Gliederung Seite

Inhaltsverzeichnis   1

1  Einleitung  2

2  Führung in betrieblichen Organisationen  2

2.1  Führungsbegriff  2

2.2  Führung in betrieblichen Organisationen  3

2.3  Die Auswirkungen des Wertewandels auf betriebliche  

Organisationen   5

3  Arbeitsgruppen in Organisationen  6

3.1  Gruppen in Organisationen  6

3.2  Arbeitsgruppen  7

3.3  Gruppenmerkmale  8

4  Führung in der teilautonomen Arbeitsgruppe (TAG)  11

4.1  Neue Anforderungen an Führungskräfte  11

4.2  Das Konzept der teilautonomen Arbeitsgruppe (TAG)  11

4.3  Führung in teilautonomen Arbeitsgruppen (TAG)  14

5  Diskussion  17

Literaturverzeichnis   18

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1 Einleitung

In dieser Arbeit wird der Prozess der gegenseitigen Beeinflussung von Führung und selbstregulierender Gruppenarbeit anhand der teilautonomen Arbeitsgruppen (TAG) skizziert. Da Führung und auch Produktionsarbeit der globalen Dynamik der Gesellschaft, des Marktes, der Technik unterworfen sind, stellt sich für die in ihnen involvierten Menschen die Forderung nach Flexibilität, effizienterer Arbeitsleistung, stetiger Qualifizierung ,Motivation und Volition. Ökonomische Notwendigkeiten greifen in ihren Auswirkungen auf das Handeln und Denken von Menschen, können bedrohlich und als Zwang empfunden werden. So bedarf die Einführung neuer Produktionsformen der Unterstützung der gesamten Führungsebenen, verändern deren Struktur,

fordern neue Führungskulturen und tragen neben ihren Chancen Spannungs- und Wider-standspotential. Historische Führungsmodelle erfassen dieses Geschehen marginal, daher stützt sich die Arbeit auf neuere Erkenntnisse der „Führungsforschung im Wandel“(Wiswede, 1990,S.2).

2 Führung in betrieblichen Organisationen

2.1 Führungsbegriff

Wiendieck (1994,S.213ff) kennzeichnet Führung als faszinierendes Phänomen, welches die Macht des Menschen über den Menschen als Aspekt der Abhängigkeit der Menschen voneinander thematisiert. Aus dem Machtfaktor der Führung entspringt die Ambivalenz menschlichen Empfindens gegenüber diesem Prozess, polarisiert u.a. in Gefolgschaft und Widerstand, Sicherheit und Repression, Leitung zur Selbstständigkeit und gehorsame ängstliche Unsicherheit. Verwiesen wird vom obigen Autor auf drei elementare Aspekte, welche die verschiedenen Führungsdefinitionen prägend differenzieren. In der Aktivation werden Mitarbeiter in Bewegung gesetzt und gehalten, motiviert, beeinflusst, initiiert (Neuberger 1977,S.83).Direktion sieht Wunderer (1992) als „zielorientierte Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in/mit einer strukturierten Arbeitssituation“. Integrativ wirkt die sozial-interaktive Beziehung von Führer und Geführten, welche sich in ihrer Position gegenseitig konstituieren. Die Integration betonend definiert Lattmann (1982,S.49) Füh-

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rung als „eine Integrationsbeziehung, bei welcher der eine Beteiligte (Führer) ein auf die Erreichung des von ihm gesetzten Zieles gerichtetes Verhalten beim anderen Beteiligten (Geführter) auslöst und aufrecht erhält“.

Bezugnehmend auf das Machtmotiv verweist Neuberger (1994,S.8f) im Kontext der Führungsdefinitionen auf die Funktion der verschiedenen Führungsideologien aufgrund ihrer „kognitiven, normativen, identitätsstiftenden und sozialen“ Auswirkungen als mögliche Rechtfertigung bestehender Machtverhältnisse.

Rosenstiel, Molt, & Rüttinger (1995a,S.327) grenzen aus organisationspsychologischer Sicht den Führungsbegriff ein zur unmittelbaren, absichtlichen und zielbezogenen Einflussnahme durch Inhaber von Vorgesetztenpositionen auf Unterstellte mit Hilfe der verfügbaren Kommunikationsmittel, woraus sich in praxi zwei Zielfragen ergeben.:

1. Wer führt erfolgreich, das heißt wen sollte man einstellen, befördern etc. (Selektionsfrage)?

2. Wie führt man erfolgreich, das heißt welches Verhalten sollte man schulen, trainieren, weiterbilden (Modifikationsfrage) ?

Folgenden zusammenfassenden Konsens der Führungsforschung zitiert Rosen-stiel(1995a,S.336) bei Weinert (1989,S.555):

1. Führung ist ein Gruppenphänomen (das die Interaktion von zwei oder mehreren Personen einschließt).

2. Führung ist intentionale soziale Einflussnahme (wobei es Differenzen darüber gibt, wer in der Gruppe auf wen Einfluss ausübt und wie dieser ausgeübt wird u.a.m.).

3. Führung zielt darauf ab, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen.

2.2 Führung in betrieblichen Organisationen

Steinmetz (1998,62ff) unterscheidet bei betrieblicher Führung in zwei grundlegende Funktionsblöcke: den Sachfunktionen mit dem Vordergrund der Leistungsorientierung neben den Personalfunktionen mit Förderung, Motivation, Integration der Mitarbeiter, orientiert an deren Zufriedenheit. Die Funktionen und Orientierungen beeinflussen sich gegenseitig. Da sich die verschiedenen Funktionen durch Personen oder organisatorisch-strukturelle Maßnahmen realisieren lassen, skizziert Steinmetz die Trennung in strukturelle und interaktionelle Führung. Strukturelle Führung nutzt zur mittelbaren, indirekten Verhaltenssteuerung u.a. folgende Gestaltungsmöglichkeiten (vgl. auch Rosenstiel (1995b,S.4-5))der Führungsorganisationen: -Organigramme, Stellenbeschreibungen, Funktionsbeschreibungen, Verfahrensvorschriften;

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-Arbeitsaufgaben/-inhalte mit Ablauforganisation und Kompetenzzuweisungen; -Beförderungs-, Prämien- und Entlohnungssysteme;

-Informations- und Kommunikationssysteme inklusive der Zielvereinbarungsprozesse; -Rahmenbedingungen, zum Beispiel Arbeitszeitregelung .

Strukturelle Führung resultiert aus institutionalisierten Entscheidungen, ergänzt oder legitimiert die direkte Führung des Vorgesetzten, birgt als deren Rahmen gleichzeitig die Gefahr des Dilemmas der Führungsperson als „Lückenbüßer“ formal nicht geregelter Führungsfunktionen (Wiswede,1990, S.29 in Bezug auf Türk, 1981) und des „Ideals der bürokratischen Organisation“ (M. Weber, 1922).

Die interaktionelle Führung bezeichnet die unmittelbare, direkte Verhaltenssteuerung des Mitarbeiters durch den Vorgesetzten und ist als Personalführung durch die beteiligten Personen, deren unmittelbare Beziehung und deren Verhalten geprägt (vgl. Steinmetz a.a.O.). Gebert (1992) entwickelt aus dem Forschungskonsens nach Weinert (a.a.O.) drei Fragen: Welches ist das jeweilige Ziel, zu dem der Mitarbeiter einen Beitrag leisten soll? Welches Verhalten der Geführten ist notwendig, um dem jeweiligenZiel näher zu kommen? Welches Führungsverhalten ist dafür verantwortlich?

Führung soll bei Einbindung in betrieblich-organisationalen Zielsetzungen das optimale Arbeitsverhalten und die effektivste Arbeitsleistung der Mitarbeiter bewirken. Rosenstiel (1995b,S.5) setzt „das Verhalten des Vorgesetzten, seine Art, Ziele zu verdeutlichen, Aufgaben zu koordinieren, Mitarbeiter durch Gespräche zu motivieren, Ergebnisse zu kontrollieren...zum zentralen Bestandteil der Führung“, deren wichtigstes Werkzeug zur zielbezogenen Beeinflussung von Unterstellten Kommunikationsmittel sind.

In Organisationen sind Führungsgrundsätze und .-konzepte als allgemeine Leitlinien relevant. Grundsätze „beschreiben oder normieren die Führungsbeziehungen...in wertorientierter, generalisierter und relativ dauerhafter Weise “(Wunderer,1983, Sp. 923) dienen der Verbesserung von Kooperation, Kommunikation, Motivation; legen Leitlinien zur Organisations-, Positions, Sanktions-,Promotionsstruktur fest. Konzepte geben Vorgesetzten normative Handlungsempfehlungen, z.Bsp. das Managerial Grid von Blake & Mouton (1968). Der Führungsstil sind „grundlegende Verhaltensmuster von Vorgesetzten, die durchgängig in... deutlich werden können und die sich primär auf die Verteilung von Einflussbeziehungen Entscheidungs-aufgaben...und Durchsetzungsvarianten...beziehen“(Steinle, 1992, Sp.968), situationsunabhängig geprägt u.a. von Werten, Merkmalen, Flexibilität der Führungskraft.(demokratisch-autoritär). Die Führungssituation bestimmt Fiedler(1967) im Wesen durch die Beziehungen

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zwischen Führer und Geführten, die Aufgabenstruktur und die Positionsmacht des Vorgesetzten (vgl. auch Steinmetz, 1998, S.65-67).

2.3 Die Auswirkungen des Wertewandels auf betriebliche Organisationen Eine „Zeit des dynamischen Wandels“ verlangt auch von betrieblichen Organisationen Flexibilität, da sie durch den Fluss von Waren, Dienstleistungen, Kapital und Energie, Informationen und Wertorientierungen mit der gesellschaftlichen Umwelt im Aus- h- tausch stehen, sich daher den externen Wandlungsprozessen anpassen und gegebenenfalls mit- oder selbst gestalten müssen ( vgl. Wiendieck, 1994, S.205 f ). Dieser globale dynamische Wandel charakterisiert sich wesentlich in drei Aspekten tiefgreifender Entwicklungs- und Veränderungsprozesse. Erstens steht kennzeichnend die Veränderung vom Verkäufer- zum Käufermarkt. Durch ein Angebotsüberhang sind Unternehmen im Wettbewerb gezwungen, flexibel auf die Kundenwünsche hinsichtlich Produkt und Preisgestaltung ( Qualität, Variabilität, Variantenreichtum ) oder der Lieferzeit und Lieferbereitschaft zu reagieren, um mit effizienter Kundenorientierung bei wachsenden Qualitätsansprüchen unter zunehmenden Kostendruck, dem Verlust an Marktanteilen vorzubeugen bzw. diese von der Konkurrenz zu gewinnen . Tayloristische Organisationsprinzipien in ihrer Arbeits- und Funktionsteilung, der Produkt- und Fertigungs-standardisierung sind in ihrer Starrheit und Überbürokratisierung unfähig, die marktgeforderte Verbindung der Produktivität der Industrie mit der Flexibilität des Handwerkes zu realisieren. Aufgrund seiner „Übersteuerung, Überstabilisierung und Überkomplizierung“ (Türk, 1981) gefährdet sich das tayloristische System, anpassungsfähig auf genannten Wandel zu reagieren. Zum Zweiten versuchen durch den Einsatz flexibler computergestützter Fertigungstechnologien nach den Prinzipien der Dezentralisierung, Funktionsintegration und Selbstregulation

geschaffene flexible Organisationseinheiten, die Marktdynamik zu bewältigen. Chancen der Produktivitätssteigerung und Persönlichkeitsförderung der integrierten Mitarbeiter bieten erweiterte Handlungsspielräume und partizipative Entscheidungs- und Führungsstrukturen (vgl. Antoni, 1996, S.4 & Bungard, 1992, S.58). Drittens wurden seit Mitte der siebziger Jahre Veränderungen in der Wertestruktur und den Einstellungen der jüngeren Mitarbeiter im Vergleich zur älteren Generation diagnostiziert (Inglehart, 1989). Anhand des Wohlstands-, Bildungs-und dem Widerstand gegen den Perfektionismusschub verweisen diverse Autoren auf einen tiefgreifenden Wandel von Heteronomie- und Akzeptanzwerten zu Selbstentfaltungsstreben und Autonomiewerten, verbunden mit der Forderung nach sinnvollen, sinnerlebten, befriedi-

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