsklimas, ein ständiges Feedback über den Veränderungsprozeß und einen sozialen Umgang mit wandlungsbedingt negativ betroffenen Personen vor. ⁸⁸ In diesem Zusammenhang wird dem Führungsverhalten von Vorgesetzten ein sehr hoher Stellenwert zugeschrieben, wobei häufig personen- und vertrauensorientierte Führungsstile mit weniger enger Kontrolle als erfolgversprechend eingeschätzt werden. 89

Das Ziel einer effizienten Gestaltung des Veränderungsmanagements und der effektiven Mitarbeiterbeteiligung bedarf ebenfalls einer kritischen Einschätzung des Wissensstandes der am Projekt zu beteiligenden Mitarbeiter. In der Praxis führt dies dazu, dass z.B. eine weitreichende Partizipation unterer Ebenen am Entwurf neuer Organisationsstrukturen eher die Ausnahme als die Regel darstellen. ⁹⁰ Eine beispielhafte Begründung kann darin gesehen werden, dass die Zusammensetzung von P rojektteams nach Kriterien der Sachkompetenz einzelner Mitglieder erfolgt. ⁹¹ Hinsichtlich der Teamzusammenstellung, bezüglich der Planung und Gestaltung eines organisatorischen Wandels, liegt es nahe, dass Mitarbeiter des mittleren bzw. oberen Management h erangezogen werden, da sie eher über das nötige Know-how verfügen. Schreyögg erklärt den Wandel von Organisationen sogar zur

"Spezialistensache", die im Prinzip nur von wenigen Personen durchgeführt werden kann. 92

87 Vgl. Vahs (1997), S. 231, der Ängste als schwer zu handhaben einstuft, da es sich auch um eine Art von Widerstand (emotionaler Widerstand) handelt, der nur über ernsthafte und vertrauensvolle Gespräche sukzessiv abgebaut werden kann.

88 Vgl. Vahs (1999), S. 233 f.

89 In Anlehnung an Schreyögg (1999), S. 255.

90 Vgl. Kieser et al. (1998), S. 230.

91 Vgl. Bungard et al. (1993), S. 19.

92 Vgl. Schreyögg (1999), S. 522, der davon ausgeht, dass nur Personen, die in speziellen Trainingsmethoden eingeübt und auch in ihrer Persönlichkeitsbildung weit fortgeschritten sind, organisatorischen Wandel durchführen können.

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Jedoch entziehen sich häufig eine effiziente und praxisnahe Gestaltung von Arbeitsplätzen und auch teilweise von Arbeitsabläufen dem Kompetenzbereich dieser Personen. Daher sollte bei V eränderungen dieser Bereiche auf Wissen und Erfahrungen der Basismitarbeiter zurückgegriffen werden, ⁹³ um auch in Teilbereichen des betrieblichen Wandels Effizienz zu erreichen.

Zur Realisation eines effizient oder wirtschaftlich gestalteten Veränderungsmanagements, muß die Beteiligung der Mitarbeiter auch aus dem Blickwinkel der entstehenden Kosten betrachtet werden. Die Formel 'Nutzen größer Kosten' ⁹⁴ unterstützt das erwähnte Prinzip des situativ-selektiven Einsatzes der Mitarbeiterpartizipation. Probleme bei der effizienten Gestaltung und Umsetzung von Veränderungsprozessen bereiten häufig die Führungspersonen selbst. Vor allem bei Führungskräften des mittleren Managements löst Mitarbeiterbeteiligung oft die Angst vor Einbußen im eigenen Status-und Machtsektor aus. ⁹⁵ Diese Art des politischen Widerstandes ist häufig nur sehr schwer lokalisierbar und wirtschaftlich nicht funktional, da er zu irrationalen Handlungsweisen führen kann, deren Auswirkungen nicht kalkulierbar sind. ⁹⁶ Insofern muß angenommen werden, dass nicht alle Organisationsmitglieder vertrauenswürdig und Quellen des Vertrauens sind. Für das Management bedeutet diese Erkenntnis einen Balanceakt zwischen dem Zusammenspiel von Vertrauen und Mißtrauen als Wesen einer Vertrauenskultur zu vollführen. 97

5. Fallstudie: Reorganisationsprojekt bei der Bremskerl-Reibbelagwerke Emmerling GmbH & Co. KG 98

Bei den Bremskerl-Reibbelagwerken in Estorf-Leesering, in der Nähe Nienburgs, handelt es sich um ein Familienunternehmen mit ca. 300 Mitarbeiter, dass n unmehr von der dritten Generation geführt wird. Das Logo der Firma verrät, dass sich Bremskerl als "Der Spezialist für Brems- und Kupplungsbeläge" sieht, wobei Umsatzzahlen (ca. DM 60 Mio. pro Jahr) und ein breitgefächertes Produktionsprogramm für sich sprechen. Interessant ist die Kundenstruktur der Firma. Über ein fast weltumspannendes Distributionssystem werden

93 Vgl. Kieser et al. (1998), S. 231.

94 Odenthal (1999), S. 187.

95 In Anlehnung an Bungard et al. (1993), S. 18.

96 Vgl. Vahs (1997), S. 231. Vahs sieht bei einer mißlungenen Einbindung der 'Widerständler' in den Veränderungsprozeß eine möglichst rasche Trennung als unabänderlich.

97 Vgl. Stahl (2000), S. 152 f. So paradox es zunächst auch klingt, aber Vertrauen braucht z.T. Kontrolle oder sogar vertragliche (Betriebs-)Vereinbarungen, um transparent und effizient zu sein (vgl. Beyer, H. (1997), S. 83).

98 Basis dieses Kapitels bildet ein zweistündiges Interview mit dem Geschäftsführer (Herr Dipl.-Ing. Gramatke, R.) der oben genannten Unternehmung, vom 20. April 2000.

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Hersteller und Anwender von Brems- und Kupplungsbelägen der Industrie und des Nutz-und Schienenfahrzeugbaus beliefert. Dabei ist die Klientel der Unternehmung so gewählt, dass die Überlebensfähigkeit auch unabhängig von einzelnen Hauptabnehmern auf dem wettbewerbsintensiven Markt gesichert ist.

Anfang der 90er Jahre verlagerte die Firma Bremskerl ihre Produktionsstätte nach Estorf-Leesering. Nach Angaben des Geschäftsführers war es ein "sehr turbulenter Zeitraum, in dem man täglich neue Aufgaben zu bewältigen hatte" und Schwierigkeiten dadurch ent-standen, dass Verwaltung und Teile der Produktion noch am alten Sitz der Unternehmung angesiedelt waren. Nach Abschluß des Umzugs, in dessen Folge die Mitarbeiterzahl um ca. 100 reduziert wurde, ⁹⁹ fand eine Abschaffung der Meisterebene statt, um überflüssige Kommunikationsbarrieren ¹⁰⁰ abzubauen und Teamgeist und Eigenverantwortlichkeit zu fördern. Zur Unterstützung dieser Vorsätze steht auch heute die Tür der Geschäftsführung zu jeder Zeit und für jedermann offen.

Im Rahmen der Umstrukturierungsmaßnahmen entstand ein von Grund auf neu gestaltetes Qualitätsmanagement, in dem die Meister eingesetzt wurden. Dabei fand (soweit wie möglich) eine Angleichung der Aufgabenbereiche mit den jeweiligen Fähigkeiten und Interessen des einzelnen statt. ¹⁰¹ Außerdem wurden die Ablaufpläne der Produktion auf Grund neuer Technologien und Möglichkeiten der Unterbringung weitgehend verändert. Wobei, wie auch bei den heute stattfindenden Änderungen, die Mitarbeiter der Basis entscheidenden Einfluß auf die Gestaltung des Arbeitsprozesses haben. Widerstände gegenüber dem Projekt traten abgesehen von einer teilweise abwartenden Haltung einzelner Mitarbeiter nicht auf. Im Gegenteil, durch die sich über Jahre entwickelte Kultur einer "großen Familie" ¹⁰² stand der Großteil der Belegschaft hinter der Entscheidung des Umzugs und beteiligte sich maßgeblich an seiner zügigen Realisierung. Wichtig dafür war, dass "gegenseitige Achtung und Zusammenarbeit auf allen Ebenen des Unternehmens"

99 Über den Termin des Umzugs wurden der Betriebsrat und die Mitarbeiter schon in der Planungsphase informiert, so dass die natürliche Fluktuation ausgenutzt werden konnte. Desweiteren unterstützte die Geschäftsführung Anstrengungen der Mitarbeiter eine andere Anstellung zu finden. Um aber die Überlebensfähigkeit der Unternehmung zu sichern, "konnten Entlassungen nicht verhindert werden, deren Übermittlung zu den unschönsten Aufgaben eines Geschäftsführers zählt", so der Geschäftsführer.

100 Ziel war es, möglichst kurze Kommunikationswege zu schaffen, um Verzerrungen von Sachverhalten so gering wie möglich zu halten.

101 Es wurde z.B. die Stelle zur Kontrolle von technischen Daten der Reibstoffe an einen sehr fachkompetenten Mitarbeiter vergeben.

102 Es herrscht ein sehr freundschaftliches Verhältnis zwischen den "Bremskerlen", wie sie sich selbst nennen und es ist keine Ausnahme, dass auch Kinder von lang ansässigen Mitarbeitern bei Bremskerl arbeiten und aus beruflichen Beziehungen Ehen entstanden. Weiterhin findet einmal jährlich ein großes Betriebsfest statt, das von der Belegschaft organisiert und veranstaltet wird. Neben allen Betriebsangehörigen sind auch Verwandte und Bekannte der Mitarbeiter eingeladen.

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nicht nur in den Unternehmenszielen der Firma Bremskerl verankert war und ist, sondern auch im freundschaftlich-vertrautem Miteinander täglich gelebt wird. Es entstand der Eindruck, dass Vertrauen eine sehr wesentliche Rolle innerhalb der Firmenkultur spielt. ¹⁰³ Diesem Meinungsbild wurde dabei aus mehrerlei Hinsicht Rechnung getragen. Zum einen sind die Geschäftsführer Manager und Eigentümer in einer Person, ¹⁰⁴ zum anderen lassen die Unternehmensziele auf eine vertrauensbasierte Unternehmungsführung schließen. 105

6. Kanalisierung der Eigendynamik von Veränderungsprozessen und Erhöhung der Resonanzfähigkeit der Mitarbeiter auf der Grundlage einer Vertrauenskultur

Komplexe Prozesse, wie z.B. Veränderungsvorgänge, weisen Eigendynamiken auf, die dem Entscheider eine exakte Modellierung der Abläufe unmöglich machen. ¹⁰⁶ Eine Möglichkeit zur Reduktion von Komplexität und Eigendynamik des Wandlungsablaufs ist eine Verteilung der nötigen Entscheidungsprozesse auf die Mitarbeiter der Unternehmung. Einer kompetenten auftrags- und personenorientierten Führungsperson ist es dann möglich, auf Entscheidungsprozesse von Gruppen und Mitarbeitern Einfluß zu nehmen. Dabei treten im Bezug auf eine richtungsweisende Führung vermehrt "weiche" Determinanten, wie "Visionen" und "Missionen" in den Mittelpunkt des Interesses, ¹⁰⁷ da durch die "weichen" Merkmale einer Führung eine positive Beeinflussung von Lernprozessen auf allen Systemebenen möglich ist. ¹⁰⁸ Die Kanalisierung der Aktivitäten der Mitarbeiter wirkt sich komplexitätsreduzierend auf den gesamten/jeweiligen Veränderungsablauf aus und senkt somit die Eigendynamik der Prozesse.

103 Ein Vertrauensbeweis ist auch, dass die Geschäftsführung dem Betriebsrat, über den gesetzlich vorgegebenen Rahmen hinaus, den gesamten Jahresabschluß vorlegt.

104 Diese Konstellation trägt dazu bei, dass die persönlichen Ziele des Managers mit denen der Unternehmung harmonieren oder zumindest kein unüberbrückbarer Zielkonflikt besteht. Letztlich ausschlaggebend für das Meinungsbild des Verfassers war, dass der Ge schäftsführer, während des zweistündigen Interviews, den Eindruck einer starken und vertrauenswerweckenden Persönlichkeit hinterließ.

105 Vgl. hierzu "Unternehmensziele" der Unternehmung Bremskerl der Anlage B, unter besonderer Beachtung des ersten und dritten Punktes.

106 Vgl. Cezanne (1999), S. 71-74. Ein verdeutlichendes Beispiel bildet der sog. "Schmetterlingseffekt", wobei der Flügelschlag eines Schmetterlings zu turbulenten Veränderungen der gesamten Wetterlage führen kann (vgl. Bleicher (1996), S. 28).

107 Vgl. Bleicher (1996), S. 33.

108 Vgl. Drosten (1996), S. 10.

Die Voraussetzung dafür bildet Vertrauen. Eine Vertrauenskultur schafft die Basis für eine hierarchieübergreifende Bereitschaft zur Kommunikation und für Verständnis und Verläßlichkeit zwischen den Organisationsmitgliedern. Vor allem aber trägt aufgebautes Vertrauen zu einer Festigung sozialer Beziehungen bei. Ausgeprägte interaktive Beziehungen zwischen den Organisationsmitgliedern sind entscheidend für den inneren Zusammenhalt der Unternehmung. Weiterhin haben Führungskräfte ¹⁰⁹ auf der Grundlage der Beziehungen innerhalb einer Vertrauenskultur die Möglichkeit, andere

Organisationsmitglieder mit der Vision des Wandels "anzustecken". Der Grad der Resonanz der Mitarbeiter ist dabei von der Intensität der Beziehungen abhängig, sprich dem Vertrauen innerhalb der Vertrauenskultur. Zu beachten ist, dass wechselseitige Beziehungen auftreten und bei starkem Vertrauen und (zu) festen sozialen Beziehungen ebenfalls eine Beeinflussung der Führungskraft durch die Mitarbeiter stattfindet. Aus diesem Grund müssen Unternehmungskultur und -ziele aufeinander abgestimmt sein, um eine effiziente Leistungserstellung sicherzustellen.

109 Führungskräfte, die den Wandel als Notwendigkeit erachten und ihrer Rolle des "first mover" nachkommen.