"Schiff ahoi - Frankfurt ufert aus!" Planspiel zur Durchführung eines kulturellen Projektes auf der Oder

Inhaltsverzeichnis

I.  Einleitung  

I.1  Die Idee eines Kulturschiffes auf der Oder  3

I.2  Vorteile für Stadt und Region  4

II.  Hauptteil  

II.1  Programm  6

  Freitag Lesung  

  Samstag Vortrag “Frankfurt (Oder) im Wandel der Zeiten  

  Tanz in die Nacht mit Feuerwerk  

  Sonntag Jazz-Frühstück  

II.2  Projektabläufe - die fünf Säulen  

1.  Budgetplanung  8

2.  Zeitplanung  10

3.  Personalplanung  12

4.  Qualitätsmanagement  17

5.  Presseabteilung / Öffentlichkeitsarbeit  29

II.3  Exkurs: Simulation einer Konfliktsituation im Team  31

II.4  Exkurs: Rechtliche Schwierigkeiten und deren Lösung am Beispiel  33

  (“Feuerwerk an der Oder um 24 00 Uhr )  

III.  Checklisten  35

IV.  Literatur  44

V.  Anhang  

V.1  Muster-Pressemitteilungen  44

V.2  Muster-Anschreiben für finanzielle Förderung  47

V.3  Schwierigkeiten bei der Projektplanung in der Vorlaufszeit  49

2

I. Einleitung

I.1 Die Idee eines Kulturschiffes auf der Oder

Im kommenden Frühjahr/Sommer soll es in Frankfurt eine ganz besondere kulturelle Veranstaltung geben. Drei Tage lang wird ein Kulturschiff auf der Oder in der Stadt anlegen, welches den Besuchern ein abwechslungsreiches Programm mit Lesung, Vortrag, Tanz, Musik und kulinarischen Leckerbissen bieten wird. Diese Veranstaltung, auf dem Fluß als Bindeglied zwischen Frankfurt und Slubice gelegen, soll für Deutsche und Polen gleichermaßen ansprechend sein, mit einem deutsch-polnischen Rahmenprogramm und sowohl deutschen als auch polnischen Künstlern und Gästen.

Die Idee eines Kulturschiffes ist für Frankfurt einmalig und außergewöhnlich. Ein vergleichbares Unternehmen war der Besuch des Theaterschiffes aus Potsdam im vergangenen Jahr, der jedoch eine Seltenheit darstellte. Ansonsten ist der Fluß nur mangelhaft ins Stadtbild integriert und bisher nicht für kulturelle Projekte dieser Art genutzt worden.

Das Kulturschiff stellt eine Besonderheit gegenüber anderen Kulturstätten dar, da man sich während der Veranstaltung auf dem Wasser befindet, und nicht in einem Gebäude mit festem Untergrund. Das ist zwar logisch und folgerichtig und liegt in der Natur eines Schiffes. Doch ist es für die Atmosphäre der Veranstaltung von Bedeutung, weshalb es hier noch einmal ausdrücklich Erwähnung findet. Auf einem Schiff herrscht eine besondere Atmosphäre, die dem Ganzen einen besonderen Reiz gibt. Dies ist auch in der Promotions-Phase des Projektes deutlich herauszustellen. Das Kulturschiff soll eine besondere und spannende Abwechslung im sonstigen Kulturbetrieb darstellen. Das Programm soll die einstige, historische Dimension des Wirtschaftsstandortes Frankfurt sichtbar machen. Frankfurt (Oder) war im Mittelalter und der frühen Neuzeit als Hansestadt, Messeort und Universitätsstadt ein Wirtschaftszentrum von überregionaler Bedeutung. Menschen, Waren und Gedanken aus dem westlichen und östlichen Europa trafen sich hier. Die Industrialisierung des 19. Jahrhunderts brachte vielfältige Einbrüche und Krisen. Die Kriege des 20. Jahrhunderts machten den alten Umschlagsplatz zum marginalisierten Grenzort. Das Kulturschiff ist somit Übersetzernicht nur von einem Ufer zum anderen, sondern auch von einer Zeit in die andere.

3

I.2 Vorteile für Stadt und Region

Frankfurt ist eine "grüne Stadt am Fluß". Wie selbstverständlich gehört der Grenzfluß zum Stadtbild und zur umliegenden Region. Aber welche anderen Funktionen erfüllte und erfüllt der Fluß? Wie tritt er im Allgemeinen in Erscheinung? Kommt die Oder im Stadtbild ausreichend zur Geltung?

Das Kulturschiff bietet, als Mittler zwischen Wasser und Stadt, die Möglichkeit, Frankfurt und die Oder als Einheit, sowie auch als "Stadt am Fluß" niveauvoll zu präsentieren, und den Bewohnern den Fluß wieder mehr ins Bewußtsein zu rücken. Aufgrund städtebaulicher Gegebenheiten bleibt der Fluß leider oft unbeachtet, da er nicht in das Stadtzentrum eingebunden ist, sondern parallel zur Haupteinkaufsstraße, der Magistrale, verläuft. Das Kulturschiff bietet die Möglichkeit, den Fluß neu zu entdecken und in einem anderen Kontext zu sehen. Nicht zuletzt aufgrund seines außergewöhnlichen Schauplatzes wird das Kulturschiff zahlreiche Neugierige aus Frankfurt, der umliegenden Region und Slubice anziehen und „an Bord holen“. Andere Veranstaltungsorte liegen sowohl im Zentrum der Stadt, als auch in direkter Fluß und Grenznähe. Ungewöhnlich und reizvoller hingegen ist nach Ansicht der Autoren eine Veranstaltung direkt auf dem Fluß. Ein attraktiver Veranstaltungsort auf dem Wasser hebt sich nicht nur von üblichen Kulturstätten ab, sondern verdeutlicht zugleich die "fließende" Verbindung zwischen der Bundesrepublik Deutschland und der Republik Polen. Die Anlegestelle ist zentral gelegen und in nur wenigen Minuten vom Frankfurter Zentrum und von Slubice aus erreichbar.

Frankfurt verfügt über eine sehr gute Straßen-, Autobahn- und Bahnanbindung in das Land Brandenburg und nach Berlin. Die Stadt ist Ziel bzw. Zwischenstation vieler Menschen aus der Region Brandenburg, welche in Polen ihre Freizeit verbringen oder günstig einkaufen möchten. Das Kulturschiff bietet, unter anderem durch seine unmittelbare Präsenz auf der Oder in Sichtweite zum Grenzübergang, die Möglichkeit, die An- und Durchreisenden neugierig zu machen und somit einen Gang nach Polen mit einem außergewöhnlichen kulturellen Abend in Frankfurt zu verbinden. Die Neugier auf den Fluß, auf Frankfurt und auf Slubice soll geweckt werden, denn die Region hat mehr zu bieten als „Tax-Free-Shopping“!

Als eine der größten brandenburgischen Städte an der Grenze zu Polen und als regionales Oberzentrum hat Frankfurt eine Sonderposition inne, die bisher leider nicht ausreichend hervorgehoben bzw. genutzt wurde. Zu sehr lastet auf Frankfurt noch der

4

Geist der Kasernen- und Beamtenstadt, die Frankfurt zu Zeiten der DDR einmal gewesen ist. Doch wäre es an sich ein leichtes, Interessenten aus dem Umland für kulturelle Highlights nach Frankfurt zu ziehen. Dies beweist die Messe- und Veranstaltungs GmbH immer wieder mit Veranstaltungen auf dem Messegelände oder im KleistForum.

Auf dem Weg zur Oder, und somit zum Kulturschiff, muß der Interessent aus der Region durch Frankfurt hindurch, er lernt somit mehr von der Stadt und ihren schönen Seiten kennen. Somit bildet nicht nur die Oder eine Brücke zu Polen, sondern ebenfalls das Kulturschiff eine Brücke von der Peripherie ins Zentrum, einen Weg nicht an Frankfurt vorbei, sondern ins Herz der Stadt.

5

II. Hauptteil

II.1 Ausführliches Programm der Initiative „Kulturschiff auf der Oder” Mit dem Slogan „SCHIFF AHOI - Frankfurt ufert aus!” sind interessierte Bürger aus Frankfurt, Slubice und Umgebung zu einer dreitägigen Veranstaltungsreihe auf das, extra zu diesem Zweck eingerichteten, „Kulturschiff” eingeladen. Geplant ist die Veranstaltung für den 24., 25. und 26. Mai kommenden Jahres 2002. Das „Kulturschiff”-Event auf der Oder wurde mit dem Ziel initiiert und gestaltet, die Menschen der benachbarten Länder Deutschland und Polen freundschaftlich zusammenkommen zu lassen, und dem Fluß selber mehr Geltung im Stadtraum zu verleihen.

Programmablauf

Freitag, 24.Mai: Einlaß 18.30 Uhr - Ende 22.30 Uhr

Das Programm beginnt am Freitag um 19.00 Uhr mit einer etwa fünf- bis zehnminütigen Eröffnungs- bzw. Begrüßungsrede der Vorsitzenden der Initiative Heidrun Janz und einem Sekt-Empfang auf dem Sonnendeck des “Kulturschiffes”. Es ist auch vorgesehen, daß sich gegebenenfalls ein/e Vertreter/in der Stadt Frankfurt (Oder) und der Viadrina zu der Initiative “Kulturschiff auf der Oder” mit ein paar Worten äußern. Nach diesem Stehempfang können sich die Gäste in den Salon unter Deck zu der um 19.30 Uhr beginnenden Lesung begeben. Felix Ackermann, ein literarisch talentierter Student der Viadrina, und Dr. Malgorzata Trebisz, wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für osteuropäische Literaturen, lesen eigene Texte in deutscher und polnischer Sprache. Mit dieser deutsch-polnischen Lesung wollen wir die Absicht des “Kulturschiffes” unterstreichen, interessierte Bürger aus Frankfurt und Slubice zusammenzubringen.

Im Anschluß daran (ab ca. 20.30 Uhr) ist die Möglichkeit geboten, Fragen im Rahmen einer Diskussion an die jungen Autoren zu richten.

Samstag, 25. Mai: Einlaß 19.30 Uhr - Ende 02 Uhr

Den Auftakt am Samstag um 20 Uhr bildet der ca. einstündige Vortrag “Frankfurt (Oder) im Wandel der Zeiten”, über die wechselvolle Geschichte der Stadt und seines Flusses. Es spricht Prof. Dr. Dr. Ulrich Knefelkamp, Inhaber des Lehrstuhls für Mittelalterliche Geschichte Mitteleuropas der Fakultät für Kulturwissenschaften an der Europa-Universität Viadrina, im Salon unter Deck.

6

Das musikalische Highlight des Abends ist der “Tanz in die Nacht” im Salon und auf dem Sonnendeck ab 22 Uhr. Für Spaß und Unterhaltung wird „die Oldie-Band“ aus Frankfurt sorgen, und auch die Schiffs-Bar ist wieder geöffnet. Zur Überraschung der Gäste gibt es um 24 Uhr ein Feuerwerk, außerhalb des Schiffes, am Ufer in sicherer Distanz. Danach soll die Veranstaltung langsam bis 02 Uhr zum Ende kommen, je nach Lust und Laune der Gäste.

Sonntag, 26.Mai: Einlaß 10 Uhr - Ende 15 Uhr

Für den Sonntag ist ab 10 Uhr morgens ein Jazz-Brunch als Ausklang der Veranstaltungsreihe vorgesehen. Das heißt, es wird bis zum frühen Nachmittag ein Frühstücksbüfett mit kulinarischen Leckerbissen im Salon geben. Die Jazz-Band „monk’s holiday“ des Viadrina-Studenten Damian Arikas sorgt, ebenfalls unter Deck, für angenehme Klänge im Hintergrund. Die Gäste haben auch die Möglichkeit bei schönem Wetter, auf dem Sonndeck sitzend den Brunch einzunehmen.

7

II.2 Projektabläufe

II.2.1 Budgetplanung

Im folgenden versuchen wir, eine kurze Übersicht über die finanziellen Grundlagen zu geben, auf denen diese Arbeit aufbaut. Die Angaben in Euro sind von vier Nachkommastellen ausgehend gerundet, jedoch nur nachrichtlich aufgeführt. Da das Schiff nur eine Kapazität von maximal 80 Personen faßt, ist dies sogleich die Zahl anhand derer wir versuchen, die Kosten zu kalkulieren. Nach Rücksprache mit örtlichen Veranstaltern ist es problemlos möglich, diese Zahl bei entsprechender Öffentlichkeitsarbeit zu erreichen.

Da sich aufgrund der hohen Sachkosten, die sich hauptsächlich durch die Bereitstellung des Schiffes ergeben (trotz eines speziell ausgehandelten Preises), die Veranstaltung nicht aus eigenen Mitteln trägt, liegen dem Finanzierungsplan Zuschüsse von Förderern und Sponsoren zugrunde, die nach Rücksprache mit den jeweiligen Zuwendungsgebern realistische Größen darstellen. Das Projektteam hat nur geringe Porto- und Telefonkosten angesetzt, im Bewußtsein und mit dem Willen darüber hinaus gehende Summen aus der eigenen Tasche zu finanzieren, um die eigene Idee Wirklichkeit werden zu lassen.

Ausgehend von 80 Besuchern pro Veranstaltung ergibt sich folgende Aufstellung:

AUSGABEN: 13382,60 DM (6842,42 €)

Sachkosten: 9650.- DM Schiff: 8000.- DM (pauschal, inkl. Technik/Ausstattung) Kosten für Feuerwerk: 1500.- DM Porto / Telefon: 150.- DM

Getränke (ohne Pfand) und Buffet: 1712,60 DM

Heißgetränke (Kaffee, Tee, Kakao) gehen auf Rechnung der Schiffsbetreiber.

Alle Getränke werden vom Händler auf Kommission erworben, Bier stellt die Oderland-

Brauerei kostenlos zur Verfügung.

Getränke Freitag: 90.- DM (15 Flaschen Sekt à DM 6.-) 53,40 DM (6 Flaschen O-Saft à DM 8,90) Getränke Samstag: 48.- DM (8 Flaschen Sekt à DM 6.-)

8

Getränke Sonntag: 90.- DM (15 Flaschen Sekt à DM 6.-)

Speisen Sonntag: 960.- DM (Brunch DM 12.- pro Person)

Personalkosten: 2020.- DM

EINNAHMEN: 13460.- DM (6881,99 €)

Eintritt Freitag: 80 x 7 DM = 560.- DM Eintritt Samstag: 80 x 30 DM = 2400.- DM Eintritt Sonntag: 80 x 25 DM = 2000.- DM

AStA der EUV: 2000.- DM (freie Projektmittel der Studierendenschaft) Sponsoring: 4000.- DM (Deutsche Bank 24) 2500.- DM (Oderland Brauerei)

ERGEBNIS: + 77,40 DM (39,57 €)

AUSGABEN: 13382,60 DM (6842,42 €)

EINNAHMEN: 13460.- DM (6881,99 €)

Es bleibt also, gemäß Finanzierungsplan, ein Überschuß von 77,40 DM.

9

II.2.2 Zeitplanung

Die Zeitplanung ist ein notwendiger Bestandteil des Eventmanagements. Sie betrifft den Zeitraum zwischen Durchführungsbeginn und konkretem Veranstaltungstermin. Innerhalb eines festgelegten Zeitrahmens sind die organisatorischen Dinge, in Vorbereitung auf das Event, systematisch abzuarbeiten. Für die im Mai 2002 geplante, dreitägige Veranstaltung auf dem “Kulturschiff” bedarf es einer Vorbereitungs- bzw. Vorlaufzeit von einem halben bis dreiviertel Jahr. Zur Zeitplanung zählt aber auch der eigentliche Programmablauf sowie ein Terminabgleich. Bei dem zuletzt genannten handelt es sich um ein Ausschließen von Terminen, die der eigenen Veranstaltung entgegenstehen könnten. Dieses vorherige Ausschließen ist wichtig, um nicht in Konkurrenzsituationen mit anderen Ereignissen oder Veranstaltungen zu geraten.

Die Checklisten sind ein unverzichtbares Hilfsmittel bei der Abarbeitung der einzelnen organisatorischen Punkte in der Vorlaufzeit, auch um notwendige Zwischenkontrolle durchführen zu können. Auf Formblättern wurden wesentliche Termine notiert, um einen besseren Überblick über die bereits erledigten Programmpunkte, und noch anstehende zu gewährleisten. Schließlich hat man bei einer systematischen organisatorischen Planung auch eine bessere Übersicht über noch vorhandene Zeitressourcen. Vor Durchführungsbeginn zu klären sind:

II.2.2.1 Die Terminabstimmung

Die Terminabstimmung wurde zu Beginn der zeitlichen Planung mit Hilfe von Checklisten durchgeführt. Dies ist wichtig, um gegebenenfalls eine Verschiebung des Veranstaltungstermins rechtzeitig vornehmen zu können (siehe Checkliste 1). Was den genauen Veranstaltungstermin betrifft, so haben wir das Wochenende vom 24. bis 26. Mai 2002 bestimmt. Die Wahl fiel auf dieses Wochenende unter Berücksichtigung von Feiertagen (eine Woche vorher ist Pfingsten) und anderen, bereits feststehenden Veranstaltungen in Frankfurt, wie zum Beispiel das Sommerfest der Viadrina im Juni. Das Wochenende im Mai schien uns auch vom Wetter her günstig zu sein.

II.2.2.2 Die Raumsuche

Auch der vorgesehene Veranstaltungsort, in unserem Falle ein Schiff, muß vor Beginn der Vorlaufplanung ausfindig gemacht und rechtzeitig vertraglich gesichert werden. Dazu haben wir mehrere Angebote aus dem Bereich der umliegenden regionalen Fahrgastschiffahrt eingeholt und verglichen. Die Wahl fiel auf das Salonschiff “Bad

10

Saarow” mit einer Anzahl von 162 Plätzen, verteilt auf einen Salon unter Deck und ein Sonnendeck mit 83 Stühlen. Entscheidende Auswahlkriterien waren die Größe bzw. Personenaufnahmekapazität des Schiffes, also auch die Bestuhlung und der Mietpreis pro Stunde bzw. die Möglichkeit eines Pauschalangebotes. In diesem Zusammenhang ist auch zu überprüfen, ob es einer rechtlichen Genehmigung von Stadt und/oder Bundesgrenzschutz bedarf, wenn das Schiff drei Tage am Ufer der Oder in Frankfurt anlegt. Schließlich muß die Anlegestelle auch für das geplante Wochenende reserviert werden. (Siehe Checkliste 2)

II.2.2.3 Das Programm

Bevor mit der Organisation und Planung begonnen werden kann, müssen natürlich die einzelnen Programmpunkte der Veranstaltung feststehen. Geringfügige zeitliche Verschiebungen und Änderungen können notfalls später noch vorgenommen werden. Das Team sollte sich aber darüber einig sein, was in welchem Stil geboten werden soll.

II.2.2.4 Die Lesenden / Referenten / Musikgruppen

Wie man dem Programm entnehmen kann, ist für den Freitag eine Lesung und für den Samstag ein kulturgeschichtlicher Vortrag (“Frankfurt/Oder im Wandel der Zeiten”) geplant. Hinzu kommt das Musikprogramm: Tanz- und Unterhaltungsmusik am Samstagabend und eine Jazz-Band für den Sonntag (siehe Checkliste 4). Die Anwerbung der verschiedenen Akteure für die Veranstaltung ist ebenfalls frühzeitig, zu Beginn der Vorlaufzeit zu erledigen. Zur Absicherung unterzeichnen die entsprechenden Akteure eine verpflichtende Vereinbarung, in der auch die Höhe des Honorars oder aber der Verzicht auf eine Bezahlung vermerkt sein sollte. Für die Lesung am Freitag konnten eine wissenschaftliche Mitarbeiterin und ein Student der Viadrina persönlich angesprochen und für das Vorhaben gewonnen werden. Dadurch, daß alle Referenten und Musiker hauptsächlich in Frankfurt (Oder) tätig sind, ergibt sich für weitere Absprachen der Vorteil einer unkomplizierten Verständigung während der Vorlaufzeit.

II.2.2.5 Der Durchführungsbeginn / Projektentwicklung

Nachdem die grundlegenden Dinge, wie Veranstaltungstermin und Veranstaltungsort festgelegt und gesichert sind, können die wesentlichen organisatorischen Aufgaben in Angriff genommen werden. Für die Vorlaufzeit müssen die sogenannten “Meilensteine” terminiert und im Team verteilt werden, wobei jeder Mitarbeiter für einen bestimmten

11

Aufgabenbereich verantwortlich ist. In dieser Vorbereitungsphase ist es immer wieder wichtig, Zwischenkontrollen oder -bilanzen im Projekt-Team zu vollziehen. Auf diese Weise können mögliche organisatorische Schwierigkeiten, Mängel, Zeitengpässe oder Konflikte im Team frühzeitig erkannt und behoben werden. Ein Controlling sollte während der Vorlaufzeit auch in regelmäßigen Abständen für Kostenplanung und Qualitätsmanagement durchgeführt werden.

Mit der eigentlichen Vorlaufplanung und organisatorischen Vorbereitung kann im Herbst 2001 begonnen werden. Die verschiedenen Ecktermine sind in der Checkliste 3 dargestellt. Vor allem sollten rechtzeitig Sponsoren angeworben und Fördermittel beantragt werden. Es muß auch festgelegt sein, wann die Werbekampagne starten soll, damit bis zu diesem Zeitpunkt alle Flyer und Plakate gestaltet und vervielfältigt sind.

II.2.2.6 Der Projektabschluß

Am Ende der mindestens halbjährigen Vorbereitungsphase kann, wenn alles gut geplant war, der Durchführung des Events im Mai nichts mehr im Wege stehen. Zum Abschluß des Projekts sind dann noch einige Nacharbeiten zu erledigen, die von den Team-Mitgliedern einkalkuliert werden sollten. Vor allem geht es dabei um die Abrechnung und Gewährleistung.

II.2.3 Personalplanung

Im Allgemeinen soll die Personalplanung die Interessen von Beschäftigten und dem Unternehmen in Einklang bringen. Dies bedeutet auf Arbeitnehmerseite die Sicherheit der Arbeitsplätze und auf Arbeitgeberseite die ausreichende Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal, auch in Krisenzeiten, zu sichern. Ein erfolgreiches Personalwirtschaftliches Handeln erfordert also ein rechtzeitiges Nachdenken darüber, welche Ziele mit welchen Mitteln erreicht werden sollen. Ausgangspunkt hierfür ist meist eine Konzeption, die auf das jeweilige Unternehmen/Projekt ausgerichtet ist. In der Konzeption sollten folgende Teilbereiche der klassischen Personalplanung berücksichtigt werden:

- Personalbedarfsplanung

- Personalbeschaffungsplanung

- Personalkostenplanung

- Personalanpassungsplanung

12

- Personalentwicklungsplanung

- Personalerhaltungsplanung

- Personaleinsatzplanung

In dem vorliegenden Fall handelt es sich jedoch um ein einmaliges Projekt, was bedeutet, daß wir hier nur über eine kurzfristige Personalplanung im Umfang von etwa einem Jahr sprechen. So verlieren Teilbereiche der klassischen Personalplanung wie die Personalanpassungsplanung, die Personalerhaltungsplanung, die interne Personalbeschaffungsplanung sowie die Personalentwicklungs- und Erhaltungsplanung schlicht an Bedeutung.

Wichtig für die Planung des Kulturschiffs bleiben also:

1. Personalbedarfsplanung (Welche und wie viele Arbeitskräfte werden benötigt?)

2. Personalbeschaffungsplanung (Woher, wie und wann werden die Arbeitskräfte eingespannt?)

3. Personaleinsatzplanung (Wie und welche Arbeitskräfte werden wann eingesetzt?)

4. Peronalkostenplanung (Welche Kosten entstehen?)

Im folgenden werden wir nun näher auf die für unser Projekt relevanten Teilbereiche eingehen und die Vorteile sowie Risiken der angewandten Instrumente beschreiben.

II.2.3.1 Personalbedarfsplanung

Die Personalbedarfsplanung beschäftigt sich hauptsächlich mit der Frage wie viele Arbeitskräfte mit welcher Qualifikation zu den bestimmten Zeitpunkten benötigt werden. Sie soll also dafür sorgen, daß ausreichend Personal für das anstehende Projekt eingeplant wird. Für Projekte denen eine kurzfristige Personalplanung zu Grunde liegt, wird meist ein Schätzverfahren mit einer Expertenbefragung angewandt. Nachteile sind dabei die größere Unsicherheit und die Subjektivität, da oft zu wenig Personal eingeplant wird. So besteht die Gefahr, daß das Personal schnell überlastet ist, was zu folgenden Problemen führen kann:

- längere Wartezeiten für die Kunden

- hoher Qualitätsverlust

- schlechter Ruf der Veranstaltung

13

Gerade bei Erstveranstaltungen ist es also wichtig ausreichend, qualifiziertes Personal für das Projekt einzuplanen, denn mögliche Folgeveranstaltungen sind sonst nur schwer möglich.

Eine gute Personalbedarfsplanung ist auch für die anderen Teilbereiche der Personalplanung notwendig, denn ohne genaue die Kenntnis des Personalbedarfs sind weder die ausreichende Personalbeschaffungs- noch Kostenplanung möglich.

Für die Planung eines Kulturschiffes wird also folgendes Personal benötigt:

- Kellner/Bedienungen

- Reinigungspersonal

- Sicherheitskräfte

Im Salon des Schiffes werden voraussichtlich 10 Tische für je vier Gäste zu Verfügung stehen.

Auf dem Sonnendeck werden auch 40 Gäste Platz finden, d.h. hier werden ebenfalls 10 Tische zu betreuen sein.

Nach Gesprächen mit Personalleasing- und Cateringagenturen werden wir für den Sektempfang am Freitag Abend im Salon sechs Kellner einsetzen, damit jeder Gast schnell uns ausreichend versorgt werden kann. Samstags stehen den Gästen Kellner an der Schiffsbar zur Verfügung und zwei weitere, welche das benutzte Geschirr von den Tischen räumen. Für das Brunch am Sonntag werden vier Arbeitskräfte eingesetzt. Folglich würde es ausreichen, 6 Kellner zu leasen die in Schichten arbeiten. Jedoch müssen aufgrund rechtlicher Bestimmungen (Ruhezeit von mind. elf Stunden zwischen Arbeitsende und erneutem Arbeitsbeginn; §5 Abs.1 ArbZG) mindestens 2 weitere Bedienungen für das Sonntagsbrunch eingestellt werden. Alles in allem werden also 8 Kellner für das Kulturschiff benötigt.

Das Reinigungspersonal ist während des Projektes drei Mal im Einsatz und kann auch am Sonntag eingesetzt werden. Nach dem Schätzverfahren werden hier vier Reinigungskräfte ausreichen, da die Reinigung von Geschirr und Büffet vom Cateringservice übernommen werden.

14

Das Kulturschiff soll eine Veranstaltung der gehobenen Klasse sein, daher sind auf dem Schiff keine Ausschreitungen oder sonstigen Probleme zu erwarten. Somit halten wir je zwei Sicherheitskräfte für die Veranstaltung am Freitag und am Samstag für ausreichend. Zum Sonntagsbrunch werden keine Sicherheitskräfte benötigt.

II.2.3.2 Personalbeschaffungsplanung

Die Personalbeschaffungsplanung hat die Aufgabe, die bei der Personalbedarfsplanung ermittelte Anzahl an Personal zum gewünschten Zeitpunkt bereitzustellen. Dazu bieten sich zwei Möglichkeiten: zum einen die interne und zum anderen die externe Personalbeschaffung.

Während sich die interne Personalbeschaffung damit beschäftigt, welche und wie viele Arbeitskräfte wann und wohin versetzt werden können, beschäftigt sich die externe Personalbeschaffung damit, wann wie und vor allem woher zusätzliche Arbeitskräfte eingestellt werden können.

Da die Einstellung der Arbeitskräfte in unserem Fall kurzfristig geschehen muß, und es auch keine Möglichkeit gibt auf eigene Arbeitskräfte zurückzugreifen, kommt für das Projekt nur die externe Personalbeschaffung in Frage.

Also werden wir einen Teil der Arbeitskräfte, die Kellner, für drei Tage von einer Personalleasingagentur übernehmen. Beim Personalleasing, auch Zeit- oder Leiharbeit genannt, stellt der Leasinggeber einen bei ihm beschäftigten Arbeitnehmer mit dessen Einverständnis für eine bestimmte Zeit dem Leasingnehmer zur Verfügung. (Vgl. Horsch, S.50). Im folgenden wird ein Überblick über einige der Vor- und Nachteile des Personalleasings für die Planung eines Kulturschiffes gegeben.

Vorteile des Personalleasings:

- Geringes Risiko der Fehlentscheidung. Der Leiharbeitnehmer kann bei Nichteignung an den Leiharbeitgeber zurückgegeben werden.

- Personalbeschaffungskosten sowie Verwaltungskosten werden gesenkt, d.h., Kosten von Gestaltung und Schaltung von Stellenanzeigen sowie diverse Transaktionskosten fallen weg.

- Bedarfsgerechter Personalbestand. Es können genau so viele Arbeitskräfte eingestellt werden wie für den bestimmten Zeitraum benötigt werden.

15

- Vorübergehende Beschäftigung von Fachkräften. Die Kellner die für das Schiff benötigt werden haben in der Regel alle eine Schulung absolviert.

- Die Arbeitnehmer sind über den Leasinggeber versichert und ist auch bei diesem angestellt. So hat der Leasingnehmer einen sichtlich geringeren Arbeitsaufwand.

Nachteile des Personalleasings:

- Es besteht die Gefahr daß das Team nicht zusammenarbeitet, was natürlich auch für die Gäste sichtbar werden kann.

- Unqualifizierte Arbeitskräfte können den Ruf der Veranstaltung gefährden.

- Mehreinstellungen da die Arbeitskräfte zwischen den Arbeitsphasen eine mind. elfstündige Ruhephase brauchen.

Die Vorteile des Personalleasings überwiegen also deutlich. Eine Zusatzanforderung, die wir für unsere Zwecke noch stellen sollten, ist, daß die Arbeitskräfte aus der Region um Frankfurt (Oder) kommen sollen. Zum einen weil so Hotel- oder andere Unterbringungskosten für das Personal eingespart werden können, und zum anderen wird so der ohnehin schwache Arbeitsmarkt der Region unterstützt. Die zweite Zusatzanforderung ist, daß zumindest Teile des Personals Grundkenntnisse der polnischen Sprache beherrschen.

Das Gleiche gilt auch für die Sicherheitskräfte und das Reinigungspersonal, die von Sicherheits- und Reinigungsfirmen der Region gestellt werden sollen.

II.2.3.3 Personaleinsatzplanung

Die Personaleinsatzplanung beschäftigt sich damit wie viele Arbeitskräfte mit welcher Qualifikation zu welchem Zeitpunkt eingesetzt werden. Hierbei müssen einige rechtliche Gesichtspunkte beachtet werden:

- Die Arbeitszeit beträgt nach § 3 ArbZG täglich acht Stunden, kann aber in Ausnahmefällen bis auf zehn Stunden erhöht werden.

- Nach § 5 Abs.1 ArbZG müssen zwischen Arbeitsende und Arbeitsbeginn eine mindestens elfstündige Ruhepause liegen.

- Nachtarbeit liegt dann vor, wenn zwischen 23 und 6 Uhr mehr als zwei Stunden gearbeitet wird (§ 2 Abs. 3 und 4 ArbZG)

16

- Sonntagsarbeit ist nur in Ausnahmefällen erlaubt.

Die Personaleinsatzplanung wird am besten durch spezielle Checklisten bearbeitet. Ein Beispiel eines solchen Einsatzplanes befindet sich im Anhang.

II.2.3.4 Personalkostenplanung

Die Personalkostenplanung befaßt sich damit, welche Kosten in welcher Höhe die gesamte Personalplanung mit sich bringt.

In dieser Arbeit wird das Thema Personalkostenplanung im Kapitel „Budgetplanung“ behandelt.

II.2.4 Qualitätsmanagement

II.2.4.1 Warum ist Qualitätsmanagement wichtig?

Die Qualität unserer Events und Veranstaltungen ist der wichtigste Erfolgsfaktor für unsere Eventagentur.

Unsere Gäste erwarten eine gleichbleibend hohe Qualität und Zuverlässigkeit von uns. Im Event- und Veranstaltungsbereich haben die Gäste meistens die Möglichkeit sich für ein anderes, parallel stattfindendes Veranstaltungsangebot eines anderen Anbieters zu entscheiden. Deshalb ist es unsere Aufgabe unsere Gäste immer wieder von Neuem von der Qualität unserer Events zu überzeugen.

Um Qualität bieten zu können, müssen Rahmenbedingungen erfüllt sein. Das beginnt bei der Qualifikation unserer Mitarbeiter/innen betrifft Technik/Ausstattung und Dienstleistungsangebote. Auch Arbeitsabläufe müssen so gestaltet werden, daß möglichst wenig Fehlerquellen oder gar -ketten existieren oder entstehen. Die Normen-Reihe DIN EN ISO 9000:2000 ¹ ff. bietet ein Modell "wie ein System der Qualitätssicherung" zu gestalten ist. Die Forderungen sind eher allgemein gehalten. Es gibt verschiedene Möglichkeiten der Durchführung eines Qualitätsmanagementsystems, wie etwa die klassische, vollfaktorielle Methode oder die modernen Verfahren nach Taguchi und Shainin. 2

¹ DIN EN ISO 9000:2000: eine branchenneutrale, weltweit umsetzbare Anleitung zur Entwicklung von QM-Systemen. Sie bietet u.a. die Möglichkeit, daß jedes Unternehmen den erreichten QM-Status durch ein Zertifikat ausweisen kann, sofern definierte Grundanforderungen erfüllt werden. Grundsätzlich ist zu bemerken, daß die DIN ISO 9000:2000 für produzierende Betriebe entwickelt wurde und daher nicht alle

20 Elemente ohne weiteres auf den Event- Veranstaltungsbereich zu übertragen sind.

17

In unserer Agentur, und somit auch bei der Veranstaltung „Schiff ahoi- Frankfurt ufert aus!“, bedienen wir uns der Strategie des Total Quality Management (TQM). ³ Dieses eignet sich besonders gut, da dieses Konzept auf der Mitwirkung aller Mitglieder der Projektleitung, in unserem Fall lediglich vier, beruht. Ob wir mit unserer täglichen Arbeit den Ansprüchen dieser Norm genügen, wird regelmäßig durch eine unabhängige, externe Prüforganisation im Rahmen von jährlich stattfindenden Überwachungsaudits festgestellt. Bei einem positiven Prüfergebnis wird uns ein Zertifikat erteilt. Abgesehen von den allgemeinen Vorteilen und Verbesserungen durch das TQM, können unsere Gäste und Besucher sehen, daß wir ein Qualitätsmanagementsystem nach der weltweit gültigen Norm DIN EN ISO 9001 unterhalten.

II.2.4.2 Was ist Qualitätsmanagement? Wie funktioniert es?

Definition: Alle Tätigkeiten der Unternehmensführung , welche die Qualitätspolitik, die Qualitätsziele und -verantwortungen festlegen, sowie diese durch Mittel wie Qualitätsplanung, Qualitätslenkung geeignet sind, Qualitätssicherung beziehungsweise Qualitätsmanagement-Darlegung und Qualitätsverbesserung zu verwirklichen. ⁴ Qualitätsmanagement (QM) heißt also, systematisch die Unterschiede zwischen angestrebten (Soll) und tatsächlich erreichten Leistungsresultaten (Ist) aufzuzeigen, die Ursachen dafür zu analysieren und Verbesserungen einzuleiten.

² Weitere Informationen hierzu siehe: Statistische Versuchsplanung - Design of Experiments. URL: www.talessin.de/scripte/qm/doe.html (Stand: 25.09.2001)

³ Nach DIN EN ISO 8402 bedeutet TQM: Integriertes Führungskonzept, das auf der Mitwirkung aller Mitglieder einer Organisation beruht, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf den langfristigen Geschäftserfolg sowie auf den Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt.

⁴ Deutsches Institut für Normung: DIN ISO 8402 (Entwurf), Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung, Begriffe, März 1992, Beuth Verlag, Berlin.

18

(Quelle: Das Informations- und Fortbildungsprogramm für Qualitätsmanagement in der Ambulanten

Versorgung. URL: www.q-m-a.de/qm9_glossar.htm (Stand 17.09.2001))

Ein Eckpfeiler des Qualitätsmanagement ist es, einen festen Willen zur ständigen Verbesserung in der Agentur und ein Bewußtsein für Qualität zu schaffen. Nicht immer ist es richtig, sich allein nach dem billigsten Angebot zu richten oder einen Auftrag dem billigsten Anbieter zu erteilen. Oft erweist sich die Berücksichtigung der Gesamtkosten und die Suche nach langfristigen Lieferbeziehungen, die auf gegenseitiges Vertrauen und gegenseitiger Loyalität bestehen als effektiver. Das QM erfordert eine unablässige Suche nach weiteren Verbesserungen des Systems, um die Qualität der Dienstleistungen zu erhöhen, zu steigern und gleichzeitig die Kosten zu senken. Es gibt immer Möglichkeiten, noch bessere Leistungen zu noch geringeren Kosten zu erbringen. Es gibt kein Optimum.

Die Mitarbeiter muß nicht nur angewiesen werden, wie er seine Arbeit zu tun hat, sondern er braucht Verständnis für den Zusammenhang, in dem seine Arbeit steht und für die Abläufe in seinem Bereich. Eine motivierende Führung, die den Mitarbeitern hilft, bessere Arbeit zu leisten ist nötig, da die Erfahrung zeigt, daß mindestens 85 Prozent aller Fehler von einem mangelhaften System und nicht von einzelnen Mitarbeitern verursacht werden. Empirische Untersuchungen ergaben, daß sogar, daß 94 Prozent aller Fehler dem Management und nur 6 Prozent den Ausführenden zuzuordnen sind Allein die Führung hat die Möglichkeit, Fehler im System zu beheben. Das Beseitigen von Angst und Barrieren zwischen den Geschäftsbereichen, das Setzen positiver Ziele statt negativer Kritik, das Betonen der Qualität, anstatt der Quantität der Leistungen, Die Ermunterung zum Stolz auf gute Arbeit und das Fördern von

19

Qualifikation und Weiterbildung sind weitere wichtige Punkte des QM und Aufgabe des

Managers. 5

Dennoch liegt die Verantwortung eines erfolgreichen QM nicht alleine beim Manager. Deshalb gelten in unserer Veranstaltungsagentur für unsere Mitarbeiter folgende Grundsätze:

! Qualität ist die Grundlage für den wirtschaftlichen Erfolg unserer Agentur. Sie gilt umfassend für alle Tätigkeiten.

! Qualität ist die Voraussetzung für die geschäftliche Partnerschaft mit unseren Kunden. Sie sichert unsere Zukunft.

! Qualität heißt die Anforderungen und Erwartungen in vollem Umfang zu erfüllen mit dem Ziel "Null Fehler".

! Jeder Mitarbeiter setzt seine ganze Arbeitskraft ein, durch qualitätsbewußtes Handeln unsere Kunden zufrieden zu stellen. ! Qualität ist persönliche Aufgabe jedes Mitarbeiters.

! Jeder Mitarbeiter ist für die Qualität seiner Arbeitsergebnisse verantwortlich. ! Jeder Mitarbeiter hat die Pflicht, Mängel und Abweichungen zu melden. ! Jeder Mitarbeiter hat das Recht, Verbesserungen vorzuschlagen.

Jeder Mitarbeiter handelt entsprechend den Festlegungen unseres QM-Systems.

Für eine erfolgreiche Umsetzung des QM in unserer Veranstaltungsagentur müssen wir uns folgende Fragen stellen: Welche Ziele haben wir, was wollen wir wie erreichen? Was wollen die Gäste? Wohin geht der Trend? Was macht die Konkurrenz? Was können wir besser machen?

Die Umsetzung von Verbesserungsgedanken und -möglichkeiten in die Praxis durch eine erforderliche Organisationsstruktur, Verfahren, Prozesse und Mittel ist notwendig. Aus der Sicht eines Eventmanagers heißt das konkret, Kosten zu senken,

Verschwendungen zu vermeiden und damit den Gewinn zu steigern, aber auch Haftungsansprüche abzuwehen, Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu erzielen und die Qualität der entsprechenden Veranstaltung zu steigern. Aus der Sicht der Gäste bedeutet QM, daß sich die Qualität der Veranstaltung und der damit verbundenen Dienstleistungen erhöhen wird.

Der Begriff Qualität bezieht sich also nicht nur auf Dinge und Gegenstände, sondern auch auf Dienstleistungen -worunter auch das Angebot der Veranstaltung des Kulturschiffes fällt- und ist abhängig von den geforderten Maßstäben und Zielsetzungen. Das QM besteht aus drei Phasen, dem sogenannten Qualitätszirkel:

⁵ Formulierung in Anlehnung an René Bondt, teils unter Verwendung der Materialien im Internet des Swiss Deming Institute, URL: http://www.deming.ch (Stand 20.09.2001)

20

1. Die Planungsphase

2. Die Realisierungsphase

3. Die Nutzungsphase

Die Planungsphase umfaßt das Auswählen, Klassifizieren, Abwägen und Gewichten der Qualitätsmerkmale, hinsichtlich der Wichtigkeit, der Realisierbarkeit und der Erfordernissen der Veranstaltung. Wichtigster Punkt in dieser ersten Phase ist die Erstellung eines Lasten- und eines Pflichtenheftes, auch QM-Handbuch. Genannt. In der Realisierungsphase geht es darum, Mittel und Wege zu finden, die Veranstaltung entsprechend der Qualitätsplanung durchzuführen. Erst in der Nutzungsphase zeigt sich, ob sich die Mühe gelohnt hat, die Reaktionen der Kunden und der Gäste werden zeigen, ob die Veranstaltung ihren Erfordernissen entspricht oder nicht und ob das angestrebte Ziel erreicht wurde.

II.2.4.3 Das TQM hat drei Bestandteile:

Total: Partnerschaftliche Kommunikation mit dem Kunden (Kundenorientierung), Einbeziehen aller Unternehmensangehörigen (Mitarbeiterorientierung), Bereichs- und funktionsübergreifend, Öffentlichkeitsarbeit (Gesellschaft- und Umweltorientierung) Quality: Qualität des Unternehmens, der Prozesse, der Arbeit, der Produkte Management: Führungsqualität (Vorbildfunktion), Qualitätspolitik und -ziele, Team- und Lernfähigkeit, Beharrlichkeit. Die wichtigsten Prinzipien des TQM sind also (1.) die Ausrichtung aller

Aktivitäten auf die Zufriedenstellung der Gäste und Kunden, (2.) die Behandlung jeder Aktivität als Summe von Prozessen und (3.) das Streben nach anhaltender, kontinuierlicher Verbesserung der Qualität in allen betrieblichen Abläufen. 6 Der ablauforientierte Aufbau eines QM-Systems (siehe Bild) nach der revidierten Normenreihe DIN EN ISO 9000:2000ff. zeigt deutlich den Ausgangspunkt jeder Produkterstellung oder Dienstleistung in den Markt- und Kundenforderungen. Der Kundenbedarf wird ermittelt und im Leistungserstellungsprozeß realisiert. Zur Weiterentwicklung der Produkte und zur Optimierung der Abläufe wird die Kundenzufriedenheit festgestellt.

⁶ SIEMENS: eSolutions for Quality Improvement URL: http://www.my-quality.de/deutsch/world/glossar/default.asp (Stand:17.09.2001)

21

Struktur eines prozeßorientierten QM-Systems:

II.2.4.4 Die 8 Grundsätze des Qualitätsmanagements

In der ISO 9000:2000 wurden acht Grundsätze des Qualitätsmanagements aufgestellt, um das Erreichen dieser Qualitätsziele zu unterstützen. Diese sind im einzelnen:

1. Kundenorientierte Organisation: Es gilt: „Der Gast/Kunde ist König!“ Gerade im Veranstaltungsbereich spielt die Kunden- und Gästeorientierung eine sehr wichtige Rolle. Wenn die Eventagentur die Anforderungen und die Wünsche ihrer Gäste und Kunden kennt, wird sie auch langfristig erfolgreich arbeiten können. Die Bedürfnisse der Gäste sind ausschlaggebend, und ihnen gilt es zu ihrer vollsten Zufriedenheit zu nachzugehen. Die Kundenzufriedenheit wird anhand regelmäßiger Messungen (Befragungen, Feedback etc.) ständig überprüft, wodurch man durch gezielte Maßnahmen die Kundenanforderungen umsetzten und erfüllen, oder besser noch, übertreffen, kann. "Wir tun dem Kunden keinen Gefallen durch unsere Leistung, der Kunde tut uns dadurch einen Gefallen, daß er uns die Gelegenheit gibt, eine Leistung für ihn zu erbringen."

2. Führungsverantwortung: Die Führungskräfte haben unter anderem die Aufgabe, ein positives Arbeitsklima innerhalb der Agentur zu erschaffen, indem sie die Interessen der Mitarbeiter berücksichtigen. „Positives Vorleben“ und die Zusammenarbeit mit allen beteiligten Mitarbeitern ist die Grundvoraussetzung zum Erreichen der gemeinsam vereinbarten und angestrebten Ziele. Die Art und Weise, wie Führungskräfte auf ihre

22

Mitarbeiter wirken und wie diese selbst miteinander umgehen, spiegelt sich auch im Verhalten der Mitarbeiter bei Geschäftstätigkeiten gegenüber Gästen, Kunden und Interessenten wieder.

3. Einbeziehung der Mitarbeiter: Die vollständige Einbeziehung der Mitarbeiter auf allen Ebenen gestattet die Nutzung ihrer Fähigkeiten zum Nutzen der Organisation. So müssen die Interessen, Fähigkeiten und Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter Ihres Unternehmens in ausreichendem Maß berücksichtigt werden, um beste Ergebnisse zu erzielen. Dazu gehört auch, daß die Mitarbeiter die Möglichkeit haben, ihre Fähigkeiten entwickeln beziehungsweise weiterentwickeln und, daß sie für die übertragenen Aufgaben Verantwortung übernehmen dürfen und müssen. Das Arbeitsumfeld in der Agentur ist so gestaltet, daß die Tätigkeiten ohne Beeinträchtigung von anderen Mitarbeitern und der Umwelt durchgeführt werden können. Auf allen Ebenen des Unternehmens muß eine offene Kommunikation sichergestellt werden. Dazu gehört auch, daß die Zufriedenheit der Mitarbeiter erfaßt und bewertet wird und daraus gezielte Maßnahmen zur Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit eingeleitet werden.

"Unser Unternehmen ist nur so gut, wie unsere Mitarbeiter dies zulassen".

4. Prozeßorientierter Ansatz: Die effizienteste Erreichung der Ziele schafft man, indem Mittel und Tätigkeiten als ein Prozeß geleitet und gelenkt werden. Die Ziele und Grundsätze der Unternehmenspolitik sind die Basis, um die ganzheitliche Entwicklung in der Veranstaltungsagentur sicherzustellen. Die erforderliche Strategie ist ein wichtiges Werkzeug für den langfristigen Erfolg. Damit planen Sie auch die Angleichung Ihrer Ziele an die Forderungen Ihrer Interessenspartner (Kunden, Mitarbeiter, Anteilseigner und Gesellschaft).

Die Politik und die Ziele des Unternehmens beinhalten alle Aussagen, die beschreiben, in welche Richtung sich die Agentur in der Zukunft entwickeln möchte. Die Ziele müssen so formuliert sein, daß alle Mitarbeiterebenen sie verstehen, begreifen und deshalb auch akzeptieren werden können.

5. Systemorientierter Managementansatz: Das Erkennen, Verstehen und Führen eines Systems miteinander in Wechselbeziehung stehender Prozesse für ein gegebenes Ziel trägt zur Wirksamkeit und Effizienz der Organisation bei. Um den

23

Anforderungen und Bedürfnissen der Gäste, Kunden und des Marktes besser gerecht zu werden, muß die Agentur deren wichtigsten Prozesse kennen und der Effektivität messen. Wichtigsten Prozesse sind diejenigen, welche eine bedeutende Auswirkung auf die Ergebnisse der Agentur haben. Diese Zusammenhänge müssen in der gesamten Agentur bekannt sein. Die Abläufe sind so festgelegt, daß jeder Mitarbeiter kennt und weiß, für welche (Teil)Prozesse er die Verantwortung trägt. Die Geschäftsprozesse in Ihrem Unternehmen werden geplant, umgesetzt und auf Effizienz und Effektivität systematisch geprüft und bewertet. Durch regelmäßiges Controlling und der Bewertung dieser Prozesse ist es der Agentur möglich, sich an den aktuellen Markt anzupassen und ihre Gewinne zu erhöhen.

6. Ständige Verbesserung: Ständige Verbesserung ist ein permanentes Ziel der Organisation und der Agentur.

7. Sachlicher Ansatz zur Entscheidungsfindung: Informationen sind die Grundlage für unsere Tätigkeiten und Entscheidungen. Die Analyse von Informationen und Daten muß darauf abgestimmt sein, was die Eventagentur erreichen will. Der Umfang und der Zeitpunkt der bereitgestellten Information sind in wesentlichem Maß mitbestimmend für die Qualität der Entscheidungen. Gut ist, wenn mehrere Mitarbeiter in diesen Prozeß einbezogen sind, da so sichergestellt ist, daß alle die gleichen Informationen besitzen. Das vorhandene Wissen der Agentur wird systematisch erfaßt und verwendet. Jeder Mitarbeiter weiß, wie er auf vorhandenes Wissen zugreifen kann und trägt aktiv dazu bei, dieses zumehren und aktuell zu halten. In regelmäßigen Abständen wird auf allen Ebenen überprüft, ob die vorhandenen Informationen und das Wissen dazu geeignet sind und ausreichen, um die Tätigkeiten und Entscheidungen der Agentur zu stützen. Wirksame Entscheidungen beruhen also auf der logischen und intuitiven Analyse von Daten und Informationen.

8. Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen: Die Agentur plant und steuert so, daß mit dem geringst möglichen Aufwand aller am Prozeß beteiligten Personen, Materialien und Anlagen der größtmöglichste Nutzen erzielt wird. Durch genaues und systematisches Beobachten des Marktes und der Trends, werden verbesserte Möglichkeiten für den Einsatz oder auch technische Neuerungen (z.B. verbesserte Computerprogramme für Veranstaltungsmanagement) entdeckt und erkannt, welche der Agentur zu Gute kommen. Dazu gehört auch die Zusammenarbeit

24

mit den Lieferanten, mit welchen man über Verbesserungen und Neuerungen ihres Zuständigkeitsbereiches spricht und diese durchführt, was letztlich den Gästen unseren Veranstaltungen dient. Diese Beziehungen zwischen Organisation und Lieferanten dient dazu, um die Fähigkeiten, Werte zu schaffen, die den gegenseitigen Nutzen zu steigern.

Grundsätzlich ist zu bemerken, daß die DIN ISO 9000 für produzierende Betriebe entwickelt wurde und daher nicht alle 20 Elemente ohne weiteres auf den Event-Veranstaltungsbereich zu übertragen sind. Dennoch können sie auch beim Veranstaltungs- und Eventmanagement als „roter Faden“ des QM betrachtet werden, da auch Veranstaltungen und Events Produkte sind, welche in ihrer Entwicklung, Entstehung und Vermarktung die gleichen Merkmale aufweisen wie „materielle Produkte“. Angewendet auf die Veranstaltungsagentur sieht die DIN ISO 9000 wie folgt aus:

II.2.4.5 Die 20 Elemente der DIN ISO 9000:2000 ⁷ angewendet auf Eventagenturen:

1. Verantwortung der obersten Leistung

Erste Aufgabe ist hier die Formulierung einer schlüssigen Qualitätspolitik. Diese soll sowohl eine Botschaft an die Gäste, Vertragspartner wie auch an die Mitarbeiter beinhalten.

2. Qualitätssicherungssystem

Die Qualitätsmaßnahmen müssen vollständig dokumentiert werden. Hierfür ist das Qualitätsmanagement-Handbuch da. 8

3. Vertragsüberprüfung

Hier zwischen den Mitarbeitern, der Vertragspartner und der Eventagentur. Ziel ist es, Vertragssicherheit herzustellen.

⁷ Fragen und Antworten zum Qualitätsmanagement nach DIN ISO 9000:2000 finden Sie auf URL:http://www.ihk-kiel.de/ihk-kiel/service/indu/qmsfaq3.htm (Stand: 25.09.2001) oder auf URL: http://www.din.de/ (Stand: 23.09.2001)

⁸ Das Qualitätsmanagement Handbuch ist der wichtigste Teil eines QM-Systems neben den QM-Plänen, Verfahrensanweisungen und Qualitätsaufzeichnungen. Es enthält: Benutzerhinweise, Inhaltsverzeichnis, die QM-Systembeschreibung mit der Eingliederung der einzelnen Mitarbeiter in die gesamte Agentur, die Auflistung aller Normen, QM-Unterlagen, Prozeßbeschreibungen, Richtlinien und sonstige Dokumente, die Beschreibung der QM-Elemente nach den hier genannten 20 Punkten mit Hinweisen auf weiterführende Dokumenten.

25

4. Designlenkung

Hierzu gehören die ständige Neu- und Weiterentwicklung (u.a. ausgelöst durch Trends, Modeerscheinungen und sonstigen Änderungen) von Organisationsmaßnahmen bei Veranstaltungen. Der Bereich umfaßt folgende Unterpunkte:

4.1 Designvorhaben

Das gesamte „Produkt Veranstaltung“, bestehend aus Verträgen, Marktanalysen (Bedarfsanalysen) und Rahmenbedingungen, ist in eine Konzeption umzusetzen, deren Ziel eine Beschreibung der Veranstaltung für die Gäste und Besucher ist. In dieser Beschreibung für die Gäste müssen die einzelnen Leistungsphasen, Verfahren, Methoden und Inhalte transparent gemacht werden. Ziele und Unternehmenspolitik sowie die besonderen Kompetenzen der Agentur müssen dabei berücksichtigt werden.

4.2 Designentwicklung und -planung

Dazu gehören Zielformulierungen, Zeit- und Maßnahmenplanung und eventuell die Durchführung einer Pilot-Veranstaltung.

4.3 Designverifizierung

Hierbei handelt es sich um einen weiteren Rückkopplungsprozeß. Es geht darum, noch vor der Durchführung der Maßnahmen in festgelegte Zwischenstufen den Projektfortschritt mit der Planung zu vergleichen. Sich abzeichnende Marktänderungen, aber auch unvorhersehbare Änderungen sollten (soweit möglich) berücksichtigt werden. Diese Prüfergebnisse müssen protokolliert werden und gehen in das Design mit ein.

4.4 Designergebnis

Die fertig entwickelte und geplante Veranstaltung und die beschlossenen Maßnahmen sind das Design-Ergebnis. Dazu können gehören: ! Projektbeschreibung ! Ablaufpläne und Diagramme ! Präsentationsvorlagen ! Veranstaltungsprogrammpunkte ! Programmpunktbeschreibung ! Medieneinsatz ! Teilnehmerunterlagen ! Veranstaltungsüberprüfungsunterlagen

! Evaluation (Einschätzung) und Feedback durch die Gäste und Vertragspartner

26

5. Lenkung der Dokumente Dazu gehören: ! Das Qualitätsmanagement-Handbuch ! Organisations- und Prozeßanweisungen ! Berichte zur Rückkopplung ! Detailbeschreibungen ! Richtlinien ! Ausführungsbestimmungen ! Projektverträge ! Stellenbeschreibungen ! Allgemeine Geschäftsbedingungen

6. Beschaffung

Dies sind klassischerweise die Zulieferer. Hier werden sind das Zulieferer für jegliches Material (Möbel, Büromaterial etc.), Bands, Künstler und auch Berater genannt.

7. Vom Auftraggeber bereitgestellte Produkte

Das Material (Technik, Möbel, Verpflegung etc.) und die Leistungen, die die Vertragspartner, aber auch Künstler und Bands, selbst mit in Veranstaltung einbringen, müssen ebenfalls auf ihre Qualität überprüft werden. Dies können Räume und Medien sein, die ein Vertragspartner bei einer Veranstaltung bereitstellt, sein, aber auch die Voraussetzungen, die die Teilnehmer einer Maßnahme (hier die Künstler, Band etc.) mitbringen. Diese Teilnehmervoraussetzungen müssen analysiert und dokumentiert werden und gehen als Teilnehmervoraussetzungen in die vertraglichen Vereinbarungen ein.

8. Identifikation und Rückverfolgbarkeit von Produkten Alle angewendeten Maßnahmen müssen nach der Durchführung rückverfolgbar sein. Für die Agentur heißt das, daß alle Unterlagen aufbewahrt werden müssen. Dazu gehören neben den didaktischen und Beratungsunterlagen alle Daten der an der Veranstaltung beteiligten Personen. Ein Rückgriff auf alle Daten von Vertragspartnern, (gegebenenfalls auch von Gästen),aber auch von Projekten, Vereinbarungen, Unterlagen muß eindeutig möglich sein.

9. Prozeßlenkung

Dies bezieht sich beim Veranstaltungsmanagement auf die Durchführung und Überprüfung der Veranstaltungsmaßnahme. Hier werden Verbesserungen für die Zukunft erarbeitet, neue Methoden und Inhalte geplant und umgesetzt, Fehler identifiziert und Möglichkeiten der Fehlerbeseitigung erarbeitet und dokumentiert. Hier

27

können schriftliche Bewertungsbögen der Mitarbeiter, der Veranstaltungsgäste undbesucher und der Vertragspartner hilfreiche Dienste leisten. Dieser Punkt hängt stark mit der Designlenkung zusammen. Überprüfungen betreffen den gesamten Prozeß von der Planung der Maßnahme bis hin zur abschließenden Einschätzung.

10. Prüfungen

Hierbei geht es um Verfahren, mit denen die Qualität der Veranstaltung und der daran beteiligten überprüft werden muß. Das kann die Analyse der Vertragspartnerbewertungen und von Gästebefragungen sein. Die Prüfergebnisse sollen funktionale, praktisch anwendbare und systematische Ergebnisse liefern. Dazu gehören innerhalb der Agentur Fragerunden, Gruppenbesprechungen, eventuell Leistungsmessungen, Arbeitsproben, Bewertung der einzelnen Mitarbeiter und der gesamten Mitarbeitergruppe.

11. Prüfmittel

Dies sind die Unterlagen für die Leistungsüberprüfung wie Fragebögen, Veranstaltungsbewertungsbögen, Protokolle etc.

12. Prüfstatus

13. Lenkung fehlerhafter Entwicklungen und Produkte

Oberstes Ziel von QM ist die möglichst fehlerfreie Lieferung von Leistungen für den Kunden (hier die Gäste und Besucher). Fehler müssen identifiziert und abgestellt werden. Dazu dienen die ständige Überprüfung des gesamten Prozesses, die Dokumentation von Fehlern und die Entwicklung von Korrekturmaßnahmen.

14. Korrekturmaßnahmen

Dies sind ausgearbeitete Verfahren, die die erkannten Fehler beheben. Dazu gehört auch, wie mit Beschwerden der Gäste und der Vertragspartner umgegangen wird: rückhaltlose Stellungnahme, offene Information, sofortige Nachbesserung, Ausschaltung des Wiederholungsrisikos.

15. Handhabung, Lagerung, Versand

Im Veranstaltungsbereich betrifft das die Lagerung sämtlicher dokumentierte Unterlagen und alles Material, das für die Veranstaltung benötigt wird (Möbel, Technik etc.)

28

16. Qualitätsaufzeichnungen

Für alle bisher genannten Punkte gilt: Alle QM-Elemente müssen aufgezeichnet werden. Dazu dient das QM-Handbuch. Es enthält auch Stellungnahmen zur Unternehmensphilosophie, Führungsgrundsätze, Festlegungen in Bezug auf Qualitätsstandards. Alle Aufzeichnungen müssen mindestens 3 Jahre aufbewahrt werden.

17. Interne Qualitäts-Selbstbewertungen Dazu gehören die Überprüfung der 20 Elemente, der Umsetzung der Unternehmensphilosophie- und Politik, der Ziele und Strategien und die Überprüfung der Leistungsqualität der Mitarbeiter.

18. Schulung

Alle Mitarbeiter der Eventagentur müssen regelmäßig geschult und weitergebildet werden. Dazu sollte ein Schulungskonzept entwickelt werden, das über Weiterbildungsmöglichkeiten informiert und diese auch für die Mitarbeiter bereithält.

19. Kundendienst Dazu gehören:

Die Geschäftszeiten zuverlässig einhalten, Gäste- und Kundenanfragen sofort beantworten, die Maßnahmen anforderungsgerecht durchführen, Beanstandungen sofort zufriedenstellen, eine Nachbetreuung zusichern.

20. Statistische Verfahren

Die Ergebnisse von Erhebungen und Evaluation (Einschätzung) werden aufgearbeitet und visualisiert.

II.2.5 Presse- und Öffentlichkeitsarbeit

Dies ist der Bereich, der sicherlich mit am meisten Aufmerksamkeit bedarf. Eine Vernachlässigung des kommunikativen Werbens in und für die Öffentlichkeit würde den „Untergang“ des Schiffes und seiner Idee nach sich ziehen. Denn nur wenn potentielle Interessenten wissen, daß es diese Veranstaltungen gibt, werden sie auch teilnehmen. Hier gilt es also, schon möglichst früh mit den Vorbereitungen zu beginnen und auf sich aufmerksam zu machen.

Schon zu Beginn der Realisierungsphase des Projektes ist somit eine Pressemitteilung (PM) vonnöten, die den Boden für dieses Thema bereitet und die örtliche Presse

29

sensibilisiert und auf Folge-Mitteilungen hinweist. Hierbei sind auch und gerade die kleinen regionalen (Wochenend-) Blätter von Bedeutung, die oft an Geschichten und „Machern“ interessiert sind. Auch Stadtmagazine wie die 1200 in Frankfurt, und sogar Zitty in Berlin sind von Bedeutung, da deren Terminkalender einen hohen Verteilungs-und Beachtungsgrad besitzen. Ein Eintrag in diese Kalender ist zu machen, sobald der Termin unverrückbar feststeht. Selbstverständlich sind aber auch große überregionale Zeitungen zu bedienen.

Dies läuft eng verbunden mit der „Phase des Händeschüttelns“, dem Vorstellen der Macher und ihrer Idee bei möglichst vielen Entscheidungsträgern in Stadt, Land und Region. Nicht nur aufgrund der Chance, Fördermittel aus deren Töpfen gewinnen zu können, sondern zur einfachen Weiterverbreitung des Projektes auf höheren Hierarchie-Ebenen. Die Idee muß bekannt gemacht, sie muß propagiert werden. Hierbei darf nichts und niemand als Multiplikator außer acht gelassen werden, selbst die kleinste Mundpropaganda kann Wunder wirken. Vorhandene Kontakte müssen ausgebaut, neue hinzugewonnen werden. Hierbei können die Universität (auch die studentischen Organisationen), das Rathaus und die Messe- und Veranstaltungs GmbH wertvolle Dienste leisten.

Der konkrete Ablauf sieht folgendermaßen aus: (siehe auch Kapitel III.)

1. Herausgabe einer ersten PM zur Bekanntgabe der Idee

2. Termine bei Redaktionen erfragen

3. Redaktionsbesuche

4. Verteilen von Vorab-Informationsmaterial

5. Gespräche mit Entscheidungsträgern

6. nach Abschluß der Vorplanung konkrete PM mit Daten und Programm

7. je noch eine PM am Tage vor der jeweiligen Veranstaltung zur Ankündigung

Einen eigenen Ansprechpartner für Jugendliche und deren Medien zu schaffen, ist ebenfalls Ziel der Projektleitung. Junge Leute bedienen sich einer eigenen Sprache, eigener Codes, die zu vermitteln über eigene Medien wichtig ist, um junges Publikum für die entsprechende Veranstaltung zu interessieren. Hierbei sind vor allem die Studierenden der Europa-Universität wichtige Interessenten, deren Multiplikatoren sehr vielfältig sind. Folglich muß frühzeitig der Kontakt zu allen studentischen Organisationen hergestellt werden. Dies sind insbesondere der Allgemeine Studentische Ausschuß (AStA), das Studierendenparlament, die Jugendorganisationen der Parteien und alle

30

anderen Initiativen. Denn oftmals ermöglichen diese weitreichende Folge-Kontakte, z. B. zu den anderen Universitäten und Fachhochschulen in Brandenburg, und ermöglichen einen Wide-Spread in Familien und Freundeskreise hinein.

Es liegt in der Natur der Idee, daß das Projekt auf großes Interesse der Politik und der Politiker stoßen sollte. Dies entsprechend zu verdeutlichen, ist Aufgabe der Projektverantwortlichen. Es empfiehlt sich, Kontakt zu den Kreisverbänden aller in Frankfurt vertretenen Parteien aufzunehmen, und in besonderer Weise auch bei dem Bundes- und Landtagsabgeordneten Frankfurts vorstellig zu werden.

II.3 Exkurs: Simulation einer Konfliktsituation im Team:

Dies ist sicherlich eines der kritischsten Probleme, die im Verlaufe eines Projektes auftauchen können: Schwierigkeiten der beteiligten Projektmitarbeiter untereinander. Sehr häufig treten diese Probleme bereits am Anfang der Zusammenarbeit auf, durch mehr oder weniger offen zutage tretende Antipathien und Mißstimmungen. Dies ergibt sich, ganz selbstverständlich und logisch, daraus, daß sich ein neu zusammengestelltes Team in vielerlei Hinsicht noch sehr fremd ist, und niemand auf Erfahrungswerte zurückgreifen kann, die das Verhalten eines anderen bzw. der anderen als Gruppe betreffen. Oft sind es Dinge wie Arbeitsstil, Leistungsbereitschaft und Auftreten, die Konfliktpotential in sich tragen, beim Projektleiter ist zusätzlich der Stil seiner Personalführung und die Frage der Kompetenz im Umgang mit den Mitarbeitern zu betrachten. Im folgenden soll kurz eine solche Konfliktsituation dargestellt und durchgestellt werden, wie sie jederzeit auftreten könnte.

Die Leiterin unserer Initiative, also die endverantwortliche Projektleiterin, ist Heidrun Janz. Wir nehmen nun an, daß sich zwischen ihr und Vera Vysiotis unterschiedliche Auffassungen bezüglich der zugewiesenen Arbeiten und deren Erledigung ergeben, die durch Dissonanzen im persönlichen Verhältnis begünstigt und gefördert werden. Erste Anzeichen, daß sich dieses Verhältnis problematisch entwickeln könnte, zeigten sich schon während der Anfangsphase des Projektes, als noch keine festen Aufgabengebiete verteilt waren, sondern noch die Diskussion der Idee und der Realisierungsmöglichkeit im Raume stand. Obwohl es inhaltlich kaum Differenz gab und gibt, fielen sich die beiden Frauen oft gegenseitig ins Wort und die eine wie die andere versuchte, Gespräche zu dominieren und Abläufe, nicht rein argumentativ sondern rhetorisch, zu kontrollieren. Hier versagte auch die beiden männlichen Teammitglieder Steffen

31

Bäuerle und Christoph Zeidler, die diese zu Anfang gar nicht wahrnahmen, sondern bereitwillig dem Diskurs der Frauen zurückhaltend und passiv folgten. In der Konsolidierungsphase des Projektes, nach Treffen des Entscheids zur Durchführung, wurden dann die Schwierigkeiten offensichtlicher. Das Team einigte sich zwar gemeinsam auf Heidrun als Projektleiterin, doch schon die Frage einer etwaigen Stellvertretung konnte nicht einvernehmlich gelöst werden. Steffen und Christoph votierten grundsätzlich für die Sinnhaftigkeit einer Stellvertreter-Lösung, zeigten aber beide nicht den Wunsch, diese Aufgabe zu übernehmen. Folgerichtig schlugen sie Vera als Stellvertreterin vor; hiervon zeigte sich jedoch weder Vera selbst, noch Heidrun begeistert. Heidrun lehnte mit dem Hinweis ab, sie sei grundsätzlich immer zu erreichen und auch bei Problemen spontan verfügbar, und ein längerer Ausfall sei nicht zu befürchten. Daher könne auf eine Stellvertretung verzichtet werden und es sei Vera ermöglicht, sich auf ihren Projektbereich zu konzentrieren. Dieser Begründung stimmte Vera nach außen hin zu, unter den anderen Mitgliedern des Teams sagte sie jedoch später, daß sie es sich einfach nicht hätte vorstellen können, noch enger mit Heidrun zusammenzuarbeiten. Dies sei für sie nicht möglich.

Erst an dieser Stelle wurde auch Steffen und Christoph klar, daß sich die Probleme zwischen den Frauen, die sie erst nicht wahrnahmen und dann nicht wahrnehmen wollten, nun nicht länger verdrängen ließen. Beide versuchten von da an, in Einzelgesprächen auf die Frauen einzuwirken (Steffen auf Heidrun und Christoph auf Vera), um zu einer Mäßigung des jeweiligen Verhaltens und zu einer vorsichtigen und zurückhaltenden Ausdrucksweise zu gelangen. Dieses Ziel wurde jedoch nur teilweise erreicht, oft flogen in den Sitzungen auch weiterhin „die Fetzen“, und die Frauen stritten vehement miteinander, sowohl über bedeutsamere Entscheidungen wie die Wahl der Band und des Gourmet-Services, als aber auch über Kleinigkeiten wie die zu wählende Farbe der Tischdecken beim Sonntagsbrunch. Durch beruhigende Worte und konsequentes Einschreiten bei Eskalationen gelang es schließlich Steffen, daß die betreffenden Sitzungen trotz des Dissenses nicht ergebnislos blieben. Schließlich einigte man sich rechtzeitig vor der „heißen Phase“ des Projektes darauf, daß eine Konzentration eines jeden Projektmitarbeiters auf seinen eigenen Arbeitsbereich zu erfolgen habe, und dieser innerhalb seiner Zuständigkeit Entscheidungen vollständig unabhängig treffen könne. So war sichergestellt, daß jeder agieren konnte, ohne von anderen kontrolliert und „beobachtet“ zu werden. Grundlegende Entscheidungen sollten jedoch weiterhin vom Team getroffen werden, das nach Möglichkeit eine Mehrheitsentscheidung herbeiführen sollte, wenn schon

32

keine Einigkeit zu erzielen sei. Bei Stimmgleichheit (die nur in wenigen Fällen erreicht wurde) habe die Projektleiterin mit ihrer Stimme zu entscheiden, die dann doppelt ins Gewicht falle.

Diese Lösung führte zu einer Beruhigung der Diskussionen und sorgte für einen schnelleren Ablauf der Projekttreffen, da sie zu einer Versachlichung der Thematik beitrug und durch den hohen Formalisierungsgrad und den disziplinierenden Faktor einer Abstimmung für mehr Professionalität im Umgang sorgte. Die klare Aufteilung der Kompetenzen, die anfangs nur auf dem Papier bestanden hatte, ermöglichte ebenfalls ein professionelles Miteinander. Es war sichergestellt, daß die definierte Arbeit jedes einzelnen das Verhalten der Frauen disziplinierte und die Männer dazu ermutigte, bei „kleinen Unebenheiten“ als Puffer und Korrektiv zu wirken.

II.4 Exkurs: Rechtliche Probleme und deren Lösung am Beispiel

Feuerwerk an der Oder um 24.00 Uhr:

Mit einem Feuerwerk bieten wir unserem Publikum ein besonderes Highlight und damit einen weiteren Grund, unsere Veranstaltung zu besuchen bzw. bis zum Schluß zu bleiben. Das Feuerwerk soll als Publikumsmagnet dienen und unsere Gäste mit brillanten Stimmungsbildern im Dunkel der Nacht überraschen und ihnen ein exklusives und unvergeßliches Erlebnis bieten. Wir haben uns für ein Feuerwerk der Klasse III entschieden. Dabei handelt es sich um ein Großfeuerwerk, das nur von eigens dafür ausgebildeten Spezialisten abgebrannt werden kann. Dafür ist eine Genehmigung erforderlich. Alle notwendigen Vorbereitungsarbeiten für das Feuerwerk, wie Behördengänge, die Genehmigungen, Absperrungen, Abklärung der Sicherheitsfragen etc. werden von der Feuerwerkerei übernommen. Für alle Feuerwerke die nicht am 31. Dezember oder 1. Januar stattfinden benötigt man eine behördliche Ausnahmegenehmigung (siehe Musterbeispiel) vom zuständigen Ordnungsamt. Eine weitere Ausnahmegenehmigung ist notwendig, da das Feuerwerk erst ab 24.00 Uhr beginnt. Unter anderem sind folgende Punkte zu beachten:

• Ortsprüfung und -besichtigung durch die Branddirektion

• Einholen einer schriftlichen Genehmigung des Grundstückseigentümers.

• Rechzeitiges Beantragen (ca. 8 Wochen vorher) der Ausnahmegenehmigungen (siehe Musterbeispiel).

• Vorab Informieren der örtlichen Feuerwehr und der Polizeidienststelle über die Veranstaltung.

• Rechzeitiges Informieren der Nachbarn/ der direkten Anwohnerschaft über das geplante Feuerwerk/ die Veranstaltung.

• Anrufen und informieren der Feuerwehr kurz vor Beginn des Feuerwerks.

33

• Errichten einer Absperrung um den Abbrennplatz und Bereitstellen von Feuerlöschern und Verbandskästen.

• Beachten des Sicherheitsabstandes der Zuschauer (mindestens 50 Meter).

• Beseitigen der Überreste des Feuerwerks spätestens am nächsten Tag.

Muster-Anschreiben an die Stadtverwaltung:

An die Stadtverwaltung Initiative „Kulturschiff auf der Oder“

- Ordnungsamt -Heidrun Janz z.Hd. Herr Tarlach Logenstr. 2 /614 Stadthaus 15230 Frankfurt (Oder) 15230 Frankfurt (Oder)

Frankfurt (Oder), 04.04.2002

Antrag auf Genehmigung eines Feuerwerks der Klasse III

Sehr geehrte Damen und Herren,

anläßlich der kulturellen Veranstaltung „Schiff ahoi - Frankfurt ufert aus!“ beabsichtigen wir am 25.05.2002 ein Feuerwerk der Klasse III abzubrennen.

Veranstalter:

Veranstaltungsort: 15230 Frankfurt (Oder), Anlegestelle Holzmarkt

Geplanter Zeitpunkt: 24.00 Uhr, Dauer ca. 10 Minuten

Grundstückseigentümer: Stadt (Einverständniserklärung anbeiliegend)

Verantwortliche Person: Heidrun Janz

Sicherheitsmaßnahmen:

Sonstiges:

Bitte senden Sie die Genehmigung an obige Adresse.

Für eventuelle Rückfragen stehen wir Ihnen unter der Telefonnummer 0335-3870095 zur Verfügung.

Mit freundlichen Grüßen

34

III. Checklisten

Checkliste 1: Terminabgleich/ Abstimmung Ecktermine/ Konkurrenzveranstaltungen

Checkliste 2: Terminabstimmung Veranstaltungsort

Checkliste 3: organisatorische Ecktermine

Checkliste 4: Terminabstimmung Lesende/ Referent/ Bands

Praktische Umsetzung des QM am Beispiel der Veranstaltung „Schiff ahoi-Frankfurt ufert aus!“ Die Einzelaufgaben der Mitarbeiter gegliedert nach Tätigkeiten und zeitlichem Ablauf (Terminplanung):

- Gesamtleiterin (Heidrun Janz)

- Verantwortlicher für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit (Christoph Zeidler)

- Finanzwart/Kassenwart (alle)

- Verantwortlicher für die Austragungsstätte/Geräte/Technik (alle)

- Verantwortlicher für Unterbringung und Verpflegung (Vera Vysiotis)

- Verantwortlicher für den Ablauf und die gesellige Veranstaltung, sowie das Rahmenprogramm (Heidrun Janz)

Checkliste des Gesamtleiters

6-8 Monate vor der Veranstaltung

- Vorbereitungsarbeiten für alle Maßnahmen koordinieren

- Absprachen mit der zuständigen Fachabteilung

- Mithilfe bei der Auswahl und Berufung der Mitarbeiter für den Organisationsausschuß

- Erste Organisationsausschußsitzung vorbereiten und einberufen

- Aufgaben an die Mitarbeiter im Organisationsausschuß verteilen (Organigramm)

- Weitere Mitarbeiter als Ersatz ansprechen („Feuerwehr“)

- Niederschriften über die Organisationsausschußsitzungen fertigen

- Vereinsvorstand über die Ausschußsitzung informieren

- Anschriftenliste/Telefonnummern der Mitarbeiter und Helfer zusammenstellen

- Veranstaltungstermin festlegen/Ersatztermin benennen

- Abstimmen des gesamten Veranstaltungsprogramms

- Zentrale Anlaufstelle für alle Schwierigkeiten während der Vorbereitungsphase

37

Drei Monate vor der Veranstaltung

- Organisationsausschußsitzung vorbereiten und einberufen (Zwischenbilanz/Zwischenkontrolle)

- Auszuführende Beschlüsse überwachen

- Ordnungsdienst und Polizeieinsatz - bei Großveranstaltungen- organisieren (Helferstab)

- Toilettenwagen bestellen, Bestätigung abwarten

- Absprachen über die Bereitstellung von ausreichenden Park(evtl. Buspark)plätzen

- Genehmigung für die Benutzung von Tonwiedergabegeräten/Lautsprecheranlagen und Musikinstrumenten beantragen

- Liste der Ehrengäste aufstellen

- Einspringen/Vertretung für Mitarbeiter m Krankheitsfall bzw. bei sonstiger Verhinderung

4-6 Wochen vor der Veranstaltung

- Organisationsausschußsitzung vorbereiten und einberufen (Zwischenbilanz/Zwischenkontrolle)

- Einladungskarten/Flyer/Plakate drucken

- Ehrengäste einladen

- Flaggenschmuck/Verzierung besorgen

- Versicherung der Veranstaltung, z.B. Abschluß einer Veranstalter-Haftpflichtversicherung prüfen

- Teure Geräte, Technik, Instrumente versichern

- Sanitätsdienst (z.B. DRK), Arzt anfragen

- Wichtige Telefonnummern (Polizei, Krankenwagen, Feuerwehr) zusammenstellen

- Ausführungen der Beschlüsse des Organisationsausschusses überwachen

In der Woche der Veranstaltung

- Wegweiser- bei größeren Veranstaltungen- herstellen und anfertigen lassen

- Parkausweise für Mitarbeiter

- Zusagen von Ehrengästen zusammenstellen

- Fundbüro einrichten

- Abschlußgespräch/Endprüfung mit allen Mitarbeitern/Helfern und Vertreter der Gemeinde durchführen (zweckmäßigerweise 3 Tage vor Beginn der Veranstaltung)

- Umkleidemöglichkeiten, Backstagebereich, Dusch- und Waschräume für Künstler einteilen

- Raum für Arzteinsatz/Sanitätsdienst einrichten

Am Veranstaltungstag

- Veranstaltung eröffnen

- Gäste begrüßen

- Betreuung der Ehrengäste

Nach der Veranstaltung

- Vorsorge für die Reinigung der Veranstaltungsfläche und eine Abfallbeseitigung treffen

- Fundsachen sicher stellen

- Mitarbeiter des Organisationsausschusses zur Abschlußsitzung einladen

- Veranstaltung bei der Abschlußsitzung auswerten

- Erfahrungsberichte erstellen

- „Manöverkritik“ im Organisationsausschuß

- Planung für „spätere“ Jahre

38

- Dank an die Mitarbeiter des Organisationsausschusses

Checkliste des Verantwortlichen für Öffentlichkeitsarbeit

6-8 Monate vor der Veranstaltung

- Werbekonzept besprechen und entwerfen

- Erste Kontakte zur Presse, zum Rundfunk -bzw. zum (Regional)Fernsehen bei größeren Veranstaltungen) aufnehmen

- Symbol für die Veranstaltung entwerfen und festlegen

- Helfer/besondere Mitarbeiter auswählen

3 Monate vor der Veranstaltung

- Vorinformation an Presse; Absprache mit dem zuständigen Redakteur; Ankündigungsartikel

- Inserate/Werbeanzeigen für das Programmheft besorgen

- (Prominente) Autoren für Beiträge im Programmheft gewinnen

- Grußworte für das Programmheft erbitten

- Angebote für Druck eines Programmheftes einholen; Auftrag erteilen

- Kosten für Autoaufkleber und T-Shirts erfragen

- evtl. Verkauf von Werbeflächen (z.B. Werbung an Schiffbanden) prüfen

- Plan für Helfer und besondere Mitarbeiter aufstellen

4-6 Wochen vor der Veranstaltung

Informationen über die Veranstaltung an ^- denVeranstaltungskalender der Gemeinde/Stadt ^- dasFachverbandsorgan ^- dasregionale Rundfunk- und Fernsehprogramm ^- regionaleZeitung/das Mitteilungsblatt der Gemeinde/Stadt (Amtsblatt) ^- dieWerbezeitungen (Anzeigenblätter) ^- Verkaufdes Programmheftes regeln ^- Zwischeninformationan Presse über den Stand der Vorbereitungen- ^- eingegangeneMeldungen, Anzahl der Teilnehmer- Vergleiche mit vorangegangenen Veranstaltungen

Kosten für örtliche Kinowerbung (Filmdia) erfragen; Auftrag erteilen ^- Plakatentwürfeund Flyer erstellen/Angebote einholen/Auftrag erteilen ^- Aushangder Plakate arrangieren ^- Kostenfür Zeitungsbeilage erfragen/Beilagenentwürfe erstellen/ Auftrag erteilen ^- Werbematerialverteilerbenennen ^- Flyerverteilen ^- Inder Woche vor der Veranstaltung

- Schlußinformation an Presse- endgültige Teilnehmerzahl, abschließende Meldungen

- Fotoreporter bestellen

- Parkausweis für Presse

- Transparente/Spruchbänder besorgen und anbringen

- Text für Werbeanzeigen/Inserate in der Tageszeitung entwerfen

- Auftrag an die Tageszeitung geben

- Werbestand in Programmverteilung einrichten

- Werbung mit einem Lautsprecher (Genehmigung notwendig!!)

39

Am Veranstaltungstag

- Pressekonferenz (bei größeren Veranstaltungen)

- Pressevertreter betreuen

- Programmheft verkaufen

- Presseinfo vorbereiten

- Ergebnis über die Veranstaltung an die Presse & Rundfunk

- Einsatz der Helfer überwachen

Nach der Veranstaltung

- Nachbetrachtung in der Presse

- Presse-Spiegel erstellen

- Fotos zur Nachbetrachtung bereithalten

- Programmverkauf abbrechen

- Dank an die Helfer und besondere Mitarbeitern

Checkliste des Finanz-/Kassenwarts

3-6 Monate vor der Veranstaltung

- Vorläufigen Finanzplan für die Veranstaltung aufstellen

- Vorläufige Ausgaben und Einnahmen detailliert darstellen

- Suche von Finanziers, Kontakte zu Sponsoren

- Finanzkräftige Mitglieder für Spenden anschreiben

- Ausfallbürgschaft bei Gemeinde/Stadt beantragen

- Zuschußanträge an Gemeinde/Stadt

- Klären, wieviel Eintritt bei der Veranstaltung erhoben wird; Regelung über Eintrittskarten

- Helfer/besondere Mitarbeiter auswählen

- Helferplan erstellen

4-6 Wochen vor der Veranstaltung

- Gesamtfinanzierung überprüfen/ Zwischenbilanz erstellen

- Festlegen, welcher Tagessatz, km-Pauschale und sonstige Aufwendungen für die Helfer und die besonderen Mitarbeiter erstattet werden

- Festlegen, wo die Auszahlungsstelle ist und wann ausgezahlt wird

- Vorverkaufsstellen bei größeren Veranstaltungen einrichten

- Genehmigungsgebühr für die Veranstaltung berücksichtigen

- Genehmigungsgebühr an Gemeinde/sonstige Behörden zahlen

In der Woche vor der Veranstaltung

- Eintrittskarten besorgen

- Mitarbeiter zum Kassieren des Eintritts benennen

- Wechselgeld für Kassierer bereithalten

Am Veranstaltungstag

- Entschädigungen für Kassierer und Ordner auszahlen

- Anfallende Nebenkosten (u.a. Entschädigungen für außergewöhnliche Belastungen) bezahlen

- Verzehrbons (auch für Mitarbeiter) bereithalten

- Einsatz der Helfer und besonderen Mitarbeiter überwachen

Nach der Veranstaltung

- Eintrittsgelder/Programmverkauf abrechnen

40

- Sanitätsdienst entschädigen

- Abrechnung mit dem Verantwortlichen für die Verpflegung und dem Verantwortlichen für die gesellige Veranstaltung

- Honorar Band/DJ auszahlen

- Alle steuerlichen Abgaben nach der Veranstaltung berücksichtigen

- Rechnungen bezahlen

- Kassenabschlußbericht erstellen

- Kassenabschlußbericht an alle Organisationsausschußmitglieder versenden

- Dankschreiben an die Gemeinde/Stadt und weitere Zuschußgeber

- Dankschreiben an die Spender

- Dank an Helfer und besondere Mitarbeiter

- Verzehrgeld/Bons für Mitarbeiter bereithalten (Abschlußabend bzw. Helferparty)

- Betreuer für die Gäste/Bands/Vortragende benennen

- Zeitplan/Terminplan an alle beteiligten Akteure verschicken

- Verantwortliche Leitung während der gesamten Veranstaltung

- Einhaltung des Zeitplans kontrollieren

Checkliste des Verantwortlichen für die Austragungsstätte, Geräte

und Technik

6-8 Monate vor der Veranstaltung

- Festlegen, welche Örtlichkeiten (Schiff) benötigt werden

- Schiffsbenutzung sicherstellen

- Antrag an die Gemeinde/Stadt/sonstige Träger

- Helfer/ besondere Mitarbeiter auswählen

3 Monate vor der Veranstaltung

- Veranstaltungsstätte/Schiff besichtigen und überprüfen

- Notwendige Reparaturarbeiten am Schiff beantragen

- Liste der Geräte/Technik erstellen

- Fehlende Geräte ausleihen

- Plan für Helfer und besondere Mitarbeiter aufstellen

4-6 Wochen vor der Veranstaltung

- Detailplan über spezielle Geräte (z.B. Sprechpult mit Werbeschild usw.) erstellen

- Transport dieser Geräte organisieren

- Evtl. Security-Firma bestellen

In der Woche vor der Veranstaltung

- Umkleidemöglichkeiten/Ruheräume für Künstler und Gäste reservieren

- Hinweistafeln für Umkleiden, Stellplätze, Sanitätsraum, Informationsstand usw. anfertigen und anbringen

Am Veranstaltungstag

- Informationsstand/Stellplätze usw. öffnen

- Hinweis auf Diebstahlgefahr; Garderobe und Wertsachendepot einrichten

- Geräte und Utensilien (Sprecherpult, Tische, Verkaufsstände usw.) aufstellen

- Einsatz der Helfer und besonderen Mitarbeiter überwachen

- Geräte abbauen bzw. austauschen und wechseln

Nach der Veranstaltung

- Abbau sonstiger Zusatz-Installationen

41

- Rücktransport der ausgeliehenen Geräte veranlassen

- Dank an die Helfer und besonderen Mitarbeiter

- Dank an die Gemeinde/Stadt

Checkliste des Verantwortlichen für Unterkunft und Verpflegung

6-8 Monate vor der Veranstaltung

- Austellungsgenehmigung für Verkaufsstände beantragen

3 Monate vor der Veranstaltung

- Wo werden die Gäste verpflegt? Wie viele Gäste werden verpflegt?

- Verpflegung festlegen und vorbestellen

- Wareneinkauf (Getränke, Speisen) regeln; Absprache mit den Lieferanten bzw. Catering-Service

- Rücknahmegarantie aushandeln

- Nachschub für die Bewirtschaftung absprechen

- Angebote für Unterbringung der Gäste/Künstler einholen

- Unterbringungsmöglichkeiten der Gäste/Künstler planen bzw. buchen (private Unterbringung, Jugendherberge, Gästehaus, Hotel)

- Transport für die Gäste/Künstler zu den Unterkünften regeln

- Schankerlaubnis für die Bar einholen

- Plan für Helfer und besondere Mitarbeiter aufstellen

In der Woche der Veranstaltung

- Unterbringungspläne prüfen

- Verpflegung abschließend abstimmen

- Verkaufsstände aufstellen

- Zubehör und Ausstattung) für den Verkaufsstand (Programmhefte usw.) besorgen

Am Veranstaltungstag

- Transport der Gäste Künstler (Unterbringung- Veranstaltungsort-Unterbringung)

- Einsatz der Helfer und besonderen Mitarbeiter überwachen

Nach der Veranstaltung

- Verkaufsstand abbauen

- Bestandsaufnahme des Zubehörs und der Ausstattung des Verkaufsstandes

- Einnahme aus dem Verkauf der Speisen und Getränke abrechnen

- Dank an alle Gäste und an die ,welche eine Übernachtungsmöglichkeit bereitgestellt haben

- Dank an die Helfer und die besonderen Mitarbeiter

Checkliste des Verantwortlichen für den Ablauf und das

Rahmenprogramm

6-8 Monate vor der Veranstaltung

- Art der geselligen Veranstaltung festlegen

- Veranstaltungsort (Schiff) auswählen

- Miet- und Pachtvereinbarungen treffen

42

- Bands/Künstler/Vorträger bestellen; vertragliche Vereinbarungen vornehmen, Honorar vereinbaren

- Hinweis auf Tanzveranstaltung in der Einladung und Ausschreibung

- Helfer / besondere Mitarbeiter auswählen

3 Monate vor der Veranstaltung

- Schankerlaubnis für Tanzveranstaltung einholen

- Notwendige Sicherheitsvorkehrungen für gesellige Veranstaltung treffen; Rettungsboote- und westen an Bord?; Feuerwehr informieren, Notausgänge freihalten, ggf. Wasserpolizei, Grenzschutz, Ordnungsdienst/Kontrolle einrichten

- Evtl. Dolmetscher für ausländische Gäste bestellen

- Bands/DJ bestellen bzw. ständig Kontakt halten

- Verlängerung/Hinausschiebung der Polizeistunde beantragen

- Plan für Helfer und besondere Mitarbeiter aufstellen

4-6 Wochen vor der Veranstaltung

- Tanzveranstaltung (öffentliche Veranstaltung) anmelden - Ortspolizeibehörde

- Tanzveranstaltung wegen evtl. Vergnügungssteuer anmelden- Steueramt

- Stadtpläne/Stadtführer/Hotelverzeichnisse/Veranstaltungskalender und Prospekte beim Fremdenverkehrsamt anfordern

- GEMA-Anmeldung vornehmen

- Absprachen mit dem Wirt/Catering-Service und den Lieferanten treffen; Wareneinkauf (Getränke/Speisen) regeln

- Nachschub für Bewirtschaftung vorsehen (Metzger, Bäcker, Brauerei informieren)

- Mitarbeit bei den Werbemaßnahmen für die gesellige Veranstaltung (Hinweise auf Plakaten, Handzetteln, und in den sonstigen Veröffentlichungen)

In der Woche vor der Veranstaltung

- Tanzfläche, Disco-Theke einrichten

- Kassierer für Eintritt benennen

- Jugendschutzbestimmungen- Gesetz zum Schutze der Jugend n der Öffentlichkeiteinsehen/beachten

Am Veranstaltungstag

- Letzte Vorbereitungen für die Disco-Veranstaltung treffen

- Einsatz der Helfer bei der Veranstaltung überwachen

Nach der Veranstaltung

- Bestandsaufnahme des Zubehörs und der Ausstattung des Schiffes (Gläser usw.)

- Beleuchtungsanlagen/Dekoration von Tanzveranstaltung/Disco abbauen

- Gesellige Veranstaltung abrechnen

- Dank an Helfer und besonderen Mitarbeiter

43

IV. Literatur

Horsch, Jürgen:

Personalplanung - Grundlagen/Gestaltungsempfehlungen/Praxisbeispiele, Verlag Neue Wirtschafts-Briefe GmbH & Co., Herne/Berlin, 2000

Bosch/Kohl/Schneider:

Handbuch Personalplanung - Ein praktischer Ratgeber, Bund-Verlag GmbH, Köln, 2000

Vieth, Matthias:

Personalplanung für Projekte, Rainer Hampp Verlag München und Mehring, 1999

Mehrmann/Plaetrich:

Der Veranstaltungsmanager, Verlag C.H. Beck, München, 1993

Herrey (u. a.):

Qualifizierungsprojekt „Veranstaltungsmanagement und Marketing", Wissenschaftlicher Springer-Verlag Berlin, Heidelberg, New York 1990

Bisher noch nicht erschienen:

Holzbaur, Ulrich, Jettinger, Edwin, Knauß, Bernhard, Moser, Ralf, Zeller Markus: „Eventmanagement - Veranstaltungen professionell zum Erfolg führen“, Springer-Verlag Berlin/Heidelberg; Erscheinungsdatum: Januar 2002

V. Anhang

V.1 Muster-Pressemitteilungen

Im folgenden einige Vorschläge, wie eine Pressemitteilung aussehen kann. Es gilt, ein

entsprechendes Format zu berücksichtigen, auch die Schriftgröße und den Seitenrand

betreffend. Laut Rückfrage bei den Redaktionen sollte eine PM (wenn möglich) nie

länger als eine Seite sein, und immer 1½ -fachen Zeilenabstand einhalten. Seitenränder

links und rechts von 3,5 cm sind ideal, ebenso wie Blocksatz.

44

SCHIFF AHOI - Frankfurt ufert aus!

„Schiff ahoi - Frankfurt ufert aus!“

Initiative stellt Idee eines Kulturschiffes vor

Frankfurt (Oder), 15.07.2001

Die Initiative „Kulturschiff auf der Oder“ hat heute sich und ihr Projekt auf einer Pressekonferenz in der Europa-Universität einer breiten Öffentlichkeit vorgestellt. Die Vorsitzende der Initiative, Heidrun Janz, schilderte die Bemühungen um ein kulturelles Event auf der Oder, das die Nähe Frankfurts zu Slubice, aber auch die Nähe des Flusses zur Stadt selbst wieder ins Bewußtsein rufen soll. „Der Fluß ist unserer Ansicht nach in der Vergangenheit zu wenig berücksichtigt worden, wir wollen seine Schönheit und Bedeutung für die Stadt mit unserem Programm unterstreichen.“ Geplant seien eine Lesung deutscher und polnischer Autoren, ein Vortrag über die Geschichte Frankfurts und seines Flusses, sowie ein Tanz in die Nacht und ein Jazz-Brunch. „Wir wollen ein buntes Programm für jeden bieten, der ein Wochenende auf und mit dem Fluß verbringen möchte“, so Janz weiter.

Die Veranstaltung wird voraussichtlich im Frühjahr nächsten Jahres stattfinden. Die Veranstalter suchen dringend noch Helfer und Unterstützer für ihre Idee, vor allem Sponsoren und Förderer. Janz: „Wir freuen uns über jede helfende Hand, die etwas wertvolles für Frankfurt erreichen möchte!“

Wenn Sie weitergehende Informationen wünschen, oder aktiv mitgestalten wollen, melden Sie sich bitte bei Heidrun Janz unter 0335 / 4 00 57 02.

45

SCHIFF AHOI - Frankfurt ufert aus!

Auf die Oder - fertig - los!

Kulturschiff geht am Holzmarkt vor Anker

Frankfurt (Oder), 23.05.2002

Am morgigen Freitag ist es endlich soweit. Das mit Spannung erwartete Kulturprogramm „Schiff ahoi - Frankfurt ufert aus!“ öffnet seine Pforten. Mit einem Empfang möchte das Team der Initiative „Kulturschiff auf der Oder“ in ein gemütliches und sehr informatives Wochenende einleiten, auf dem eine deutsch-polnische Lesung, Vorträge und die Möglichkeit zu Speis Trank den Rahmen bilden, etwas über Frankfurt, seinen östlichen Nachbarn und die Geschichte der Oder zu lernen. Doch laut Heidrun Janz, der Vorsitzenden der Initiative, „steht eindeutig der Spaß an den kulturellen Events im Vordergrund. Wir wollen keinen trockenen Geschichtsunterricht betreiben, sondern spannend und in gemütlicher Atmosphäre Kultur erleben, und zwar die Kultur unserer Region!“ So sei zum Beispiel am Samstag abend mit dem Tanz auf der Oder eine gute Gelegenheit gegeben, „mal wieder so richtig einen draufzumachen“, wie Janz mit einem Grinsen sagte. Bei Interesse der Frankfurter und guter Beteiligung überlege man, das ganze im nächsten Jahr zu wiederholen.

46

V.2 Muster-Anschreiben für finanzielle Förderung

Anmerkung: Im folgenden ein beispielhaftes Anschreiben, welches mit leichten Änderungen an beliebige Empfänger zu senden ist.

Initiative „Kulturschiff auf der Oder“

Deutsche Bank 24

Filiale Frankfurt (Oder) Frau Monika Gast Postfach 11 80 15201 Frankfurt (Oder)

Antrag auf finanzielle Förderung / Sponsoring

Frankfurt (Oder), 16.08.2001

Sehr geehrte Frau Gast,

bezug nehmend auf unser Gespräch vom Juli diesen Jahres, möchten wir uns hiermit um Fördermittel aus Ihrem Hause zur Durchführung einer grenzüberschreitenden kulturellen Veranstaltung bewerben, die von deutschen und polnischen Studierenden organisiert wird.

Die Initiative „Kulturschiff auf der Oder“ hat sich im April diesen Jahres zusammengefunden, um ein einmaliges Projekt für Frankfurt auf die Beine zu stellen. Die Verknüpfung des Flusses mit der Stadt, die Verknüpfung von Studierenden und Einwohnern Frankfurts und die Verknüpfung eines kulturellen Projektes mit dem rauhen Alltag dies- und jenseits der Grenze. Nicht nur symbolisch, sondern ganz real, ist dies ebenfalls eine Verknüpfung Deutschlands mit Polen, die sich im bikulturellen Programm und im bikulturellen Publikum ausdrückt. „Kultur verbindet -Schiff ahoi!“

Wir hoffen, Sie für unsere Idee begeistern zu können, und verweisen dazu auf beiliegende Erläuterungen, insbesondere auf die Möglichkeiten, die wir Ihnen Ihre Werbung betreffend bieten. Da unsere Initiative als ausrichtendes Organ in keinster Weise über die notwendigen Mittel verfügt, dieses Projekt ohne Unterstützung von außen durchführen zu können, bitten wir Sie höflich um eine Förderung in Höhe von DM 4000.-.

Für Rückfragen und weitergehende Ausführungen stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung.

Wir hoffen, Ihr Interesse geweckt zu haben, und verbleiben

mit freundlichen Grüßen

47

V.3 Schwierigkeiten bei der Projektplanung in der Vorlaufzeit

- Veranstaltungsort, ein passendes Schiff zu finden

- konkreter Programmablauf

- wie viele Gäste werden eingeplant

- welches Publikum soll angesprochen werden

- Finanzierung/ Kostendeckung

- Sponsoren, Fördermittelbeantragung

- generell Erreichbarkeit von Behörden, Ansprechpartnern

- Genehmigungen für das Feuerwerk

- Abstimmungen im Projekt-Team

- Konfliktsituationen im Team

- Terminkoordinierung / Absprachen

48