Inhaltsverzeichnis

  Inhaltsverzeichnis  1

1.  Einleitung.  2

2.  Ein erster orientierender Zugang zum Thema.  3

2.1.  Definition von Personalentwicklung.  3

2.2  Bedeutungszunahme der Personalentwicklung im historischen Vergleich  4

2.3.  Determinanten der Personalentwicklung  5

3.  Perspektiven der Personalentwicklung.  6

3.1.  Personale Merkmale, interpersonale Beziehungen, apersonale.  7

  Systemcharakteristika  7

3.2.  Der Zusammenhang von Organisations- und Personalentwicklung.  8

4.  Modellkonzeption  9

4.1.  Bedarfs- und Potentialanalyse.  10

4.1.  Bedarfssituation der Unternehmung  10

4.1.2.  Eignungspotential der Mitarbeiter.  10

4.1.3.  Entwicklungsbedürfnisse der Mitarbeiter  11

5.  Maßnahmen der Personalentwicklung  12

5.1.  PE into the job.  13

5.2.  PE on the job.  14

5.4.  PE off the job  14

5.4.  PE near the job  14

5.5.  PE along the job  15

6.  Planung der Personalentwicklung  15

7.  Evaluation der Personalentwicklung.  16

8.  Zusammenfassung.  17

  Literaturverzeichnis  18

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1. Einleitung

Steigende Komplexität und Dynamik des Betriebsgeschehens, permanente Veränderungen der Markt- und Wettbewerbsbedingungen aber auch gesellschaftlicher Wertewandel, ökologischer Wandel und nicht zuletzt technologischer Wandel stellen laufend größere Anforderungen an die Mobilität der Mitarbeiter und ihre Fähigkeit und Bereitschaft, ihr Wissen und Können den sich ständig ändernden Arbeitsbedingungen anzupassen. „Das tayloristische Prinzip der Arbeitszerlegung wird abgelöst von der Reintegration des ganzen Menschen in den Arbeitsprozess. Die Vielfalt und Breite der auszuübenden Tätigkeiten geht über das traditionelle Berufsverständnis hinaus. Der Bedarf an nichtfachlichen Kompetenzen wie Teamfähigkeit, Flexibilität und Einsatzbereitschaft steigt. Insgesamt sinkt die Nachfrage nach Hilfskräften, und der Bedarf an Fachkräften mit einem großen Qualifikationsrucksack wächst.“ 1

„Wir brauchen endlich ein vernünftiges Konzept zur Personalentwicklung. Wenn wir unsere strategische Entwicklung hin zu mehr Qualität und zu einem verbesserten Kundenbewusstsein durchziehen wollen, muss auch unser Personal qualifizierter werden. Wer rastet der rostet. Die Technologie-Entwicklung auf dem EDV-Sektor zeigt, wie rasend schnell so etwas vonstatten geht “ 2

Im Rahmen der vorliegenden Hausarbeit wird auf grundlegende Fragen und Aspekte der Personalentwicklung eingegangen. Eine Definition von Personalentwicklung und ihre Bedeutungszunahme im historischen Vergleich soll einen ersten Einstieg in das Thema geben. Die Komplexität des Gegenstandsbereichs zeigt sich in Begriffsdefinitionen und in der Betrachtung personaler, interpersonaler und apersonaler Aspekte. Eine zentrale Aufgabe der Personalentwicklung, die Bedarfs- und Potentialanalyse wird vorgestellt. Auch in den Maßnahmen der Personalentwicklung drückt sich die Vielschichtigkeit des Themas aus. Planung und Evaluation der Personalentwicklung schließen die Hausarbeit ab.

¹ Hansen, H., Wandel der Arbeitsorganisationen und Qualifikationen, in: Die Zeitung der Universität Zürich, 3. Ausgabe (1998)

² Klötz, G., Personalentwicklung, Wiesbaden 1996, S. 1.

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2. Ein erster orientierender Zugang zum Thema

Eine erste Annäherung an das Thema besteht darin, Aufklärung über PE ³ durch zwei Definitionen, und die aus einer dieser Definition abgeleiteten, aufeinander aufbauenden Teilfunktionen zu geben.

Über PE herrschen in der Literatur sehr unterschiedliche Auffassungen. So geht die engste davon aus, dass sich PE auf die reine Qualifikations- und Wissensvermittlung beschränkt, während andere soweit gehen, PE mit Organisationsentwicklung auf eine Stufe zu stellen und ihr vor allem ein hohes strategisches Gewicht beimessen. „Definitionen sind nicht Finde-, sondern Bestimmungsleistungen und damit Konventionen. Ihre Analyse erlaubt es jedoch, unterschiedliche Ansichten über den Gegenstandsbereich kennenzulernen.“ 4

2.1. Definition von Personalentwicklung

Zum einen sieht Conradi ⁵ „... wollen wir im weiteren PE als Summe von Maßnahmen auffassen, die systematisch, positions- und laufbahnorientiert eine Verbesserung der Qualifikationen der Mitarbeiter zum Gegenstand haben, mit der Zwecksetzung, die Zielverwirklichung der Mitarbeiter und des Unternehmens zu fördern.“ Zum anderen sieht Mentzel ⁶ die vordringliche Aufgabe der Personalentwicklung darin, die vorhandenen Fähigkeiten und Neigungen der Mitarbeiter zu erkennen, zu entwickeln und sie mit den jeweiligen Erfordernissen der Arbeitsplätze in Übereinstimmung zu bringen. „Personalentwicklung kann definiert werden als Inbegriff aller Maßnahmen, die der individuellen beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter dienen und ihnen unter Beachtung ihrer persönlichen Interessen die zur optimalen Wahrnehmung ihrer jetzigen und künftigen Aufgaben erforderlichen Qualifikationen vermitteln.“

Aus dieser Definition lassen sich mehrere, aufeinander aufbauende Teilfunktionen ableiten:

- Die Personalentwicklung hat für eine bestmögliche Übereinstimmung zwischen den vorhandenen Anlagen und Fähigkeiten der Mitarbeiter und den Anforderungen der Unternehmung Sorge zu tragen;

- die Personalentwicklung hat unter Berücksichtigung der individuellen Erwartungen zu prüfen, welche Mitarbeiter im Hinblick auf aktuelle und künftige Veränderungen der Arbeitsplätze und Tätigkeitsinhalte der Unternehmung zu fördern sind;

- die Personalentwicklung hat in Abstimmung mit den Betroffenen festzulegen, welche Förderungs- und Bildungsmaßnahmen in Frage kommen;

- die Personalentwicklung ist zuständig für die Planung, Durchführung und Kontrolle der beschlossenen Förderungs- und Bildungsmaßnahmen.

Dieser Aufgabenkatalog verdeutlicht, dass PE mehr beinhaltet, als im allgemeinen unter Aus-und Weiterbildung verstanden wird. 7

³ „Personalentwicklung“ wird im Folgenden meist mit PE abgekürzt werden.

⁴ Neuberger, O., Personalentwicklung, Stuttgart 1991, S. 1.

⁵ Conradi, W., Personalentwicklung, Stuttgart 1983, S. 3.

⁶ Mentzel, W., Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung, Freiburg i. Br. 1989, S. 15.

⁷ Vgl. Mentzel, W., a.a.O.,1989, S. 16.

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Die Berufsausbildung ist von ihrer Orientierung genauso wie die Personalentwicklung auf die Zukunft gerichtet und will Qualifikationen schaffen, die erst noch gebraucht werden. Dennoch kann die betriebliche Berufsausbildung nur einen Teilbereich innerhalb der PE darstellen. Die Berufsausbildung hat die Sicherstellung der Grundqualifikationen in den Bereichen fachliche Fertigkeiten und Kenntnisse sowie Berufserfahrung zu gewährleisten. Sie ist gesetzlich im Berufsbildungsgesetz (BBiG) bis in die wesentlichen Details festgeschrieben. 8

2.2 Bedeutungszunahme der Personalentwicklung im historischen Vergleich

Über die traditionellen Prinzipien einer rationellen Arbeitsorganisation schreiben Kern und Schumann in einer Studie, die 1970 veröffentlicht wurde:

„Der Fertigungsprozess wird systematisch studiert und in möglichst einfache, kurze Operationen zerlegt; mit dem Ziel, eine maximale Auslastung der Arbeitskräfte zu erreichen, werden Operationsfolge, Programmfolge (Typenfolge) und Arbeitsplatzaufteilung von der Arbeitsvorbereitung festgelegt und dem Arbeiter als Datum vorgegeben; eine genaue Leistungskalkulation und eine leistungsabhängige Entlohnung sollen schließlich sicherstellen, dass der Arbeiter seine Arbeitskraft voll betätigt.“ 9

Für eine derartige Ausrichtung der Arbeitsorganisation, beruhend auf den Prinzipien einer strengen Arbeitsteilung, der Massenproduktion und Mechanisierung, hat sich der Terminus „Tayloristische Arbeitsorganisation“ eingebürgert. Weltruf erlangte dadurch Henry Ford durch die Herstellung des Serienwagens Modell T (Tin Lizzie), von dem 1908-27 mehr als 15 Mio. Wagen verkauft wurden. Das Ziel seiner technischen, wirtschaftlichen und sozialpolitischen Grundsätze (Taylorismus bzw. Fordismus) war, durch Massenfertigung (Arbeitsteilung, Rationalisierung durch Fließbandarbeit) möglichst gute Erzeugnisse zu möglichst niedrigen Preisen zu produzieren.

„Es ist nicht zu übersehen, dass in der Frühzeit der industriellen Entwicklung technologische und wirtschaftliche Gesichtspunkte weitgehend Vorrang genossen und humanitäre Überlegungen zurückdrängten.“ 10

„Der Übergang von der traditionellen zur modernen Arbeitsorganisation lässt sich für die Bundesrepublik recht gut mit dem Beginn der 70er Jahre datieren.“ ¹¹ Die Einstellungen und Erwartungen der Mitarbeiter gegenüber ihrer beruflichen Tätigkeit haben sich verändert. An Stelle der weitgehend abgesicherten materiellen Bedürfnisse ist das Streben nach mehr Verantwortung und größerer Selbstverwirklichung in der Arbeit getreten. (Maslow´s Bedürfnispyramide ¹² ). Die Mitarbeiter erwarten anspruchsvollere Aufgaben, sei es durch Aufstieg oder Erweiterung (Job enlargement) oder Bereicherung (Job enrichment) der ausgeübten Tätigkeiten. 13

Volvo produziert heutzutage nicht mehr nach der Tayloristischen Arbeitsorganisation, sondern in Team- bzw. Gruppenarbeit ein vollständiges Fahrzeug. Nicht mehr einzelne Handgriffe, sondern komplexe Aufgaben, fordern eine immer bedeutsamere Personalentwicklung.

⁸ Vgl. Klötzl, G., 1996, S. 12.

⁹ Kern, H., Schumann, M., Industriearbeit und Arbeiterbewusstsein, Frankfurt a. M., 1985 S. 177.

¹⁰ Kreikebaum, H., Humanisierung der Arbeit: Arbeitsgestaltung im Spannungsfeld ökonomischer, technologischer und humanitärer Ziele, Wiesbaden, 1988 S. 18.

¹¹ Kreikebaum, H. a.a.O., S. 26.

¹² Vgl. Neuberger, D., Theorien der Arbeitszufriedenheit, Stuttgart, Berlin, Köln, Mainz 1974, S. 109ff.

¹³ Mentzel, W., a.a.O., S. 17.

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2.3. Determinanten der Personalentwicklung

Die PE ist in ein vielfältiges Beziehungsgeflecht innerhalb der Organisation eingebunden. Um PE gestalten zu können, sind die wichtigsten Einflussfaktoren zu nennen, die die PE determinieren, aber auch umgekehrt von der PE beeinflusst werden. Determinanten der PE lassen sich auf unterschiedlichen Ebenen kategorisieren. 14

Abbildung 1: Determinanten der PE 15

¹⁴ Vgl. Klötzl, G., a.a.O., S. 8.

¹⁵ Klötzl, G., a.a.O., S. 9

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3. Perspektiven der Personalentwicklung

Eine verbreitete Gliederungsperspektive beim Reden über Personal ist es, drei Ansatzpunkte zu unterscheiden: Individuum - Gruppe - Organisation. Aus dieser Perspektive wird Personalentwicklung sowohl als Person-, Team- und Organisationsentwicklung gesehen. Neuberger ¹⁶ spricht in diesem Zusammenhang von personalen, interpersonalen und apersonalen Aspekten der Personalentwicklung. Damit ist im Prinzip jede gewollte oder unabsichtliche Maßnahme in einem Unternehmen auch Personalentwicklung (z.B. die Einführung eines computergestützten Datenerfassungssystems). Jede Veränderung der Bedingungen zieht Reaktionen in allen drei Systemkomponenten (den personalen, interpersonalen und apersonalen) nach sich.

Die Abbildung 2 visualisiert diese Auffassung und zeigt, dass Personalentwicklung die Gesamtheit aller drei Aktivitäten ist und nicht auf „Person-Entwicklung“ beschränkt bleibt.

Abbildung 2: Personalentwicklung als Vereinigungsmenge von Person-, Team- u. Organisations-Entwicklung 17

¹⁶ Vgl. Neuberger, O., a.a.O., S.13.

¹⁷ Neuberger, O., a.a.O., S.13

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3.1. Personale Merkmale, interpersonale Beziehungen, apersonale

Systemcharakteristika

In diesem Gliederungspunkt soll für die drei genannten Perspektiven erörtert werden, was im einzelnen verändert wird, wenn PE betrieben wird.

Bei individuumszentrierten Ansätzen geht es alleine darum, die einzelne Person bzw. ihre sensumotorischen, kognitiven, affektiven oder motivationalen Vermögen zu verändern. Sie soll nach dem Training z.B. mehr wissen, andere Personen besser einschätzen können, neuartige Problemstellungen lösen, kreative Ideen entwickeln, in Stresssituationen handlungsfähig bleiben, usw.

Fähigkeiten, Fertigkeiten, Wissen und Kenntnisse fallen unter die wichtigste personale Kategorie. Sie ist meist gemeint, wenn mit PE die Aussage verbunden wird, die „Qualifikationen“ der Mitarbeiter zu erhöhen.

Eine andere Gruppe von Persönlichkeitsmerkmalen sind Bedürfnisse, Emotionen, Motive, Interessen, Werte und Einstellungen. Hier geht es in der praktischen PE-Arbeit um die Thematisierung und Veränderung von „dynamischen“ Persönlichkeitseigenschaften, wie z.B. Macht- oder Kontaktmotive, Egoismus und Altruismus, Hilfsbereitschaft, Karriere- und Leistungsmotivation, Machiavellismus, etc. Vor allem in der betrieblichen Sozialisation unmittelbar nach der Einstellung und im Alltagslernen „on the job“ (s.u.) spielt die Thematik der „extrafunktionalen Qualifikationen“ und „sekundären Arbeitstugenden“ eine große Rolle. Eine ganz andere Zielrichtung scheinen interpersonal orientierte PE- Methoden zu haben. PE bedeutet hier Personalentwicklung, wobei Personal eine unkonkrete Mehrzahl von Menschen ist, die durch ihre Organisations-Mitgliedschaft vereint ist. Interpersonale Interventionen bedürfen konkreter anderer Personen als Medium und Ort des Lernens. Will man interpersonal wirken, dann muss man vorrangig Beziehungen oder Konstellationen, nicht aber Individuen ändern. Jene Merkmale können als interpersonal gelten: Direkte Interaktion, Dauer bzw. Kontinuität von Beziehungen, Rollenzuweisung, Normen, Werte, Ideologien, Grenzen, Identität, Wir-Gefühl, Politik. Diese Merkmale können auch als Definitionsbestandteile von „Gruppe“ benutzt werden.

Für interpersonale Beziehungen gilt ebenso wie für Einzel-Individuen, dass sie nicht in souveräner Autonomie existieren, sondern apersonaler (struktureller, organisationaler) Formbestimmung unterliegen. Das aber bedeutet, dass in Personalentwicklung immer schon Organisations-Entwicklung enthalten ist.

Einige wichtige Charakteristika der apersonalen Perspektive sind u.a. Vernetzung mehrerer Gruppen, Hierarchie, Entscheidungszentralisation, differentielle Ressourcenallokation, Formalisierung, Kultur, Mission, Ziele, Vision, Wandel, Krisen, Politik. 18

¹⁸ Vgl. Neuberger, O., a.a.O.

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3.2. Der Zusammenhang von Organisations- und Personalentwicklung

„Organisationen sind soziale Gebilde, die bestimmte Zwecke verfolgen.“ ¹⁹ Der Begriff der Organisation ist doppeldeutig. Einerseits bezeichnet Organisation eine koordinierende, ordnende und gestaltende Tätigkeit, andererseits stellt Organisation das Ergebnis einer solchen Tätigkeit dar. Bei Münch ²⁰ werden daher die Begriffe Organisation „zur Kennzeichnung des organisatorischen Gesamtgefüges“ und Arbeitsorganisation „zur Kennzeichnung der organisatorischen Gestaltung von Arbeitsabläufen hinsichtlich der Arbeitsaufgaben, der Arbeitsinhalte und der technologischen wie zeitlichen Gestaltung der Arbeit“ gebraucht. Zu unterscheiden ist dabei zwischen der Aufbauorganisation (Strukturkomponente) und der Ablauforganisation (Prozesskomponente). In der wissenschaftlichen Literatur findet sich eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen der Organisationsentwicklung, von denen Trebesch ²¹ 50 in einer Überblicksdarstellung vorgelegt hat. Exemplarisch wird hier auf den Ansatz von Jeserich ²² hingewiesen. Danach bezeichnet

„Organisationsentwicklung alle Maßnahmen, die darauf bezogen sind, die Entscheidungs-, Kooperations-, Realisierungs- und Erneuerungskompetenz in einer Organisation zu verbessern, in dem organisatorische Veränderungen durch eine Problemlösungs-Innovationskompetenz der betroffenen Mitarbeiter ergänzt oder initiiert werden.“ Dieses Verständnis von Organisationsentwicklung beinhaltet als deren Hauptziele, die Erhöhung der Leistungsfähigkeit der Organisation sowie die Entfaltung der Organisationsmitglieder. Die Analyse dieses Ansatzes von Organisationsentwicklung zeigt, dass dabei PE eine nicht nur nachvollziehende, sonder auch impuls- und richtungsgebende Rolle für die Organisationsentwicklung spielt. Moderne PE wird hier in einer eher antizipativen, mindestens aber parallelen Relation zur Organisationsentwicklung gesehen. Konkret meint dies, dass die innovativen Impulse vor allem von den Mitarbeitern kommen. Die Arbeitsorganisation ist im wesentlichen Ausdruck einer modernen Personalentwicklung. Konzepte zur integrierten Organisations- und Personalentwicklung setzten sich mehr und mehr in den Unternehmen durch. 23

¹⁹ Münch, J., Personalentwicklung als Mittel und Aufgabe moderner Unternehmensführung, Bielefeld 1995, S. 25.

²⁰ Vgl. Münch, J., a.a.O., S. 25ff

²¹ Trebesch, K., 50 Definitionen der Organisationsentwicklung - und kein Ende? Organisationsentwicklung, Zeitschrift der GEO, 2..Jg.(1982), S. 37-62, zit. nach Becker, H., Langosch, I., Organisationsentwicklung und ihre Anwendung in der Praxis, Stuttgart 1995.

²² Jeserich, W., Top-Aufgabe. Die Entwicklung von Organisationen und menschlichen Ressourcen, München, Wien 1981, zit. nach Münch, J., a.a.O.

²³ Vgl. Münch, J., a.a.O.

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4. Modellkonzeption

²⁴ Vgl. Mentzel, a.a.O., S. 25.

4.1. Bedarfs- und Potentialanalyse

Als Grundlage für alle weiteren Maßnahmen der PE dienen Angaben über das quantitative und qualitative Ausmaß des gegenwärtigen und künftigen Personalbedarfs sowie eines eventuell vorhandenen Entwicklungspotentials der Mitarbeiter und über deren Vorstellungen und Wünsche hinsichtlich ihres weiteren beruflichen Werdegangs. Demgemäss lassen sich zur Gewinnung der notwendigen Daten folgende drei Ansatzpunkte unterscheiden,

- die Bedarfssituation der Unternehmung

- das Entwicklungspotential der Mitarbeiter und

- die individuellen Entwicklungsbedürfnisse der Mitarbeiter ²⁵ auf die ich im Folgenden noch näher eingehen werde.

4.1. Bedarfssituation der Unternehmung

Personalentwicklungsmaßnahmen sind dann erforderlich, wenn zwischen den Anforderungen der gegenwärtigen oder künftigen Arbeitsplätze und den Leistungen und Fähigkeiten der Mitarbeiter Abweichungen bestehen. Die Differenz zwischen den vorhandenen Qualifikationen der Mitarbeiter und den Arbeitsplatzanforderungen wird als Personalentwicklungsbedarf bezeichnet. Unterschiedliche Ausgangssituationen wie z. B. Mitarbeiter erfüllen die Anforderungen ihres gegenwärtigen Arbeitsplatzes nicht oder Veränderungen der Aufgabeninhalte an den Arbeitsplätzen durch technische oder organisatorische Änderungen (s.o. Determinanten der PE), verdeutlichen, dass ein Personalentwicklungsbedarf sowohl besteht, wenn die Mitarbeiter den Arbeitsanforderungen ihres gegenwärtigen Aufgabenbereichs nicht gerecht werden, als auch wenn sie mit zusätzlichen oder geänderten Anforderungen zu rechnen haben. Die gegenwärtigen Arbeitsanforderungen können aus Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofilen entnommen werden. Daten der Unternehmensplanung und prognostische Aussagen über künftig zu erwartende technische und organisatorische Änderungen können ebenfalls berücksichtigt werden 26

4.1.2. Eignungspotential der Mitarbeiter

„Nach den Arbeitsanforderungen muss als nächstes die Eignung der Mitarbeiter festegestellt werden. Dazu gilt es zu prüfen, wie gut die Mitarbeiter ihre derzeitige Aufgabenstellung erfüllen und ob sie in der Lage sind, weitergehende Aufgabenbereiche zu übernehmen.“ ²⁷ Da die Information über die Eignung und Leistung der Mitarbeiter sehr zuverlässig und umfassend sein sollte, ist es von großer Bedeutung auf alle zur Verfügung stehenden Informationsquellen wie Personalakten und Personalkarteien zurückzugreifen. Klötzel ²⁸ beschreibt Personalkartei als eine in der „... wesentliche Informationen der Personalkakten konzentriert gesammelt werden. Dies kann notwendig sein, weil die Personalakten schnell sehr umfangreich werden. Personalkarteien hingegen können je nach Bedürfnis ausgewählte Informationen aufnehmen, die relevant für den Nutzer sind. Eine Personalentwicklungskartei könnte neben den Stammdaten (persönliche Daten, Ausbildung, Versetzungen) aussagekräftige Informationen förderungswürdiger Mitarbeiter enthalten.“

²⁵ Vgl. Mentzel, W., a.a.O., S. 43.

²⁶ Vgl. Mentzel, W., a.a.O., S. 43-44.

²⁷ Mentzel, W., a.a.O., S. 77.

²⁸ Klötzel, G., a.a.O., S. 27.

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In Gesprächen mit verschiedenen Unternehmen stellte sich heraus, dass immer mehr auf PIS (Personalinformationssysteme) über, die weitaus mehr Daten in sekundenschnelle abrufbar machen können. (Siemens AG, Daimler-Chrysler AG, IBM, etc.).

Als Beispiele für die Ermittlung des Eignungspotentials der Mitarbeiter können hier unter anderem genannt werden: Testverfahren, Beurteilungen, Gespräche, Befragungen, wie auch seit wenigen Jahren der Assessment Center.

Im einzelnen wird im Assessment Center 29 nach folgenden Kriterien eine Bewertung der Kandidaten vorgenommen:

Organisations- und Planungskompetenz

4.1.3. Entwicklungsbedürfnisse der Mitarbeiter

Informationen über die Entwicklungsbedürfnisse der Mitarbeiter, d. h. die individuellen Wünsche und Vorstellungen des einzelnen über seine berufliche Entwicklung, können entweder auf direktem oder indirektem Wege gewonnen werden. Indirekt ergeben sich Hinweise aus Reaktionen auf interne Stellenausschreibungen sowie aus bestimmten Interessen und Verhaltensweisen, die beim Arbeitsverhalten des Mitarbeiters beobachtet werden können. Direkte Auskünfte über die Ziele und Interessen der Mitarbeiter wird man durch unmittelbare schriftliche oder mündliche Befragung erhalten. Ein Beispiel der mündlichen Befragung wäre hier das Beurteilungsgespräch. Mentzel ³⁰ nennt ein Verfahren zur schriftlichen Befragung „Eigene Meinung zur Laufbahn“, das bei der Enka-Glanzstoff AG seit Jahren erfolgreich eingesetzt wird.

²⁹ Vgl. Klötzl, G., a.a.O., S. 31.

³⁰ Vgl. Mentzel, W., a.a.O., S. 122.

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5. Maßnahmen der Personalentwicklung

Auf der Basis des Profilvergleichs zwischen den PE- Anforderungen, die auf der Unternehmensseite erhoben und den Potentialen oder Förderwünschen, die auf der Mitarbeiterseite ermittelt wurden, erwachsen die konkreten PE-Erfordernisse.(s.o. Abbildung 3)

Im folgenden Abschnitt werden die grundlegenden Instrumente der PE vorgestellt, die eingesetzt werden können, um den ermittelten PE-Bedarf zu bearbeiten. Verwendet wird hier zur Übersicht eine Kategorisierung nach Klötzl. 31

Abbildung 4: Kategorisierung der PE-Instrumente

³¹ Vgl. Klötzl, G., a.a.O., S. 34.

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PE kann zu unterschiedlichen Zeitpunkten in der Entwicklungsgeschichte des Individuums im Unternehmen einsetzen. Klötzl ³² bezeichnet hier den frühesten Zeitpunkt, mit dem Eintritt des Mitarbeiters in das Unternehmen, und somit die PE-Maßnahmen, die mit der Aufnahme der Arbeitstätigkeit beginnen, mit PE into the job. PE on the job beziehen sich auf Maßnahmen, die bei der Arbeitstätigkeit durchgeführt werden. Maßnahmen die den Austritt des Mitarbeiters vorbereiten werden unter dem Begriff PE out of the job zusammengefasst. PE along the job bezeichnet damit alle PE-Maßnahmen, die laufbahnbegleitend durchgeführt werden, vom Einstieg bis zum Ausstieg des Mitarbeiters im Unternehmen. Die räumliche Dimension der PE zeigt sich darin, dass PE direkt am Arbeitsplatz, aber auch abseits vom Arbeitsplatz und außerhalb des Unternehmens durchgeführt werden kann. Hier werden PE off the job Maßnahmen, die nicht direkt am Arbeitsplatz stattfinden und PE near the job, die eine Integration arbeitsplatznaher und arbeitsplatzferner Maßnahmen anstreben unterschieden.

Die einzelnen Maßnahmen werden nun im Folgenden vorgestellt, wobei ich einige wichtige Beispiele näher erläutern werde. Die Liste nimmt keine Vollständigkeit in Anspruch.

5.1. PE into the job

Unter PE into the job werden alle PE- Maßnahmen verstanden, die der Vorbereitung auf künftige Tätigkeiten dienen. Klötzl ³³ unterscheidet hier vier verschiedene Formen dieser Vorbereitung:

Berufliche Erstausbildung Einführungsprogramme für neue Mitarbeiter Trainee-Programme Praktika.

Grundelemente von Traineeprogrammen 34

Training-on-the-Job, Training-off-the-Job, Jobrotation, Projektarbeit. „Berufseinsteigern aus Hochschulen und Nachwuchsführungskräften wird damit der Übergang zur beruflichen Praxis erleichtert, bzw. Vorbereitung auf zukünftige Aufgaben in der Leitungsebene ermöglicht. Trainees erhalten spezifische Ausbildung in unterschiedlichen Stationen des Unternehmens und auf unterschiedlichen Arbeitsplätzen (job rotation).“ 35

³² Vgl. Klötzl, G., a.a.O., S. 34ff.

³³ Vgl. Klötzl, G., a.a.O., S. 35-36

³⁴ Vgl. Personalwirtschaft, 5.Jg. (2001), S. 44, zit. nach Gulden, Henning (1996)

³⁵ Vgl. Klötzl, G., a.a.O., S. 36.

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5.2. PE on the job

Unter diesen arbeitsplatzgebundenen Maßnahmen werden Weiterqualifizierungen in der Arbeitstätigkeit verstanden, die beim Mitarbeiter ansetzen oder direkt auf die Tätigkeit wirken. Hierzu gehören:

Erfahrungslernen und Selbststudium für die Arbeitstätigkeit Veränderung der Arbeitstätigkeit und -organisation Anleitung und Unterstützung (Coaching) zur Weiterentwicklung

Die Veränderung der Arbeitsorganisation verwendet drei bekannte Methoden:

o Job rotation (Wechsel des Arbeitsplatzes und der Arbeitstätigkeit innerhalb einer Abteilung)

o Job enlargement (Hinzunahme neuer Tätigkeiten zu bereits bestehenden)

o Job enrichment (Zuwachs an Entscheidungs- und Verantwortungskompetenzen durch Übernahme zusätzlicher Aufgaben mit entsprechenden Kompetenzen)

5.4. PE off the job

Unter PE off the job versteht man die traditionelle Weiterbildung , die üblicherweise in räumlicher, zeitlicher und inhaltlicher Distanz zur Position stattfindet. Hierunter fallen:

Programmierte Unterweisung Lehrvortrag Lehrkonferenz (Lehrgespräch) Fallmethode Rollenspiel Planspiel Gruppendynamisches Training Förderkreis und Erfahrungsaustauschgruppen Fernunterricht

5.4. PE near the job

Im Unterschied zur PE on the job werden hier Maßnahmen zusammengefasst, die zwar während der Arbeitszeit, jedoch nicht unmittelbar am Arbeitsplatz stattfinden. Im Vergleich zu den Maßnahmen der PE off the job werden diese Maßnahmen zumindest zeitweise räumlich näher am Arbeitsplatz durchgeführt, und sie haben eine größere inhaltliche Ähnlichkeit zur Tätigkeit. Folgende Konzepte können hier beispielhaft genannt werden:

Projektarbeit Qualitätszirkel Multiplikatorenkonzepte

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Qualitätszirkel:

„Die Geschichtsschreibung der Qualitätszirkel-„Bewegung“ wird im allgemeinen eröffnet mit einem Hinweis auf amerikanische und japanische Vorbilder. In der Bundesrepublik werden als erste Anfänge meist die Lernstatt-Experimente einiger Großunternehmen genannt (z.B. BMW, HOECHST, MAN, BOSCH usw.)“ 36

„Das zentrale Anliegen der Qualitätszirkel ist die Verbesserung der Qualität. Dabei können die Produkte, die Arbeit, die Arbeitsabläufe im Mittelpunkt dieses Interesses stehen. Qualitätszirkel charakterisieren sich im einzelnen folgendermaßen:

o Sechs bis zehn Mitarbeiter

o Einer hierarchischen Ebene

o Treffen sich regelmäßig und freiwillig

o Zur Analyse von Themen des eigenen Arbeitsbereichs

o Erarbeiten Lösungen unter Anleitung eines geschulten Moderators

o Präsentieren die Ergebnisse und setzen erarbeitete Lösungen um.“ 37

5.5. PE along the job

PE along the job fasst die Maßnahmen zusammen#, die sich auf die Laufbahn der Mitarbeiter im Unternehmen beziehen. Darunter fallen hier auch die Maßnahmen, die den Ausstieg aus der beruflichen Lebensphase vorbereiten. Solche Maßnahmen, etwa die

Ruhestandsvorbereitung, werden mitunter als PE out of the job bezeichnet.

Beratungs- und Fördergespräche Karriere- und Nachfolgeplanung Mentorenkonzepte

6. Planung der Personalentwicklung

Im vorangegangenen Kapitel wurden eine ganze Reihe von Maßnahmen vorgestellt, die in der PE eingesetzt werden können. Bislang fehlen jedoch die Kriterien, anhand derer eine Auswahl und Gestaltung von PE Maßnahmen möglich ist.

o Interne oder externe Durchführung der Weiterbildung

„Als intern werden alle Bildungsmaßnahmen bezeichnet, bei denen die Verantwortung für die Zielsetzung, Planung und Durchführung beim Unternehmen selbst liegt. Zu den externen Bildungsmaßnahmen zählen alle Kurse und Seminare, auf deren Zielsetzung und Gestaltung der Betrieb bzw. die Teilnehmer keinen unmittelbaren Einfluss nehmen können.“ 38

o Transfersicherung

„PE-Maßnahmen sind nur dann sinnvoll, wenn sie effektiv sind, also nachweisbar dazu geeignet sind, angestrebte Soll-Zustände zu erreichen. Um dem zu genügen, müssen PE-Maßnahmen so gestaltet werden, dass die in ihr vermittelten theoretischen Inhalte auf die Tätigkeit übertragen werden können und dort zu einer messbaren Veränderung führen.

³⁶ Neuberger, O., a.a.O., S. 219.

³⁷ Klötzl, W., a.a.O., S. 44

³⁸ Mentzel, M., a.a.O. S. 202

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Dieser Aspekt wird als Transfer bezeichnet. Außerdem muss bei der Gestaltung einer Weiterbildungsmaßnahme berücksichtigt werden, welche Lehrmethoden zur Verfügung stehen, welche Vor- und Nachteile mit ihnen verbunden sind.“ 39

o Zeitplanung

Die Entscheidung für einen Zeitpunkt der PE-Maßnahme wird entscheidend beeinflusst von Arbeitszeitplänen, Urlaubszeiten und Krankheitsausfällen. Allgemein sollte PE so ausgerichtet sein, dass Veränderungen, die Qualifikationsanpassungen nach sich ziehen, rechtzeitig erkannt werden. Dies bedeutet im optimalen Fall, dass Weiterbildungsmaßnahmen zeitlich so angeordnet werden, dass die Lerneffekte dann greifen, wenn sie gebraucht werden und PE-Maßnahmen somit den zu erwartenden Veränderungen eine immer einen gewissen Schritt voraus sind. 40

o Inhalt

Mit der Frage nach dem richtigen Zeitpunkt ist die Klärung der Inhalte, die vermittelt werden sollen, verbunden. Für das Unternehmen ist es von Bedeutung, rechtzeitig zu erkennen, welche Qualifikation die Mitarbeiter erwerben müssen, um ihre aktuelle Tätigkeit besser ausführen zu können. Deshalb muss PE aber immer auch vorausdenken, um die Mitarbeiter rechtzeitig zu qualifizieren. Weiterbildung ad hoc, wie sie in vielen kleinen und mittleren Untenehmen üblich ist, sollte weitestgehend vermieden werden. 41

7. Evaluation der Personalentwicklung

Der Ablauf der Personalentwicklung vollzieht sich wie jedes andere systematische Vorgehen in den Phasen Planung, Durchführung und Kontrolle. Jedoch ist der Kontrollteil der Personalentwicklung in der Praxis der am wenigsten weit entwickelte. Die Literatur ist sich einig, dass sich der Erfolg der Personalentwicklung nur schwer messen lässt. Neuberger ⁴² versucht den Begriff der Evaluation in Verbindung zur Personalentwicklung näher zu erläutern und zieht dazu folgende Funktionen heran:

• Legitimationsfunktion:

Evaluation ermöglicht den Nachweis, inwieweit vereinbarte Ziele erreicht wurden.

• Verbesserungsfunktion:

Evaluation ermöglicht es, Prozesse auf der Basis von Vergleichen zu verbessern. Die Verbesserung kann sich beziehen auf die

1. Intra-Methoden-Entscheidung: Bei einer Methode, wie der Fallstudie, können unterschiedliche Varianten im Vorgehen verglichen werden. 2. Methoden-Entscheidung: Dabei dreht es sich um die Frage, welche Methode geeignet ist (z.B. Fallstudie, Vortrag, Rollenspiel)

3. Programm-Entscheidung: Hier geht es etwa um interne versus externe Durchführung der Weiterbildungsmaßnahme (z.B. 3-Tages-Kurs oder Wochenkurs) 4. Strategie-Entscheidung: Wie kann die PE mit gegebenen Ressourcen optimal organisiert werden.

5. Politik-Entscheidungen: Hier geht es darum, welche Rolle die PE-Abteilung spielt

³⁹ Klötzl, G., a.a.O., S. 50

⁴⁰ Vgl. Klötzl, G., a.a.O., S. 52

⁴¹ Vgl. Klötzl, G., a.a.O., S. 50, 52

⁴² Neuberger, O., a.a.O., S.274 ff.

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• Integrationsfunktion:

Hiermit wird das Evaluationsverständnis über die Funktion des Verbesserungsprozesses hinaus als permanenter Lernprozess begriffen, der integraler Bestandteil jeder PE-Maßnahme werden soll.

• Entscheidungsfunktion:

Ergebnisse der Evaluation können Basis unternehmerischer Entscheidungsfindung sein.

• Durchsetzungshilfe:

Evaluationsergebnisse, die in einer Pilotstudie ermittelt wurden, können als Argumentationsbasis zur Durchsetzung eines Anliegens genutzt werden.

• Prognosefunktion:

Evaluation bietet die Möglichkeit, Wirkungen auf der Basis systematisch gemachter Erfahrungen vorherzusagen.

• Ausschöpfung der Rationalisierungsmöglichkeiten:

Rationalisierung der Bildungsausgaben wird dadurch möglich, dass Begründungen für die Verteilung der bestehenden Ressourcen geliefert werden, weil der Nutzen der Maßnahmen nachgewiesen wird, oder weil die Erreichung der propagierten Ziele nachgewiesne wird.

• Legitimation für PE-Ansprüche:

Nachweise über Erfolge der getroffenen PE-Maßnahmen bilden eine Legitimationsbasis zur Forderung von monetären, personellen oder anderen Ansprüchen der PE-Abteilung. Evaluiert können hierbei nach Klötzl ⁴³ die Lernziele, die lehrende Person, die Lehr- und Lernmethoden und die Kontextfaktoren mit Hilfe von Prüfungen, Tests und Fragebogen. Nach ihrem inhaltlichen Schwerpunkt können bei der Personalentwicklung drei Kontrollbereiche unterschieden werden. Die Kostenkontrolle richtet sich auf die Wirtschaftlichkeit. Die Erfolgskontrolle richtet sich auf die Entwicklungs- und Lernerfolge und die Rentabilitätskontrolle stellt schließlich die Verbindung zwischen Kosten und Erträgen (Kosten-Nutzen-Relation) her, indem sie den Erfolg der „Investition Personalentwicklung“ zu messen versucht.

8. Zusammenfassung

Die Personalentwicklung wird angesichts der aufgezeigten Herausforderungen, die aus der Veränderung der Gesellschaft, dem Arbeitsmarkt und auf den Absatzmärkten resultieren für Unternehmen immer wichtiger. Allein schon die Vielzahl der angebotenen Seminare und Weiterbildungsmaßnahmen lassen auf einen Trend zu mehr Personalentwicklung schließen. In einer Zeit, in der Wettbewerbsvorteile immer rascher von der Konkurrenz relativiert werden ist eine gute Personalentwicklung unumgänglich. "Lernen ist wie Rudern gegen den Strom. Sobald man aufhört, treibt man zurück". Was Benjamin Britten, der große Musiker und Komponist, vor Jahrzehnten schrieb, könnte heute als Leitsatz für die Personalentwicklung und die "lernende Organisation" gelten.

Fortschrittliche Unternehmen haben längst erkannt, dass sie den raschen Wandel in der Wirtschaft nur erfolgreich bewältigen können, wenn sie ihre Mitarbeiter fit machen für die Zukunft. Doch auch bei Beachtung aller Punkte muss man abschließend sagen, dass man nie die genauen Auswirkungen auf das Individuum mit letzter Gewissheit bestimmen. Nicht zuletzt deshalb ist Wandel ein mühsamer Prozess, für den kein Patentrezept existiert.

⁴³ Vgl. Klötzl, G., a.a.O., S., 60

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Literaturverzeichnis

Becker, H. & Langosch, I.: Conradi, W.: Personalentwicklung, Stuttgart 1983

Hansen, H.:

Jeserich, W.:

Kern, H. & Schumann M.: 1985

Kreikebaum, H.: Klötzl, G.: Personalentwicklung, Wiesbaden, 1996 Mentzel, W.: Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung

Münch, J.: Neuberger, O.: Personalentwicklung, Stuttgart, 1991

Trebesch, K.: Personalwirtschaft: Zeitschrift, Jg.3 (2001)

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