I

BCG  -Portfolio Dipl.-Ing. Holger Blumhof  

Inhaltsverzeichnis   

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   II

TABELLENVERZEICHNIS   II

1  PROBLEMSTELLUNG  1

2  GRUNDLAGEN DER PORTFOLIOTECHNIK  2

2.1  BEGRIFFSERKLÄRUNG.  2

2.2  VORAUSSETZUNGEN FÜR DEN EINSATZ VON PORTFOLIOS  3

2.3  AUSGESUCHTE PORTFOLIOMODELLE.  4

2.3.1  Wachstums-/Marktanteils-Matrix  4

2.3.2  Marktattraktivitäts-Wettbewerbs-Portfolio  4

2.3.3  Lebenszyklus-Marktattraktivitäts-Portfolio  6

3  DAS BOSTON-CONSULTING-GROUP-PORTFOLIO (WACHSTUMS-  

  /MARKTANTEILS-MATRIX)  7

3.1  QUESTION MARKS  9

3.1.1  Charakteristika.  9

3.1.2  Normstrategie  10

3.2  STARS  10

3.2.1  Charakteristika.  10

3.2.2  Normstrategie  10

3.3  CASH COWS  11

3.3.1  Charakteristika.  11

3.3.2  Normstrategie  11

3.4  POOR DOGS  11

3.4.1  Charakteristika.  11

3.4.2  Normstrategie  11

3.5  NORMALSTRATEGIEN  12

3.6  BEISPIEL.  13

4  BEURTEILUNG DER BCG-MATRIX  14

LITERATURVERZEICHNIS   16

Fachhochschule   

Braunschweig  /Wolfenbüttel  

Fachbereich  Wirtschaft  

  - University of Applied Scienes -  

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Planungsfelder....................................................................................... 1

Abbildung 2: Integriertes Produktlebenszyklusmodell................................................. 2

Abbildung 3: McKinsey-Portfolio................................................................................. 5

Abbildung 4: Lebenszyklus-Marktattraktivitäts-Portfolio.............................................. 6

Abbildung 5: Lebenszykluskurve................................................................................. 7

Abbildung 6: BCG-Matrix............................................................................................. 8

Abbildung 7: BCG-Matrix der Schokofabrik Lecker..................................................... 13

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Normalstrategien........................................................................................ 12 Tabelle 2: Kennzahlen der Schokofabrik Lecker......................................................... 13

1 Problemstellung

Jedes Unternehmen, gleich, ob es sich um ein Produktions- oder Dienstleistungsunternehmen handelt, muß Informationen bzgl. der Effizienz, Wirtschaftlichkeit und Zukunftsaussichten über die bestehenden Geschäftsfelder besitzen. Jedoch sind der Informati-onsbesorgung einige Schritte vorgelagert.

ihrem Begriff heraus einen Zeitraum bis 1 Jahr umfasst, bricht die Vorgaben aus der Operativen Planung bis auf die einzelnen Kostenstellen herunter.

Das Wohl oder auch der Untergang eines Unternehmens wird in der Strategischen Planung festgelegt. Während die Literatur in der Operativen Planung von „to do the things right“ spricht, so nennt sie in der Strategischen Planung „to do the right things“ ¹ . Der Strategischen Planung kommt folglich eine große Gewichtung zu. Hier werden die Weichen für die Zukunft gestellt.

¹ Fiedler (1998), S. 25; Deyle (1974), S. 40

Dementsprechend wichtig sind geeignete Instrumente und Analysetools, auf die eine Strategische Planung aufgesetzt werden kann.

2 Grundlagen der Portfoliotechnik

2.1 Begriffserklärung

Die Portfoliotechnik ist ein Instrument der Strategischen Planung. Weitere Instrumente sind beispielsweise die Strategische Bilanz oder die Produktlebenszyklusanalyse.

Zur Strategischen Bilanz zählt die sog. SWOT-Analyse (Strenghts (Stärken), Weakness (Schwächen), Opportunities (Chancen), Threats (Gefahren)). Hier werden die Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken des Unternehmens bzgl. der Stellung im Markt und Wettbewerb beurteilt ² .

Die Produktlebenszyklusanalyse (Abb. 2) stellt die über den gesamten Lebensweg eines Produktes auftretenden Merkmale wie Einführungs-, Wachstums-, Reife-, Sätti-

gungs- und Degenerationsphase, dazu aber auch den zum Lebenszyklus zugehörigen Entstehungszyklus (F & E, Prototypen u. a.) und den Beobachtungszyklus dar. Mit Hilfe von betriebswirtschaftlichen Daten und Marktdaten kann ein Produkt in eine bestimmte Lebensphase eingeordnet werden, womit im nächsten Schritt hieraus Strategien entwickelt werden können, um neue Produkte einzuführen oder die Produktion bzw. den Vertrieb auslaufender, nicht attraktiver Produkte einzustellen ³ . Der Begriff „Portfolio“ stammt ursprünglich aus dem Bereich der Finanzwirtschaft. Markowitz war es, der 1952 die „optimale Zusammensetzung eines Wertpapier-Portefeuille unter Risiko- und Rendite-Gesichtspunkten betrachtete“ ⁴ . Es ist einleuchtend, daß es im Allgemeinen wenig sinnvoll ist, nur Aktien einer Branche zu besitzen. Sinnvoller ist es, zur Risikominderung das angelegte Kapital über mehrere Branchen zu streuen.

Auch ein Unternehmen wird sich Gedanken über das Risiko und die Erfolgsaussichten ihrer Geschäftseinheiten machen. Die Portfoliotechnik ist als Analyseinstrument geeignet, einen Überblick über die Unternehmenssituation zu geben, anstatt die einzelnen Probleme einzelner Produkte zu beschreiben.

Aus einem Portfolio lassen sich Empfehlungen für eine Strategieentscheidung ableiten. Sie sind allerdings nicht dazu geeignet, die Strategien inhaltlich auszufüllen 5

2.2 Voraussetzungen für den Einsatz von Portfolios

Unbedingte Voraussetzung für den Einsatz von Portfolio-Analysen ist die Bildung von sog. SGFs, den Strategischen Geschäftsfeldern. Hierbei sind die Sparten, die SGFs, des Unternehmens im Hinblick auf segmentierte Märkte organisiert. Die Ausrichtung nach dem Markt bzw. nach dem Kunden sollte oberstes Gebot für das Unternehmen sein.

Nicht geeignet für eine Portfolio-Analyse sind SGEs, die Strategischen Geschäftseinheiten. Hierbei ist die Organisation nach den Produktlinien ausgerichtet ⁶ . Für jedes einzelne SGF können danach andersartige Strategien festgelegt werden.

² Vgl. Weber, J. (1999), S. 57

³ Vgl. Fiedler (1998), S. 33; Preißner, A (1999), S. 25

⁴ Piontek (1996), S. 95; Weber, J. (1999), S. 80

⁵ Vgl. Preißner, A (1999), S. 18

⁶ Vgl. Mayer/Liessmann/Freidank (1999), S. 19, Vgl. Steinmüller, H (1999), S. 344

In der Literatur wird häufig fälschlicherweise der Begriff der SGE ebenso als Strategisches Geschäftsfeld verstanden. Eine klare Begriffsabgrenzung ist nur selten gegeben, jedoch ist allen gemein, daß die Strategischen Geschäftsfelder nicht als eine Vielzahl von Abteilungen, sondern als am Markt bzw. am Kunden orientierte Felder im Unternehmen gesehen werden sollen.

2.3 Ausgesuchte Portfoliomodelle

2.3.1 Wachstums-/Marktanteils-Matrix

Die Wachstums-/Marktanteils-Matrix ist wohl das bekannteste unter allen Portfolios. Entwickelt wurde dieses Portfolio von der Boston Consulting Group in den sechziger Jahren ⁷ . Deshalb wird die Wachstums-/Marktanteils-Matrix auch häufig BCG-Matrix genannt.

Im Kapitel 3 wird ausführlich auf die BCG-Matrix eingegangen.

2.3.2 Marktattraktivitäts-Wettbewerbs-Portfolio

Dieses, von der Unternehmensberatung McKinsey entwickelte Portfolio (Abb. 3) verwendet eine Vielzahl von Kriterien, die subjektiv geprägt sind, d. h. auf Einschätzungen beruhen.

Auf den Ordinaten werden zum einen die Marktattraktivität und zum anderen die relativen Wettbewerbsvorteile eingetragen. Innerhalb dieser Bereiche kann man drei Abschnitte für niedrig, mittel, hoch unterscheiden. Ergebnis ist ein Portfolio mit 9 Feldern. Aus den 9 Feldern lassen sich Normstrategien ableiten:

•

•

•

⁷ Preißner, A (1999), S. 18

Mit Hilfe entsprechender Kriterienkataloge werden die Attraktivität des Marktes als ex-

terne Größe und die relativen Wettbewerbsvorteile der Geschäftseinheit als interne Größe bewertet ⁸ .

Beispielhaft seien für die Marktattraktivität Marktwachstum, Marktrisiko, Nachfragesituation, Bestellhäufigkeit und soziale Attraktivität, für die relativen Wettbewerbsvorteile der relative Marktanteil, Produktqualität, Arbeitsorganisation, Vertrieb und Marketing-Mix genannt.

Die ermittelte Gesamtpunktzahl der Marktattraktivität und der relativen Wettbewerbsvorteile dient schließlich zur Positionierung der SGFs in der Matrix.

⁸ Vgl. Preißner, A (1999), S. 21

2.3.3 Lebenszyklus-Marktattraktivitäts-Portfolio

Das Lebenszyklus-Marktattraktivitäts-Portfolio, häufig auch Lebenszyklus-Wettbewerbspositions-Portfolio genannt, erfaßt die Besonderheiten der Märkte über die Lebenszyklusphase des Marktes und die Marktattraktivität/Wettbewerbsposition.

Der Grundgedanke der Lebenszyklusanalyse ist, ein ausgewogenes Gleichgewicht zwischen neuen, aussichtsreichen und alten, reifen Produkten zu erreichen, um eine kontinuierliche Unternehmensentwicklung zu erreichen ⁹ . Auch aus diesem Portfolio lassen sich Normstrategien entwickeln (Abb. 4).

⁹ Vgl. Mayer/Liessmann/Freidank (1999), S. 203

3 Das Boston-Consulting-Group-Portfolio (Wachstums-/Marktanteils-

Matrix)

Wie unter Kapitel 2.3.1 beschrieben entwickelte die Boston Consulting Group (BCG) ein leicht verständliches Portfolio-Modell auf Basis des Produkt-Lebenszyklusses (Abb. 5).

Es verwendet als unternehmensinterne Größe den relativen Marktanteil und als unternehmensexterne Größe das Marktwachstum (Abb. 6).

Den relativen Marktanteil kann man zum einen relativ zum stärksten Konkurrenten, zum anderen zum Durchschnittsumsatz im Markt definieren ¹⁰ .

In der Regel wird allerdings der Vergleich zum stärksten Wettbewerber als Bezugsgröße genommen. Diese Definition ermöglicht die Beschreibung der Wettbewerbssituation der Produkte.

relativer

relativer

Ein Wert von 4 sagt beispielsweise aus, daß der Umsatz des eigenen Strategischen Geschäftsfeldes viermal so groß ist wie der des stärksten Konkurrenten.

Das Marktwachstum ist aus zwei Gründen bedeutsam:

1. Stark wachsende Märkte bieten Chancen für neue Produkte. Stagnierende Märkte hingegen sind häufig durch Verdrängungswettbewerb gekennzeichnet, so daß Unternehmen, die in diesen Markt mit einem neuen Produkt eintreten wollen, nur geringe Erfolgsaussichten haben. Deshalb stellen neue Produkte in wachsenden Märkten ein Erfolgspotential dar.

2. Allerdings erfordern gerade wachsende Märkte einen hohen Finanzmittelbedarf. Durch die Attraktivität des Marktes besteht eine ständige Bedrohung durch Markteintritte von Wettbewerbern. Stagnierende Märkte hingegen sind

¹⁰ Vgl. Steinmüller (1999), S. 345

kostengünstiger, da hier die Bedrohung durch Neueintritte von Wettbewerbern geringer ist ¹¹ .

Werden die Achsen jeweils in die Bereiche niedrig und hoch eingeteilt, entstehen vier Felder.

Die Trennlinie zwischen hohem und niedrigem Marktwachstum wird häufig bei 10 %, bei dem relativen Marktanteil bei 1,0 gezogen.

Die Betrachtung dieser beiden Größen ergibt für die Unternehmen die Zielsetzungen, ein Gleichgewicht der SGFs in wachsenden und stagnierenden Märkten zu schaffen und die einzelnen SGFs im Hinblick auf den Marktanteil zu fördern.

Die zu analysierenden Geschäftsfelder müssen nun im Koordinatensystem positioniert werden. Dabei stellt die Größe der Markierung den Umsatz dar. Entsprechend der Eingruppierung werden unterschiedliche Strategien empfohlen, die auf den Normstrategien Wachsen, Selektieren, Ernten aufbauen.

3.1 Question Marks

3.1.1 Charakteristika

Die Questions Marks, die Fragezeichen, besitzen einen niedrigen Marktanteil, jedoch weisen sie ein hohes Marktwachstum auf. Beides zusammen ist ein Indikator für ungenutzte Chancen.

Meistens handelt es sich hierbei um neue SGFs, die durch einen hohen Finanzbedarf auf dem Markt erst noch etabliert werden müssen. Das Risiko des Scheiterns, da das Unternehmen die Zukunft nicht 100%ig absehen kann, ist hoch, ein Marktaustritt in dieser Phase immer gegeben.

Dadurch, daß eine hohe Zuwendung von Finanzmitteln notwendig ist, sieht die Ertragssituation negativ aus, d. h. der Cash Flow ist negativ. Der Cash Flow ist eine Maßgröße der Finanzkraft aus der laufenden Betriebstätigkeit. Er ergibt sich aus der Differenz der

¹¹ Preißner, A (1999), S. 18

Einzahlungen und Auszahlungen ¹² . Ein Verbleiben in diesem Segment ist nicht ratsam ¹³ , die Entwicklung zum Star sollte verfolgt werden.

3.1.2 Normstrategie

Die Unternehmensführung sollte die erfolgversprechenden Produkte auswählen und durch Erweiterungsinvestitionen den Marktanteil ausweiten. Ebenso sollte die Geschäftsleitung Fragezeichenprodukte, denen keine Erfolgsaussichten unterstellt werden, eliminieren.

Question Marks sollen den Wachstum von morgen bringen und erfordern dadurch hohe Investitionen zur Marktausweitung. Die Finanzierung erfolgt aus den Cash Cow - Produkten ¹⁴ .

3.2 Stars

3.2.1 Charakteristika

Stars weisen einen hohen Marktanteil und ein hohes Marktwachstum auf. Hier handelt es sich um etablierte SGFs in einem attraktiven Markt. Auch hier ist ein hoher Finanzbedarf notwendig, jedoch ist die Ertragssituation durch den hohen Marktanteil deutlich besser als bei den Questions Marks. Der Cash Flow ist negativ oder ausgeglichen.

3.2.2 Normstrategie

Um die Marktposition auszuweiten, ist die Stärkung bzw. Sicherung der Wettbewerbs-vorteile notwendig.

Ein Unternehmen sollte bestrebt sein, eine ausreichende Anzahl von Stars in ihrem Portfolio zu plazieren, um ihr Zukunftsgeschäft zu sichern. Bei nachlassendem Marktwachstum sind Stars die Cash Cows von morgen, d. h. sie sollen den Cash Flow von morgen bringen.

¹² Mayer/Liessmann/Freidank (1999), S. 95

¹³ Vgl. Preißner, A (1999), S. 20

¹⁴ Vgl. Holl (1998), Kap. 9/2.2, S. 3

3.3 Cash Cows

3.3.1 Charakteristika

Die Cash Cow verfügt über einen hohen Marktanteil und ein niedriges Marktwachstum. Es handelt sich hierbei um etablierte SGFs in einem unattraktiv gewordenen Markt. Der Finanzbedarf ist aufgrund der geringen Konkurrenzbedrohung niedrig, die Ertragssituation ist sehr gut.

Die Differenz zwischen Ein- und Auszahlungen ist deutlich positiv.

3.3.2 Normstrategie

Da der Markt nicht mehr wächst, sollte der Cash Flow - Überschuß zur Entwicklung neuer bzw. zur Förderung nachwachsender Produkte eingesetzt werden. Ein Unternehmen sollte mehrere Cash Cow - Produkte besitzen, um den für die Question Mark - und Star - Produkte benötigten Cash Flow zu erwirtschaften ¹⁵ . Finanzmittel sollten nur dazu verwendet werden, die Marktposition zu halten.

3.4 Poor Dogs

3.4.1 Charakteristika

Poor Dogs zeigen ein niedriges Marktwachstum und einen niedrigen Marktanteil. Dies sind unattraktive SGFs in unattraktiven Märkten, deren Zukunftsaussichten schlecht sind. Die Ertragssituation muß nicht zwangsläufig negativ, sie kann auch ausgeglichen oder gut sein.

3.4.2 Normstrategie

Investitionen sind nicht sinnvoll, Finanzmittel sollten für Stars oder Question Marks aufgewendet werden. Die Kapazitäten zur Produktion der Poor Dogs sollten ebenso anderen, erfolgversprechenden Produkten zur Verfügung gestellt werden. Sollte der Cash Flow negativ sein, ist eine Elimination dringend geraten.

3.5 Normalstrategien

Auf Basis der Normstrategien, die sehr allgemein gehalten sind, können Normalstrategien abgeleitet werden.

Für die einzelnen Felder sind möglichst die in der Tabelle 1 zusammengestellten Strategien anzuwenden ¹⁶ .

¹⁵ Holl (1998), Kap. 9/2.2, S. 4

¹⁶ Steinmüller (1999), S. 347

3.6 Beispiel

Im folgenden soll ein Beispiel der Schokoriegelfabrik Lecker deutlich machen, wie das Portfolio aufgebaut und zu handhaben ist (Tabelle 2).

Diese Werte in die BCG-Matrix eingetragen ergibt die Abbildung 7:

Befolgt das Unternehmen die in den vorangegangen Kapiteln dargestellten Normstrategien, so sollte sie folgende Strategie festlegen:

• Der Nußriegel und der Schokoriegel dienen als Cash Cows der Finanzierung des Knusperriegels, um dieses Segment auszuweiten und auszubauen, sofern sich die Unternehmensleitung von dem Knusperriegel sehr gute Erfolgsaussichten verspricht.

• Ebenso sind die Cash Cows dazu geeignet, den Star, den Krokantriegel, im Wettbewerb zu stärken und zu sichern.

• Beide Strategien werden durch die hohen Umsätze unterstützt, die auf einen hohen Deckungsbeitrag hinweisen können.

• Die Produktion des Nougatriegels sollte eingestellt werden. Vielmehr sollten die vorhandenen Ressourcen (Mitarbeiter) und Anlagen für die Produktion des Knusper- und Krokantriegels verwendet werden.

• Das Portfolio ist ausgeglichen und ausgewogen. Das Unternehmen hat es ver-standen, einen guten Mix zwischen allen Feldern herzustellen. Die Zukunft scheint mit solch einem Portfolio gesichert.

4 Beurteilung der BCG-Matrix

Die BCG-Matrix ist aufgrund ihrer einfachen Handhabung und ihrer Übersichtlichkeit bestens geeignet, eine gute Grundlage für Strategiefindungen zu bilden. Gerade die Komprimierung auf zwei Faktoren, relativer Marktanteil und Marktwachstum, sind auch für nicht kaufmännisch versierte Fachleute verständlich. Doch gerade hier verbirgt sich auch das Risiko der BCG-Matrix. Sich allein auf diese beiden Erfolgsfaktoren zu verlassen, wäre zu wenig. Vielmehr sollte eine Strategie sich auf mehrere Analyse- und Planungstools stützen.

Vorteilhaft ist sicherlich das einleuchtende, systematische Vorgehen und die gute Meßbarkeit von Marktanteil (z. B. über Benchmarking oder Marktanalysen) und Marktwachstum.

Negativ zu bewerten ist die Pauschalisierung der Norm- und Normalstrategien, die sich in der Praxis selten 1 : 1 umsetzen lassen. Vielfach sind auch persönliche oder auch soziale Gründe die Ursachen dafür, Poor Dogs weiterhin zu fördern, Stars abzusetzen.

Doch die positiven Gründe überwiegen die negativen. Deshalb wird die BCG-Matrix in der Praxis häufig verwendet.

Literaturverzeichnis

Deyle, Dr. A. (1996)

Controller Handbuch, 4. Aufl., Gersthofen 1996

Fiedler, R. (1998)

Einführung in das Controlling, 1. Aufl., Oldenburg 1998

Holl, H.-G. (1998)

Controlling - das Unternehmen mit Zahlen führen, Band 2, Kissing 1998

Mayer, E./Liessmann, K./Freidank, C.-C. (1999)

Controlling - Konzepte, 4. Aufl., Wiesbaden 1999

Piontek, Dr. J. (1996)

Controlling, 1. Aufl., München 1996

Preißner, A. (1999)

Praxiswissen Controlling, 1. Aufl.., München 1999

Steinmüller, P. H. (1999)

Die neue Schule des Controllers, Band 2, 1. Aufl., Stuttgart 1999

Weber, J. (1999)

Einführung in das Controlling, 8. Aufl., Stuttgart 1999.