II

Inhaltsverzeichnis

1  Ziel der Arbeit, verwendete Begriffe und deren Bedeutung.  1

1.1  Problemstellung der Arbeit.  1

1.2  Begriffserklärungen  2

1.2.1  Zusammensetzung des Wissens  2

1.2.2  Formen des Wissens  2

1.2.3  Bedeutung des Wissens für die Unternehmung  4

2  Das Wissensmanagement in der Unternehmung  4

2.1  Definition und Aufgaben des Wissensmanagements und die Abgrenzung zum  

  Organisationalen Lernen.  4

2.1.1  Wissensmanagement und seine Anforderungen  4

2.1.2  Wissensmanagement und Organisationales Lernen.  5

2.2  Wissensmanagement als Modell und Abschnitte des Wissensmanagements  6

2.2.1  Modell des Wissensmanagements  6

2.2.2  Abschnitte des Wissensmanagements.  6

2.3  Ansätze des Wissensmanagements in der Unternehmung  8

2.3.1  Technikorientierte und humanorientierte Ansätze.  8

2.3.2  Japanische und deutschsprachige Ansätze.  8

2.4  Mängel im Wissensmanagement  10

3  Die Mitarbeiter im Wissensmanagement.  11

3.1  Die Bedeutung und Aufgaben der Mitarbeiter  11

3.1.1  Mitarbeiterprofile  11

3.1.2  Der Wissensmanager.  12

3.2  Trends der Aus- und Weiterbildung  12

3.2.1  CBT.  13

3.2.2  WBT.  13

4  Organisation und Instrumente des Wissensmanagements  14

4.1  Wissensmanagement-Organisation  14

4.2  Wissensmanagement-Instrumente  15

4.2.1  Technische Systeme.  15

4.2.1.1  Daten- und Dokumenten-Management.  15

4.2.1.2  Groupware-Anwendungen  15

4.2.1.3  Workflow-Management  16

4.2.2  Wissensmanagement-Programme.  17

4.2.2.1  CoIs und CoPs.  17

4.2.2.2  Expertennetzwerke.  17

5  Fazit und Ausblick  18

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„Vor uns liegt eine Zeit, in der Wissen und Kreativität die wirklich knappen Güter in der globalen Ökonomie sein werden.

Wo früher Rohstoffe und menschliche Arbeitskraft die das Wachstum limitierenden Faktoren waren, dort ist es heute die Fähigkeit, Wissen und Kreativität zu produzieren.“ (Roman Herzog)

1 Ziel der Arbeit, verwendete Begriffe und deren Bedeutung

1.1 Problemstellung der Arbeit

Interesse für aktuelle Entwicklungen in der Wirtschaft und Gesellschaft führt früher oder später zu einem Thema, das alle impliziert, einige euphorisiert und andere distanziert: Der Umgang mit Wissen. Möglichkeiten sich über die Medien zu informieren, sind in der heutigen Zeit fast unbegrenzt. Dabei ist es unerheblich, ob Fachzeitschriften und Fernsehfachsendungen im klassischen Sinn oder Intranet, E-Mail, Internet als Formen der neuen Medien genutzt werden. Auf der Suche nach Interessantem, Wichtigem, Wissenswertem besteht die Schwierigkeit jedoch nicht darin, etwas zu finden, sondern aus der Menge von Informationen diejenigen herauszufiltern, die wirklich wichtig, richtig und entscheidend sind. Die Vielfalt ist so groß, dass es nicht selten vorkommt, überflutet zu werden. Wer mehr weiß als die Anderen hat Vorteile. Der Beweis für diese Aussage, ist im täglichen Leben jedes Menschen zu finden. Ob beim Schreiben der Klassenarbeit in der Schule oder beim Handeln mit Wertpapieren an der Börse. Erfolgreicher ist derjenige, der präzisere Informationen hat und es versteht, mit diesen seinen Wissensstand auszubauen. Genau das ist für Unternehmungen von entscheidender Bedeutung. Durch einen gezielten, sicheren und richtigen Umgang mit Wissen können sie Marktpositionen festigen und ausbauen. Als Hilfe dient das Wissensmanagement. Inhalt dieser Arbeit ist der Umgang mit der Ressource Wissen, dem Management des Wissens als Bestandteil moderner Unternehmungsführung, der Implementierung des Wissensmanagements in die Unternehmung.

Die Erklärung grundlegender die Thematik betreffender Begriffe soll als Hilfe dienen, um darauf aufbauend zu erklären, was Wissensmanagement ist, welche Aufgaben es hat, wie die Abgrenzung zum Organisationalen Lernen erfolgt und wie ein Modell des Wissensmanagements mit seinen Abschnitten aussehen kann. Die anschließende Positionierung des Wissensmanagements in der Unternehmung soll zum einen nach Technik- und Humanorientierten und zum anderen nach japanischen und deutschsprachigen Ansätzen unterschieden werden. In einem weiteren Punkt sollen Mängel im Wissensmanagement herausgestellt werden.

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Die bedeutende Funktion der Mitarbeiter, eine spezielle Form der Erfassung ihrer Fähigkeiten, die Entstehung eines neuen Berufsbildes und Arten der Aus- und Weiterbildung bilden das anschließende Kapitel.

Um Wissensmanagement in die Unternehmung zu integrieren, bedarf es einer neuen Organisationsform und bestimmten Hilfsmitteln. So werden hier technische Systeme und Wissensmanagement-Programme unterschieden. In Fazit und Ausblick finden sich eine Zusammenfassung des Themas und eine Beschreibung einer erfolgreichen Zukunft infolge der Implementierung.

1.2 Begriffserklärungen

1.2.1 Zusammensetzung des Wissens

Um im Speziellen Wissensmanagement zu erklären, ist es wichtig, ihm zugrundeliegende zentrale Begriffe zu definieren. Allgemeine, im täglichen Umgang genutzte Begriffe, spielen dabei eine entscheidende Rolle. So ist es sinnvoll, die Definition des Wissens, aus denen der Zeichen, Daten und Informationen herzuleiten. Nach der Auffassung von Rehäuser/Krcmar bestehen Daten aus Zeichen. Zeichen sind Ziffern, Buchstaben oder alle darüber hinaus existierenden Sonderzeichen. Im Einzelnen oder in einer sinnvollen Folge bilden Zeichen Daten. Somit sind Daten als zur Verarbeitung Gegebenes zu definieren. Sie geben jedoch keine Hinweise zu ihrem Verwendungszweck. Damit aus Daten Informationen werden, müssen sie in einen Problembezug eingeordnet und zur Zielerreichung verwendet werden. Sie sind demnach bekannte Sachverhalte, die zum Treffen einer Entscheidung, wie ein Ziel günstigstenfalls erreicht wird, benötigt werden. Rehäuser/Krcmar weisen darauf hin, dass Wissen entsteht, wenn Informationen sinnvoll, dem verfolgten Zweck genügend, vernetzt werden. Wissen ist vom jeweiligen Subjekt abhängig, denn dieses formt Wissen zu seinem Zweck um. 1

1.2.2 Formen des Wissens

Wissen tritt in verschiedenen Formen auf. Es wird unterschieden zwischen implizitem und explizitem Wissen. Implizites Wissen (embodied knowledge) ist subjektiv, beruht auf der Erfahrung Einzelner, ist nicht generalisierbar, schwer teilbar und schwer kommunizierbar (z. B. Handlungen, Intuition). Explizites Wissen (disembodied knowledge) ist objektiv, generalisierbar, in Medien speicherbar, deshalb im Gegensatz zum implizitem Wissen leicht zu verarbeiten und zu übertragen (z. B. Betriebsanleitung, Arbeitsdokumentation). Ist implizites Wissen gleichzeitig in mehreren Köpfen

¹ Vgl. Rehäuser, J./Krcmar, H., Wissensmanagement, 1996, S. 4 f.

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vorhanden, so wird dieses Wissen kollektives Wissen genannt. Ist implizites Wissen nur in einem Kopf vorhanden beziehungsweise explizites Wissen durch Verschluss oder Verschlüsselung für andere nicht erreichbar, so ist dieses Wissen privates (individuelles) Wissen. 2

Wird diese Entwicklungskette der Begriffe fortgesetzt, entsteht aus dem Aufbau von Wissen, welches durch Informationsverarbeitungsprozesse angeeignet wird und das zukünftiges Verhalten reguliert, das Lernen. 3

Eine weitere Unterscheidung der Formen des Wissens ist in Anlehnung an Fried und Baitsch dann von Bedeutung, wenn es um die Abgrenzung von Wissensmanagement zum Konzept des organisationalen Lernens geht. Die Erklärung der Begriffe Wissensmanagement und organisationales Lernen soll im Anschluss folgen, da sich diese weitere Unterscheidung der Betrachtung von Wissensformen hier in den Kontext eingliedert.

Es können Produktwissen, Expertenwissen, Führungswissen, Milieuwissen und Gesellschaftliches Wissen unterschieden werden.

Produktwissen ist dabei das Wissen, das sich auf Produkte, Verfahren und relevante Märkte der Unternehmung bezieht. Es stammt aus unterschiedlichen Quellen, wie zum Beispiel von Mitarbeitern verschiedener Abteilungen, von Kunden, Beratern oder Partnern. Produktwissen ist explizit.

Zum Expertenwissen zählt das Wissen über die Umwelten einer Organisation. Träger dieses Wissens sind bestimmte Abteilungen oder externe Berater. Durch dieses Wissen ist es möglich, bisherige betriebswirtschaftliche Elemente in Organisationen zu verändern. Expertenwissen ist explizit.

Führungswissen ist in den hierarchischen Ebenen einer Organisation zu finden. Es bezieht sich auf Autoritäts- und Disziplinstandards, Motivationsmöglichkeiten von Mitarbeitern und Arbeitsteilungskoordination. Das Führungswissen entscheidet, wie mit dem Produkt- und Expertenwissen umzugehen ist. Es ist selten explizit. Milieuwissen kann als Wissen beschrieben werden, das zum Beispiel umfasst, welche Erwartungen an Personen gerichtet sind oder wann Initiativen erfolgreich sind. Milieuwissen ist ebenfalls selten explizit und lässt sich schwer vom Führungswissen und folgendem Gesellschaftlichen Wissen abgrenzen.

Gesellschaftliches Wissen definiert einen Rahmen für eine Organisation. Es gibt vor,

² Vgl. Rehäuser, J./Krcmar, H., Wissensmanagement, 1996, S. 6 ff.; ebenso Kirsch, W., Kommunikatives Handeln, 1992, S. 316.

³ Vgl. Antoni, C.H., Lernen im Team, 1999, Kapitel 29, online-Ausgabe.

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was sie ist, wie sie funktioniert, welche Maßstäbe für ihr Verhalten gelten und was von ihr erwartet werden kann. 4

1.2.3 Bedeutung des Wissens für die Unternehmung

Damit eine Unternehmung erfolgreicher ist als ihre Wettbewerber, muss sie über nationale und internationale Entwicklungen in der Branche, konjunkturelle und politische Faktoren, zukünftige technische Veränderungen, über Anforderungen des Wettbewerbs, die Auswirkungen der Einführung des Euro, die Globalisierung und zukünftige Wachstumsmärkte, über die Kunden, Beschaffungsmärkte, zu erwartende Innovationen und neue gesetzliche Vorschriften und Regelungen besser und schneller informiert sein. ⁵ Dann erlangt sie Vorteile, die ihr beim Ausbau der Marktposition helfen. Die heutige Gesellschaft ist eine Wissensgesellschaft in der die klassischen Produktionsfaktoren (Arbeit, Werkstoff, Betriebsmittel) nicht mehr genügen, um gesetzte Unternehmungsziele zu erreichen. Das Wissen hat eine immer bedeutendere Stellung in der Unternehmung. Und diese Stellung verstärkend steht fest, dass Wissen die einzige Ressource ist, „ welche sich durch Gebrauch vermehrt.“ ⁶ Die Herausforderung besteht darin die Bedeutung und Relevanz des Wissens zu akzeptieren und sich dementsprechend zu orientieren und zu handeln. Dies muss Aufgabe eines Managements sein.

2 Das Wissensmanagement in der Unternehmung

2.1 Definition und Aufgaben des Wissensmanagements und die Abgrenzung zum

Organisationalen Lernen

2.1.1 Wissensmanagement und seine Anforderungen

Durch die bereits dargestellte wachsende Bedeutung des Faktors Wissens ist zu erkennen, dass der Umgang mit Daten, Informationen und Wissen gezielt und sicher erfolgen muss. Das Management von Wissen ist eine Herausforderung für die Gesellschaft, eine organisationale Methode und eine soziale und individuelle Kompetenz. Zu den notwendigen Anforderungen, die sich aus Aufgaben, Aktivitäten und Fähigkeiten zusammensetzen lassen, zählen die Selektion, Bewertung und Verbreitung von Information, die Fähigkeit, Information in einen Kontext zu fassen und dabei mit einer Bedeutung zu versehen, die Konstruktion von Wissen aus Information und Entwicklung neuen Wissens, die Verknüpfung verschiedener Wissensinhalte und Bildung von Wissensnetzen. Dazu zählen weiter die Bewahrung, Strukturierung und

⁴ Vgl. Fried, A./Baitsch, Chr., Wissensmanagement, 1999, S. 33-45.

⁵ Vgl. Sommerlatte, T., Maktrelevantes Wissen, 1999, Kapitel 1, online-Ausgabe.

⁶ Probst, G.J.B./Raub, St./Romhardt, K., Wissen managen, 1997, S. 15.

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Aktualisierung des Wissens, die Vermittlung und Verteilung des Wissens, der Austausch und die gegenseitige Ergänzung des Wissens, die Anwendung und Umsetzung des Wissens und die Bewertung von wissensbasiertem Handeln und die Entwicklung neuen Wissens daraus. 7

Diese Aufgaben, geforderten Aktivitäten und Fähigkeiten stellen hohe Ansprüche an Individuen, Gruppen und Organisationen. Es ist nicht anzunehmen, dass diese in kurzer Zeit zu erfüllen sind, da es sich dabei um einen Prozess handelt. Individuen legen dabei selbst fest, in welchem Maße sie an diesem teilnehmen wollen. Die Organisationen dagegen sind auf dem Markt positioniert und sollten bemüht sein, an dieser Entwicklung als Vorbilder in der jeweiligen Branche teilzunehmen, denn eine Ignorierung führt eventuell kurzfristig, sicher aber langfristig zu Verlusten. Wissensmanagement lässt sich demzufolge als die zielgerichtete Gestaltung organisationaler Lernprozesse definieren. Es identifiziert, erzeugt beziehungsweise entwickelt erfolgsrelevantes Wissen und setzt es dabei in Verhalten um. Es gilt, das in der Organisation vorhandene Wissen durch geeignete Durchdringungs- und Eingliederungs- beziehungsweise Veränderungsprozesse aufzudecken, verfügbar und nutzbar zu machen. Das Ergebnis sind die angestrebten Verhaltensalternativen der Unternehmung am Markt und sich daraus ergebende beabsichtigte Wettbewerbsvorteile. 8

2.1.2 Wissensmanagement und Organisationales Lernen

Ist die Rede von organisatorischem Lernen, so geht es um „ die Veränderung der organisationalen Wissensbasis, die Schaffung kollektiver Bezugsrahmen sowie die Erhöhung der organisationalen Problemlösungs- und Handlungskompetenz.“ ⁹ Dabei setzt sich die organisationale Wissensbasis „ aus individuellen und kollektiven Wissensbeständen zusammen, auf die eine Organisation zur Lösung ihrer Aufgaben zurückgreifen kann.“ ¹⁰ Werden Organisatorisches Lernen und Wissensmanagement miteinander verglichen, so ist, in Anlehnung an Fried und Baitsch, zu bemerken, dass das Implementieren des Wissensmanagements in die Unternehmung ein wichtiger Schritt in Richtung einer lernende Organisation sein könnte. Mit Hilfe der Instrumente des Wissensmanagements sollen nachhaltige Veränderungen ausgelöst und organisationale Lernprozesse angezielt werden. Dabei ist jedoch zu beachten, dass Lernprozesse unerwartet, nicht vollständig kontrollierbar und tiefgreifend verändernd

⁷ Vgl. Reinmann-Rothmeier, G./Mandl, H., Wissensmanagement, 1997, S. 22.

⁸ Vgl. Pawlowsky, P./Reinhardt, R., Wissensmanagement, 1997, S. 146.

⁹ Probst, G.J.B./Raub, St./Romhardt, K., Wissen managen, 1997, S. 44.

¹⁰ Probst, G.J.B./Raub, St./Romhardt, K., Wissen managen, 1997, S. 46.

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ablaufen können. Sie können Unsicherheiten zur Folge haben und stellen Strukturen, Rollen und Funktionen einer Unternehmung in Frage. Das Selbstbild wäre gestört. Tatsächlich neigen Unternehmungen zu Stabilität und Sicherheit und wiederholen ihnen bekannte Verhaltens- und Handlungsmuster. So wird für sie die Zukunft berechenbar. Im Gegensatz dazu verspricht Wissensmanagement eine Optimierung dessen, was bereits vorhanden ist und gewährleistet dabei die Überschaubarkeit. Zur Steuerung der Prozesse werden Zuständigkeiten zentralisiert und auf gebildete Gruppen konzentriert. Damit ist Kontrolle möglich, sind Ergebnisse überprüfbar und Erfolge und Misserfolge werden zurechenbar. 11

2.2 Wissensmanagement als Modell und Abschnitte des Wissensmanagements

2.2.1 Modell des Wissensmanagements

Den Versuch, ein „Modell des Wissensmanagements“ ¹² zu entwickeln, unternahmen Probst und Romhardt. Es ist deshalb ein Versuch, weil sie behaupten: „Das ‚richtige Modell‘ des Wissensmanagements existiert nicht, sondern die unterschiedlichen Systematisierungsversuche sind stets Ausfluß unterschiedlicher Erkenntnisinteressen und Beobachterperspektiven. Kriterium zur Bewertung dieser Modelle ist daher ihre Nützlichkeit für das gewählte Erkenntnisziel.“ 13

2.2.2 Abschnitte des Wissensmanagements

Die Gliederung des Wissensmanagements in einzelne Abschnitte hat mehrere Vorteile. Zum Beispiel erfolgt eine Strukturierung des Managementprozesses in Phasen und es werden Interventionsansätze geboten. Die einzelnen Abschnitte wirken aufeinander ein. Jedoch darf keine isolierte Betrachtung der einzelnen Maßnahmen erfolgen. ¹⁴ Im Folgenden werden die einzelnen Abschnitte kurz, in Anlehnung an Probst und Romhardt, definiert und erläutert.

Durch die Bestimmung von Wissenszielen wird für die Handlungen der Unternehmung eine Richtung festgelegt. Es werden strategische und operative Ziele unterschieden. Strategische Ziele dienen der Festlegung und Beschreibung des langfristigen Bedarfs an Kompetenzen und ergänzen klassische Planungsvorgänge.

Die Identifikation vorhandenen Wissens soll Transparenz schaffen, um Mitarbeitern die Suche zu erleichtern. Möglichkeiten wären zum Beispiel die Schaffung von Wissenskarten oder Mitarbeiterseiten, mit Angaben zur Person, im firmeneigenen

¹¹ Vgl. Fried, A./Baitsch, Chr., Wissensmanagement, 1999, S. 33-45.

¹² Probst, G.J.B./Romhardt, K., Bausteine des Wissensmanagements, 1997, S. 132.

¹³ Probst, G.J.B./Romhardt, K., Bausteine des Wissensmanagements, 1997, S. 132.

¹⁴ Vgl. Probst, G.J.B./Romhardt, K., Bausteine des Wissensmanagements, 1997, S. 133.

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Intranet.

Wissenserwerb ist notwendig, wenn das den Unternehmungen eigene Wissen zur Erreichung ihrer Ziele nicht ausreicht. Dieser Erwerb kann auf unterschiedliche Art und Weise passieren. Genannt seien hier Beispiele wie Erwerb des Wissens von fremden Firmen oder Einbeziehung von Beratern.

Wird Wissen entwickelt, so werden neue Fähigkeiten, Produkte, Ideen oder Prozesse größerer Leistungsfähigkeit erzeugt. Unterschieden werden individuelle, Kreativität und Kompetenz der Problemlösung, und kollektive, Gruppenbildung mit Gruppenzielen, Prozesse.

Die Teilung bzw. Verteilung von Wissen ist Grundlage dafür, dass isoliertes Wissen in der gesamten Organisation genutzt werden kann. Als Hilfe können dabei technische Infrastrukturen dienen.

Wissensnutzung bedeutet, Wissen der Organisation im Sinne der Erreichung gesetzter Ziele der Unternehmung produktiv einzusetzen. Dabei ist die tatsächliche Nutzung von aufwendig erstelltem und strategisch wichtigem Wissen sicherzustellen. Wissensbewahrung heißt, Erfahrungen, Informationen oder Dokumente, die in der Zukunft für Dritte nutzbar sein könnten, zu bewahren. Es werden Prozesse der Speicherung auf der individuellen (z. B. Mitarbeiter mit besonders wichtigem Wissen mit Anreizsystemen halten) der kollektiven (z. B. Schaffung eines Bewusstseins für ein Organisationsgedächtnis) und der elektronischen (z. B. Ermöglichung des Zugriffs auf Wissensdokumente) Ebene unterschieden.

Die Bewertung des Wissens stellt ein bisher nicht zufriedenstellend gelöstes Problem dar. Die Schwierigkeit besteht in der Messung von Fähigkeiten oder Wissen. Diese ist nicht oder nur selten möglich und wenn, dann ist der Aufwand sehr groß. Richtungsweisend ist z. B. die Erstellung von Fähigkeitsbilanzen. Weiter erklären Probst und Romhardt, dass die einzelnen Abschnitte als Kreislauf zusammenwirken. Dabei unterscheiden sie zwischen äußerem und innerem Kreislauf. Der äußere Kreislauf beinhaltet die Elemente Zielsetzung, Umsetzung, Messung und bildet somit einen traditionellen Managementprozess ab. Der innere Kreislauf beinhaltet die Elemente Transparenz, Erwerb, Entwicklung, Teilung und Verteilung, Bewahrung und Nutzung des Wissens. Alle Elemente müssen in den Kreislauf einbezogen werden, damit Probleme im Ablauf und Folgen, wie z. B. Gedächtnisverlust der Organisation, vermieden werden. 15

¹⁵ Siehe dazu Probst, G.J.B./Romhardt, K., Bausteine des Wissensmanagements, 1997, S. 133-141.

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2.3 Ansätze des Wissensmanagements in der Unternehmung

Gilt es nun, die Integration des Wissensmanagements in die Unternehmung zu untersuchen, so muss beachtet werden, dass die verschiedenen bisherigen Veröffentlichungen und darin dargestellten Ansätze von den Schwerpunkten der wissenschaftlichen Disziplinen, den Traditionen des Denkens des Autors und den jeweils unterschiedlichen Definitionen des verwendeten Wissensbegriffes abhängen. ¹⁶ Im Folgenden sollen hier technik- und humanorientierte Ansätze ¹⁷ und japanische ¹⁸ und deutschsprachige Ansätze ¹⁹ unterschieden werden.

2.3.1 Technikorientierte und humanorientierte Ansätze

Der Vergleich aus Sicht der Technik und der Humanität führt zu dem Ergebnis, dass verschiedene Konzepte entstehen. Dabei wird das Wissen auf technischer Seite als Objekt auf organisationaler Ebene gesehen und der Zugang zu diesem soll durch Rationalisierungs- und Effektivitätsbestrebungen optimiert werden. Die Weiterentwicklung moderner Informationstechnologien -ausgehend von den Organisation- und Informatikabteilungen- steht dabei im Vordergrund. Implizites Wissen der Individuen wird nicht berücksichtigt. Im Gegensatz dazu befasst sich die humanorientierte Herangehensweise mit dem individuellen Wissen. Lernende Mitarbeiter, als Mittelpunkt der Betrachtung, sind dabei die Wissensträger und erweitern die eigene Wissensbasis z. B. durch Austausch untereinander. Die Wechselbeziehungen zwischen den Individuen werden durch das Personalwesen gefördert. 20

2.3.2 Japanische und deutschsprachige Ansätze

Als japanischer Vertreter der Ansätze des Wissensmanagements in der Unternehmung soll hier im Speziellen auf Nonaka eingegangen werden. Wie japanische Unternehmungen mit Wissen umgehen, wie sie es hervorbringen und zugänglich machen, beschreibt dieser in seinem Modell der Spirale des Wissens. ²¹ In diesem stehen die Individuen im Mittelpunkt, denn nur diese sind in der Lage neues Wissen zu schaffen. ²² Dabei besteht die Spirale aus vier Phasen.

In der ersten Phase eignet sich das Individuum durch Erfahrungsaustausch ohne Sprache

¹⁶ Vgl. Gaßen, H. , Wissensmanagement, 1999, S. 11.

¹⁷ Vgl. Gaßen, H. , Wissensmanagement, 1999, S. 11 f.

¹⁸ Vgl. Nonaka, I./Takeuchi, H., Organisation des Wissens, 1997.

¹⁹ Vgl. Güldenberg, St. ,Wissensmanagement und Wissenscontrolling, 1998, S. 234-241.

²⁰ Vgl. Gaßen, H. , Wissensmanagement, 1999, S. 11-12.

²¹ Vgl. Nonaka, I./Takeuchi, H., Organisation des Wissens, 1997, S. 68 ff.

²² Vgl. Nonaka, I./Takeuchi, Organisation des Wissens, 1997, S. 18 ff., 26, 84 ff.

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Wissen an. Es erfolgt eine Umwandlung von implizitem zu implizitem Wissen. Diese Phase wird als Sozialisation bezeichnet.

Die zweite Phase wird Externalisierung genannt. In ihr wird aus implizitem Wissen explizites, in dem das Wissen artikuliert wird.

In der dritten Phase, der Kombination, kommt es zur Erfassung und Sortierung des expliziten Wissens in Konzepten, die dann zu neuem expliziten Wissen verbunden werden.

Die Internalisierung als vierte Phase beinhaltet die Nutzung so gewonnenen Wissens und hat zur Folge, dass durch die Anwendung Neues gelernt wird. Aus explizitem wird implizites Wissen. 23

Die erste Phase beginnt erneut mit dem Unterschied, dass jetzt die Wissensbasis größer ist.

Kritisch ist anzumerken, dass sich Nonaka in seinem Modell ausschließlich der Generierung von Wissen widmet. „Aspekte der Wissensspeicherung innerhalb der Organisation sowie der anschließenden Wissensanwendung [bleiben] unberücksichtigt.“ 24

Verschiedene deutschsprachige Ansätze zum Thema Wissensmanagement wurden von Güldenberg verglichen. Ende der achtziger Jahre werden erste Arbeiten veröffentlicht. Diese sehen die Informatik im Mittelpunkt. Die ersten Ende der achtziger Jahre veröffentlichten Arbeiten sehen die Informatik als Zentrum des Themas und bilden somit keine umfassenden Ansätze. Erst neuere Arbeiten bieten die Möglichkeit, ein „umfassenderes Verständnis des Begriffes Wissensmanagement“ ²⁵ zu erhalten. Genannt wird Albrecht, der Personal und Technik nicht trennt, sondern systematisiert und daraus ein Konzept des Wissensmanagements in drei Dimensionen aufbaut und aus denen die strategischen und operativen Managementaufgaben ableitet. ²⁶ Oder Willke, der die Stärken des Wissensmanagements in den Qualitäten der Mitarbeiter und im kollektiven Wissen, zusammengefaßt in der organisationalen Wissensbasis, der Mitarbeiter sieht. Die Veränderung von individuellem zu organisationalem Wissen spielt dabei eine große Rolle. ²⁷ Pawlowsky trennt Wissenssysteme in individuelle und organisationale. In beiden finden Lernprozesse statt. Er empfiehlt eine Reduzierung der

²³ Vgl. Nonaka, I./Takeuchi, H., Organisation des Wissens, 1997, S. 75-84.

²⁴ Güldenberg, St., Wissensmanagement und Wissenscontrolling, 1998, S. 234.

²⁵ Güldenberg, St., Wissensmanagement und Wissenscontrolling, 1998, S. 235.

²⁶ Vgl. Güldenberg, St., Wissensmanagement und Wissenscontrolling, 1998, S. 235 f.

²⁷ Vgl. Güldenberg, St., Wissensmanagement und Wissenscontrolling, 1998, S. 237-239.

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Wissensdifferenzierung und Wissenssegmentierung durch Speicherung des Wissens und anschließenden Transfer unter Kontrolle des Personalmanagements. 28

2.4 Mängel im Wissensmanagement

Bei der Notwendigkeit und den Vorteilen des richtigen Umgangs mit Wissen ist anzunehmen, dass Wissensmanagement in jeder Unternehmung erfolgreich praktiziert wird. Dem ist nicht so. Geht es um die Erhöhung der Effizienz von Abläufen, ist der schnelle Zugriff auf bereits vorhandenes Wissen notwendig. ²⁹ Ist die Generierung von neuem Wissen Teil der Planung, muss die Unternehmung andere Wege gehen. Dann treten Mitarbeiter in den Vordergrund, die fähig sind, Zusammenhänge zu erzeugen und weiterzuentwickeln. Sie arbeiten in Gruppen, sind kreativ und entwickeln Ideen. Der Einsatz von Instrumenten des Wissensmanagements erfordert eine ausdrückliche Festsetzung von Wissenszielen. ³⁰ Werden organisationale Ziele nicht bewußt in Wissensziele übersetzt oder Wissensinstrumente nicht im richtigen Kontext eingesetzt, so dass die Folgen des Einsatzes falsch interpretiert werden oder werden Instrumente immunisiert, so dass den Anwendungen Ineffizienz des Gebrauchs unterstellt wird, so entstehen Probleme, bevor Wissensmanagement beginnt Wirkung zu zeigen. ³¹ Es sind aber auch ganz einfache Fehler, die im Umgang mit Wissen in Unternehmungen gemacht werden. Z. B. wird gründlich ausgebildet, doch kommt es zu keiner Anwendung des Gelernten, werden Projekte organisiert, aber Sicherung und Vermittlung der Erfahrungen spielen keine Rolle. Es gibt in jeder Unternehmung genug Probleme und Experten, die diese lösen können. Doch wie sind die Experten zu finden? Alles wird dokumentiert, aber bei Bedarf nicht wiedergefunden. Die intelligentesten Menschen arbeiten in der Unternehmung, doch ihre Stärken bleiben oft ungenutzt. Um die Teilung und Weitergabe von Wissen zu fordern, muss die Bereitschaft zur Preisgabe eigener Geheimnisse vorhanden sein. Lernen durch Kooperationen ist nur dann möglich, wenn die Lernziele klar definiert und allen bekannt sind. ³² Unternehmungen müssen lernen, sich selbstkritisch zu beurteilen und Kritik von außen zulassen. Traditionelle Strukturen müssen entfernt werden, um Möglichkeiten für Änderungen zu schaffen. Wissen wird beispielsweise dann besser geteilt, wenn Hierarchien flach gehalten werden. Führungskräfte müssen als Vorbilder agieren, damit Mitarbeiter Vertrauen in Neuerungen gewinnen. Information über das System und

²⁸ Vgl. Güldenberg, St., Wissensmanagement und Wissenscontrolling, 1998, S. 239-241.

²⁹ Wie später gezeigt wird ist die Speicherung dieses Wissens auf rechnergestützten Systemen möglich.

³⁰ Vgl. Preissler, H./Roehl, H./Seemann, P., Haken, Helm und Seil, 1997, S. 4-16.

³¹ Vgl. Preissler, H./Roehl, H./Seemann, P., Haken, Helm und Seil, 1997, S. 4-16.

³² Vgl. Probst, G.J.B./Raub, St./Romhardt, K., Wissen managen, 1997, S. 349.

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Partizipation am System sind unbedingte Voraussetzungen, um Befürchtungen und Ungewissheiten zu vermeiden.

3 Die Mitarbeiter im Wissensmanagement

3.1 Die Bedeutung und Aufgaben der Mitarbeiter

Um die Bedeutung der Mitarbeiter in einer Unternehmung hervorzuheben, bedarf es nicht vieler Aussagen. Sie sind ein wichtiger, wenn nicht der wichtigste Teil in ihr. Ohne die Mitarbeiter sind Prozessabläufe zur Erreichung der Unternehmungsziele nicht durchführbar. Sie müssen die notwendigen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Einstellungen ³³ besitzen , um Unternehmungen durch Wissensmanagement Vorteile realisieren zu lassen. Dabei sind die biologische Ausstattung, soziokulturelle Stellungen, wie auch individuelle kognitive Entwicklungen einschließlich Emotion und Motivation zu berücksichtigen. ³⁴ Die Aufgaben von Mitarbeitern werden daraus schnell klar. Die Erkenntnis, dass sie im Auftrag der Unternehmung arbeiten und handeln ist dabei unbedingte Voraussetzung. Sie müssen kommunizieren und kooperieren, also teamorientiert arbeiten können. Informationsbewertung sowie der Umgang mit komplexen Informationen, das Erkennen von Informations- und Wissenslücken und dem daraus resultierenden selbstgesteuerten Erwerb neuen Wissens und die Lösung wissensbasierter Probleme durch Zusammenarbeit sind notwendige Aufgaben in einer modernen Unternehmung. ³⁵ Mitarbeiter unterscheiden sich in ihren Fähigkeiten, Fertigkeiten und Erfahrungen voneinander. Aus diesem Grund ist es sinnvoll Mitarbeiterprofile anzulegen.

3.1.1 Mitarbeiterprofile

Durch die Erstellung von Mitarbeiterprofilen ergibt sich eine Reihe von Vorteilen. Sie ermöglichen die Entwicklung von Strategien zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch qualifizierte Mitarbeiter unter Berücksichtigung der Kompetenzen und des Wissens des Personals. Durch sie kann Personal gezielt eingesetzt, weiterentwickelt und somit das Personalmanagement optimiert werden. Sie steigern den Anspruch und die Verantwortung für die persönliche Profilentwicklung, da Steigerungen der Qualität und des Wissens in einem bestimmten Zeitraum transparent werden. ³⁶ Den Inhalt der Mitarbeiterprofile sollten Angaben über fachliche, soziale, kommunikative, personale und handelnde Kompetenzen bilden. Unterschieden werden Soll- und Ist-Profile. Soll-

³³ Reinmann-Rothmeier,G./Mandl, H., Wissensmanagement, 1997, S. 18.

³⁴ Vgl. Reinmann-Rothmeier, G./Mandl, H., Wissensmanagement, 1997, S. 28.

³⁵ Vgl. Reinmann-Rothmeier, G./Mandl, H., Wissensmanagement, 1997, S. 40.

³⁶ Vgl. Böhm, I. Mitarbeiterprofile, 1999, Kapitel 21, online-Ausgabe.

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Profile machen Angaben über aktuelle und zukünftige Anforderungen an Mitarbeiter. Ist-Profile stellen tatsächliche Fähigkeiten, Potentiale und Kenntnisse dar. ³⁷ Bei der Erstellung sind Zeitintensität, Akzeptanz und zukünftige Bereitschaft zur Datenpflege zu beachten. 38

Es wurde dargestellt, wie groß die Bedeutung der Mitarbeiter im Umgang mit Wissen ist. Eine spezielle Form des Mitarbeiters ist der Wissensmanager. Die Notwendigkeit dieses neuen Berufes soll jetzt beschrieben werden.

3.1.2 Der Wissensmanager

Jede Unternehmung besitzt ein Wissensprofil. Für seinen Bestand ist spezielles Wissen, wie zuvor dargestellt, unverzichtbar. Dabei gibt es in Bezug auf die unternehmungseigenen Wissensbestände Stärken und Schwächen. Da in vielen Unternehmungen ein ungenaues oder falsches Selbstbild hinsichtlich dieser Merkmale existiert, kann kein effektives Wissensmanagement entstehen. Die Schaffung einer neuen Managementposition ³⁹ in Form eines Wissensmanagers bringt Vorteile. Die Ressource Wissen wird gepflegt und weiterentwickelt. Die Aufgaben des Wissensmanagers sind vielseitig. Er ist verantwortlich für die Informationsauswertung, die Ermittlung von Wissensressourcen, den Auf- und Ausbau von Wissensnetzwerken und die Schulung von Mitarbeitern. ⁴⁰ Fachliches Wissen, Strategien zur Auswahl relevanter Information und Weitergabe an Zielgruppen sind genauso entscheidend wie technisches Wissen und Können, Kommunikationsfähigkeit und Wissenstransferierung in die Öffentlichkeit. ⁴¹ Zusätzlich sind „psychologische, soziologische, politische und ökonomische Grundkenntnisse und eine ethische Grundhaltung“ ⁴² zwingend erforderlich.

3.2 Trends der Aus- und Weiterbildung

Für Mitarbeiter einer Unternehmung ist es nicht ausreichend, nur das in der anfänglichen Grundausbildung angeeignete Wissen anzuwenden. Die gegenwärtigen Anforderungen des Marktes verlangen von den Mitgliedern einer Organisation die kontinuierliche Weiterbildung. Wird bedacht, dass die Halbwertszeit von fachlichem Wissen nur fünf Jahre beträgt, ist Lernen auf Lebenszeit Pflicht. ⁴³ Es bieten sich viele

³⁷ Vgl. Böhm, I. Mitarbeiterprofile, 1999, Kapitel 21, online-Ausgabe.

³⁸ Vgl. Böhm, I. Mitarbeiterprofile, 1999, Kapitel 21, online-Ausgabe.

³⁹ Vgl. Probst, G.J.B./Raub, St./Romhardt, K., Wissen managen, 1997, S. 357.

⁴⁰ Vgl. Reinmann-Rothmeier, G./Mandl, H., Wissensmanagement, 1997, S. 37.

⁴¹ Vgl. Reinmann-Rothmeier, G./Mandl, H., Wissensmanagement, 1997, S. 37.

⁴² Reinmann-Rothmeier, G./Mandl, H., Wissensmanagement, 1997, S. 37 f.

⁴³ Vgl. Fischer, M., Evolution multimedialen Lernens, 1999, Heft 2, online-Ausgabe.

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Möglichkeiten, um dieser nachzukommen. Grundsätzlich sind traditionelle und neue Lernformen zu unterscheiden. Traditionelles Lernen erfordert die Anwesenheit von Vermittler und Aufnehmer des Wissens zur gleichen Zeit und am gleichen Ort. Mit Hilfe neuer Medien ist dieses nicht mehr notwendig. Lernen auf Entfernung, wobei ein räumlicher sowie zeitlicher Abstand zwischen Lehrer/Wissenvermittlung und Lerner/Wissensaufnahme besteht, Bildung auf Entfernung, gesteuert durch einen Lehrer in Form von Videokonferenzen oder Schulung auf Entfernung, der Auseinandersetzung mit Lernprogrammen und der Möglichkeit, bei auftretenden Problemen, einen Tutor oder andere Lernende hinzuzuziehen, sind die drei wesentlichen Formen der modernen Aus- und Weiterbildung. ⁴⁴ Notwendiges Gerät ist der Computer. Unter Einbeziehung der genutzten Medien können Computer Based Training (CBT) und Web Based Training (WBT) unterschieden werden.

3.2.1 CBT

Unter der einzelnen oder gemeinsamen Bearbeitung computergestützter Trainingsprogramme versteht man das CBT. Diese Programme, verteilt auf CD-ROM oder DVD, existieren in verschiedenen Versionen, angefangen von einfachen Übungen bis zu umfassenden Simulationsprogrammen. Der Computer ist dabei nicht vernetzt und Kommunikation deshalb nicht möglich. 45

3.2.2 WBT

Die moderne Technik der Vernetzung führt zu Kommunikations- und Kooperationsmöglichkeiten und dadurch zum WBT. Intranet (als unternehmungsinternes) und Internet (als weltweit zugängliches Netzwerk) bilden die Voraussetzung, flexibel und kostengünstig Aus- und Weiterbildungsprozessabläufe zu optimieren. Im Intranet können spezielle Fragen oder Probleme mit Hilfe von Kollegen oder Experten geklärt, benötigte Informationen unmittelbar erfragt oder übermittelt werden. „Leistungsfähige Intranets ermöglichen Recherchen in der internen elektronischen Informationsbasis und unterstützen damit den schnellen Zugriff auf Firmeninformationen.“ ⁴⁶ Das Internet erweitert diese Möglichkeiten durch fast unbegrenzten Zugang zu externen Wissensträgern und Wissensquellen. Die Zahl der Teilnehmenden ist durch die weltweite Verbreitung des Internets nicht begrenzt. ⁴⁷ Die Schaffung einer Basis als Treffpunkt für Menschen, die gleiche Interessen und Ziele

⁴⁴ Vgl. Fischer, M., Evolution multimedialen Lernens, 1999, Heft 2, online-Ausgabe.

⁴⁵ Vgl. Fackiner, Chr., Neue Lernwelten, 1999, Heft 2, online-Ausgabe.

⁴⁶ Romhardt, K., Wissentransparenz und Wissenidentifikation, 1995, online-paper.

⁴⁷ Vgl. Fischer, M., Evolution multimedialen Lernens, 1999, Heft 2, online-Ausgabe.

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verbindet, ist realisierbar. Diskussionsforen und Wissensgruppen entstehen und im unternehmungsinternen Netz werden somit Erfahrungen und Praxiswissen der gesamten Unternehmung zur Verfügung gestellt. 48

Durch die Integration dieser neuen Möglichkeiten in traditionelle Lernprozesse ensteht so ein Konzept, das Aus- und Weiterbildung interessant und vielseitig macht.

4 Organisation und Instrumente des Wissensmanagements

4.1 Wissensmanagement-Organisation

Die Realisierung des Wissensmanagements erfordert bestimmte Formen und Strukturen des Organisationsaufbaus. Die Organisationen in heutigen Unternehmungen sind meist zweistufig. Sie bestehen aus Abteilungen und Bereichen, in Form der Aufbauorganisation, in der Machtverhältnisse eine große Rolle spielen, und der darüberliegenden in Projekten geteilten Matrixorganisation. ⁴⁹ Die Sammlung von Wissen und Erfahrungen erfolgt getrennt und wird über die Bereichs- und Abteilungsgrenzen hinaus nicht ausgetauscht. Nonaka und Takeuchi forderten deshalb eine dritte Organisationsebene, eine Wissensebene, in der den Mitarbeitern ein Freiraum geschaffen wird, um projektübergreifende Themen diskutieren und weiterentwickeln zu können. ⁵⁰ Gegenseitige Abhängigkeit, Vertrauen und Konkurrenzfreiheit sind Merkmale dieser neuen Organisationsform. ⁵¹ Wissensmanagement findet in der gesamten Unternehmung statt und kann nicht, um produktiv zu sein, auf bestimmte Stellen oder Abteilungen reduziert werden. Deshalb ist es notwendig die Kommunikationsstruktur leistungsfähig zu gestalten. ⁵² Beispielhaft für neue innovationsfördernde Strukturmodelle seien hier die Netzwerkmodelle und die Hypertextorganisation kurz dargestellt. Netzwerkmodelle zeichnen sich durch starke horizontale und vertikale persönliche Beziehungen aus, sind lose Organisationsformen und durch regelmäßige Zusammenstellungen von Projektgruppen auf Zeit gekennzeichnet. ⁵³ Die Hypertextorganisation ist durch die Zusammenarbeit von hierarchischen und selbstorganisierten Strukturen gekennzeichnet. Entsprechend einem Hypertextdokument besteht sie aus drei verschiedenen, aber verbundenen Schichten: Geschäftssystem (hierarchisch), Projektteam (selbstorganisatorisch) und Wissensbasis (virtuell). Die

⁴⁸ Vgl. Fackiner, Chr., Neue Lernwelten, 1999, Heft 2, online-Ausgabe.

⁴⁹ Vgl. Schütt, P., Erfolgreicher und schneller Einstieg, 1999, Heft 1, online-Ausgabe.

⁵⁰ Vgl. Schütt, P., Erfolgreicher und schneller Einstieg, 1999, Heft 1, online-Ausgabe.

⁵¹ Vgl. Schütt, P., Erfolgreicher und schneller Einstieg, 1999, Heft 1, online-Ausgabe.

⁵² Vgl. Rehäuser, J./Krcmar, H., Wissensmanagement, 1996, S. 26.

⁵³ Vgl. Rehäuser, J./Krcmar, H., Wissensmanagement, 1996, S. 27.

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Mitglieder der Organisation sind in der Lage die Schichten bei Bedarf zu wechseln, um so Wissen zu erwerben, zu sammeln, zu speichern und in einem anderen Kontext anzuwenden. 54

4.2 Wissensmanagement-Instrumente

Es gibt verschiedene wissensmanagementunterstützende Systeme und Instrumente. Dabei können technologische Systeme, wie z. B. Daten- und Dokumenten-Management, Groupware-Anwendungen oder Workflow-Management und humanisierte Wissensmanagement-Programme, wie z. B. Communities of Interests (CoIs) und Communities of Practice (CoP) oder Expertennetzwerke unterschieden werden.

4.2.1 Technische Systeme

4.2.1.1 Daten- und Dokumenten-Management

Durch tägliche Arbeitsabläufe im Unternehmen entstehende große Daten- und Dokumentenmengen müssen erfasst, gespeichert und verfügbar gemacht werden. Archive und Bibliotheken (Dokumentenmanagementsysteme) bieten die Möglichkeit, diese Vorgänge zu systematisieren und so durch gezielte oder erweiterte Stichwortsuche und Navigation in den Beständen auf das notwendige Wissen zuzugreifen. ⁵⁵ Das Daten-und Dokumentenmanagement ist ein wesentlicher Bestandteil des Umgangs mit Informationen, Wissen und Erfahrungen und wird in den meisten Unternehmungen bereits praktiziert. Sie bieten einzelnen Nutzern große Hilfe, dienen aber nicht der Analyse umfassender Aufgabenstellungen. Aus diesem Grund werden Groupware-Anwendungen und Workflow-Management-Systeme entwickelt.

4.2.1.2 Groupware-Anwendungen

Die Investition in Groupware bedeutet eine Investition in die Kommunikation, die Koordination und die Kooperation einer Unternehmung. So werden durch den Einsatz von Groupware räumliche Distanzen überwunden und Mitarbeiter durch technische Infrastrukturen zusammengeführt. ⁵⁶ Grundlage dieser Anwendungen ist die Nachrichtenversendung (E-Mail). Es besteht die Möglichkeit mehrere Adressaten gleichzeitig intern oder extern zu erreichen und nicht nur Text, sondern auch Graphiken, Sprache, Bilder und Videos zu senden. Weitere, darauf aufbauende Systeme, sind in ihrer Funktion wesentlich spezieller und damit von der jeweiligen mit ihr verbundenen

⁵⁴ Vgl. Nonaka, I./Takeuchi, H., Organisation des Wissens, 1997, S. 188 ff.

⁵⁵ Vgl. Ternes, D., Groupware und Workflowmanagement, 1999, Kapitel 17, online-Ausgabe.

⁵⁶ Vgl. Ternes, D., Groupware und Workflowmanagement, 1999, Kapitel 17, online-Ausgabe.

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Anforderung abhängig.

Konferenzsysteme z. B. ermöglichen die zeitgleiche Kommunikation und Diskussion, ohne dass die Teilnehmenden ihren Arbeitsplatz verlassen müssen. ⁵⁷ Durch Bulletin-Board-Systeme können, ähnlich einem schwarzen Brett, Nachrichten hinterlassen und später abgerufen werden. Kategorisierung und Detaillierung der Zugriffsrechte sind typische Merkmale dieser Systeme. Die Möglichkeit, Nachrichten durch mehrere Personen abrufen zu lassen, verhindert die Doppelbeantwortung im Falle des Einsatzes im Kundenservice. 58

Groupware-Anwendungen werden zur gemeinsamen Arbeit genutzt. So können z. B. Arbeitsbereiche festgelegt werden, die die kooperative Bearbeitung von Dokumenten und somit Ideen- und Meinungsaustausch generieren. ⁵⁹ Implizites Wissen wird expliziert und fördert so den Wissensaufbau.

4.2.1.3 Workflow-Management

Ein Workflow-Management-System (WMS) kann als erweiterte Form einer Groupware-Anwendung verstanden werden. Im Unterschied zu dieser befasst sich das WMS jedoch mit stark strukturierten, stabilen Abläufen, mit denen sich eine feste Anzahl von Mitarbeitern beschäftigt. ⁶⁰ Ziel dieses Systems ist es, Geschäftsprozesse zu unterstützen und eine Standardisierung zu erreichen. In einem Modell als Grundlage werden die Geschäftsabläufe modelliert. Wichtig dabei ist die Klärung, wer, was, wie, wann und womit ausführt. Es entsteht Transparenz über die Vorgänge, dadurch höhere Effizienz, denn die Mitarbeiter können schneller und flexibler reagieren. Jeder ist besser motiviert und steigert so den gesamten Erfolg der Unternehmung. Die präzise Dokumentation führt außerdem zur Sicherung der Qualität, da bei Problemen Überprüfungen möglich sind. Ein Beispiel für eine wirksame Nutzung von WMS ist das Call Center, da in ihm viele Informationen unterschiedlichster Herkunft zusammengetragen werden. 61

Die dargestellten Systeme und Anwendungen können dem Wissensmanagement als infrastrukturelle Basis dienen.

⁵⁷ Vgl. Ternes, D., Groupware und Workflowmanagement, 1999, Kapitel 17, online-Ausgabe.

⁵⁸ Vgl. Ternes, D., Groupware und Workflowmanagement, 1999, Kapitel 17, online-Ausgabe.

⁵⁹ Vgl. Ternes, D., Groupware und Workflowmanagement, 1999, Kapitel 17, online-Ausgabe.

⁶⁰ Vgl. Mayer, R./Freiberg, U., Workmanagement, 2000, Heft 1, online-Ausgabe.

⁶¹ Vgl. Mayer, R./Freiberg, U., Workmanagement, 2000, Heft 1, online-Ausgabe.

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4.2.2 Wissensmanagement-Programme

4.2.2.1 CoIs und CoPs

Geht es darum Mitarbeiter zusammenzubringen, die gleiche Interessen haben, ist die Bildung von Communities of Interests (CoIs) sinnvoll. Diese Gemeinschaften dienen dem Wissensaustausch. Sie erleichtern die Kommunikation, da die Community-Mitglieder organisationsunabhängig und freiwillig zusammenfinden. Haben sich Mitarbeiter zu einer CoI geformt und neue Erkenntnisse gewonnen, so dass die Unternehmung profitiert oder im kritischen Fall davon abhängt, wenn es z. B. um marktrelevantes Neues geht, entsteht eine Community of Practice (CoP). Im Mittelpunkt steht jetzt die Umsetzung der neu gewonnenen Erkenntnisse. Die Entwicklung kann aber auch umgekehrt funktionieren. In dem Fall würden sich z. B. Mitarbeiter im Rahmen der Aneignung einer neuen Software zu CoIs zusammenschließen, weil sie sich für erweiternde Anwendungen in diesem Zusammenhang interessieren. 62

Da CoPs durch Mitarbeiter selbst gebildet werden, entstehen meist dauerhafte Netzwerke, in denen das Wissen bewahrt und in die Unternehmung eingebracht wird. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter wächst und die Innovations- und Leistungskraft wird gestärkt. 63

4.2.2.2 Expertennetzwerke

Eine weitere spezielle Form der Kooperation, mit dem Ziel Wettbewerbsvorteile zu erreichen, ist der Zusammenschluss zu einem Expertennetzwerk. Um intern Experten schnell ausfindig machen zu können, werden z. B. Wissenslandkarten erstellt. Durch Prozesse gewonnene Erfahrungen und Wissen werden in diesen dargestellt. Es wird versucht, neben explizitem auch implizites Wissen zu erfassen. Wissenslandkarten beinhalten wichtige Fragen zu den Kundenbedürfnissen, den Erfahrungen der Mitarbeiter, um beide verbindend bessere Entscheidungen treffen zu können. Sie dienen als Orientierung und legen offen, wo Informationen und Wissen zu finden sind. Wichtig im Umgang ist, dass Wissenslandkarten in der gesamten Unternehmung akzeptiert werden, denn durch die Erstellung wird Wissen des Einzelnen preisgegeben. So sind Privatsphäre und Freiwilligkeit der Teilnehmenden zu achten. Die Verwendung von Wissenslandkarten erfordert ständige Aktualisierung und somit hohen Aufwand. 64

⁶² Vgl. Schneider, U.H., Die Handwerker kommen, 1999, Heft 2, online-Ausgabe.

⁶³ Vgl. Schneider, U.H., Die Handwerker kommen, 1999, Heft 2, online-Ausgabe.

⁶⁴ Vgl. Preissler, H./Roehl, H./Seemann, P., Haken, Helm und Seil, 1997, S. 4-16.

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Unternehmungen haben auch extern die Möglichkeit ein Expertennetzwerk zu bilden. Finanzen, Mitarbeiter, Zeit und Raum werden zusammengestellt, um auf dem Markt gemeinsam Potentiale zu erschließen. ⁶⁵ Dabei kann das Netzwerk durch einfache Absprachen, Verträge (z. B. über Lieferungen) oder auch Kapitalbeteiligungen entstehen. Märkte und Systemlösungen entstehen neu und Fehler in der Entwicklung werden vermieden, da eine breite Wissensbasis vorhanden ist. Für Auftraggeber und Auftragnehmer entstehen viele Vorteile. So werden Preis und Leistung optimiert, Ergebnisse qualitativ hochwertiger, da gemeinsamer Austausch zwischen den Partnern stattfindet und Kernkompetenzen definiert sind. Der Umfang der Geschäfte wird erweitert und so der Markt durchdrungen. Die Partner sehen sich einem kleineren Risiko ausgesetzt, da sich Kunden aufgrund ihrer Vorteile länger binden. Die Bildung von Expertennetzwerken eignet sich speziell für Unternehmungen kleinerer oder mittlerer Größe, da diese sich auf regionalen Märkten oft neuen Wettbewerbern stellen müssen und so ihre Wertschöpfungskette überbetrieblich optimal gestalten können. 66

5 Fazit und Ausblick

Wissensmanagement hat sich zu einem Management-Modell entwickelt, das durch richtige Implementierung in die Unternehmung Wettbewerbsvorteile gegenüber denjenigen schafft, die die Entwicklung und Bedeutung des Produktionsfaktors Wissen unterschätzen oder ignorieren. Ziele und Mittel der Durchsetzung müssen bei der Einführung beachtet werden. Management und Mitarbeiter müssen im Zuge eines funktionierenden Wissensmanagements Vertrauen zueinander aufbauen und Zeit investieren, um individuelles Wissen auszutauschen. Die Unterstützung durch die große Anzahl an Programmen der Informationstechnologie kann nur in Verbindung mit dem Individuum den gewünschten Erfolg bringen. Erhebliche Aufwendungen zu Beginn zeigen ihre Wirkungen und Ergebnisse oft erst langfristig. So ist Geduld eine wichtige Voraussetzung.

Eine Unternehmung wird erfolgreich sein, wenn sie Wissensmanagement als geschäftlich notwendig einschätzt. Ihr Top-Management muss als Vorbild agieren und so die Mitarbeiter motivieren. Veränderungen müssen akzeptiert und Zweifel beseitigt werden.

⁶⁵ Vgl. Böhm, I., Entwicklung von Expertennetzwerken, 1999, Kapitel 20, online-Ausgabe.

⁶⁶ Vgl. Böhm, I., Entwicklung von Expertennetzwerken, 1999, Kapitel 20, online-Ausgabe.

• Antoni, Conny H.: Besser lernen im Team, in: Report Wissensmanagement: Wie deutsche Firmen ihr Wissen profitabel machen, Hrsg.: Prof. Dr. Antoni, Conny H.; Dr.-Ing. Sommerlatte, Tom, Düsseldorf: Symposion Publishing, 1999, Kapitel 29

(online-Ausgabe: www.symposion.de/wissen/wm_inhalt.htm) • Böhm, Ingeborg: Wie entwickelt man ein Expertennetzwerk, in: Report Wissensmanagement: Wie deutsche Firmen ihr Wissen profitabel machen, Hrsg.: Prof. Dr. Antoni, Conny H.; Dr.-Ing. Sommerlatte, Tom, Düsseldorf: Symposion Publishing, 1999, Kapitel 20

(online-Ausgabe: www.symposion.de/wissen/wm_inhalt.htm) • Böhm, Ingeborg: Mitarbeiterprofile, in: Report Wissensmanagement: Wie deutsche Firmen ihr Wissen profitabel machen, Hrsg.: Prof. Dr. Antoni, Conny H.; Dr.-Ing. Sommerlatte, Tom, Düsseldorf: Symposion Publishing, 1999, Kapitel 21

(online-Ausgabe: www.symposion.de/wissen/wm_inhalt.htm) • Fackiner, Christine: Aufbruch in neue Lernwelten, in: Wissensmanagement, Hrsg.: Dr.-Ing. Sturz, Wolfgang, Reutlingen: doculine Verlags-GmbH, 1999, Heft 2

(online-Ausgabe: www.wissensmanagement.net) • Fischer, Markus: Die Evolution multimedialen Lernens, in: Wissensmanagement, Hrsg.: Dr.-Ing. Sturz, Wolfgang, Reutlingen: doculine Verlags-GmbH, 1999, Heft 2 (online-Ausgabe: www.wissensmanagement.net)

• Fried, Andrea/Baitsch, Christof: Mutmaßungen zu einem überraschenden Erfolg: Zum Verhältnis von Wissensmanagement und Organisationalem Lernen, in: Wissensmanagement: zwischen Wissen und Nichtwissen, Hrsg.: Götz, Klaus, München und Mering: Verlag Rainer Hampp, 1999, S. 33-45 • Gaßen, Helga: Wissensmanagement-Grundlagen und IT-Instrumentarium, in: Arbeitspapiere WI, Nr.6/1999, Hrsg.: Lehrstuhl für Allg. BWL und Wirtschaftsinformatik, Johannes Gutenberg-Universität: Mainz 1999 • Güldenberg, Stefan: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen: Ein systhemtheoretischer Ansatz, 2. durchgesehene Auflage, Wiesbaden: DUV 1998

• Kirsch, Werner: Kommunikatives Handeln, Autopoiese, Rationalität-Sondierungen zu einer revolutionären Führungslehre, in Münchner Schriften zur angewandten Führungslehre, Hrsg.: Prof. Dr. Kirsch, Werner, München, 1992 • Mayer, Renate/Freiberg, Ulf: Workmanagement-eine wichtige Basis für Wissensmanagement, in: Wissensmanagement, Hrsg.: Dr.-Ing. Sturz, Wolfgang, Reutlingen: doculine Verlags-GmbH, 2000, Heft 1 (online-Ausgabe: www.wissensmanagement.net)

• Nonaka, Ikujiro/Takeuchi, Hirotaka: Die Organisation des Wissens:Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen, Frankfurt/Main: Campus 1997

IV

• Pawlowsky, Peter/Reinhardt, Rüdiger: Wissensmanagement: Ein integrativer Ansatz zur Gestaltung organisationaler Lernprozesse, in: Handbuch Lernende Organisation: Unternehmens- und Mitarbeiterpotentiale erfolgreich erschließen, Hrsg.: Dr. Wieselhuber & Partner, Wiesbaden: Gabler 1997, S. 145-155 • Preissler, Harald/Roehl, Heiko/Seemann, Patricia: Haken, Helm und Seil: Erfahrungen mit Instrumenten des Wissensmanagements, in: Organisationsentwicklung, 2/1997, S. 4-16

• Probst, Gilbert J.B./Raub, Steffen P./Romhardt, Kai: Wissen managen: wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, Frankfurt am Main: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Zeitung für Deutschland, Wiesbaden: Gabler 1997

• Probst, Gilbert J.B./Romhardt, Kai: Bausteine des Wissensmanagements-ein praxisorientierter Ansatz, in: Handbuch Lernende Organisation: Unternehmens-und Mitarbeiterpotentiale erfolgreich erschließen, Hrsg.: Dr. Wieselhuber & Partner, Wiesbaden: Gabler 1997, S. 129-143

• Rehäuser, Jacob/Krcmar, Helmut: Wissensmanagement im Unternehmen, in: Managementforschung 6, Wissensmanagement, Hrsg.: Schreyögg, Georg/Conrad, Peter, Berlin, New York: de Gruyter, 1996, S. 1-40 • Reinmann-Rothmeier, Gabi/Mandl, Heinz: Wissensmanagement: Phänomene-Analysen-Forschung-Bildung (Forschungsbericht 83), München: Ludwig-Maximiliams-Universität, Lehrstuhl für Empirische Pädagogik und Pädagogische Psychologie, 1997

• Romhardt, Kai: Wissenstransparenz und Wissensidentifikation: Interne und Externe Wissenstransparenz als Ausgangspunkt für organisatorische Innovation, Université de Genéve (HEC)

(online-paper bei Arbeitsgemeinschaft Wissensmanagement Kaiserslautern www.cck.uni-kl.de/wmk/papers/)

• Schneider, Ulrich H.: Die Handwerker kommen!, in: Wissensmanagement, Hrsg.: Dr.-Ing. Sturz, Wolfgang, Reutlingen: doculine Verlags-GmbH, 1999, Heft 2

(online-Ausgabe: www.wissensmanagement.net)

• Schütt, Peter: Ein erfolgreicher und schneller Einstieg, in: Wissensmanagement, Hrsg.: Dr.-Ing. Sturz, Wolfgang, Reutlingen: doculine Verlags-GmbH, 1999, Heft 1

(online-Ausgabe: www.wissensmanagement.net)

• Sommerlatte, Tom: Marktrelevantes Wissen im Zeitalter der Informationsflut, in: Report Wissensmanagement: Wie deutsche Firmen ihr Wissen profitabel machen, Hrsg.: Prof. Dr. Antoni, Conny H.; Dr.-Ing. Sommerlatte, Tom, Düsseldorf: Symposion Publishing, 1999, Kapitel 1 (online-Ausgabe: www.symposion.de/wissen/wm_inhalt.htm) • Ternes, Dirk: Groupware und Workflowmanagement, in: Report Wissensmanagement: Wie deutsche Firmen ihr Wissen profitabel machen, Hrsg.: Prof. Dr. Antoni, Conny H.; Dr.-Ing. Sommerlatte, Tom, Düsseldorf: Symposion Publishing, 1999, Kapitel 17

(online-Ausgabe: www.symposion.de/wissen/wm_inhalt.htm)