Verbreitung und Ausprägung von Call Centern

   II

  Inhaltsverzeichnis  

1.  Einleitung  1

2.  Charakteristika von Call Centern  2

2.1.  Zur begrifflichen Abgrenzung  2

2.2.  Bekanntheit des Begriffs  3

2.3.  Etappen der Call Center-Entwicklung  3

3.  Die Unternehmung Call Center  5

3.1.  Ökonomische Attraktivität und strategische Leitsätze  5

3.1.1.  Die strategische Bedeutsamkeit  6

3.1.2.  Der Standardisierungsgrad  6

3.2.  Aufgabenstellungen und Organisationsausgestaltungen  7

4.  Träger der Call Center-Aktivitäten  10

4.1.  Zur personellen Basis im Call Center  10

4.2.  Die technische Ausstattung  12

4.2.1.  Die richtige Rufnummer  12

4.2.2.  Telekommunikationsanlagen  12

4.2.3.  Anrufverteilung  13

4.2.4.  Automatisierte Wahlhilfen  13

4.2.5.  Computer-Telephony Integration (CTI)  14

4.2.6.  Automatisierte und sprachgesteuerte Dialogsysteme  14

5.  Die Branche im Überblick  15

5.1.  Verbreitungsgrad von Call Centern  15

5.2.  Inhouse oder Outsourcing-Lösungen  16

5.3.  Inländische vs Ausländische Call Center-Branche  17

5.3.1.  Die Märkte im Vergleich  17

5.3.2.  Jahresbudgets und Kostenstruktur  18

5.3.3.  Servicelevel und Call Center-Technologie  18

6.  Zusammenfassung und Ausblick  20

-1-

1. Einleitung

„Die technologischen Fortschritte auf dem Telekommunikationsmarkt sowie der verstärkte Wettbewerb im Dienstleistungssektor haben dazu geführt, dass der Call Center-Markt zu einer der größten Wachstumsbranchen in Deutschland zählt.“ 1 Die Forderung der Kunden nach besserem Kundenservice und besserer Erreichbarkeit der Unternehmen führt dazu, dass immer mehr Call Center eingerichtet werden. Im Bereich Kundenservice fast schon naturgemäß, wurde auch dieser Trend in den Vereinigten Staaten ausgelöst, wo seit Jahren eine gefestigte Branche zu beobachten ist, und nach Europa respektive die Bundesrepublik exportiert. 2 Im Vergleich zu Amerika befindet sich die deutsche Call Center-Landschaft noch in der Startphase. Wie weit die Entwicklung schon vorangeschritten ist, wer sie vorantreibt und welche Trends sich feststellen lassen, soll ein Schwerpunkt dieser Arbeit sein. Kaum ein Unternehmen kann heute darauf verzichten, Überlegungen dahingehend anzustellen, wie es seine Wettbewerbsfähigkeit in Zukunft sichern will. Bei der Planung zukünftiger wirtschaftlicher Aktivitäten muss davon ausgegangen werden, dass die Intensität des Wettbewerbs dramatisch zunimmt. Dies macht sich bemerkbar in immer kürzeren Produktlebenszyklen, zunehmend ähnlicheren Produkten, kürzeren Innovationszeiten, zunehmender Globalisierung und weltumspannenden leicht zugänglichen Informations- und Kommunikationsnetzen. Die Nachfragemacht der Kunden unter diesen Rahmenbedingungen ist deutlich gestärkt und wird von ihnen uneingeschränkt genutzt.

Um im Wettbewerb von heute und morgen bestehen zu können ist es notwendig, durch geeignete Maßnahmen die Beziehung zum Unternehmen aus der Sicht des Kunden positiv zu gestalten, um ihn so dauerhaft an das Unternehmen zu binden. Der Art und Qualität des Dialogs kommt dabei besondere Bedeutung zu, insbesondere, wenn hinsichtlich des Leistungsangebotes keine Wettbewerbsvorteile aufgebaut werden können. 3 Eine überaus geeignete Form, diesen Dialog zuverlässig, anforderungsgerecht, individuell, preiswürdig und schnell zu gestalten, stellen Call Center dar. Was Call Center sind, wie sie in Organisationen integriert werden, und wie sie strukturiert sind, soll im folgenden verdeutlicht werden.

1 Call Center-Benchmark-Studie.

2 Vgl. Hanrath, R., Call Center Profi 1/99, S. 20.

3 Vgl. Link, J., Kundenbindung, 1999, S. 612.

-2-

2. Charakteristika von Call Centern

2.1. Zur begrifflichen Abgrenzung

Call Center gibt es nunmehr schon seit fast 30 Jahren. Dies kann der Grund sein, die fehlerhafte Annahme zu treffen, dass das was heute unter diesem Begriff zusammengefasst wird, eindeutig definiert und verbindlich festgeschrieben ist. Die atemberaubende Dynamik, mit der sich Kundenbedürfnisse, Wettbewerb, Märkte und Produkte gegenwärtig verändern, spiegelt sich gleichermaßen in der Entwicklung der Call Center wider. Der Wandel, dem die Telekommunikationsmärkte gegenwärtig unterworfen sind, führt zu Schwierigkeiten bei der Begriffsdefinition, es existieren

weder Normen noch Standards. 4 Ferner ist der Wissensstand der Branche noch lückenhaft. Es existieren kaum Lehrbücher, die sich ausschließlich diesem Thema widmen.

William A. Durr ist Mitbegründer eines der ersten Call Center in Amerika. Für ihn ist die einfachste Definition eines Call Centers: „Jeder Ort, an dem eine Anzahl von Anrufen ankommt und eine vorher festgelegte Anzahl von Personen feststeht, die diese Anrufe beantworten soll, wobei sich mit großer Wahrscheinlichkeit der Inhalt der Telefonate vorhersagen lässt. (...) Ein Call Center bedarf keiner umfangreichen

Technologie, lediglich ein Telefon reicht aus.“ 5 Für diejenigen, die sich noch nicht intensiv mit der Call Center-Philosophie auseinandergesetzt haben, ist ein Call Center oftmals nur der moderne Begriff für die üblichen Telefonzentralen in Unternehmen.

Mit zunehmender Etablierung und Professionalisierung der Call Center und deren Macher kristallisiert sich eine umfassendere Definition heraus. Nach Ansicht von Thieme/Steffen ist ein Call Center: „eine selbstständige Organisationseinheit, deren Ziel es ist, mit Einsatz modernster Kommunikationstechniken einen serviceorientierten und effizienten Dialog zwischen einem Unternehmen und dessen Kunden, Interessenten und Lieferanten zu führen. (...) Im Idealfall wird das Call Center zum Herzstück des Unternehmens, weil es die zentrale Schnittstelle zwischen Unternehmen und Unternehmensumwelt darstellt. (...) Ein professionelles Call Center ist eine eigenständige Organisationseinheit, die die Anfragen von Interessenten, Kunden und Lieferanten bezüglich vorher bestimmter Anliegen zum Großteil selbst klären kann. Ziel ist es, (fast) alle Kommunikation von und zum Kunden an einer Anlaufstelle

4 Vgl. Wiencke, W./Koke, D., Call Center, 1997, S. 11.

5 Vgl. Interview mit Durr, W.A., Call Center Profi 3/99, S. 22.

-3- zusammenzufassen und effizient zu organisieren. Auch wenn das Telefon als Kommunikationsmittel im Vordergrund steht, bedeutet das nicht, dass der Dialog mit dem Kunden im Call Center nicht auch über andere Kanäle geführt werden kann, wie

beispielsweise per Fax, Email oder Internet.“ 6 Ein Call Center ist somit ein informationstechnologisch gestütztes System zur

Verbesserung der telefonischen Außenkommunikation einer Institution. 7

2.2. Bekanntheit des Begriffs

Das Ergebnis einer repräsentativen Befragung, die im Dezember 1999 im Auftrag der ecmc Europäisches Zentrum für Medienkompetenz GmbH durchgeführt wurde, lässt

Rückschlüsse auf den Kenntnisstand der Bevölkerung zur Thematik Call Center zu. 8 Ein Schwerpunkt war eine Untersuchung zum Verbreitungsgrad des Begriffs „Call Center“ in Deutschland. Es wurde ermittelt, dass Ende 1999 rund 47 Prozent der 16- 69jährigen Deutschen den Begriff kennen, aber nur 23 Prozent der Befragten können plausibel erklären, was er beinhaltet.

Im Vergleich zu Umfragen in den Vorjahren, ist ein klarer Trend zunehmender Wahrnehmung zu erkennen. Im Jahr 1997 hatten mehr als 80 Prozent, 1998 noch 65 Prozent, noch nie etwas von Call Centern gehört.

2.3. Etappen der Call Center-Entwicklung

Die Entwicklungen in der technikunterstützten Kundenkommunikation lassen sich im Wesentlichen in drei Abschnitte unterteilen. Als Hauptabgrenzungskriterien fungieren hierbei der Grad der Technologieintegration und die gebotene Servicequalität. Zwischen diesen Indikatoren bestehen starke gegenseitige Interdependenzen. So ist Technologie, z.B. die flächendeckende Verfügbarkeit von ISDN Anschlüssen, Voraussetzung für den sinnvollen Einsatz von Computer-Telefon-Integration (CTI). Diese ermöglicht das nahtlose, intelligente Zusammenwirken von Datenverarbeitungs- und Telefonanlage, beispielsweise können vor der Annahme des eingehenden Anrufs

die relevanten Kundendaten dem Agent auf dem Bildschirm angezeigt werden. 9 Der Arbeitsablauf kann aufgrund dieser Vorinformation qualifizierter, adäquater und zeitsparender realisiert werden, d.h. ein Agent kann in der gleichen Zeit mehr Anrufe mit hoher Qualität bearbeiten und erreicht folglich einen höheren Servicelevel.

6 Vgl. Thieme, K.H./Steffen, W., Call Center, 1999, S. 39.

7 Vgl. Wiencke, W./Koke, D., Call Center, 1997, S. 11.

8 Vgl. o.V., CD-Rom, 2000.

9 Vgl. Cleveland, B./Mayben, J./Greff, G., Call Center, 1998, S. 211.

-4- Der erste Entwicklungsabschnitt beschreibt die sogenannte Anrufzentrale in Form von Unternehmensabteilungen, welche die Funktion einer Anlaufstelle für externe, unvorhergesehene Anrufe wahrnehmen. Der realisierte Servicegrad ist begrenzt auf Annahme und Vermittlung. Die technische Ausstattung umfasst nicht mehr als eine herkömmliche Telefonanlage. Anrufzentralen sind durch eine flach gestaltete Organisationsstruktur gekennzeichnet. Stellen werden durch Telefonisten/innen besetzt, deren Anforderungs- und Eignungsniveau der Stellenbeschreibung eines/r Sekretärs/in gleichen. Die Führung übernehmen Abteilungsleiter. Naturgemäß ermöglichen diese Abteilungen nicht die Funktionen eigenständiger Wirtschaftseinheiten, d.h. sie bieten keine Dienste auf dem Markt an. Diese Art Telefonkommunikation war bis Anfang der 80er Jahre dominierend.

Gegenwärtig befindet sich die Entwicklung im Stadion der Umwandlung vom klassischen Call Center zum Communication Center.

Ein Call Center ist eine überaus komplexe Organisation. 10 Technisches Grundelement ist ein Kommunikationssystem mit automatischer Anrufverteilung (Automatic Call Distribution, ACD), welches einlaufende Anrufe entweder sofort auf freie Agents verteilt oder den Anrufer solange in einer Warteschleife hält, bis ein Agent frei ist 11 und erweitert durch Computerintegration Informationen aus internen Datenbanken anzeigt. Ein hohes Maß an Arbeits- und Aufgabenteilung sowie -integration und hoher Koordinationsaufwand kennzeichnen die Prozesse im Call Center. Die Organisationsstruktur umfasst meist vier Ebenen, vom Call Center-Manager bis zum Agent. 12 Die Gesamtheit dieser Merkmale forcieren den hohen technologischen Grad und die serviceorientierte Ausrichtung heutiger Call Center und tragen somit zur effizienten Abwicklung der Aufgaben bei. 13 Dennoch ist die Entwicklung nicht abgeschlossen. Neue Kommunikationstechnologien und Kommunikationsgewohnheiten schaffen neue Organisationsaufgaben, durch die Call Center tiefgreifend verändert werden. 14 Zu diesen Kommunikationsformen gehört zum Beispiel das Fax, insbesondere aber die ohnehin rein computergestützten Medien wie Email und Internet. 15 „Genau diese Kommunikationskanäle werden in den nächsten

10 Vgl. Thieme, K.H./Steffen, W., Call Center, 1999, S. 44.

11 Vgl. Jäger, J. E.,Werben und Verkaufen, 9/95, S. 117.

12 Vgl. Thieme, K.H./Steffen, W., Call Center, 1999, S. 44 und Abschnitt 4.1., S. 10.

13 Vgl. Nippa, M./Hachenberger, J., Organisationsleitlinien, 1999, S. 5.

14 Vgl. Nippa, M./Hachenberger, J., Organisationsleitlinien, 1999, S. 10.

15 Vgl. Hanrath, R., Call Cernter Profi, 1/99, S. 21.

-5- Jahren eine immer größere Rolle spielen“ 16 , prognostizieren Wiencke/Koke. Die Wünsche der Kunden nach Wahlmöglichkeiten beim Serviceangebot 17 in Verbindung mit der sprunghaften Entwicklung der Internet-Dienste und des E-Commerces 18 , der Vorteil der Nutzung von Bildkommunikation durch Bildtelefon oder PC-Desktop- Lösungen 19 über das World Wide Web machen die Integration der erforderlichen Technologie notwendig und wirken sich auf die Organisation von Call Centern durch Umwandlung in Communication-Center aus. 20

3. Die Unternehmung Call Center

3.1. Ökonomische Attraktivität und strategische Leitsätze

Neue Informations- und Kommunikationstechnologien schaffen die Basis für Organisationsformen, 21 die effizientere Abwicklung von Aufgaben ermöglichen. 22 Bislang war die Integration solcher Aufgaben technisch und ökonomisch ausgeschlossen. Call Center realisieren bei adäquater anforderungs- und aufgabenbezogener Orientierung und zielorientierter Implementierung strategische Wettbewerbsvorteile, im Sinne einer klaren und dauerhaften Überlegenheit entweder hinsichtlich spezifischer Merkmale des eigenen Leistungsangebots oder der eigenen Kosten- bzw. Preisposition am Markt. 23 Nutzen- oder Leistungseffekte sind beispielsweise eine höhere Kundenzufriedenheit oder ein höherer Servicegrad, die sich positiv auf die Kundenbindung und somit letztlich auf die Ertrags- und Umsatzstruktur der Unternehmung auswirken. Dem gegenüber lassen sich erhebliche Aufwands- bzw. Kostenreduzierungen erzielen. Der Schlüssel zur Erreichung dieser Effekte ist die Technologie, die es ermöglicht, Geschäftsprozesse und Organisationsstrukturen derartig zu gestalten, dass heutige Serviceniveaus überhaupt mit vertretbarem Aufwand umgesetzt werden können. Durch sie werden erhebliche Potentiale zur Kostensenkung im Bereich der nicht- wertschöpfenden Kosten (Erhöhung der Produktivität, räumliche Verlagerung der Aufgaben) freigesetzt. 24 Call Center verändern die strukturelle und operative Flexibilität von Unternehmen, denn Call Center-Aufgaben sind nicht räumlich an die Unternehmung gebunden, sondern

16 Wiencke, W./Koke, D., Call Center, 1997, S. 13.

17 Vgl. Cleveland, B./Mayben, J./Greff, G., Call Center, 1998, S. 221.

18 Vgl. Nippa, M./Hachenberger, J., Organisationsleitlinien, 1999, S. 10.

19 Vgl. Hanrath, R., Call Cernter Profi, 1/99, S. 22.

20 Vgl. Wiencke, W./Koke, D., Call Center, 1997, S. 13.

21 Vgl. Nippa, M./Hachenberger, J., Organisationsleitlinien, 1999, S. 2.

22 Vgl. Nippa, M./Hachenberger, J., Organisationsleitlinien, 1999, S. 5.

23 Vgl. Link, J., Kundenbindung, 1999, S. 608.

24 Vgl. Nippa, M./Hachenberger, J., Organisationsleitlinien, 1999, S. 5.

-6- können aufgrund weltweiter Kommunikationsnetze rund um den Globus verteilt werden. Im Extremfall kann so 24-Stunden-Service ohne Nachtzuschlag geleistet werden. Die Hauptgründe für die Einrichtung eigener oder die Zusammenarbeit mit

externen Call Centern sind somit neben der Nutzenwirkung vorrangig Kostenaspekte. 25 Welchen Beitrag das Call Center zur Erreichung der Unternehmensziele und zur Umsetzung der Unternehmensstrategie leisten kann, kann nur am konkreten Fall bestimmt werden. Vorangehen muss dabei schon in der Planungsphase eine auf die organisatorische Einbindung des Call Centers zielende Aufgaben- und Wettbewerbsanalyse. Durch Nippa/Hachenberger wird auf die folgenden Kriterien zur

Bestimmung des Wertes eines Call Centers für den Unternehmenserfolg hingewiesen. 26

3.1.1. Die strategische Bedeutsamkeit

Die strategische Relevanz der Call Center-Aufgaben für das Unternehmen steht hier im Mittelpunkt. Zur Klärung werden beispielhaft folgende Fragestellungen aufgeführt: Wie und in welchem Umfang beeinflusst das Call Center bzw. die darüber erbrachte Aufgabe meine kritischen Erfolgsfaktoren?

Welche Kosten- und Leistungspositionen ergeben sich direkt für das Call Center?

Kann sich das Unternehmen durch das Call Center für Kunden wahrnehmbar von Wettbewerbern absetzen?

Naturgemäß brauchen Unternehmen, die auf den direkten Kundendialog angewiesen sind (z.B. Direktbanken), effiziente Call Center, da für sie permanente Erreichbarkeit immanente Geschäftsgrundlage ist. Gegensätzlich sind für Unternehmen mit geringem Außenkommunikationsaufkommen eigene Call Center wenig interessant.

3.1.2. Der Standardisierungsgrad

Standardisierung bedeutet hier, in welchem Ausmaß die zu erfüllenden Aufgaben spezifisch für das jeweilige Unternehmen sind. Fragestellungen zur Einschätzung des Ausmaßes des vorhandenen Grades sind zum Beispiel:

Entsprechen die technischen Systeme den Marktstandards?

Sind spezielle Produkt- oder Unternehmenskenntnisse bei der Aufgabenbewältigung notwendig?

Sind Abwicklungsprozeduren etabliert, die branchenuntypisch sind?

25 Vgl. Nippa, M./Hachenberger, J., Organisationsleitlinien, 1999, S. 6.

26 Vgl. Nippa, M./Hachenberger, J., Organisationsleitlinien, 1999, S. 12-15.

-7- Werden zum Beispiel branchenhomogene Aufgaben wahrgenommen ist es sinnvoll, diese Dienstleistung Wettbewerbern anzubieten, um so Größenvorteile zu realisieren. Handelt es sich um Aufgaben höherer Spezifität, so sind Wettbewerbsvorteile durch ein auf Spezialisierung abgestimmtes Geschäftsmodell zu erreichen.

Folgerichtig lassen sich zwei grundlegende wettbewerbsstrategische Richtungen identifizieren. Zum einen die Kooperation mit anderen Unternehmen in unspezifischen und wenig kritischen Aufgaben und zum zweiten die Lösung strategisch wichtiger Aufgaben mit spezifischem und erfolgskritischem Charakter in intern betriebenen Call Centern.

3.2. Aufgabenstellungen und Organisationsausgestaltungen

„Call Center können ihre Nützlichkeit unter Beweis stellen, wann immer Telefonkontakte im Zyklus der Marktbearbeitung anfallen bzw. eingeleitet werden und ein bestimmtes Aktivitätsniveau erreichen.“ 27 Ausgehend von dieser Überlegung lassen sich folgende Einsatzschwerpunkte klassifizieren: 28 Angebots- und Auftragsabwicklungsprozesse zum Beispiel von

Versandhäusern, Fluggesellschaften, Banken und Autoverleihfirmen, Kundenberatung und –unterstützung zum Beispiel von Softwareherstellern, Kreditkartenunternehmen oder Versicherungen, Meinungs- und Marktforschung sowie Direktvertrieb.

Entsprechend dieser Einsatzfelder unterscheidet man bei Call Centern zwei Arten von Dienstleistungen, das Inbound- und das Outboundgespräch. Mit „Inbound Calls“ werden alle im Call Center eingehenden Anrufe und Kontakte bezeichnet. 29 Der Begriff „Outbound“ steht für aktives Kontaktieren einer dispersen Personengruppe, 30 also jene Kontakte, die aus dem Call Center heraus betrieben werden. 31 Typische Aufgabe eines Inbound-Call Centers ist das Erteilen von Auskünften und Informationen. Viele Call Center setzen das in Form einer Info-Hotline, in deren Schwerpunkt die Produkt- und Anwendungsberatung steht, um. Zudem werden oft auch Interessenten erfasst und Unterlagen wie Prospekte und Datenblätter versandt. 32

27 Link, J., WiSt, 2/2000, S. 111.

28 Vgl. Nippa, M./Hachenberger, J., Organisationsleitlinien, 1999, S. 3.

29 Vgl. Thieme, K.H./Steffen, W., Call Center, 1999, S. 40.

30 Vgl. Nippa, M./Hachenberger, J., Organisationsleitlinien, 1999, S. 3.

31 Vgl. Thieme, K.H./Steffen, W., Call Center, 1999, S. 40.

32 Vgl. Thieme, K.H./Steffen, W., Call Center, 1999, S. 40.

-8- Aufgrund schneller und bequemer Erreichbarkeit sind Call Center bestens für die Bestell-, Buchungs- und Auftragsannahme geeignet. Durch die EDV-Unterstützung kann der Kunde zuvor über Verfügbarkeit, Angebotsvarianten und ergänzende Produkte informiert werden. Im Direktvertrieb kann das Call Center auch herkömmliche Organisationsstrukturen ersetzten. Beispielsweise werden bei Direktversicherungen und –banken sämtliche Transaktionen über ein Call Center statt über Filialen abgewickelt. 33 Das Beschwerde-/Reklamationsmanagement ist ein weiterer wichtiger Aufgabenbereich. Call Center mit speziell geschultem Personal tragen hier effektiv durch kompetente Betreuung und rasche Lösung zur Kundenbindung bei. 34 Unter die klassischen Outbound-Aktivitäten fallen zum einen die Kundenakquisition durch Kontaktaufnahme, Nachfassanrufe und Terminvereinbarungen für den Außendienst, zum anderen die Kundenbetreuung beispielsweise durch regelmäßige Produktinformationen und After-Sales Services. Nicht zuletzt lassen sich Call Center gezielt als Instrument der Marktforschung einsetzen. Damit sind telefonische Umfragen gemeint, um Verbrauchergewohnheiten abzufragen oder um Anwendungsfelder für neue Produkte abzuklären. 35 Ergänzend festzuhalten ist, dass nicht beide Bereiche zwingend in einem Call Center vertreten sein müssen. Im Rahmen der Planung ist zunächst eine Abschätzung notwendig, welche dieser Aufgaben zukünftig unternehmenskritische Bedeutung haben. Basis der Planung sind dabei die operativen und strategischen Ziele der Unternehmung. Diese Zielorientierung determiniert den Umfang der wahrzunehmenden Teilaufgaben des möglichen Aufgabenspektrums eines Call Centers. Die Nach Festlegung der Call Center-Aufgaben, wirken diese sich zum einen in den qualitativen Anforderungen an Personal und Technologie, zum anderen in der quantitative Dimensionierung des Call Centers aus. 36 So ist beispielsweise im Call Center der Deutschen Bahn, welches vornehmlich Verbindungsauskünfte erteilt, keine technische Konfiguration für Outbound-Gespräche vorgesehen.

Grundsätzlich weisen Call Center Aufgaben und –tätigkeiten nach Nippa/Hachenberger 37 folgende Merkmale auf:

33 Vgl. Thieme, K.H./Steffen, W., Call Center, 1999, S. 40.

34 Vgl. Thieme, K.H./Steffen, W., Call Center, 1999, S. 40.

35 Vgl. Thieme, K.H./Steffen, W., Call Center, 1999, S. 41.

36 Vgl. Link, J., WiSt, 2/2000, S. 111.

37 Nippa, M./Hachenberger, J., Organisationsleitlinien, 1999, S. 4.

-9-

1. Die Problem- bzw. Aufgabenstellung ist fachlich begrenzt, weitgehend

strukturierbar und keinen permanenten Veränderungen unterworfen (z.B. Flugreservierung, Bestellannahme im Versandhaus).

2. Die Tätigkeiten dieser Aufgabenstellung können inhaltlich zusammengefasst werden (Center = Aufgabenzentrierung).

3. Die mit der Aufgabenerfüllung betrauten Mitarbeiter treten mit einer

großen Anzahl von Kommunikationspartnern (z.B. Kunden, Lieferanten, Außendienstmitarbeitern) in Kontakt.

4. Der Kontakt erfolgt ad hoc und stochastisch, d.h. die Kommunikation mit

einem bestimmten Kommunikationspartner kann nicht exakt vorhergesagt werden.

5. Die meisten Kommunikationsinhalte sind verhältnismäßig einfach und in

großen Anteilen standardisierbar (z.B. Helpdesk von Softwareherstellern), so dass sie im Prinzip per Telefon abgewickelt werden können, auch wenn in bestimmten Fällen eine komplexere Kommunikation (z.B. Kundenservice, Schulung) nachfolgt.

Wie lassen sich diese Merkmale nutzen, um die Arbeitsprozesse im Call Center möglichst rationell zu organisieren und der Ablauf kostenminimal, kunden- und serviceorientiert erfolgt? Eine geeignete Organisationsstruktur ist die Trennung in Front- und Back-Office. Eingehende Anrufe im Call Center sind neben einfachen, immer wiederkehrenden Routinefragen auch zum Teil erheblich komplexere Anfragen, die umfangreiche Arbeitsabläufe auslösen. Erstere werden dem Front-Office zugeordnet. Sie sind ausschließlich homogen und somit standardisierbar. Ziel ist es, die Aufgaben möglichst abschließend durch die Agents im Call Center zu bearbeiten, d.h. beim ersten Anruf. Damit entfällt das für den Kunden lästige Weiterverbinden. Typischerweise handelt es sich um Anfragen nach Zusendung von Informationsmaterial, um Preis-, Auftrags-, Rechnungsanfragen oder Auftragsannahme. Komplexere Aufgabenstellungen oder besondere Fragestellungen werden vom Front- Office an ein Spezialistenteam im Back-Office weitergeleitet und dort von höher fachlich qualifizierten Mitarbeitern bearbeitet.

Je nach Größe des Call Centers können Front- und Back-Office mehrere Teams umfassen, die nach verschiedenen Aufgabenstellungen eingeteilt sind. Beispielsweise kann ein Front-Office-Team Anfragen und Bestellungen bearbeiten, ein anderes bei der

-10- Lösung von Softwareproblemen helfen. Sinnvoll ist eine Zuweisung eigener Rufnummern für jedes Team, damit die direkte Erreichbarkeit gewährleistet ist.

4. Träger der Call Center-Aktivitäten

4.1. Zur personellen Basis im Call Center

Den Mitarbeitern fällt eine zentrale Bedeutung zur Ausschöpfung der strategischen

Potentiale 38 und Erreichung der unternehmerischen Ziele im Call Center zu. Wissenschaftlichen Untersuchungen zufolge hängt die Zufriedenheit der Kunden nur zu

50 Prozent mit der Produktleistung oder –qualität zusammen. Die andere Hälfte besteht

aus dem Verhalten der Mitarbeiter. 39 Der entsprechende Umgang mit dem Kunden, d.h. Art und Inhalt des mit ihm geführten Dialogs, tragen maßgeblich zur Schaffung von

Sympathie, Zufriedenheit und Vertrauen bei. 40 Thieme/Steffen beschreiben den Kunden von heute treffend: „er will ernst genommen, als individueller Mensch, ja zuweilen als

Freund behandelt werden; er fordert, er will begeistert und positiv überrascht werden.“ 41 Welche Anforderungen an Call Center Agents erwachsen aus diesen Rahmenbedingungen? Sie müssen nicht nur über ein großes Know-how im Bereich des fachlichen Basiswissens verfügen, das in der Regel über Schulungen vermittelt werden kann, sondern auch über Systemkompetenzen, da der Arbeitsplatz in nahezu allen Fällen computergestützt ist. Darüber hinaus beinhaltet das Anforderungsprofil für Call Center-Mitarbeiter einige psychologische Grundparameter, beispielsweise eine positive Grundeinstellung zur Tätigkeit, Kontakt- und Kommunikationsfreundlichkeit.

Außerdem sollten Mitarbeiter belastbar sein und Teamfähigkeit besitzen. 42 Die wichtigsten Positionen in der Call Center-Personalstruktur sind die Agents, welche an der Schnittstelle von Unternehmen und Außenwelt den direkten Dialog mit dem Kunden leisten. Ihnen kommt daher besondere Bedeutung zu. Eine Hierarchieebene höher stehen die Personaleinsatz-Planer, die nach Prognose des Gesprächsvolumens das zur Verfügung stehende Personal einteilen. Ihre Relevanz liegt in der Minimierung von Über-/Unterkapazitäten, die durch die stochastische Verteilung des Anrufaufkommens entstehen. Die dritte Gruppe sind die sogenannten Teamleiter. Sie übernehmen neben den üblichen Führungsaufgaben meist auch das Technologie- und Qualitätsmanagement. An der Spitze der Organisation steht der Call Center-Manager.

38 Vgl. Nippa, M./Hachenberger, J., Organisationsleitlinien, 1999, S. 23.

39 Vgl. Wiencke, W./Koke, D., Call Center, 1997, S. 86.

40 Vgl. Link, J., WiSt, 2/2000, S. 110.

41 Thieme, K.H./Steffen, W., Call Center, 1999, S. 12.

42 Vgl. Wiencke, W./Koke, D., Call Center, 1997, S. 78.

-11- Zu seinem Aufgabenfeld gehören vorwiegend strategische Themen. Durch ihn wird die Führungskultur geprägt und die operativen Rahmenbedingungen gesetzt. 43 Die Frage der richtigen Personalauswahl und das Problemfeld Mitarbeitermotivation sind entscheidende Faktoren bei der erfolgorientierten Ausrichtung der Call Center und werden in diversen Fachbüchern dokumentiert. 44 Dennoch sind gegenwärtig Effizienzverluste auf der Mitarbeiterebene zu verzeichnen, die sich letztlich in hohen Kündigungs- und Fluktuationsraten ausdrücken. Viele Call Center verlieren über die Hälfte ihrer Neueinstellungen innerhalb der ersten zwölf Monate, im Schnitt beträgt die Fluktuationsrate bei Call Center-Agents 23 Prozent. Ähnlich hoch sind die Absentismusraten. Der Krankenstand liegt bei 30 Prozent der Call Center zwischen 6 und 15 Tagen pro Monat und Agent. 45 Gründe sind nicht nur persönlicher Natur, sondern vor allem Stress. Der hochgradig arbeitsteilige Ablaufprozess und der hohe Anteil an homogenen, monotonen Aufgaben, die zu geringen Verdienstmöglichkeiten und erschwerte Arbeitsbedingungen (bspw. Schichtsystem, Sonn- und Feiertagsarbeit) schlagen sich negativ, über zusätzliche Personalbeschaffungs- und Integrationskosten, in der Wirtschaftlichkeitsrechnung eines Call Center nieder. 46 Partiell ist auch der fehlende Erfahrungsschatz für die gravierenden Probleme verantwortlich. Die Anforderungs- und Qualifikationsprofile müssen noch genau definiert werden. 47 Nach Nippa/Hachenberger setzt sich das Qualifikationsprofil aus drei entscheidenden Bereichen zusammen. Zum einen die Kommunikationsfähigkeit, speziell Telekommunikationskompetenzen auszubilden und zu fördern, ist aufgrund der Tatsache, dass Agents mehr und komplexer kommunizieren als andere Arbeitsplätze, eine Hauptaufgabe. Wichtig sind dabei Fragen nach der Herstellung einer persönlichen Atmosphäre oder das Vorausplanen von eventuellen Gesprächsverläufen. Zum zweiten sind das Fachwissen der Call Center Agents neben ausreichender Grundschulung durch regelmäßige Weiterbildungen zu aktualisieren und Informationen über Veränderungen und Anpassungen im Call Center bereitzustellen. Dies dient der Stärkung des Selbstbewusstseins der Agents und führt zu mehr Sicherheit während ihrer Arbeit. Als letzter Teilbereich wird die Entscheidungs- und Teamfähigkeit angeführt. Um den gewünschten Zielerreichungsgrad in Verbindung mit dem angestrebten Servicelevel,

43 Vgl. Thieme, K.H./Steffen, W., Call Center, 1999, S. 44.

44 Vgl. Wiencke, W./Koke, D., Call Center, 1997, S. 75-89.

45 Vgl. Vielmetter, G., Call Center Profi, 7/99, S. 27.

46 Vgl. Nippa, M./Hachenberger, J., Organisationsleitlinien, 1999, S. 21-22.

47 Vgl. Vielmetter, G., Call Center Profi, 7/99, S. 28.

-12- d.h. weitgehende Klärung beim ersten „call“, zu erreichen, ist es erforderlich den Call Center Mitarbeitern ausreichend Handlungs- und Entscheidungsspielraum zu gewähren. Die in Call Center weit verbreitete Teamstruktur trägt in Verbindung mit der Erhöhung

des Entscheidungsspielraums deutlich zu steigender Flexibilität und Produktivität bei. 48 Abschließend soll noch darauf verwiesen werden, dass das Call Center-Personal eine große Bedeutung auch dahingehend hat, als das es einen nicht zu unterschätzenden Kostenfaktor darstellt. Der Personalkostenanteil in deutschen Call Center liegt derzeit

bei 70 Prozent. 49

4.2. Die technische Ausstattung

Ein hohes Serviceniveau im Call Center ist nur durch eine leistungsfähige Technik zu gewährleisten. Diese ist sowohl Voraussetzung für die Sicherung der Erreichbarkeit zum einen, zum anderen liefert sie wichtige statistische Kennzahlen, welche die

effiziente Steuerung des Call Centers erst ermöglichen. 50 Das Angebot an Call Center- Technologie ist umfassend und ständigen Weiterentwicklungen unterworfen. Die Auswahl hat in Abstimmung mit dem konkreten Zielsystem und unter dem Effizienzleitgedanken der aufbau- und ablauforganisatorischen Gestaltung zu erfolgen

und ist unter diesen Gesichtspunkten gegebenenfalls anzupassen. 51 Im folgenden werden die Hauptausstattungsmodule kurz skizziert.

4.2.1. Die richtige Rufnummer

Die deutsche Telekom stellt im Rahmen ihres „intelligenten Netzes“ Servicerufnummern zur Verfügung, die bundesweit einheitlichen Zugang gewährleisten. Ihr Vorteil liegt in der Einprägsamkeit und in der Assoziation einer hohen

Serviceorientierung beim Kunden. 52 Darüber hinaus bieten sie die Möglichkeit des „Call Routings“, die es erlaubt, die regionale Herkunft der Anrufe zu identifizieren und

an geeignete Standorte, ggf. Ausweichstandorte, zu vermitteln. 53

4.2.2. Telekommunikationsanlagen

Die Telekommunikationsanlage ist die technologische Basis jedes Call Centers. Sie ist ein Koppelfeld, das die Verbindung zweier oder mehrerer Teilnehmer in Sprach- und Datenkommunikation gewährleistet. Typische Leistungsmerkmale sind Rufweiterleitung, Makeln, Konferenzschaltungen oder elektronische Telefonbücher.

48 Vgl. Nippa, M./Hachenberger, J., Organisationsleitlinien, 1999, S. 24-25.

49 Vgl. Vielmetter, G., Call Center Profi, 7/99, S. 26.

50 Vgl. Wiencke, W./Koke, D., Call Center, 1997, S. 91.

51 Vgl. Nippa, M./Hachenberger, J., Organisationsleitlinien, 1999, S. 27.

52 Vgl. Thieme, K.H./Steffen, W., Call Center, 1999, S. 84.

53 Vgl. Wiencke, W./Koke, D., Call Center, 1997, S. 91.

-13-

4.2.3. Anrufverteilung

Technischen Systemen zur Verteilung der Anrufe kommt eine besondere Bedeutung aufgrund des Postulats der Erreichbarkeit 54 für serviceorientierte Call Center zu. Um eingehende Gespräche gleichmäßig zu verteilen, werden ACD-Systeme (Automatic Call Distribution-Systems) in Telekommunikationsanlagen integriert, die diese dann auf vordefinierte Nutzergruppen schalten. 55 Integrierte ACD-Systeme haben den Nachteil, dass sie nicht in der Lage sind, aktive Telefongespräche, die Outbound Calls, strukturiert an freie Mitarbeiter zu verteilen. Die Vorteile liegen in der anpassbaren Konfiguration an die jeweilige aufgabenbezogene vorhandene Organisationsstruktur und forcieren damit die wichtigen Ablaufprozesse in Call Centern. Die zweite Kernaufgabe, die Sammlung statistischer Daten und deren Auswertung, erfolgt computergestützt und liefert zum einen Ergebnisse in Echtzeit zum Auslastungsgrad, zum anderen werden die gesammelten Daten regelmäßig in Reports konsolidiert. 56 ACD-Anlagen liefern die wichtigste Kenngröße für die Planung, Steuerung und Kontrolle des Call Centers, den sogenannten Servicelevel. Der Servicelevel wird angegeben als „x Prozent der Anrufe entgegengenommen innerhalb von y Sekunden“ und ist ein zuverlässiges, aussagefähiges Maß für die erlebte Servicequalität beim Kunden. 57

4.2.4. Automatisierte Wahlhilfen

In Analogie zu ACD-Systemen stellen Preview Dialer und Power Dialer Funktionalitäten für den Outbound-Betrieb her. 58 Es handelt sich um Softwareprodukte, die aktive Anrufe unterstützen und beschleunigen, indem ausgehende Telefongespräche automatisch von der Telefonanlage aufgebaut werden. Ein Preview Dialer ruft den Agent an, wenn eine Verbindung aufgebaut ist. Im Unterschied dazu werden ausgehende Gespräche vom Power Dialer erst dann an die Mitarbeiter oder die zuständige Gruppe vermittelt, wenn ein Gespräch zustande kommen kann, de facto der Teilnehmer abgenommen hat. Beide Systeme müssen parallel zum Verbindungsaufbau relevante Kundeninformationen auf dem Bildschirm anzeigen, denn nur mit dem Kundennamen und dem Grund des Anrufs kann das Gespräch begonnen werden. Im

54 Vgl. Jäger, J. E., Werben und Verkaufen, 9/95, S. 117.

55 Vgl. Thieme, K.H./Steffen, W., Call Center, 1999, S. 86.

56 Vgl. Wiencke, W./Koke, D., Call Center, 1997, S. 94-95.

57 Vgl. Cleveland, B./Mayben, J./Greff, G., Call Center, 1998, S. 37 ff.

58 Vgl. Thieme, K.H./Steffen, W., Call Center, 1999, S. 86.

-14- Vergleich zu nicht softwareunterstützten Systemen können auf diese Art mehr als doppelt so viele Anrufe durchgeführt werden. 59

4.2.5. Computer-Telephony-Integration (CTI)

CTI schafft „die Integration von Datenverarbeitungs- und Telefonanlage zur Erreichung

eines nahtlosen, intelligenten Zusammenwirkens.“ 60 Aktuelle Marktstudien zeigen den Trend zu CTI-Technologien. CTI-basierte Call Center Löungen werden mit einem Wachstum von 50 Prozent prognostiziert. 61 Integrierte Systeme sind von entscheidender Bedeutung für die Realisation zunehmend wachsender neuer Kommunikationsformen, wie beispielsweise Internet-Voice-Verbindungen 62 und Email. 63 CTI-Systeme lösen den „Medienbruch“ zwischen EDV Daten und Telekommunikation auf und stellen gewaltige Möglichkeiten zur Verbesserung der Dialogqualität bereit. 64 Gegenwärtig werden sie genutzt, um Kundenanrufe zu identifizieren und an den momentan adäquatesten Agent zu verbinden, sowie die ermittelten Datensätze anzuzeigen. Vorteile von CTI-Systemen sind beispielsweise eine erhöhte Mitarbeiterproduktivität oder geringe Betriebskosten. 65

4.2.6. Automatisierte und sprachgesteuerte Dialogsysteme

Interactiv-Voice-Response (IVR) dient zur Erreichung einer sofortigen Verbindung mit dem „richtigen“ Mitarbeiter. 66 Es steuert durch einen Computer einen automatisierten Dialog mit dem Anrufer, dieser erfolgt entweder über Eingabe mit der Telefontastatur 67 oder über Sprache. 68 Besonders effizient arbeiten diese Systeme im Bereich standardisierter Inbound-Gespräche. 69 Entgegen den Erwartungen wächst das Segment der Anrufer, die diese Automation vorziehen und ihre Anhänglichkeit. 70 In Kombination mit Voice-Mail-Servern, die herkömmlichen Anrufbeantwortern ähneln, kann die Auflegequote aufgrund von Überlastungen des Call Center deutlich verringert werden. Den Anrufern wird es ermöglicht eine Nachricht zu hinterlassen und das System startet Recalls, sobald freie Kapazitäten verfügbar sind. 71

59 Vgl. Wiencke, W./Koke, D., Call Center, 1997, S. 98-99.

60 Vgl. Cleveland, B./Mayben, J./Greff, G., Call Center, 1998, S. 211.

61 Vgl. Birken, K.-U., Call Center Profi 5/99, S. 38.

62 Vgl. Link, J., WiSt, 2/2000, S. 112.

63 Vgl. Birken, K.-U., Call Center Profi 5/99, S. 37-38.

64 Vgl. Wiencke, W./Koke, D., Call Center, 1997, S. 92-93.

65 Vgl. Cleveland, B./Mayben, J./Greff, G., Call Center, 1998, S. 213.

66 Vgl. Link, J., WiSt, 2/2000, S. 112.

67 Vgl. Thieme, K.H./Steffen, W., Call Center, 1999, S. 45.

68 Vgl. Wiencke, W./Koke, D., Call Center, 1997, S. 100.

69 Vgl. Wiencke, W./Koke, D., Call Center, 1997, S. 100.

70 Vgl. Cleveland, B./Mayben, J./Greff, G., Call Center, 1998, S. 215.

71 Vgl. Thieme, K.H./Steffen, W., Call Center, 1999, S. 87.

-15-

5. Die Branche im Überblick

Nachdem die Organisation Call Center anhand ihrer typischen Merkmale beschrieben wurde, ist es sinnvoll das Bild der deutschen Call Center-Landschaft mit einer Analyse der Branche zu fundieren und die Fakten, durch Vergleich mit anderen Nationen, zu bewerten. Auch bei dieser Betrachtung ist entschieden auf die rasante Entwicklung und die hohe Dynamik informationstechnologischer Märkte und der mit diesen verbundenen Call Centern hinzuweisen. Es kann sich somit allenfalls um eine „Momentaufnahme“ der gegenwärtigen Situation handeln.

Bundesweit gibt es mittlerweile 1800 Call Center mit rund 200.000 Mitarbeitern. 72 Call Center sind relativ jung. Mehr als die Hälfte existiert nicht länger als 3 Jahre. Ein

Drittel wurde zwischen 1994 und 1996 und nur etwa 16 Prozent vor 1994 gegründet. 73 Das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) hat in Zusammenarbeit mit dem Projektträger Multimedia beim deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.V. (DLR) eine Studie zum Thema „Qualifikationsanforderungen der Call Center-Branche“ herausgegeben. Laut dieser Studie haben sich Call Center in Deutschland „zu einem zentralen Service-Instrument entwickelt (...) die Entwicklung der Telefonservice-Abteilungen in Deutschland boomt, zahlreiche Arbeitsplätze wurden dadurch bereits geschaffen (...) die Call Center-Branche wird auch noch in den nächsten

fünf Jahren weiterhin stark wachsen.“ 74

5.1. Verbreitungsgrad von Call Centern

Um das wandelnde Serviceverständnis deutscher Unternehmen in Bezug auf die Geschäftsbeziehungen zu erkennen, ist eine Klassifizierung der Unternehmen nach dem Grad ihrer Kommunikationsaktivitäten, die über Call Center abgewickelt werden, folgerichtig.

Knapp 30 Prozent der 5000 umsatzstärksten deutschen Unternehmen setzen interne oder externe Call Center zur Verwirklichung des telefonischen Dialogs mit ihren Kommunikationspartnern ein, d.h. der Mehrzahl steht der Schritt zur Konzeption der

eigenen Call Center-Aktivitäten noch bevor. 75 Das die Potentiale zum Einsatz von Call Center noch nicht ausgeschöpft sind, zeigen die Planungen der Unternehmen. Demnach

ist mit einer Steigerungsrate zwischen 25 und 70 Prozent zu rechnen. 76

72 Vgl. Hoffmann, J., Nie mehr falsch verbunden?, Spiegel Online, 18. Februar 2000.

73 Vgl. Helfert, G., Call Center Profi, 6/99, S. 40.

74 Vgl. Tagesnachrichten des BMWi, Nr. 10864, 1.März 1999.

75 Vgl. Nippa, M./Hachenberger, J., Organisationsleitlinien, 1999, S. 2-3.

76 Vgl. Scheer, K.-P., Call Center Profi, 2/99, S. 19.

-16- Wie hoch der Anteil der Unternehmen, die Call Center einsetzen, in den einzelnen Branchen ist, veranschaulicht folgende Tabelle.

Einsatz von Call Center nach Branchen 1998 77

Die Verteilung der Call Center zeigt einen dominierenden Anteil bei Banken und Versicherungen. Hier werden Call Center überwiegend im eigenen Haus betrieben. 78 Eine weitere Konzentration kann mit 26 Prozent im Versandhandel festgestellt werden. Call Center haben sich in den Bereichen besonders entwickelt, in denen sie als strategisches Marketinginstrument zur kundenorientierten und kostengünstigen Abwicklung von Geschäftsvorfällen zielgerichtet eingesetzt werden können. 79 Wichtiges Kriterium bei der Entscheidung für den Einsatz von Call Centern ist die Unternehmensgröße. Ein knappes Drittel der Unternehmen mit mehr als 1000 Mitarbeitern nutzen bereits Call Center. Dem gegenüber sind es gerade einmal 2,4 Prozent bei kleineren Unternehmen, mit weniger als 50 Mitarbeitern. 80 Die Gründe liegen in der Scheu vor den hohen Investitionskosten in die technische Infrastruktur 81 und dem Wegfall von Größenvorteilen. 82

5.2. Inhouse- oder Outsourcing-Lösungen

Die strategisch wichtige Festlegung der zu erreichenden Ziele eines Call Centers und die damit verbundene Einschätzung des Standardisierungsgrades der zu erfüllenden Aufgaben spiegeln sich in den in der Praxis umgesetzten Lösungen wider. Die Realisierung von Call Centern kann unternehmensintern (Inhouse), unternehmensextern (Outsourcing) oder in Form einer gemischten Lösung erfolgen. 83 Tendenziell werden externe Lösungen präferiert.

77 Call Center 1998, Tabellen, Genios Datenbank FAKT, Dokumentnummer: N99 1114 (mit Quelle: EMCE; GfK).

78 Vgl. Hermes, U., Call Center Profi, 2/98, S. 19.

79 Vgl. Call Center-Benchmark-Studie.

80 Vgl. Helfert, G., Call Center Profi, 6/99, S. 38.

81 Vgl. Thieme, K.H./Steffen, W., Call Center, 1999, S. 210ff.

82 Vgl. Nippa, M./Hachenberger, J., Organisationsleitlinien, 1999, S. 15.

83 Vgl. Link, J., WiSt, 2/2000, S. 112.

-17- Zu beobachten ist, dass bei mangelnden internen Ressourcen, beispielsweise im Bereich des Projektmanagements, der Konzeption und Implementierung, der Planung und der technischen Betreuung auf externe Dienstanbieter zurückgegriffen wird. Die Form des Outsourcing ist somit nicht nur auf die gesamte oder teilweise Auslagerung des reinen Call Center-Betriebs beschränkt, nur 8 Prozent der Unternehmen verfolgen diese Strategie. Besonders typische Angebote, die von externen Dienstleistern erbracht werden, sind mit einem Anteil von 31 Prozent Personal-Schulung und mit 27 Prozent

die Strategieberatung und Analyse. 84 Erkennbar ist eine kontinuierliche Zunahme der Call Center-Unternehmensgrößen aufgrund des steigenden Bedarfs an Call Center-Dienstleistungen. Der Anteil der größeren Call Center (mehr als 50 Mitarbeiter) betrug 1998 schon 28 Prozent, erwartet

werden in diesem Bereich für das vergangene Jahr 39 Prozent. 85

5.3. Inländische vs. Ausländische Call Center-Branche

Zur Bewertung der momentanen vorzufindenden Branchensituation und zur Prognose weiterer Entwicklungstendenzen ist ein Vergleich mit ausländischen, insbesondere US- amerikanischen Call Center-Betrieben unabdingbar.

Das Institut für Industriebetriebslehre und Organisation an der Universität Hamburg in Kooperation mit der Purdue University (USA) und der profiTel Consulting GmbH

fassen in ihrer Benchmark-Studie 86 wichtige Vergleichskennzahlen zusammen. Die Ergebnisse der Untersuchung von über 1000 sowohl inländischen als auch ausländischen Call Centern werden im folgenden kurz umrissen.

5.3.1. Die Märkte im Vergleich

Die deutsche Branche zeichnet sich durch ein überdurchschnittlich hohes Wachstum aus. 1998 betrug die Zahl der deutschen Call Center 1300, und es wird bis Ende diesen Jahres mit einem Anstieg auf 2000 zu rechnen sein. In den USA wurden vergleichbare Steigerungsraten schon vor vier Jahren realisiert, die damals 32 Prozent betrugen. Mittlerweile ist das Niveau auf 10-15 Prozent abgesunken.

Der deutsche Call Center-Markt ist dem der Vereinigten Staaten um 7 Jahre im Erfahrungsstand zurück. Der Großteil der amerikanischen Call Center existiert schon über 10 Jahre, der der deutschen erst 1-3 Jahre.

Die Branchenstruktur beider Dienstleistungssektoren ist ähnlich, ebenso der Trend zum Outsourcing. Auffallend ist die starke Position des deutschen Handels, der inländisch

84 Vgl. Scheer, K.-P., Call Center Profi, 3/99, S. 18.

85 Vgl. Scheer, K.-P., Call Center Profi, 2/99, S. 20.

86 Vgl. Call Center-Benchmark-Studie.

-18- durch eine hohe Innovationsbereitschaft und eine starke Wettbewerbsposition des Versandhandels gekennzeichnet ist. Deutscher Nachholbedarf besteht in den Bereichen Verkehr und Touristik sowie in der Medienbranche.

5.3.2. Jahresbudgets und Kostenstruktur

1998 betrug das durchschnittliche Jahresbudget deutscher Call Center 6,1 Mio. DM und wuchs im Vergleich zum Vorjahr somit um 27 Prozent. Amerikanische Budgets sind im gleichen Zeitraum nur um 12 Prozent gestiegen, ihre durchschnittliche Kapitalausstattung betrug aber 13,5 Mio. DM.

Den Großteil der Kosten determinieren die Personalaufwendungen. Deren Anteil an den Gesamtkosten liegt in den USA bei 64 Prozent, in Deutschland bei 60 Prozent. Erkennbar sind gleiche Investitionsschwerpunkte. Die Abschreibungen für Hard- und Software betragen jeweils nur 4-5 Prozent.

Telekommunikationsgebühren machen je einen Anteil von 10 Prozent an den Gesamtkosten eines Call Centers aus.

5.3.3. Servicelevel und Call Center-Technologie

Signifikante Unterschiede zwischen den Call Center-Märkten ergeben sich bezüglich der Servicequalität. In Amerika bieten 36 Prozent der Call Center einen 24 h – Service an, der Anteil in der deutschen Branche ist hier verschwindend gering. Im Durchschnitt werden in Deutschland nur 8 Stunden Servicezeit angeboten, die Verfügbarkeit nimmt am Wochenende stark ab.

Mit einem durchschnittlichen Servicelevel, der dem Richtwert von 80 Prozent der Anrufe innerhalb von 20 Sekunden fast genau entspricht, liegen die deutschen Call Center auf einem hohen Niveau. Die mittlere Wartezeit in den USA beträgt 36 Sekunden. Zu bemerken ist hier die überwiegende Nutzung gebührenfreier Rufnummern, welche die Akzeptanz längerer Wartezeiten erhöhen.

Call Center in Deutschland weisen eine hohe Kompetenz auf, so werden 81 Prozent der Anrufe schon beim ersten Kontakt abschließend bearbeitet. Die US-amerikanische Quote liegt bei 77 Prozent.

Die Abbruchquote wird in beiden Ländern mit (deutlich zu hohen) 6 Prozent angegeben.

In deutschen Call Centern sind die telekommunikations-technologischen Voraussetzungen für einen effizienten Call Center-Betrieb gegeben. Dennoch haben amerikanische Call Center einen technologischen Vorsprung. Beispielsweise sind ACD-

-19- Systeme hier noch nicht so verbreitet, wie in den Call Centern der USA, wo rund 90 Prozent diese Technologie einsetzen.

Investiert wird in beiden Ländern in CTI-Systeme und in interaktive Sprachverarbeitungssyteme.

In Deutschland besitzen nur 10 Prozent der Call Center einen Internetanschluss. 63 Prozent der amerikanischen Call Center ist es möglich Email-Anfragen zu beantworten. 87 Bilanzierend ist der deutschen Call Center-Branche auf der einen Seite ein hoher technologischer Standard 88 , auf der anderen Seite Entwicklungspotential im Bereich des Managements zu bescheinigen. 89

87 Vgl. Call Center-Benchmark-Studie.

88 Vgl. Helfert, G., Call Center Profi, 6/99, S. 40.

89 Vgl. Nippa, M./Hachenberger, J., Organisationsleitlinien, 1999, S. 8-11; 25-27.

-20-

6. Zusammenfassung und Ausblick

Der Call Center-Markt in Deutschland ist durch erhebliche Zuwachsraten gekennzeichnet. Die Branche ist noch relativ jung, da diese Form des Dialogs mit der Unternehmensumwelt erst durch den Wegfall technischer Restriktionen ermöglicht wird. Call Center sind komplexe Gebilde, die sich hervorragend als gestaltendes Mittel der Kundenbeziehung und somit als Instrument der Kundenbindungsstrategie in Unternehmen implementieren lassen.

Die Entwicklung der Call Center-Technologie schreitet immer weiter voran. Zukünftig werden einfache Kommunikationsprozesse weitestgehend automatisiert ablaufen. Durch die Verknüpfung mit weltweiten Netzen, wird die Servicequalität weiter ansteigen. Der Ausbau der kommunikationstechnischen Infrastruktur ermöglicht neue Dialogformen, beispielsweise die Video-Kommunikation. 90 Neben der Technologie, spielen personalpolitische und organisatorische Aspekte eine entscheidende Rolle für die erfolgreiche unternehmerische Umsetzung von Call Center- Projekten. Aufgrund mangelnder Erfahrungswerte, sind hier noch erhebliche Potentiale, im Hinblick auf die Produktivitätssteigerung, vorhanden. Festzustellen ist, dass der hohe Bedarf an Call Center-Dienstleistungen auch in Zukunft bestehen wird, es der Branche aber noch an ganzheitlichen Lösungen mangelt.

Call Center stellen hohe Ansprüche an die Flexibilität der Mitarbeiter. Sie sind, bei gegebenen technischen Rahmenbedingungen, unabhängig von Standorten realisierbar und lassen sich daher hervorragend in Konzepte wie die „Virtuelle Unternehmung“ integrieren. Die Verbreitung von Telearbeitsplätzen wird durch die Entwicklung von Call Centern begünstigt. 91

90 Vgl. Schneegans, M., Call Center Profi, 5/98, S. 20-23.

91 Vgl. TA Telearbeit GmbH, Telearbeit im Mittelstand, Abschlußbericht, September 1999.

-III-

Literaturverzeichnis

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• Cleveland, Brad/Mayben, Julia/Greff, Günter: Call Center-Management: Leitfaden für Aufbau, Organisation und Führung von Teleservicecentern, Wiesbaden: Gabler 1998

• Durr, William A.: Interview: Die Zukunft liegt in der Bildübertragung (Interviewer: Jan Peter Kruse), in: Call Center Profi, 3/99, S. 22-23

• Hanrath, Raffaela: Blick ins Jahr 2010: Service Center wird zum Herz im Unternehmen, in: Call Center Profi, 1/99, S. 24-26

• Helfert, Gabriele: Marktstudie: Gute Perspektiven für den deutschen Call Center-Markt, in: Call Center Profi, 6/99, S. 38-41

• Hermes, Uwe: Benchmarking-Studie: Call Center erneut im Vergleich, in: Call Center Profi, 2/98, S. 18-20

• Hoffmann, Jürgen: Intelligente Call Center: Nie mehr falsch verbunden?, in:

SPIEGEL ONLINE, 18.02.2000

• Jäger, Jörg E.: Kundenservice – Call-Center: Wenn der Service fremdgeht, in: Werben und Verkaufen, 9/95, S. 116-123

• Link, Jörg: Kundenbindung durch multimediale Telekommunikation, in: Handbuch Telekommunikation und Wirtschaft, München: Vahlen 1999

• Link, Jörg: Call Center, in: WiSt, 2/00, S. 110-112

• Nippa, Michael/Hachenberger, Jan: Theorieorientierte Organisationsleitlinien für Call Center, Freiberger Arbeitspapiere, #17/1999, Technische Universität Bergakademie Freiberg, Fakultät für Wirtschaftswissenschaften

• o.V. Call Center-Benchmark-Studie, Institut für Industriebetriebslehre und Organisation an der Universität Hamburg, 1999

• o.V. Call Center 1998: Tabellen, in: Genios Datenbank FAKT, Dokumentnummer: N99 1114

• o.V. CD-Rom: Call Center, Marl: Europäisches Zentrum für Medienkompetenz GmbH 2000

• o.V. TA Telearbeit GmbH, Telearbeit im Mittelstand, Abschlußbericht, September 1999, Dokumentation 467 (online-Ausgabe: www.bmwi.de)

• o.V. Tagesnachrichten des BMWi: Gute Perspektiven für die Call Center- Branche, 01.03.1999, Nr. 10864 (online-Ausgabe: www.bmwi.de)

• Scheer, Klaus-Peter: Meta Group-Marktstudie Teil I: Call Center-Boom hält auch 1999 an!, in: Call Center Profi, 2/99, S. 18-21

• Scheer, Klaus-Peter: Meta Group-Marktstudie Teil II: Gute Geschäfte für Dienstleister und Berater, in: Call Center Profi, 3/99, S. 18-21

• Schneegans, Michael: Multimedia-Call Center: Kommunikation auf allen Kanälen, in: Call Center Profi, 5/98, S. 20-23

-IV-

• Thieme, Kurt H./Steffen, Wolfgang: Call Center: Der professionelle Dialog mit dem Kunden, Landsberg/Lech: verlag moderne industrie 1999

• Vielmetter, Georg: Hay-Personalstudie: Versäumnisse im Personal- Management, in: Call Center Profi, 7/99, S. 26-29

• Wiencke, Wolfang/Koke, Dorothee: Call Center Praxis: Den telefonischen Kundenservice erfolgreich organisieren, Stuttgart: Schäffer-Poeschel 1997