3.Verfahren und Methoden zur Kundenqualifizierung 3.1 Die umsatzbezogene ABC- Analyse

In der Praxis gilt der Umsatz als Hauptbewertungsmaßstab für die Bildung von Kundenprioritäten. Die klassische ABC- Analyse erstellt eine Rangfolge aller Kunden nach Ist- Umsatzerlösen und beantwortet die Frage: Mit wieviel Prozent der Kunden wird wieviel Prozent vom Gesamtumsatz erreicht?

Für die Bildung der Kunden- Prioritätsgruppen gibt es keine allgemeinverbindliche Regel. Eine Einteilung muss sinnvoll sein und zu den Branchengegebenheiten passen. In Theorie und Praxis sind z.B. folgende Abgrenzungen zu finden:

1.) Ansatz-1 nach der 20/80-Regel (Pareto- Regel): A- Kunden sind die Kunden, die nach der Größe geordnet 80% vom Umsatz erbringen. C- Kunden erbringen die „letzten“ 10 Prozent. B- Kunden sind die im Mittelbereich verbleibenden Kunden. 2.) Ansatz-2 nach der 60/90-Regel: Ansatz-1 bewährt sich dann nicht, wenn der Umsatz nur von 1-3 Großkunden dominiert wird und mit Abstand zahlreiche mittelgroße Kunden folgen. Dann erreichen die Top- Kunden oft zusammen nicht die 80%. Dieser Ansatz geht folgendermaßen vor: Bis 60% Umsatzkumulation A- Kunden, 60-90% B- Kunden und 90-100% C- Kunden. Bei dieser Vorgehensweise wird der mittlere Umsatzbereich gestreckt.

3.) Ansatz-3 nach Plausibilität: Natürlich entscheiden nicht willkürliche Zahlengrenzen über die Kundenprioritäten. Diese erlauben lediglich eine Ausgangshypothese. Die Führungskräfte werden das Firmenranking in Augenschein nehmen und nach Erfahrung und Plausibilität ihre Kundengruppe bestimmen. Die Umsatz- ABC- Analyse soll wertvolle Hinweise geben auf den Grad einer Großkundenabhängigkeit (Bsp.: wenn allein der größte Kunde 90% des Gesamtumsatzes erbringt).

den Grad einer Verzettelung mit Kleinkunden (Bsp.: wenn 95% aller Kunden nur 5% zum Gesamtumsatz beitragen).

Der Umsatz ist für eine Unternehmung überdies ein wichtiger Indikator für Beschäftigung (durch den Auftragseingang), Finanzkraft (Umsatzerlöse speisen den Cash Flow) und Marktmacht (Absatzmengen bestimmen über Marktanteile).

Den durchaus stimmigen Vorteilen der ABC- Analyse stehen jedoch erhebliche Nachteile gegenüber, wenn Kundenprioritäten allein aus dem Umsatz abgeleitet werden: Neben dem Umsatz gibt es andere, betriebswirtschaftlich sogar wichtigere Beurteilungs- größen, z.B. Kundendeckungsbeiträge. Was sagt der hohe Umsatz eines Schlüsselkun-

den aus, wenn dieser den Lieferanten durch negative Deckungsbeiträge in die roten Zahlen führt?

Außerdem sind nur Umsatzerlöse relevant, hinter denen zahlungsfähige Kunden stehen. Welchen Wert hat eine Verbuchung als Umsatzerlös bei einem Schlüsselkunden, wenn durch dessen Zahlungsunfähigkeit oder Konkurs im Folgejahr hohe Abschreibungen auf Forderungen notwendig werden?

Die klassische ABC- Analyse bezieht sich nur auf Vergangenheitswerte. Was bedeutet ein hoher Umsatz, wenn ein Großkunde morgen Konkurs anmeldet und heute schon Vor-informationen über seine monetäre Lage vorliegen?

Jeder Großkunde startet als Kleinkunde (C- Kunde). Die ABC- Analyse übersieht den Kundenstatus, d.h. den Weg eines Kunden vom Erstkäufer zum Stammkunden. Die ABC- Analyse unterdrückt strategische Elemente, da in der Grafik der einzelne Kunde untergeht, so dass keine Akquisitionsmaßnahmen auf ihn ausgerichtet werden können.

Zum Ausmerzen dieser Schwachstellen bieten sich zwei Auswege an: 1.) Statt einer Umsatz- ABC- Analyse kann mit gleicher Methodik eine Ergebnis- ABC- Analyse nach Kundendeckungsbeiträgen (bei Teilkostenrechnung) oder Kundengewinnspannen (bei Vollkostenrechnung) durchgeführt werden; oder besser 2.) Umsatz- und Ergebnis- ABC- Analyse erfolgen gleichzeitig. Wegen des höheren Informationswerts wird im nächsten Abschnitt nur der zweite Ansatz weiter verfolgt.

3.2 Kombinierte Umsatz- und Ergebnis- ABC- Analyse

Die Mitberücksichtigung betriebswirtschaftlicher Ergebnisse mindert zwei Gefahren: 1.) gefährliche Ergebnisrückstände bei Großkunden, die brutal die Preise drücken, 2.) kritische Ergebnisrückstände verursacht durch Kleinkunden, bei denen versäumt wurde, einen erhöhten Betreuungsaufwand und niedrigere Bestellmengen durch günstigere Verkaufspreise zu kompensieren.

Unabhängig von der Kostenproblematik verschleiern Kundenauflistungen und Konzentrationskurve den Blick auf den einzelnen Kunden und auf seine Geschäftsposition im Vergleich zu den anderen Abnehmern. Es sind auf den ersten Blick keine Kundenstrukturen erkennbar. Die Ableitung individueller Kundenprioritäten und Betreuungsmaßnahmen wird erschwert. Anschauliche und interessante Aussagen sind weiterführend möglich, wenn die Umsatzanteile und die Ergebnissanteile eines jeden Kunden in einer Matrix (Portfolio) grafisch gegenübergestellt werden. Ein „ausgewogener“ Kunde , der 10% vom Umsatz hält, würde genau 10% zum Gesamt- Kundendeckungsbeitrag beisteuern. Eine Regressionsgerade in der grafischen Auswertung trennt dann die Kunden, die

fischen Auswertung trennt dann die Kunden, die überproportional zum Umsatz beitragen von denen, die überproportionale Kundenrenditen erbringen (z.B. wegen guter Preisstellungen, kostengünstigem Einkaufs- Produktmix, niedriger Betreuungskosten etc.). Durch die Mitberücksichtigung der Kundenergebnisse wird die Umsatz- ABC- Analyse sicher betriebswirtschaftlich gehaltvoller und durch die Parallelbetrachtung von Umsatz und Ergebnis informativer. Dennoch bleiben dem ABC- Ansatz trotz dieser Erweiterung einige entscheidende Nachteile, die nochmals in kurzer Form aufgeführt werden sollen: Bezug nur auf Vergangenheitswerte Keine Berücksichtigung des sich verändernden Kundenstatus beruht nur auf quantitativen Beurteilungsgrößen

übersieht die qualitativen strategischen Erfolgsfaktoren einer Kundenbeziehung

3.3. Parameterlisten und Punktbewertungsmodelle (Scoring- Modelle)

Eine Kundenqualifizierung sollte sich also nicht nur auf eine Beurteilungsgröße, wie den Umsatz stützen, sondern vielmehr alle relevanten quantitativen und qualitativen Beurteilungsparameter berücksichtigen, die den Wert eines Kunden bestimmen. Dies geschieht am besten in einem Planungsworkshop, bei dem folgende Punkte festgelegt werden: alle für das Unternehmen bzw. eine Branche relevanten Kundenbewertungsgrößen Gewichtung dieser Größen nach ihrer relativen Bedeutung zueinander Beurteilung der Kunden durch Experten (v.a. dem Außendienst) nach den Qualifizierungsgrößen

nach der Berechnung von Wichtigkeitspunkten Zuordnung zu den definierten Prioritätsgruppen

Durch Bewertung eines Kunden nach allen Qualifizierungsparametern können die Einzelurteile auf einen Nenner gebracht werden. Hierzu bietet sich das gewichtete Punktbewertungsverfahren an. Im angelsächsischen Sprachgebrauch spricht man von Scoring- Modellen. Die einzelnen Qualifizierungsgrößen erhalten Punkte (Scores) durch Multiplikation der Gewichtungen (einmalig festgelegt) mit den Mittelwerten der Beurteilungen aller Experten. Die Addition aller Scores ergibt dann den Gesamtwert eines Kunden, d.h. seine erreichte Gesamtpunktzahl in einer Bandbreite zwischen einem Minimalwert (extrem schlecht beurteilter Kunde) und einem Maximalwert (Idealkunde).

Beispiel für ein Punktbewertungsverfahren zur Kundenqualifizierung:

Die Bewertungspunkte für die beiden Vergleichskunden ergeben sich, wie oben aufgezeigt, aus der Multiplikation der Gewichte mit den Bewertungen. Kunde-1 erreicht bei der kaufmännischen Attraktivität 52,5% der maximalen Punkte, Kunde-2 85%. Hinsichtlich der technischen Bewertung ist dagegen Kunde-1 mit 81% vom Maximalwert attraktiver. Hier kommt Kunde-2 nur auf 51%.

Der besondere Vorteil der Scoring- Verfahren ist, dass sich alle Kunden in eine Rangfolge bringen lassen. Diese beruht aber im Gegensatz zur umsatzbezogenen ABC- Analyse auf einer Vielzahl von Bewertungsfaktoren. Dabei können auch qualitative Einflussfaktoren berücksichtigt werden. Die Möglichkeit, an sich unvergleichbare und schwer fassbare Bewertungsgrößen zusammen zu bündeln, ist überhaupt der Grund, warum Punktbewertungsverfahren so weit verbreitet sind.

Trotzdem treten in der Praxis bei der Verwendung solcher Parameterlisten einige Probleme auf:

1.) Sind bei den Kundenbewertungen vom Expertenteam zu viele Faktoren zu beurteilen, läßt das Interesse und das Engagement nach. Es kommt zu einem Validitätsproblem, d.h. die Expertenurteile verlieren an Gültigkeit.

2.) Je mehr Beurteilungsparameter herangezogen werden, desto größer ist die Gefahr, dass die Qualifizierungsgrößen untereinander korreliert sind (Interkorrelation). So kann sich

eine Beurteilungsgröße über andere Parameter mehrfach auf einen Kundenwert auswirken und die Konsequenz ist, dass das negative Gesamturteil des Kunden vom Urteil einer Größe überschattet wird, da sich diese auf mehrere Variablen niederschlägt. 3.) Desweiteren können subjektive Einflüsse die Aussagefähigkeit der Ergebnisse stark verfärben, denn letzlich hängen sowohl die Auswahl der Bedeutungskriterien, als auch die Bestimmung der Gewichtungsfaktoren, als auch die einzelnen Punktwerte von der Einstellung des Beurteilenden ab.

3.4 Strategische Kundenportfolios

Unter Rückgriff auf die Methoden der strategischen Geschäftsfeldplanung helfen Kunden-portfolios

die Enge eindimensionaler Parameterbetrachtungen zu überwinden, Marktverhältnisse anschaulich darzustellen, Kundenbetreuungsstrategien sachlich begründet abzuleiten. 3.4.1 Die Boston Consulting Group 4- Felder- Matrix

Hier werden die üblichen Maßstäbe für Geschäftsfelder wie folgt an die Kundenszene angepaßt: Marktanteil eigener Lieferanteil beim Kunden

Marktwachstum Wachstum des Kundenumsatzes

Je nach Position eines Kunden in den 4 Feldern sind die angegebenen Betreuungs- Normstrategien angebracht. Jedoch beschränkt sich auch dieser Ansatz, wie die klassische ABC- Analyse, einseitig und betriebswirtschaftlich gefährlich auf den Beurteilungsmaßstab Umsatz.

3.4.2 Die 9- Felder- Matrix nach McKinsey

Wegen den oben genannten Anwendungsbeschränkungen liegt es nahe, multifaktorielle Kundenportfolios zu konstruieren und hierzu die 9- Felder - Matrix von McKinsey heranzuziehen. Genauso wie bei der BCG- Matrix werden hier die Beurteilungsmaßstäbe an die Kundenbewertung angepaßt. relative Wettbewerbsstärke Eigene Stärke beim Kunden

Marktattraktivität Attraktiviät des Kunden

Im Gegensatz zur Scoring- Methode werden die Kundenbeurteilungen also nicht zu einer Wertzahl zusammengefügt. Sie werden vielmehr in einer Matrix nach zwei getrennten Hauptmaßstäben positioniert, die wiederum auf zahlreichen Einzel- Beurteilungsgrößen beruhen.

Beispiel für ein 9- Felder- Portfolio:

Zusammenfassend bieten strategische Kundenportfolios folgende Vorteile: Die Interessenten oder Kunden werden vergleichend bewertet und in Relation zueinander dargestellt. Kunden mit ähnlichen Beurteilungen bzw. Wertigkeiten können zu Gruppen zusammengefasst werden. So bewähren sich Portfolios als Hilfsmittel zur Markt- segmentierung.

Portfolios können aus quantitativen und qualitativen Beurteilungsparametern konstruiert werden. Es entstehen Visualisierungen mit harten und weichen Erfolgsfaktoren. Die Methode hat eine hohe Affinität zur strategischen Planung, kann im Rahmen der Jahresplanung eines Unternehmens gut eingesetzt werden und erlaubt eine unmittelbare Ableitung von wettbewerbsstrategischen Maßnahmen.

Aus wissenschaftlicher Sicht jedoch fehlen den Kundenportfolios zwei wesentliche Gesetzmäßigkeiten, auf denen die Geschäftsfeldportfolios (Produktportfolios) beruhen: der Produktlebenszyklus und das Erfahrungskurvenkonzept. 3.5 Operative Kundenportfolios

Operative Kundenportfolios sind von den strategischen abzugrenzen. Ihre besonderen Zielsetzungen sind:

Kundenqualifizierung unabhängig von der strategischen Planung, im Vertriebsalltag, situativ und problembezogen, durchzuführen,

Kundenqualifizierung mit Parametern durchzuführen, die unmittelbar aus dem Verkaufberichtswesen stammen und in denen die Verkaufsmannschaft unverdichtet die eigenen Erfolge gespiegelt sieht,

Kundenqualifizierung so vorzunehmen, dass sich aus den Wertigkeiten der Kunden (Wichtigkeiten) nachvollziehbare Schwerpunkte für die Besuchstätigkeit ableiten lassen. Zur Verdeutlichung werden zwei operative Kundenportfolios beispielhaft erläutert. 3.5.1 Das Kundenrendite- Portfolio

Mit Hilfe dieser Matrix soll verhindert werden, dass umsatzsteigernde Vertriebsbemühungen auf verlustbringende Kunden ausgerichtet werden. Ebenso kann danach gefragt werden, bei welchen Kunden unbedingt kurzfristige Preiserhöhungen verhandelt werden müssen. Das Kundenrendite- Portfolio korreliert die Umsatzanteile der Kunden (%) mit den Kunden-Umsatzrenditen (Deckungsbeiträge der Kunden in % vom Kundenumsatz). Die Kundendeckungsbeiträge sind auf die jeweiligen Kundenumsatzerlöse zu beziehen.

Umsatzanteile der Kunden (in %)

Feld 1: Die in diesem Feld befindlichen Kunden sind u.U. hoch attraktiv, wenn bei niedrigen eigenen Lieferanteilen noch unausgeschöpfte Potentiale bestehen. Feld 2: Hier liegen Top- Kunden, die unbedingt zu sichern sind. Feld 3: Wenn sich die Kunden ihrer hohen Umsatzanteile beim Lieferanten bewußt sind, dürften Preisverhandlungen schwierig werden.

Feld 4: Kritisch sind Kleinkunden zu beurteilen, die sich Großkundenkonditionen erobert haben. Sofern keine signifikanten freien Umsatzpotenziale vorhanden sind, kann mit diesen umsatzmäßig nicht so stark durchschalgenden Kunden härter verhandelt werden. Feld 5: Bei Kunden mit negativen Deckungsbeitrag deckt der Preis noch nicht einmal die direkten Stückkosten. Auf diese Kunden kann sofort verzichtet werden. Eine Nichtbelieferung führt zu höherem Gewinn als eine Aufrechterhaltung der Kundenbeziehung. 3.5.2 Das Chancenpotenzial- Portfolio

Das Chancenpotenzial- Portfolio setzt die eigenen prozentualen Lieferanteile mit den wertmäßigen Einkaufsbudgets der Kunden in eine Beziehung. In der Praxis sind Nominalwerte oft wichtiger als relative Größen. Das Chancenpotenzial- Portfolio fokussiert also den Blick nicht auf Prozentzahlen, sondern auf die effektiven ( wertmäßigen) Einkaufsbudgets.

Sofern die Mengen stimmen, sind Kunden in diesem Feld mit höchster Priorität zu akquirieren. Feld 2: Top- Kunden

Kunden in diesem Feld sind mit Priorität zu sichern. Mit über 50% Lieferanteil ist man führender Lieferant. Es ist gelungen, relativ hohe Einkaufspotentiale auszuschöpfen. Feld 3: Kapazitätsfüller

In diesem Feld bestehen hohe Lieferanteile bei kleineren bis mittleren Umsatzpotenzialen. Weitere Akquisitionen bei diesen Kunden könnten auf Widerstand stoßen oder preislich und hinsichtlich des erreichbaren Volumens nich attraktiv sein.

Feld 4: Kleine und mittlere Kunden mit kleinen und mittleren Potenzialen

Eine hohe Priorität bei neuen Verkaufsmaßnahmen verdienen Entwicklungskundne in diesem Feld. Bei diesen liegen noch mittelgroße Einkaufsbudgets brach. Fazit: Die Auseinandersetzung mit den Portfolios verbessert mit Sicherheit das Marktverständnis der Außendienstmitarbeiter. Vor allem aber wird ein Konflikt deutlich, der in der Praxis gelöst werden muss und der in der Theorie zu wenig Beachtung findet: Es geht um den Spagat zwischen

1.) Betreuungspriorität für die Sicherung der großen Schlüsselkunden, versus 2.) Betreuungspriorität für den Ausbau von attraktiven, noch freien Potenzialen. 3.) Hinzu tritt die Frage einer Betreuungspriorität für die Gewinnung von Interessenten oder Testkunden, die noch gar nicht in den Portfolios vertreten sind. Zusammenfassend liegt der große Vorteil operativer Kundenportfolios darin, dass sie bequem im Rahmen einer computergestützen Vertriebssteuerung erstellt werden könne und daher stehts auf aktuellen Verkaufszahlen beruhen. Es bleiben aber die grundsätzlichen Bedenken, wie sie bereits für die ABC- Analyse formuliert wurden: Eingschränkter Umfang der Beurteilungsfaktoren Konzentration auf Vergangenheitswerte

Probleme bei der Berücksichtigung qualitativer (weicher) Beurteilungsfaktoren. Wie aber der Begriff „operativ“ schon besagt: Operative Kundenportfolios sollen eine strategische Kundenqualifizierung nicht ersetzen, sondern vielmehr sinnvoll ergänzen.

4. Weiterführende Überlegungen

Die ökonomische Bedeutung eines Kunden für das Unternehmen beschränkt sich sicherlich nicht auf den Ertrag, der aus der Kundenbeziehung heute oder in Zukunft generiert werden kann. Der Beitrag des Kunden zum Unternehmenserfolg gestaltet sich wesentlich komplexer. Beispielsweise kann er durch sein Weiterempfehlungsverhalten die Akquisition von Neukunden positiv beeinflussen oder als Informationslieferant die Produktentwicklung unterstützen, und nicht zuletzt ist es denkbar, dass er als Partner oder Coproduzent direkt in den Leistungserstellungsprozess integriert ist. Zusätzlich kann er Wechsel- und Verbundwirkungen im Kundenstamm auslösen. 4.1 Das Entwicklungspotenzial

Für die Kalkulation des Kundenwerts sind die gegenwärtigen Erträge eines Kunden von geringerer Bedeutung als die erwarteten künftigen Erträge. Zur Beschreibung des Entwicklungspotenzials ist das erwartete Deckungsbeitragspotenzial eines Kunden als alleinige In-formation jedoch nicht hinreichend. Für den Kundenwert ist vielmehr die Entwicklung eines Kunden - also sein Wachstum - von Interesse. So kann ein Kunde, der gegenwärtig ein Ver-

lustbringer ist, in Zukunft sehr wohl positiv zum Unternehmenserfolg beitragen. 4.2 Das Cross- Buying- Potenzial

Das im vorherigen Abschnitt behandelte Entwicklungspotenzial eines Kunden hängt eng mit seinem Cross-Buying-Potenzial zusammen. Dieses bezieht sich auf sämtliche zusätzlichen und unabhängigen Geschäfte, die der Kunde in anderen als den bisherigen Geschäftsbereichen und in einem bestimmten Zeitraum zu tätigen beabsichtigt, beziehungsweise bei denen prinzipiell von seinem Bedarf ausgegangen werden kann. 4.3 Das Loyalitätspotenzial

Neben der zu erwartenden Entwicklung des Kundenbedarfs ist die Loyalität des Kunden ein bestimmender Faktor für den Kundenwert, denn erst dieser Treiber gibt an, ob der Kunde die Leistungen in Zukunft beim Anbieterunternehmen nachfragen wird. Im Allgemeinen werden zwei Dimensionen des Loyalitätspotenzials identifiziert: 1. die »psychologische« und 2. die »faktische« Bindung. Die erste Sichtweise subsumiert Vertrauen, Commitment und Kundenzufriedenheit, wohingegen Letztere durch die Abhängigkeit in der Beziehung und die Existenz von Alternativen bestimmt ist.

Trotz des positiven Effekts der Abhängigkeit auf die Beziehungsdauer muss berücksichtigt werden, dass der Kunde bei hoher und von seiner Seite negativ empfundener Abhängigkeit versuchen wird, aus diesem Abhängigkeitsverhältnis auszubrechen. Entscheidend für das Loyalitätspotenzial ist deshalb Vertrauen. 4.4 Das Referenzpotential

Das Referenzpotenzial eines Kunden wird bestimmt durch die Anzahl potenzieller Kunden, die ein Kunde innerhalb eines bestimmten Zeitraums aufgrund seines Weiterempfehlungsverhaltens und Einflussvermögens sowie Kontakthäufigkeit, -intensität und der Größe seiner sozialen Beziehungsnetzwerke erreichen kann. Er kann dabei sowohl mit positiven, neutralen als auch negativen Informationen über einen Anbieter oder ein Produkt entsprechend beeinflussen. Das heißt, es kann zwischen aktivem (zum Beispiel Weiterempfehlungen) und passivem Referenzpotenzial (das ist die Ausstrahlungswirkung eines Kunden) unterschieden werden. 4.5 Das Informationspotenzial

Das Informationspotenzial des Kunden umfasst sämtliche Informationen, die der Kunde dem Anbieter liefert und die vom Anbieter genutzt werden können. Diese Informationen können sowohl strategische als auch operative Bedeutung haben. Ein wesentliches Definitionskriterium ist, dass sich der Begriff Informationspotenzial immer auf Informationsströme vom Kunden zum Unternehmen bezieht. Im Gegensatz dazu ist beim Referenzpotenzial die Kommu- nikation des Kunden auf sein soziales Umfeld ausgerichtet.

Literaturhinweise: Backhaus, Klaus: Industriegütermarketing, 5. Auflage, Vahlen Verlag, München, 1997 Winkelmann, Peter: Marketing und Vertrieb: Fundamente für die marketingorientierte Unternehmensführung, 2. Auflage, Oldenbourg Verlag, München, 2000 Winkelmann, Peter: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung: die operativen Elemente des Marketing, 1. Auflage, Vahlen Verlag, München, 2000 Verkauf- aktuell: Internet: http://www.verkauf- aktuell.de Stand: 01. November 2001