Martin  Kondziela Produktmanagement in Banken  1

Inhaltsverzeichnis

1  Grundlagen  2

1.1  Einleitung  2

1.2  Einige grundlegende Begriffe  2

2  Produktinnovation  4

2.1  Motivation  4

2.2  Erfolgsfaktoren  5

2.3  Zielgruppenmarketing  7

3  Anforderungen an die Produktpolitik im Internet  9

4  Kundenbindungsstrategien  10

4.1  Einf uhrung  10

4.2  Markierung  13

4.3  Servicegarantien  16

5  Schlussbemerkungen  18

Martin Kondziela · Produktmanagement in Banken 2

1 Grundlagen

1.1 Einleitung

Die Banken sehen sich insbesondere seit der Einf¨ uhrung des Euros einem immer h¨ oher werdenden Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Das Management ist daher haupts¨ achlich bestrebt, die Konkurrenzf¨ ahigkeit des Unternehmens zu steigern und die Rentabilit¨ at im Privatkundensegment zu erh¨ ohen. Dabei wird dem Thema Produktmanagement von Banken immer mehr Bedeutung zugemessen. ¹ Dies ist vor allem in den zunehmenden Anforderungen der Kunden begr¨ undet, denn insbesondere durch das Internet wird ein Vergleich zwischen den Kreditinstituten immer einfacher. Nur Produkte die klar den Bed¨ urfnissen und W¨ unschen der Kunden entsprechen haben am Markt eine Chance und k¨ onnen sich gegen die Konkurrenz durchsetzen. Dabei kommt erschwerend hinzu, dass Bankprodukte keinem Patentschutz unterliegen, mit anderen Worten sie k¨ onnen jederzeit von den Mitbewerbern imitiert werden. Um zu vermeiden, dass der Wettbewerb daher nur noch ¨ uber den Preis gef¨ uhrt wird, muss sich das Unternehmen durch andere Anreize auszeichnen, die es vom Produktmanagement an die ¨ Offentlichkeit zu transferieren gilt. Solche Anreize k¨ onnen beispielsweise eine gutes Image, besonderer Service oder Innovationsfreudigkeit sein. Eine ¨ ahnliche Entwicklung gab es vor einigen Jahren in der Konsumg¨ uterindustrie, in deren Folge dem Thema Produktmanagement große Beachtung Produktmanagement“ innerhalb des geschenkt wurde und seitdem der Bereich ”

Gesamtunternehmensmanagements eine feste Position einnimmt. ² Wie eine kun-denorientierte Produktpolitik in Finanzdienstleistungsunternehmen aussehen kann und welche ¨ Uberlegungen es dazu in der Literatur gibt, ist Thema dieser Arbeit.

1.2 Einige grundlegende Begriffe

Bevor von einem Produktmanagement gesprochen werden kann, muss der Begriff Produkt zun¨ achst gekl¨ art werden. Leider gibt es bis heute noch keine g¨ angige Definition, was als Produkt im Bereich der Finanzdienstleistungen gez¨ ahlt wird oder was z.B. nur eine Produktvariation darstellt. Brockhoff unterscheidet drei Produktdefinitionen:

- substantieller,

- erweiterter und

- generischer Produktbegriff. 3

Der erste Fall beschr¨ ankt das Produkt auf ein physisches Kaufobjekt. Damit w¨ aren dann Dienstleistungen, wie z.B. Girokonto, Darlehen oder Wertpapierdepot ausgeschlossen. Es sei denn man sieht den unterzeichneten Vertrag als physisches Kaufobjekt an, was aber wohl zu kurz gefasst ist, da meist nicht alles im Vertrag geregelt wird. 4

¹ Vgl. Strobl (1998), Seite 250.

² Vor ca. 70 Jahren wurde das Produktmanagement in den USA entwickelt und kam 1950 aufgrund von Produktproblemen weltweit zum Durchbruch. Seit ¨ uber 30 Jahren wird ihm

auch in Deutschland ein hoher Stellenwert erteilt. (Vgl. H¨ uttel (1992), Seite 54.)

³ Vgl. Brockhoff (1993), Seite 11.

⁴ Vgl. Brockhoff (1993), Seite 11 und Sch¨ afer (1999), Seite 16.

Martin Kondziela · Produktmanagement in Banken 3

Der erweiterte Produktbegriff umfasst alle Kundendienstleistungen, die mit totalen Produkt“ ⁵ gedem Produkt verbunden sind. Hierbei wird auch vom ”

sprochen. Bei dieser Definition sind folglich Finanzdienstleistungen mit eingeschlossen. Allerdings greift auch dieser Begriff zu kurz, wenn die Produkte verschiedener Anbieter soweit homogenisiert sind, dass f¨ ur den Kunden der psychologische Zusatznutzen zur Grundlage der Kaufentscheidung wird. Als psychologischer Zusatznutzen kann z.B.

- die Entfernung zur Filiale,

- die besondere Sympathie zu einem Mitarbeiter oder

- die Markierung des Unternehmens

angesehen werden. 6

Daher beziehen sich die Betrachtungen dieser Arbeit auf den dritten Fall, dem generischen Produktbegriff. Da dieser alle Nutzen f¨ ur den K¨ aufer erfasst. Brockhoff definiert ihn wie folgt:

Ein Produkt ist ” eine im Hinblick auf eine erwartete Bed¨ urfnisbefriedigung beim bekannten oder unbekannten Verwender von einem Anbieter geb¨ undelte Menge von Eigenschaften, die zum Gegenstand eines Tauschs werden soll, um mit der im Tausch erlangten Gegenleistung zur Erf¨ ullung der Anbieterziele beizutragen.“ 7

alle Maßnahmen, bei denen eines oder Unter Produktmanagement k¨ onnen ”

mehrere Produkte als absatzwirtschaftliche Instrumente eingesetzt werden“ ⁸ ver-standen werden. Als Maßnahmen sind z.B. folgende marketingpolitischen Aktivit¨ aten denkbar:

- Produktinnovation,

- Produktdifferenzierung,

- Produktvereinheitlichung,

- Produktvariation und

- Produktelimination.

Produktinnovation ist die Entwicklung eines neuen Produkts, mit dem das Unternehmen noch nicht auf dem Markt vertreten ist ⁹ , in der Literatur wird hierf¨ ur auch oft der Begriff Produktentwicklung verwendet. Denkbar w¨ are z.B., dass ein Kreditinstitut neu in den Bereich Internetbanking investiert. Von einer Produktdifferenzierung wird gesprochen, wenn zu einem bestehenden Produkt neue Varianten produziert werden und das Produkt selber auf dem Markt fortgef¨ uhrt wird. ¹⁰ Als Beispiel kann hier genannt werden, dass zu einem bestehenden Sparbuchangebot eine neue Alternative geschaffen wird, z.B. mit h¨ oheren Zinsen, daf¨ ur aber auch h¨ ohere Einzahlungsgeb¨ uhren.

⁵ Sabel (1971), Seite 25.

⁶ Vgl. Brockhoff (1993), Seiten 11-13.

⁷ Brockhoff (1993), Seite 15.

⁸ Sabel (1971), Seite 47.

⁹ Vgl. Brockhoff (1993), Seite 22.

¹⁰ Vgl. H¨ uttel (1992), Seite 239.

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Das Gegenst¨ uck zur Produktdifferenzierung ist die Produktvereinheitlichung, darunter versteht man die R¨ ucknahme von Varianten. ¹¹ Produktvariation wird als die Modifikation eines bestehenden Produkts definiert, aber mit dem Unterschied zur Produktdifferenzierung, dass das ver¨ anderte Produkt im Markt das bisherige ersetzt. ¹² Hier w¨ are also das eben genannte Beispiel zu wiederholen, allerdings w¨ urde bei einer Produktvariation die neue Sparbuchvariante an die Stelle des alten Sparbuchangebotes treten. Trennt man sich von dem Angebot eines Sparbuches ganz, so spricht man von einer Produktelimination, der Entfernung bestimmter Produkte aus dem Angebotsprogramm. 13

Das Produktmanagement muss das Produkt in jeder Phase des Produktlebenszyklus effizient betreuen, entscheiden welches Produkt aus dem Markt genommen werden muss und wann neue Produkte entwickelt werden sollten. Somit dient das Produktmanagement unmittelbar der Erf¨ ullung der Unternehmensziele, wie z.B. Ertragssteigerung oder Verbesserung der Konkurrenzf¨ ahigkeit. Um diesen Aufgaben gerecht zu werden, steht dem Produktmanagement der Einsatz von sechs Instrumenten zur Verf¨ ugung:

- Produktaufbau,

- Produktqualit¨ at,

- Produktdesign,

- Produktname,

- Produktverpackung und

- Produktservice. 14

2 Produktinnovation

2.1 Motivation

Die Bedeutung von Produktinnovationen f¨ ur den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen aller Branchen nimmt seit den letzten Jahrzehnten stetig zu. ¹⁵ So zeigen Untersuchungen, dass neu eingef¨ uhrte Produkte einen Umsatzanteil von uber 40% aufweisen. ¹⁶ Allerdings beschr¨ anken sie sich ¨ uberwiegend auf die Er¨

forschung des Innovationsmanagements im G¨ uterbereich und die eigenst¨ andige Untersuchung von Produktentwicklungen im Dienstleistungssektor wurde vernachl¨ assigt. 17

Dies spiegelt aber nur die Realit¨ at wieder. Denn w¨ ahrend in der Industrie dem Thema Management von Produktinnovationen schon seit den sechziger und siebziger Jahren große Aufmerksamkeit gewidmet wurde und seitdem der Bereich Produktmanagement in der Organisationsstruktur großer Unternehmen nicht mehr wegzudenken ist ¹⁸ , wurde es von den Finanzdienstleistern kaum

¹¹ Siehe 9.

¹² Vgl. H¨ uttel (1992), Seite 210.

¹³ Vgl. H¨ uttel (1992), Seite 252.

¹⁴ Vgl. H¨ uttel (1992), Seite 19.

¹⁵ Vgl. Trumler (1996), Seite 253.

¹⁶ Siehe 15.

¹⁷ Siehe 15.

¹⁸ Vgl. H¨ uttel (1992), Seite 54.

Martin Kondziela · Produktmanagement in Banken 5

beachtet.

Dabei zeigt Abbildung 1, dass bereits Anfang der achtziger Jahre zu erkennen war, dass sich die Wachstumsreserven insbesondere im Privatkundenbereich in absehbarer Zeit ersch¨ opfen werden. Die Bev¨ olkerungszahl fiel, das verf¨ ugbare Einkommen eines Privathaushaltes stieg von Jahr zu Jahr weniger an und die Sparquote sank. Außerdem hatten bereits alle potentiellen Kunden eine Bankverbindung. Alles Anzeichen daf¨ ur, dass die Kundenzahl stagnieren wird und Wachstum nur noch durch Verdr¨ angungswettbewerb m¨ oglich ist. 19

uber zehn Jahre. ²⁰ Das heißt, Eine Bankverbindung dauert im Durchschnitt ¨

Anreize zum Bankwechsel k¨ onnen nur durch starke Preis- und/oder Leistungsunterschiede ausgel¨ ost werden. Da aber die Kosten f¨ ur die Produktion von Finanzdienstleistungen nahezu bei allen Banken gleich sein d¨ urften und Preis¨ andeubernommen werden rungen von der Konkurrenz innerhalb von 24 Stunden ¨

k¨ onnen, kann ein l¨ angerfristiger Wettbewerbsvorsprung nur von neuen Leistungen ausgehen.

Doch auch die Entwicklung neuer Produkte ist keine Garantie f¨ ur einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil, denn es gibt f¨ ur Finanzdienstleistungen keinen Patentschutz. Das bedeutet, Produktinnovationen k¨ onnen unmittelbar von anderen Banken imitiert werden. Hier gilt es durch besonderen Service und einer Markierungsstrategie Kunden emotional zu binden.

2.2 Erfolgsfaktoren

Wie bereits oben erw¨ ahnt, weisen neu eingef¨ uhrte Produkte einen Umsatzanteil von ¨ uber 40 Prozent auf. Tats¨ achlich sind aber mit Innovationsprozessen auch enorme Risiken verbunden. ¨ Uber ein Drittel aller Produktinnovationen

werden laut Crawford zu einem Misserfolg. ²¹ Eine Innovation an sich verspricht somit noch keinen positiven Gewinn. Daher soll an dieser Stelle n¨ aher darauf eingegangen werden, welche Faktoren einem neuen Produkt zum Durchbruch verhelfen.

Da im Bankenbereich leider nur sehr wenige Untersuchungen zu diesem Thema durchgef¨ uhrt wurden sind, kann in dieser Arbeit nur auf eine ¨ osterreichische

Studie von Trumler ²² eingegangen werden. Er untersuchte acht große ¨ oster-

¹⁹ Vgl.Fuchs (1988), Seite 5.

²⁰ Siehe 19.

²¹ Vgl. Crawford (1979), Seite 12.

²² Vgl. Trumler (1996), Seiten 253-263.

Martin Kondziela · Produktmanagement in Banken 6

reichische Banken mit einem starken Privatkundenbereich und hoher Innovationst¨ atigkeit.

Nach dieser Studie weisen folgende sechs Einflussdeterminanten die engste Korrelation mit dem Erfolg auf:

1. Marktkenntnis

2. Marktauspr¨ agungen

3. Marketingaktivit¨ aten

4. Internes Marketing

5. Promotoren / Schl¨ usselpersonen

6. Zieldefinition / -klarheit. 23

Die bedeutendste Einflussgr¨ oße ist die Marktkenntnis. Die genaue Kenntnis der Struktur, Kundenmerkmale und -bed¨ urfnisse des Zielmarktes ist f¨ ur die Erfolgswirksamkeit neuer Bankprodukte enorm wichtig. Innovationen mit einem hohen Wissensgrad bez¨ uglich der Charakteristik des Marktes besitzen eine ¨ uber

viermal h¨ ohere Erfolgsrate als Produkte mit Defiziten in diesem Bereich. ²⁴ Ebenfalls wichtig sind die Auspr¨ agungen des Zielmarktes. Innovationen, die auf großen M¨ arkten mit einer hohen Wachstumsrate und einem ausgepr¨ agten Bedarf ausgerichtet waren, zeigten sich in der Studie knapp 2,5mal so erfolgreich wie Produkte, die in ges¨ attigten M¨ arkten platziert wurden, wie das h¨ aufig bei Reaktionen auf das Konkurrenzangebot der Fall ist. ²⁵ Einf¨ uhrungen neuer Produkte, die mit Marketingaktivit¨ aten begleitet worden sind, erweisen einen gut doppelt so hohen Erfolgsgrad wie Innovationen ohne Marketingmaßnahmen. 26

Neben den externen Marketingbem¨ uhungen zeigen auch die intern ausgerichteten Aktivit¨ aten signifikante Zusammenh¨ ange mit dem Erfolg von Innovationsprozessen auf. Entwicklungsprojekte, die Maßnahmen zur Mitarbeitermotivation und interne Produktwerbung betrieben, besitzen einen knapp 1,7mal so großen Erfolgsgrad wie Produkte ohne interne Marketingaktivit¨ aten. 27

²³ Vgl. Trumler (1996), Seiten 257-259.

²⁴ Vgl. Trumler (1996), Seiten 257-258 und Abb. 5.

²⁵ Vgl. Trumler (1996), Seite 258 und Abb. 6.

²⁶ Vgl. Trumler (1996), Seite 258 und Abb. 7.

²⁷ Vgl. Trumler (1996), Seite 258 und Abb. 8.

Martin Kondziela · Produktmanagement in Banken 7

Die Existenz von Promotoren bzw. Schl¨ usselpersonen beeinflusst den Erfolg von Innovationen ebenfalls enorm. Entwicklungsprozesse, die von einem Mitarbeiter fachlich unterst¨ utzt und vorangetrieben werden sind in der Regel dreimal erfolgreicher als andere Projekte. 28

Ebenso wichtig ist die genaue Definition von den Zielen des Entwicklungsprojektes. Ohne eine entsprechende Zielvereinbarung weisen Innovationsprozesse nur knapp ein Drittel des Erfolgsgrades auf wie Prozesse mit einer klaren Zielvorgabe. 29

Ferner f¨ uhrt Trumler in seiner Studie noch sechs weitere Einflussgr¨ oßen auf, f¨ ur die jedoch nur schw¨ achere Zusammenh¨ ange mit dem Innovationserfolg nachgewiesen werden konnten. Daher sollen sie in dieser Arbeit auch nur kurz erw¨ ahnt werden:

- Existenz eines effizienten Vertriebssystems,

- vorbereitende Maßnahmen (z.B. Marktstudien, Finanzanalysen, Grobauswahl von Produktideen),

- Existenz einer klar definierten Projektleitung,

- Existenz eines eigens f¨ ur den Entwicklungsprozess abgestellten Projektteams,

- Engagement der F¨ uhrungskr¨ afte und

- Produktqualit¨ at. 30

Wie anhand dieser Studie zu sehen ist, verspricht die Entwicklung neuer Produkte alleine noch lange keinen Erfolg. Sondern nur wenn sich das gesamte Unternehmen auf eine Innovationsstrategie einstellt, kann von einem neuen Produkt ein wirtschaftlicher Erfolg ausgehen. Neben marketingpolitischen Maßnahmen, sowohl extern als auch intern, ist die Kenntnis der Kundenbed¨ urfnisse und die Definition eines Zielmarktes von entscheidender Bedeutung. Nur ein Produkt, welches die Bed¨ urfnisse der Kunden befriedigt, kann sich auf dem Markt durchsetzen und wird Kunden zum Bankwechsel veranlassen. Dabei ist klar, dass nicht alle Kunden die gleichen Bed¨ urfnisse haben. Die Kundenstruktur muss analysiert werden und der Gesamtmarkt in Marktsegmente zerlegt werden. Dieses Segmentieren soll am Beispiel der Altersstruktur im folgenden Abschnitt n¨ aher erl¨ autert werden.

2.3 Zielgruppenmarketing

Unter dem Begriff Zielgruppenmarketing wird eine Aufspaltung der Gesamt-kundschaft in mehrere kleinere Kundensegmente verstanden. Dies ist sinnvoll, da nicht alle Nachfrager die gleichen Anforderungen haben. Ein Produkt kann somit gar nicht alle Bed¨ urfnisse auf einmal befriedigen, denn diese widersprechen sich sogar teilweise. Fasst man allerdings die Kunden mit gleichen oder ¨ ahnlichen Anspr¨ uchen zu einer Zielgruppe zusammen, kann ein Produkt entwickelt werden, welches diese Kundengruppe zufrieden stellt. Besonders erfolgsversprechend erscheint diese Zerlegung f¨ ur die Altersstruktur, da sich mit dem Alter

²⁸ Vgl. Trumler (1996), Seite 258 und Abb. 9.

²⁹ Vgl. Trumler (1996), Seite 259 und Abb.10.

³⁰ Vgl. Trumler (1996), Seite 259.

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auch die Bed¨ urfnisse eines Menschen ¨ andern. ¨ Altere Personen erwarten von ihrer Bank mehr Sicherheit und Betreuung als j¨ ungere, die gerne mal spekulieren und Wert auf Flexibilit¨ at und die Nutzung neuer Medien legen. Der Zielgruppe ” Senioren“ wurde von den Banken vielleicht in den letzten Jahren etwas zu wenig Bedeutung geschenkt. Doch das wird sich in den n¨ achsten Jahren ¨ andern m¨ ussen, denn in einer Studie des Statistischen Bundesamtes wird erwartet, dass der Anteil der ¨ uber 60j¨ ahrigen von derzeit etwa 20 Prozent

in den n¨ achsten 50 Jahren auf knapp 40 Prozent ansteigt. Außerdem wird es ¨ alteren Menschen auch wirtschaftlich immer besser gehen. So verf¨ ugen die Seuber ein beachtliches Verm¨ ogen: 25% der ¨ uber 70j¨ ahrigen nioren schon heute ¨

in den neuen Bundesl¨ andern und 29% in den alten Bundesl¨ andern besitzen ein Geldverm¨ ogen zwischen 20.000 DM und 100.000 DM. 31

Hunke fordert daher

in jeder Filiale einen Se-niorenbeauftragten einzusetzen. Durch besondere Schulungen sollen Mitarbeiter f¨ ur die Zielgruppe ” Senioren“ sensibilisiert werden. ³² Als n¨ achster Schritt sind kommunikationspolitische Maßnahmen zu entwickeln, die speziell auf die ¨ alteren Menschen ausgerichtet sind. Dabei sollte eine Kombination von direkter und indirekter Kommunikation gew¨ ahlt werden. Bei der direkten Ansprache sind m¨ undliche und schriftliche Kundenberatungen zu bevorzugen. Erg¨ anzt werden kann dies durch indirekte Kommunikation in Form von ¨ offentlichen Veranstaltungen und der Herausgabe von Informationsbrosch¨ uren. 33

Als dritter Schritt sind vertriebspolitische Maßnahmen durchzuf¨ uhren. ¨ Alteren Menschen ist es wichtig einen direkten Ansprechpartner zu haben, mit neuen Medien, wie Telefon oder Internet, haben sie oft Ber¨ uhrungs¨ angste. Doch auch hier gibt es Alternativen zur herk¨ ommlichen station¨ aren Bankfiliale, so sind mobile Vertriebswege denkbar, wie z.B. eine mobile Bankfiliale in Seniorenbegegnungsst¨ atten. Insbesondere aufgrund der abnehmenden k¨ orperlichen Konstitution werden ¨ altere Menschen ein solches Angebot in unmittelbarer N¨ ahe zu ihren Wohnungen zu sch¨ atzen wissen. 34

Parallel dazu sollten spezielle Produkte entwickelt werden. Senioren pr¨ aferieren vor allem Sparprodukte mit garantierten Zinsen und kurzer Laufzeit. Dabei sollte jedoch beachtet werden, dass sich ¨ altere Menschen oft selbst nicht als alt ansehen und speziellen Seniorenprodukten ablehnend gegen¨ uber stehen. Sie wol-

³¹ Vgl.Hunke (1996), Seite 8.

³² Vgl. Hunke (1996), Seite 9.

³³ Siehe 32.

³⁴ Vgl. Hunke (1996), Seite 10.

Martin Kondziela · Produktmanagement in Banken 9

len meist noch das gesamte Bankangebot nutzen. Daher muss mit einem großen Feingef¨ uhl vorgegangen werden. Bei der Beratung sind aus der Produktpalette diejenigen Angebote auszuw¨ ahlen, die den Bed¨ urfnissen ¨ alterer Menschen entsprechen, wie gute Verzinsung, hohe Sicherheit und schnelle Liquidierbarkeit. ³⁵ Zusammenfassend l¨ asst sich sagen, dass die Senioren eine sehr sensible Zielgruppe sind, die einerseits zwar schnell zu begeistern ist, doch die man andererseits ebenso schnell wieder als Kunden verlieren kann. ³⁶ Allerdings wird ihre wirtschaftliche Kraft in kommender Zeit immer mehr zunehmen, so dass es f¨ ur die Banken unabdingbar sein wird, ein speziell auf diese Zielgruppe ausgerichtetes Marketingkonzept zu entwickeln.

3 Anforderungen an die Produktpolitik im In-

ternet

Durch die Entwicklung neuer Medien er¨ offnen sich f¨ ur die Banken eine Vielzahl neuer M¨ oglichkeiten ihre Produkte zu vertreiben und neue Kunden zu erreichen. Schon heute gibt es etliche Banken, die nur noch via Internet und Telefon zu erreichen sind: die sogenannten Direktbanken. Die Vorteile liegen auf der Hand: keine teuren Filialen und weniger Personal. Diese Kosteneinsparungen k¨ onnen in Form von g¨ unstigeren Konditionen und neuen Serviceleistungen direkt an die Kunden weitergegeben werden. Hinzu kommt f¨ ur den Kunden die einfache und schnelle Abwicklung seiner Bankgesch¨ afte. Deshalb bieten auch immer mehr große Banken zus¨ atzlich zum herk¨ ommlichen Vertriebsweg Filiale auch die Alternativen Internet und Telefon an. Bereits in zwei Jahren wollen nahezu alle Finanzdienstleistungsinstitute ihre Gesch¨ afte zus¨ atzlich online abwickeln. ³⁷ Allerdings ist das Internet nicht allein als ein neuer Vertriebsweg zu sehen, sondern nur direkt auf dieses Medium zugeschnittene Produkte haben eine Chance sich im Homebanking-Bereich durchzusetzen. Allgemein sind im Electronic Commerce ³⁸ nur die Produkte und Dienstleistungen erfolgsversprechend, die eine geringe Komplexit¨ at aufweisen und leicht verst¨ andlich sind. ³⁹ ¨ Uber das

Internet k¨ onnen dann nicht nur neue Kunden gewonnen werden, sondern es ist auch m¨ oglich die Kunden l¨ angerfristig an die Bank zu binden. ⁴⁰ Der Markterfolg einer Direktbank h¨ angt, neben so wichtigen Erfolgsfaktoren, wie Kundenorientierung, Zielgruppenmarketing und gute Sicherheitsvorkehrungen, insbesondere von der Produktpolitik ab. ⁴¹ Derzeit sind vor allem drei Grundprinzipien zu beobachten:

- die Hausbankphilosophie,

- die Nebenbankphilosophie und

- die Zielgruppenphilosophie. 42

³⁵ Vgl. Hunke (1996), Seiten 10-12.

³⁶ Vgl. Hunke (1996), Seite 12.

³⁷ Vgl. investor (2000), Seite 28.

³⁸ Unter Electronic Commerce versteht man [...] das Angebot und die Nachfrage nach

”

Produkten und Dienstleistungen, die Abwicklung des Geldverkehrs, die Warenlogistik und die Gesch¨ aftsregeln in Online-Netzen.“ (Rapp (1998), Seite 12.)

³⁹ Vgl. Rapp (1998), Seite 13 und Pischulti (1996), Seite 13.

⁴⁰ Vgl. Sch¨ uring (1998), Seite 24.

⁴¹ Vgl. Pischulti (1996), Seiten 13-14.

⁴² Vgl. Pischulti (1996), Seite 14.

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Die Hausbankphilosophie verfolgen zum Beispiel die Allgemeine Deutsche Direktbank und die Deutsche Bank 24. Geldinstitute mit dieser Grundphilosophie bieten alle Standardprodukte einer Hausbank an, inklusive der F¨ uhrung von Girokonten. So wird versucht die Vorteile einer Direktbank, wie leicht verst¨ andliche Produkte und bessere Konditionen, mit dem umfangreichen Angebot einer Filialbank zu verbinden. 43

Daneben besitzen einige Institute, wie beispielsweise die Quelle Bank, eine Nebenbankphilosophie. Hier wird bewusst auf die F¨ uhrung eines Girokontos verzichtet, um spezielle Kredit- und Anlageangebote zu offerieren, die man vielleicht bei den Filialbanken vermisst. 44

Die Zielgruppenphilosophie findet in erster Linie bei den Discount Brokern viele Anh¨ anger, so zum Beispiel die Direkt Anlage Bank. Die Gesch¨ aftsbem¨ uhungen beschr¨ anken sich bei diesen Instituten auf eine bestimmte Zielgruppe. Sie bieten keine Produkte f¨ ur die Gesamtkundschaft an, sondern begrenzen ihr Angebot auf ein klar definiertes Kundensegment. Bei der Direkt Anlage Bank sind das beispielsweise die informierten Anleger, die keine Beratung, sondern ” nur“

eine kosteng¨ unstige, aber trotzdem professionelle Abwicklung ihrer Wertpapiergesch¨ afte w¨ unschen. 45

Allgemein l¨ asst sich bei den Direktbanken beobachten, dass ihre Produktpalette im Vergleich zu den herk¨ ommlichen Kreditinstituten wesentlich kleiner ist. Dies ist in den anderen Anforderungen an die Produkte begr¨ undet. Bankleistungen im Electronic Commerce m¨ ussen im hohen Maße standardisiert und weitgehend selbsterkl¨ arend sein. Außerdem ist es wichtig die Produkte mit einem klar definierten Nutzenprofil auszustatten und auf die spezifischen Besonderheiten hinzuweisen. Weiterhin ist es von Vorteil, wenn das Sortiment einige Basisprodukte enth¨ alt, die dem Kunden schon von den Filialbanken bekannt sind und die modular zu einem individuellen Produkt zusammengesetzt werden k¨ onnen. Denn so kann die Produktpalette auf diejenigen Leistungen beschr¨ ankt werden, die den Konsumenten bereits vertraut sind und somit auch im Internetbanking-Bereich auf starke Nachfrage stoßen m¨ ussten. Generell sollten nur standardisierte Produkte im Angebot enthalten sein und auf Sonderw¨ unsche seitens der Kunden im Allgemeinen nicht eingegangen werden. 46

4 Kundenbindungsstrategien

4.1 Einf¨ uhrung

Nahezu alle vollj¨ ahrigen Personen haben heutzutage mindestens eine Bankverbindung, 79% haben sogar mehr als eine. ⁴⁷ Dies bedeutet, neue Kunden sind nur durch Abwerben von anderen Instituten zu gewinnen. Dieser Verdr¨ angungswettbewerb ist allerdings sehr kostenintensiv. Daher muss unbedingt daf¨ ur gesorgt werden, dass die bestehenden bzw. neu gewonnenen Kunden der Bank m¨ oglichst lange treu bleiben. Um so erschreckender ist es in diesem Zusammenhang, dass sich bei einer Studie der Universit¨ at Mainz nur 29% der Befragten mit den Lei-

⁴³ Siehe42.

⁴⁴ Siehe 42.

⁴⁵ Siehe 42.

⁴⁶ Vgl. Pischulti (1996), Seiten 14-15.

⁴⁷ Vgl. Betsch (2000), Seite 7.

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stungen ihrer Bank zufrieden zeigten. ⁴⁸ Dies erkl¨ art auch, warum 1998 nur etwa 50% der Neugesch¨ afte bei der Hausbank erfolgten, wie in Abbildung 4 zu sehen ist.

Ein wesentlicher Grund f¨ ur die geringe Zufriedenheit ist in der Unsicherheit der Kunden zu suchen. Aufgrund des immer komplexer werdenden Angebots an Finanzdienstleistungen, werden Entscheidungen zunehmend unter Unsicherheit getroffen. Der Kunde weiß nicht, ob das ihm empfohlene Produkt wirklich in der Lage ist seine Bed¨ urfnisse optimal zu befriedigen und kann es als Normalb¨ urger auch gar nicht ¨ uberblicken. Schließlich gibt es allein schon ¨ uber mehrere tausend Aktientitel, ganz zu schweigen von den anderen Wertpapierprodukten und den verschiedenen bankspezifischen Sparanlage- und Darlehensangeboten. Der Kunde ist bei der L¨ osung seines individuellen Finanzproblems auf die Kompetenz der Mitarbeiter seiner Bank angewiesen, die sein Problem erkennen und ihm das Produkt vorschlagen m¨ ussen, welches f¨ ur seine Lage am besten geeignet ist. Er sucht daher nach Indizien, die ihm die Leistungsf¨ ahigkeit und Vertrauensw¨ urdigkeit des Instituts garantieren. Zeitlich sind dabei drei Phasen zu unterscheiden:

- die Pre Sales - Phase,

- die Phase des Gesch¨ aftsabschlusses und

- die After Sales - Phase. 49

Die Pre Sales - Phase beinhaltet den Zeitraum vor der eigentlichen Kontaktuber die verschiedenen aufnahme mit dem Institut. Der Kunde informiert sich ¨ uber die Sachkompetenz und Angebote der Banken und versucht Aufschluss ¨

uber die notwendige Vertrauensbasis im Umgang mit pers¨ onlichen Daten zu be¨

kommen. Wenn noch keine Gesch¨ aftsbeziehung mit der Bank besteht, ist es f¨ ur

⁴⁸ Vgl. Herrmann, Vetter (1999), Seite 7.

⁴⁹ Vgl. Sch¨ afer (1999), Seiten 15-17.

Martin Kondziela · Produktmanagement in Banken 12

das Kreditinstitut schwer verl¨ assliche Informationen zu liefern. Da der Kunde dann nicht aus bisherigen Erfahrungen mit dem Finanzdienstleister lernen kann. Hier k¨ onnen Werbung f¨ ur die Produkte und vor allem der Aufbau einer Marke und das damit verbundene positive Image eine Hilfe sein. Außerdem sind Leistungen außerhalb des Finanzsektors denkbar, so zum Beispiel die kostenfreie Berufsberatung. Gute Erfahrungen mit dem Institut in einem bankfremden Gebiet werden oftmals auf die Kompetenz im eigentlichen Finanzdienstleistungsbereich extrapoliert. 50

Auch in der Phase des Gesch¨ aftsabschlusses kommt es seitens des Kunden zu Unsicherheiten. Aufgrund der Komplexit¨ at der Finanzdienstleistungsprodukte, sind deren Funktionen einem Durchschnittsmenschen nicht auf den ersten Blick zug¨ anglich. Daher gilt es f¨ ur die Kreditinstitute, durch Schulungen des Personals und einem effizienten Einsatz von Technik, dem Kunden die Eigenschaften des Produkts zu erkl¨ aren, so dass er selber versteht, warum es f¨ ur ihn das beste ist. Trotzdem wird es nicht zu vermeiden sein, dass manchmal Kunden auch noch nach Vertragsunterzeichnung an der Richtigkeit ihrer Entscheidung zweifeln. In diesem Fall kann durch ein gutes Image und evtl. auch durch Servicegarantien eine Vertrauensbasis aufgebaut werden, die dem Kunden die n¨ otige Sicherheit gibt. Denn es ist naheliegend, dass Kundenzufriedenheit und Vertrauen stark zusammenh¨ angen und nur der zufriedene Kunde wird sich der Bank gegen¨ uber loyal zeigen. 51

Die After Sales - Phase umfasst den Zeitraum nach der Vertragsabschließung, d.h. die eigentliche Vertragslaufzeit, wo die vereinbarte Leistungserbringung erfolgt. In dieser Phase zeigt es sich f¨ ur den Kunden, ob sein Bedarf erkannt wurde und inwiefern das empfohlene Produkt wirklich in der Lage ist diesen zu decken. Kundenseitig liegen demzufolge enorme Qualit¨ atsanforderungen vor. Doch die After Sales - Phase ist noch durch ein weiteres Problem gekennzeichnet: Die meisten Finanzdienstleistungsvertr¨ age haben eine relativ lange Laufzeit und es ist schwer dem Kunden zus¨ atzliche Informationen ¨ uber

die Kompetenz des Instituts bez¨ uglich zuk¨ unftiger Finanzentscheidungen zu liefern. Daher reicht es oft nicht aus, wenn die Leistungserstellung vereinbarungsgem¨ aß erfolgt. Die Bank kann hier zum Beispiel durch die Einf¨ uhrung eines Beschwerde-Managementsystems oder dem Einbeziehen der Kunden in die Produktverbesserung ihre Vertrauensw¨ urdigkeit erh¨ ohen und so der Illoyalit¨ at entgegenwirken. Weiterhin ist es auch m¨ oglich, ¨ ahnlich wie in der Pre Sales -Phase, Beratungen außerhalb des Finanzdienstleistungssektors anzubieten. ⁵² Im Wesentlichen gibt es drei Gr¨ unde, warum sich Kunden einer Bank gegen¨ uber loyal verhalten:

- Switching Costs,

- Shared Values und

- relationaler Nutzen. 53

Ein Girokonto ¨ uber das nahezu alle Finanztransaktionen eines Kunden abgewickelt werden, d¨ urfte nur ¨ außerst ungern gewechselt werden, denn damit

⁵⁰ Vgl. Sch¨ afer (1999), Seiten 16-17 und Betsch (2000), Seite 9.

⁵¹ Vgl. Sch¨ afer (1999), Seiten 17.

⁵² Siehe 51.

⁵³ Vgl. Sch¨ afer (1999), Seiten 17-18.

Martin Kondziela · Produktmanagement in Banken 13

ist ein hoher Zeit- und Arbeitsaufwand f¨ ur die Benachrichtigung der Zahlungsempf¨ anger verbunden. Diese Switching Costs f¨ uhren Kunden dazu auch dann noch eine Bankverbindung beizubehalten, wenn bereits große Unzufriedenheit mit dem Institut vorliegt. Sollte ihm ein Konkurrenzunternehmen allerdings die ¨ Ubernahme aller Kosten und Unannehmlichkeiten anbieten, so wird er sich von der bestehenden Bankbeziehung trennen. Switching Costs k¨ onnen daher keine Grundlage f¨ ur eine dauerhafte Kundenloyalit¨ at darstellen. ⁵⁴ Vor allem kleine, spezialisierte Kreditinstitute, die sich nur an eine bestimmte Zielgruppe wenden, weisen oftmals sogenannte Shared Values auf. Sie gestalzu Hause“ f¨ uhlen. So bevorzugen ten eine Atmosph¨ are, so dass sich die Kunden ” beispielsweise Umweltschutzorganisationen die ¨ Okobank, ¨ Arzte die gleichnamige Genossenschaftsbank und Wohlhabende traditionsreiche Privatbankh¨ auser. Doch auch bei dieser Komponente ist nicht von einer dauerhaft freiwilligen Kundenbindung auszugehen. 55

Nur der relationale Nutzen ist in der Lage eine wirklich dauerhafte und freiwillige Kundenloyalit¨ at zu bewirken. Der Nutzen, den Kunden aus einer Bankbeziehung geliefert bekommen, ist komplexer Gestalt und nicht nur auf die Komponente Geld zu beschr¨ anken. Wichtig ist, dass der Kunde sich von dem Kreditinstitut ernst genommen f¨ uhlt und Vertrauen fassen kann. Denn nur, wenn er Vertrauen zu seiner Bank hat, wird er mit ihr auch zufrieden sein. Kundenzufriedenheit wiederum ist die Basis f¨ ur eine dauerhafte Kundenloyalit¨ at. Im folgenden sollen daher zwei Varianten einer vertrauensbildenden Kundenbindungsstrategie vorgestellt werden. 56

4.2 Markierung

Der Bankkunde des 21. Jahrhunderts ist zunehmend gebildeter, anspruchsvoller und preissensibler. Viele Entscheidungen werden nur noch am Preis orientiert und Internetangebote wie http://www.banktip.com vereinfachen auch den Vergleich zwischen den verschiedenen Kreditinstituten radikal. Doch die Banken haben bez¨ uglich des Produktsortiments und der Preise kaum Differenzierungsm¨ oglichkeiten. Finanzdienstleistungen sind nicht patentierbar und k¨ onnen somit von Mitwettbewerbern leicht imitiert werden. Auch Preisnachl¨ asse sind von der Konkurrenz schnell nachvollziehbar, da ein Blick auf den Aushang der Filiale oder in das Internet gen¨ ugt. Zudem sind große Preissenkungen auf Dauer von einem Institut nicht tragbar, da sich die Produktionskosten bei Finanzdienstleistungsunternehmen nur geringf¨ ugig unterscheiden. Aufgrund der Gemeinsamkeiten zwischen Banken und Konsumg¨ uterherstellern ⁵⁷ erscheint es stattdessen sinnvoll das erfolgreiche Markierungskonzept der Konsumg¨ uterubernehmen. Denn mit Hilfe einer strategischen Markenf¨ uhrung industrie zu ¨

k¨ onnen sich Unternehmen von Mitwettbewerbern differenzieren, Kunden emotional binden und so langfristige Werte schaffen. 58

⁵⁴ Siehe 53.

⁵⁵ Vgl. Sch¨ afer (1999), Seite 18.

⁵⁶ Siehe 55.

⁵⁷ Beide Branchen bieten standardisierte Massenartikel an mit den Endverbrauchern als Zielgruppe. (Vgl. Wild (1999), Seite 516)

⁵⁸ Vgl. Wild (1999), Seite 516 und Betsch (2000), Seite 9.

Martin Kondziela · Produktmanagement in Banken 14

Im wesentlichen ist eine Marke durch folgende drei Hauptmerkmale ⁵⁹ gekennzeichnet:

- Best¨ andigkeit und Zuverl¨ assigkeit =⇒ Vertrauen Finanzdienstleistungen sind Vertrauensg¨ uter, denn der Kunde kann erst nach dem Kauf des Bankprodukts die Qualit¨ at des Angebots einsch¨ atzen. Die Marke verb¨ urgt sich f¨ ur Best¨ andigkeit und Zuverl¨ assigkeit hinsichtlich der Qualit¨ at ihrer Leistungen. Dies wird f¨ ur den Kunden sichtbar best¨ atigt durch hohe Investitionen f¨ ur Werbung und Qualit¨ atssicherung, so dass sich f¨ ur ihn die Risikokosten verringern und er Vertrauen zu dem Institut aufbauen kann. 60

- Unverwechselbarkeit =⇒ Differenzierungskraft Normalerweise sind Bankprodukte standardisierte Leistungen, sogenannte Commodity-G¨ uter, die sich von Institut zu Institut nur geringf¨ ugig unterscheiden. Eine Marke bewirkt f¨ ur den Kunden zus¨ atzliche Nutzendimensionen, wie z.B. Status oder Identifizierung, so dass eine Differenzierung vom Angebot der Konkurrenz erreicht wird. 61

- Individualit¨ at =⇒ Relevanz f¨ ur den Einzelnen Durch den hohen Technisierungs- und Automatisierungsgrad im Bankwesen kommt es h¨ aufig zu einer Anonymit¨ at der Kunden, die jedoch pers¨ onlich und individuell behandelt werden wollen. Die Marke kann diese L¨ ucke beheben und der Bank-Kunde-Beziehung wieder Emotionalit¨ at und somit auch Individualit¨ at verleihen, wodurch die Bereitschaft der Kunden sich an ein Institut dauerhaft zu binden verst¨ arkt wird. 62

Die Marke versetzt den Kunden in die Lage die verschiedenen Anbieter auf der emotionalen Ebene unterscheiden zu k¨ onnen. Somit kann durch die Marke eine Wertsch¨ opfung erreicht werden, da sich das Markenangebot durch die oben genannten Merkmale von der Konkurrenz abhebt und aus Sicht des Kunden eine Alleinstellung erreicht. Dabei m¨ ussen die St¨ arken und Kernkompetenzen des Instituts den Charakter einer Marke bestimmen und ihr ein klar definiertes Namens-, Leistungs- und Qualit¨ atsprofil f¨ ur eine bestimmte, festgelegte Zielgruppe verleihen. Durch die ” emotionale Alleinstellung“ kann sich die Marke

teilweise dem Preiswettbewerb entziehen und ist Marktschwankungen gegen¨ uber weniger anf¨ allig, so dass die Ertragsstabilit¨ at verbessert werden kann. Außerdem werden die Markteintrittsbarrieren f¨ ur potentielle Neueinsteiger versch¨ arft. ⁶³ In der Konsumg¨ uterindustrie gibt es vier bew¨ ahrte Konzepte, wie eine Markenf¨ uhrung strukturiert werden kann:

- Einzelmarkenstrategie

Ein Unternehmen mit dieser Markierungsstrategie f¨ uhrt seine Produkte auf jedem Marktsegment unter einer anderen Marke. Als Beispiel kann hier Procter & Gamble genannt werden: Waschmittelprodukte laufen unter

⁶⁰ Vgl. Wild (1999), Seite 517.

⁶¹ Siehe 60.

⁶² Siehe 60.

⁶³ Vgl. Wild (1999), Seite 516-517.

⁶⁴ Vgl. Wild (1999), Seite 518.

Martin Kondziela · Produktmanagement in Banken 15

- Parallelmarkenstrategie

Ein Unternehmen f¨ uhrt mehrere verschiedene Marken, die den gleichen Markt bedienen und untereinander in Konkurrenz stehen. So z.B. die Seat“ und ” Volkswagen AG mit den Automarken ” Skoda“, ” Au-VW“, ” di“. 65

- Markenfamilienstrategie

Unter einer Marke werden mehrere Produkte gef¨ uhrt, die zwar auf verschiedenen Marktsegmenten angeboten werden, aber miteinander verwandt sind. Zum Beispiel wird die Marke ” Nivea“ f¨ ur Creme, Shampoo, Deo und andere Drogerieprodukte verwendet. 66

- Dachmarkenstrategie

Das gesamte Produktsortiment eines Unternehmens wird unter nur einer Marke gef¨ uhrt, wie das beispielsweise bei ” Microsoft“ oder ” Kodak“ der Fall ist. 67

Diese verschiedenen Markierungskonzepte k¨ onnen dabei von einem Unternehmen hierarchisch miteinander verkn¨ upft werden. Am Beispiel der Volkswagen AG ist dies in Abbildung 5 dargestellt. Die Dachmarke (z.B. ” VW“ oder

Audi“) steht f¨ ur die Kompetenz und Vertrauensw¨ urdigkeit des Anbieters, die

”

Sortimentsmarke (z.B. ” Golf“ oder ” Passat“) vermittelt die charakteristischen

Merkmale der Markenfamilie (z.B. preisg¨ unstig, familienfreundlich oder luxu- GolfGTI“ oder ” ri¨ os), durch die Produktmarke (z.B. ” Golf Cabrio“) schließlich

wird die Individualit¨ at des Produkts kommuniziert. 68

Durch diese Markenhierarchie wird das große, komplexe Angebot f¨ ur den ubersichtlicher. Leider werden diese Konzepte aus der Konsumg¨ uterin-Kunden ¨

dustrie von den deutschen Kreditinstituten weitgehend ignoriert. Oftmals werden zwar verschiedene Marken gef¨ uhrt, aber es gibt kein strukturiertes Konzept. So wird die Stammmarke gleichzeitig als Dachmarke und Einzelmarke genutzt, was aus Sicht der Kunden eher zur Un¨ uberschaubarkeit beitr¨ agt als zur ¨ ubersichtlichen Gestaltung des Angebots. Doch es gibt auch positive Ans¨ atze: Zum

⁶⁵ Siehe 64.

⁶⁶ Siehe 64.

⁶⁷ Siehe 64.

⁶⁸ Siehe 64.

Martin Kondziela · Produktmanagement in Banken 16

Teil wurde eine strukturierte Markenhierarchie eingef¨ uhrt oder Parallelmarken betrieben. Zum Beispiel hat die Deutsche Bank AG nach der Bankers-Trust¨ Ubernahme eine umfangreiche Markenanalyse durchgef¨ uhrt mit dem Ziel ” Deutsche Bank“ als Dachmarke zu f¨ uhren und ” Bankers Trust“ außerhalb des Pri-vatkundenbereich verschwinden zu lassen. Ein Resultat dieser Studie ist unter anderem, dass seitdem das deutsche Privatkundengesch¨ aft unter dem Markennamen ” Deutsche Bank 24“ betrieben wird. Dadurch wird einerseits auf die Zugeh¨ origkeit zum Konzern hingewiesen, doch andererseits auch eine Abgren- DeutscheBank“ erreicht, der mit Großkapital und zung vom Markennamen ”

internationalem Industriegesch¨ aft in Verbindung gebracht werden soll. ⁶⁹ Wichtig ist, dass die Banken weg von der Einheitsmarke kommen und anfangen ein strukturiertes Markenportfolio aufzubauen. Indem f¨ ur jede Zielgruppe eine eigene Marke kommuniziert wird, kann eine gr¨ oßere Marktabdeckung erreicht werden und markenwechselnde Kunden k¨ onnen trotzdem im Institut gehalten werden oder durch andere Marken des Unternehmens von der Konkurrenz abgeworben werden. Außerdem ist mittels der verschiedenen Marken eine Preisdifferenzierung m¨ oglich. Da jede Zielgruppe eine andere Zahlungsbereitschaft aufweist, kann so eine bessere Ausbeutung erreicht werden. ⁷⁰ Schon heute ist ein Trend weg von der Universalmarke hin zu einem umfangreichen Markenportfolio zu erkennen. Die zunehmende Individualit¨ at der Kundenbed¨ urfnisse er¨ offnete in der Vergangenheit Neueinsteigern die M¨ oglichkeit sich auf einzelne konkrete Zielgruppen zu spezialisieren mit dem Resultat, dass diese Kunden sich von den Großbanken abwandten, da die Zielgruppenbanken ihre Bed¨ urfnisse besser befriedigen konnten. Der Verlust von Marktanteilen zwingt die Universalbanken zum Umdenken. Um f¨ ur die abgewanderten Kunden wieder lukrativ zu werden, m¨ ussen sie auf den speziellen W¨ unschen dieser Zielgruppe besser eingehen. Dies kann aber nicht unter der gleichen Marke geschehen, denn das w¨ urde dem Versuch gleichkommen, unter dem Namen McDonald’s“ ein Luxusrestaurant zu er¨ offnen. Die Kreditinstitute werden al- ”

so kaum um die Ausbildung einer Markierungsstrategie herumkommen. Dabei werden f¨ ur die profitabel erscheinenden Marktsegmente neue Marken gebildet und die nicht gewinnbringende Segmente aufgegeben. 71

4.3 Servicegarantien

Servicequalit¨ at gilt bei den Kreditinstituten seit den letzten Jahren unbestritten als grundlegender Erfolgsfaktor im Privatkundengesch¨ aft. Service wird heute der Kunde ist bei allen Banken groß geschrieben, oft auch unter dem Motto ” K¨ onig“, hier sei nur an den Werbeslogan ” Dresdner Bank - die Beraterbank“ erinnert. Doch in der Praxis erlebt der Kunde leider oft Adversatives. So geh¨ oren zum Beispiel lange Kreditbearbeitungszeiten, große Warteschlangen zu den regelm¨ aßigen Erfahrungen. Doch auch langes Warten in der Telefonwarteschleife steht an der Tagesordnung. Derweil spielt der Service bei der Kundenbindung eine zentrale Rolle. Wenn man bedenkt, dass Finanzdienstleistungsprodukte keinem Patentschutz unterstehen, wird der Vorteil einer hohen Servicequalit¨ at noch klarer. Denn durch den Service kann sich ein Institut vom Angebot der

⁶⁹ Vgl. Wild (1999), Seiten 518-519.

⁷⁰ Vgl. Wild (1999), Seiten 519-520.

⁷¹ Vgl. Wild (1999), Seite 520.

Martin Kondziela · Produktmanagement in Banken 17

Konkurrenz differenzieren. 72

Analog zu den Produktgarantien der Konsumg¨ uterindustrie ist daher eine Einf¨ uhrung von Servicegarantien, die f¨ ur die hohe Qualit¨ at des Service stehen, denkbar. Durch sie kann ein bestimmter Mindestservicestandard versprochen werden, bei dessen Nichteinhaltung eine Entsch¨ adigung erfolgt. Dieser Mindest-servicestandard kann zum einen Dienstleistungsprozesse, wie z.B. Dauer einer Kreditbearbeitung, als auch Ergebnisse, wie z.B. Zufriedenheit mit einer Bankleistung, beinhalten. 73

Durch Servicegarantien kann eine Homogenisierung der Kundenerwartungen erreicht werden, welche sonst aufgrund der individuellen, pers¨ onlichen Bed¨ urfnisse verschieden sind. Außerdem werden zu hohe Anspr¨ uche von Kunden und somit herbe Entt¨ auschungen vermieden, da die Vorstellungen der Bank bez¨ uglich des Servicestandards klar definiert und transparent dargestellt werden. Somit kann mittels der Servicegarantie die Erwartungshaltung der Kunden gesteuert werden. 74

Eine weitere Funktion der Servicegarantien ist, wie in Abbildung 6 ersichtlich, die Objektivierung des Servicestandards. Obwohl die Bank 1 zwar einen h¨ oheren Servicestandard als die Bank 2 hat, wird es von den Kunden als schlechter empfunden. Dies kann zum einen historisch bedingt sein oder andererseits beispielsweise auch an der schlechteren Lage der Bank 1 liegen. Die Differenz zwischen realem und wahrgenommenem Servicestandard wird als ” Wahrnehmungsl¨ ucke“ bezeichnet. Durch die transparente Darstellung der eigenen Servicequalit¨ at in Form von Servicegarantien, kann diese ” L¨ ucke“ geschlossen werden. 75

Die Effektivit¨ at einer Servicegarantie h¨ angt unmittelbar von dem Nutzen ab, den der Kunde aus ihr ziehen kann, d.h. die versprochenen Mindeststandards m¨ ussen verglichen mit dem Service der Konkurrenz eine h¨ ohere Qualit¨ at aufweisen. Außerdem ist auch die Entsch¨ adigung im Falle des Nichteinhaltens der Mindeststandards von entscheidender Bedeutung. Dabei kommt es nicht nur auf die H¨ ohe, sondern auch auf die mit dem Erhalt der Kompensationszahlun- ⁷² Vgl.H¨ utter (2000), Seite 305.

⁷³ Siehe 72.

⁷⁴ Vgl. H¨ utter (2000), Seiten 305-306.

⁷⁵ Vgl. H¨ utter (2000), Seiten 306-307.

Martin Kondziela · Produktmanagement in Banken 18

gen verbundenen Restriktionen an. Generell gilt: so wenig Einschr¨ ankungen, wie m¨ oglich. Am besten ist, wenn bei Verletzung der Garantie die Bank von sich aus die entsprechenden Kunden entsch¨ adigt, ohne dass diese erst eine Beschwerde einreichen m¨ ussen. Weiter kommt es auch auf die Klarheit der Formulierung an. Die Inhalte m¨ ussen allgemein verst¨ andlich sein, da die Garantie die Kunden sonst eher misstrauisch stimmt als das Vertrauen zu f¨ ordern. ⁷⁶ Prinzipiell ist es frei w¨ ahlbar, welche Leistungen eine Bank ihren Kunden garantieren will und wie hoch die Entsch¨ adigung ausfallen soll. Allerdings sollten die mit den Servicegarantien angestrebten Ziele genau vereinbart werden. In der Praxis werden Servicegarantien schon mit Erfolg von verschiedenen Finanzdienstleistungsunternehmen in den USA eingesetzt. Beispielsweise wird der Kunden bei fehlerhafter Kontof¨ uhrung mit $ 10 entsch¨ adigt oder bei Wartezeiten vor dem Schalter von mehr als 5 Minuten mit $ 5. ⁷⁷ Nat¨ urlich muss auch das Risiko des Missbrauchs beachtet werden, welches laut Praxisstudien allerdings relativ gering ist. Meistens wollen die T¨ ater nur testen, ob bei Verletzung der Garantie tats¨ achlich eine Entsch¨ adigungen gezahlt wird, oder sie wollen sich f¨ ur vergangene negative Vorf¨ alle r¨ achen. Nat¨ urlich ist auch der Grund sich durch den Erhalt der Kompensationszahlungen materiell bereichern zu wollen nicht von der Hand zu weisen. Doch l¨ asst sich das Risiko durch eine entsprechende Formulierung der Garantieinhalte weiter reduzieren. ⁷⁸ Zusammenfassend l¨ asst sich sagen, dass Servicegarantien ein effektives Instrument der Kundenbindungsstrategie sind. Da durch sie der eigene Qualit¨ atsanspruch transparent kommuniziert wird und bei Nichteinhaltung eine entsprechende Entsch¨ adigung versprochen wird, kann der Kunde eher Vertrauen zu dem Unternehmen aufbauen. Durch die Servicegarantien kann auch ein Wett-bewerbsvorteil gegen¨ uber der Konkurrenz erreicht werden, denn die Qualit¨ at des Services spielt f¨ ur den Kunden bei der Wahl des Kreditinstituts eine große Bedeutung und Unternehmen, die einen hohen Standard garantieren k¨ onnen, erscheinen dem Kunden vertrauensw¨ urdiger als Unternehmen, bei denen dies nicht der Fall ist.

5 Schlussbemerkungen

Wie die Ausf¨ uhrungen dieser Arbeit zeigen, wird dem Produktmanagement in Banken zuk¨ unftig als Instrument zur Steigerung der Rentabilit¨ at und Verbesserung der Konkurrenzf¨ ahigkeit eine große Bedeutung zukommen. Die Erfahrungen aus der Konsumg¨ uterindustrie und auch neue Tendenzen im Bankwesen der USA weisen daraufhin, dass nur klar an den Bed¨ urfnissen der Kunden orientierte Produkte am Markt eine Chance haben. Leider wird dies von den Kreditinstituten im deutschsprachigen Raum derzeit noch zu oft ignoriert. Dabei nehmen die Anforderungen der Kunden stetig zu und durch die Einf¨ uhrung des Euros wird auch der Wettbewerb sch¨ arfere Formen annehmen. Außerdem sinken durch die Entwicklung neuer Medien, wie das Internet, die Markteintrittsbarrieren f¨ ur Neueinsteiger, da f¨ ur den Vertrieb von Finanzdienstleistungen kein ausgebreitetes Filialnetz mehr n¨ otig ist. 79

⁷⁶ Vgl. H¨ utter (2000), Seite 307.

⁷⁷ Vgl. H¨ utter (2000), Seiten 307-308.

⁷⁸ Vgl. H¨ utter (2000), Seite 308.

⁷⁹ Vgl. Strobl (1998), Seiten 255-256 und Betsch (2000), Seite 14.

Martin Kondziela · Produktmanagement in Banken 19

Die Banken m¨ ussen sich daher mehr und mehr an den Bed¨ urfnissen und W¨ unschen der Kunden zu orientieren. Schon bei der Produktentwicklung m¨ ussen die Kunden st¨ arker in den Entwicklungsprozess miteinbezogen werden, damit nur Produkte auf den Markt kommen, die wirklich ben¨ otigt werden. ⁸⁰ Doch auch eine kundenorientierte Produktentwicklung ist keine Garantie f¨ ur den Erfolg, da Finanzdienstleistungen sich nicht patentrechtlich sch¨ utzen lassen. Daher uber eine effektive Kundenbindungsstrategie nachgedacht werden. muss auch ¨

Denn infolge der neuen M¨ oglichkeiten, die das Internet bietet, k¨ onnen Kreditinstitute besser und einfacher als je zuvor miteinander verglichen werden. Dies f¨ uhrt zur zunehmenden Kundenilloyalit¨ at gegen¨ uber Banken, da nur noch der Preis als ausschlaggebendes Entscheidungskriterium gesehen wird. Diesem harten Preiswettbewerb k¨ onnen Finanzdienstleister nur entkommen, wenn sie wirksame Kundenbindungsstrategien entwickeln. Dabei erscheint es sinnvoll erfolgreiche Konzepte, wie die vorgestellten Markierungsstrategien oder Qualit¨ atsgarantien, aus der Konsumg¨ uterbranche zu ¨ ubernehmen.

Um diese und andere Probleme l¨ osen zu k¨ onnen, muss das Produktmanagement innerhalb der Unternehmensstruktur eine feste Position erhalten und die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsbereiche des Produktmanagers klar festgelegt werden. Denn nur so kann das Produktmanagement effektiv arbeiten und wird zur Gewinnsteigerung und St¨ arkung der Wettbewerbsposition des Unternehmens beitragen. 81

⁸⁰ Vgl. Strobl (1998), Seite 256.

⁸¹ Siehe 80.

Martin Kondziela · Produktmanagement in Banken 20

Literatur

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[16] Statistisches Bundesamt: Datenreport 1999 - Zahlen und Fakten ¨ uber die

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[18] Trumler, W.: Erfolgsfaktoren des Innovationsmanagements von Bankprodukten. In: Bank-Archiv. Jahrgang 44 (1996), Seiten 253-263.

[19] Wild, A.: Die Bank als Markenartikler. In: Die Bank. Jahr 1999, Heft 8, Seiten 516-520.