CRM und eCRM - Definitionen, Abgrenzungen und Techniken  I

Gliederung

  Abbildungsverzeichnis  II

  Abkürzungsverzeichnis  III

1.  Einleitung.  1

2.  Definitionen  2

2.1  CRM  2

2.2  eCRM.  3

2.3  mCRM.  4

2.4  CAS.  5

2.5  CTI.  6

3.  CRM am Beispiel der Credit Suisse.  6

4.  Drei Schritte des CRM.  10

4.1  Data Collection.  11

4.2  Analyzation  11

4.3  Targeted Campaigns and Service.  12

5.  Ausblick  13

Anhang   IV

  Literaturverzeichnis  IX

  CRM und eCRM - Definitionen, Abgrenzungen und Techniken  

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Abgrenzung der CR-MProzesse  

  Abbildung 2: Einteilung von CRM  

  Abbildung 3: Funktionalität des zukünftigen Berater-Arbeitsplatzes  

  Abbildung 4: Strategisches Projektumfeld für das Projekt C-MPS  

  Abbildung 5: Zerlegung des Projekts C-MPS in Teilprojekte  

  Abbildung 6: Stärken der Analyseinstrumente  

  Abbildung 7: Datenbanken als Grundlage  

  Abbildung 8: Ansatzpunkte für erfolgreiches Customer Relationship Management  

CRM und eCRM - Definitionen, Abgrenzungen und Techniken Seite III

Abkürzungsverzeichnis

CAS Computer Aided Selling CM-PS Customer Management - Processes and Systems CMS Customer management System CRM Customer Relationship Management CTI Customer Telephone Integration Customer Transaction Interaction eCRM Electronic Customer Relationship Management mCRM Mobil Customer Relationship Management o.O. ohne Ortsangabe o.V. ohne Verfasser vgl Vergleiche

CRM und eCRM - Definitionen, Abgrenzungen und Techniken Seite 1

1. Einleitung

Die zunehmende Individualisierung des Kundenverhältnisses, die abnehmende Kundenloyalität und eine schwächere Preisdifferenzierung verschärfen den Wettbewerb in globalisierten und liberalisierten Märkten. ¹ Ebenso nimmt durch neue Informations-und Bezugsquellen die Bindung der Kunden an ein Unternehmen ab. Im Gegensatz dazu steht, das Stammkunden im Vergleich zu Neukunden im Durchschnitt höhere Umsätze erzielen, und auch weniger Preisbewusst sind ² . Des weiteren ist zu beobachten das durch den zunehmenden Wettbewerb die Kosten zur Gewinnung neuer Kunden stark ansteigen. Auch steigt der Druck die Time-to-Market zu komprimieren aufgrund der sich stetig verkürzenden Produktlebenszyklen stark an. Hierfür ist es erforderlich die Bedürfnisse rechtzeitig zu erkennen und richtig in neuen Produkten umzusetzen.

All diese Faktoren erfordern ein neues Handeln. Ziel muss es sein, die Kunden langfristiger ans Unternehmen zu binden und dessen Erwartungen zu erfüllen, um somit die Marktposition zu erhalten, oder evtl. sogar noch zu verbessern. ³ Dies ist selbstverständlich ein ehrgeiziges Ziel, welches um es zu errechen die Überwindung einiger Hürden erfordert. Dabei soll das Customer Relationship Management die Basis ausmachen, auf welcher die Neuorientierung erfolgen kann, und durch die deutlichen Fortschritte in der IT-Technologie stehen nun auch entsprechend leistungsstarke Werkzeuge zur Verfügung welche diese Strategie ideal ergänzen.

In dieser Arbeit wird zuerst versucht die Begrifflichkeiten zu Definieren, da diese derzeit bei verschiedenen Anbietern und Abnehmern unterschiedlich Interpretiert werden. Im nächsten Abschnitt wird dann die Umsetzung eines CRM-Projekts am Beispiel der Credit Suisse gezeigt. Im Kapitel 4 wird das Vorgehen im Customer Relationship Management in drei Schritten vorgestellt. Das letzte Kapitel wird noch ein kleiner Ausblick in die Zukunft gegeben, worin Möglichkeiten aber auch Grenzen kurz angesprochen werden.

¹ vgl. Schulze/Bach/Österle (2000), S. 113

² vgl. Lasogga (2000), S. 342

³ ebenda, S. 347

CRM und eCRM - Definitionen, Abgrenzungen und Techniken Seite 2

2. Definitionen

Wichtiger Teil dieser Seminararbeit ist die Definition und Abgrenzung einiger in diesem Themenfeld häufig gebrauchten Begriffe. Diese soll hier in den nächsten Punkten aufgezeigt werden.

2.1 CRM

Ziel beim Customer Relationship Management (CRM) ist es eine langfristige Kundenloyalität zu erreichen. Dabei wird besonderer Wert auf die Pflege und den Ausbau bestehender Kundenbeziehungen gelegt. ⁴ Dabei umfasst das Customer Relationship Management die gesamte Interaktion eines Unternehmens mit bestehenden und zukünftigen Kunden während des gesamten Kaufentscheidungsprozesses und Besitzzyklus. ⁵ Dieses Konzept stellt aber gleichzeitig eine Abkehr vom klassischen Marketing (Transaktionsmarketing), welches einen stark instrumentellen Charakter und eine Dominanz der Produkte auswies dar. Bei diesem Konzept wurde bisher die Denkweise zugrunde gelegt, das ein Kaufvorgang eine einmalige Handlung darstellt, wobei vorausgegangene Transaktionen darauf keinen Einfluss haben. Die Entwicklung mit einem CRM Konzept geht klar in die Richtung eines Beziehungsmarketings, worin von einem Bindungsverhalten des Kunden ausgegangen wird. ⁶ Weiteres Merkmal des CRM ist, das Marketing-, Vertriebs- und Servicekanäle kombiniert werden um verschiedene Marktsegmente abzudecken und somit Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Dabei wird versucht zu jedem Kontaktzeitpunkt möglichst viele Informationen (vorherige Geschäfte, Marketingaktionen, Reklamationen etc.) über den Kunden bereit zu halten. In diesem Zusammenhang spricht man vom Closed-Loop-Approach, der Sicherung des geschlossenen Informationskreislaufes zwischen Vertrieb, Marketing und Service 7

Jedoch wird auch eine Klassifizierung der Kunden vorgenommen, aufgrund deren Ergebnisse die besseren Kunden eine bevorzugte Behandlung erhalten. Dies ist j e-

⁴ vgl.

⁵ vgl. Champalimaud (2000), S. 4f.

⁶ vgl. Schulze/Bach/Österle (2000), S. 114

⁷ vgl. Kruczynski (2000), S.3

CRM und eCRM - Definitionen, Abgrenzungen und Techniken Seite 3

doch nicht so zu verstehen das kleineren Kunden keine Aufmerksamkeit mehr entgegengebracht wird, sondern vielmehr für die wichtigsten Kunden ein „Extra-Service“ geboten wird. ⁸ Gleichzeitig wird aber auch versucht die Betreuung weniger wichtigerer Kunden günstiger zu gestalten, beispielsweise die Reduktion von Besuchen des Außendienstes bei verstärkter Betreuung durch das Telefonmarketing. Die drei Schlüsselworte des CRM werden durch BBDO Consulting folgendermaßen charakterisiert: ⁹ Customer: Der Aufbau einer engen Beziehung zu bestehenden und potentiellen Kunden steht im Fokus aller Unternehmensaktivitäten. Relationship: Die individuelle Behandlung von bestehenden und potentiellen Kunden ist der Schlüssel zum Erfolg Management: Die Fähigkeit, alle Interaktionen mit bestehenden und potentiellen Kunden über alle organisatorischen Grenzen hinweg kontinuierlich zu koordinieren muss entwickelt werden.

Ziel bei CRM ist nicht eine Kostensenkung, sondern eine Umsatzsteigerung über eine Verbesserung der Beziehungen zum Kunden. ¹⁰ Wichtig im Zusammenhang mit CRM ist Software, denn „ohne Software und Kundendatenbank funktioniert CRM nicht“. 11

2.2 eCRM

Die Bezeichnung eCRM steht für electronic Customer Relationship Management. Im Prinzip bedeutet eCRM schlicht die Verknüpfung von CRM mit E-Commerce, E-Business oder Internettechnologie. Die genauen Inhalte dabei variieren von Anbieter zu Anbieter. ¹² Meist vorhandene Bestandteile davon sind jedoch:

• Individualisierte Kundenansprache mit personalisierten Websites

• Einbindung von Partnern

⁸ vgl. Schimmel-Schloo (2001)

⁹ vgl. Göttgens (2000), S. 5

¹⁰ vgl. Heimke/Uebel (2001), S. 8

¹¹ vgl. Schimmel-Schloo (2001)

¹² vgl. Schimmel-Schloo (2001)

CRM und eCRM - Definitionen, Abgrenzungen und Techniken Seite 4

• Browser-Technologie: Hier wird die Oberfläche des CRM-Programms wie eine Internetsite gestaltet. So finden sich beispielsweise Links zur Verknüpfung von Daten

Treffender als der Begriff eCRM ist die Bezeichnung »E-Business Relationship Management«. Durch eCRM kann eine Real-Time-Personalisierung erreicht werden, beispielsweise der Identifikation des Nutzeres einer Webseite und Darstellung von besonders für Ihn zugeschnittenen Inhalten. Damit lässt sich auch das Verhalten von Kunden/Nutzern in einem Maß analysieren, wie es bisher mit CRM nicht möglich war. Es lassen sich unter anderem direkt Reaktionen auf Werbung erkennen, da diese Daten sofort empirisch erhoben werden können.

Ein weiterer Punkt des eCRM ist die Bereicherung des CRM um einen Kommunikationskanal welcher vorher nicht zur Verfügung stand. In diesem Kanal ist auch eine wesentlich schnellere Interaktion mit dem User möglich. ¹³ Jedoch ist festzustellen das CRM und eCRM in naher Zukunft verschmelzen werden, da es sich eigentlich nicht um eine grundsätzliche Neuerung handelt, sondern „CRM has just become e-enabled“. ¹⁴ Die fundamentalen Unterschiede zwischen CRM und eCRM sind zu vergleichen mit den Unterschieden zwischen business und ebusiness. Dabei ist jedoch festzustellen, dass eine stetig wachsende Zahl von Unternehmungen sich zumindest teilweise in Richtung e-business bewegen. “Once we are all used to everything being digital as well as material the‚ e will appear increasingly redundant” 15

2.3 mCRM

mCRM bezeichnet das mobile Customer Relationship Management. Hierbei wird der Pflege der Kundenbeziehung eine „Mobile Komponente“ hinzugefügt. Ein sehr gutes Beispiel hierfür ist die von Peoplesoft angebotene Lösung für Außendienstmitarbeiter, um am Anfang eines jeden Tages (oder vor dem nächsten Außeneinsatz) die Daten auf dem Notebook mit der zentralen Datenbank abgeglichen werden. Somit stehen immer die aktuellsten Daten zur Verfügung und es ist auch die Historie vor-

¹³ vgl.

¹⁴ vgl. Friedlein (2001), S. 13

¹⁵ vgl. Friedlein (2001), S. 14

CRM und eCRM - Definitionen, Abgrenzungen und Techniken Seite 5

handen. Die Firma Salesforce.com geht noch einen Schritt weiter und ermöglicht den Abgleich von Daten zwischen einem Palm™ und der Datenbank. ¹⁶ Bei Systemen der neusten Generation wurde nun auch die Möglichkeit einer Onlineverbindung Implementiert. Dabei hat der Nutzer vor Ort direkten Zugang zum Backbone der Firma. ¹⁷ Mit der Einführung von UMTS ist mit einer deutlichen Zunahme derartiger Verbindungen zu rechnen. 18

Ein weiterer Teil des mCRM sind aber auch verschiedene Informationsservices, wie beispielsweise der Übermittlung einer SMS vom Brooker bei Über-/ Unterschreitung eines Limits einer Aktie. Mit derartigen Angeboten sollen Wettbewerbsvorteile erzielt werden, indem man den Kunden entlastet, und somit über Zufriedenheit an das Unternehmen bindet. 19

Selbstverständlich sind in diesem Zusammenhang auch mobile Services wie WAP zu nennen. Allerdings ist der Grad der Interaktion hier deutlich eingeschränkt und eine Identifikation ist nur über einen „Login-Vorgang“ möglich. Daher sind diese Dienste lediglich als Add-On zu sehen.

2.4 CAS

Computer Aided Selling (CAS) ²⁰ bezeichnet Instrumente und Methoden, die den Vertrieb von Produkten computergestützt fördern, oder das der Handel direkt über Computer abgewickelt wird. 21

Folgende 4 Gruppen gehören zu den typischen Anwendern von CAS-Systemen: 22

• Vertriebsmanagement, Vertriebscontrolling, Key Account Management

• Vertrieb Innendienst

• Vertrieb Außendienst, regionale Verkaufsleiter

• Service / Kundendienst.

¹⁶ vgl. salesforce.com (2001)

¹⁷ vgl. Palm Inc. (2000) o. S.

¹⁸ vgl. o. V. b) (2000), S. 4

¹⁹ Beispiel: das neue Onlineinvestmentcenter maxblue der Deutschen Bank

²⁰ Anmerkung: CAS wird in den USA auch häufig SFA (Sales Force Automation) genannt.

²¹ vgl. Competence Site (2001)

²² vgl. crmforum.de (2001) http://www.crmforum.de/grundlagen/lehrbrief/definition.html

CRM und eCRM - Definitionen, Abgrenzungen und Techniken Seite 6

Dabei bieten die CAS System im den Bereichen Vertriebssteuerung, Kommunikation und der Disposition des Tagesgeschäfts Unterstützung, wobei die Software sowohl zur Planung, Steuerung als auch zur Kontrolle eingesetzt wird. Eine Vielzahl der derzeitigen CRM-Systeme basieren auf CAS Grundlagen, bzw. werden oft als CRM ausgewiesen sind aber eigentlich in dieser Kategorie einzuordnen. ²³ Ebenso wie bei den CRM System steht auch beim CAS das Erzielen von Wettbewerbsvorteilen über Kundenorientierung im Vordergrund. ²⁴ Die eindeutige Trennung von CAS und CRM-Systemen ist in den meisten Fällen nicht möglich.

2.5 CTI

Die Abkürzung CTI steht sowohl für Customer Telephone Integration, als auch für Customer Transaction Interaction. 25

Bei der Customer Telephone Integration ist das Telefonsystem direkt mit dem CRM-System verbunden. Dadurch wird die Identifikation des Anrufers bereits über die übermittelte Rufnummer möglich (nur wenn dieses Servicemerkmal durch das zuständige Telekommunikationsunternehmen aktiviert wurde). Dadurch stehen dem Mitarbeiter im Call-Center bereits zum Zeitpunkt des Anrufs alle Daten zu Verfügung, oder der Anruf kann automatisch zu entsprechenden Betreuer weiterverbunden werden, womit eine One-face-to the customer Strategie unterstützt wird. ²⁶ Bei der Customer Transaction Interaction ist die Mitwirkung des Kunden bei der Transaktionsabwicklung entscheidend, dies ist jedoch in diesem Themengebiet nicht weiter relevant.

3. CRM am Beispiel der Credit Suisse

Die Credit Suisse ist mit 2,6 Millionen Kunden eine der größten Banken der Schweiz. Sie ist in fünf Business Units aufgeteilt: 27

²³ vgl. Schimmel-Schloo (2001)

^{24 vgl. crmforum.de -Glossar- 25} vgl.

²⁶ vgl. o. V. a) (2001), S. 6

²⁷ vgl. Bach/Österle S. 90 f.

CRM und eCRM - Definitionen, Abgrenzungen und Techniken Seite 7

• Credit Suisse (CS)

• Credit Suisse Private Banking (CSPB)

• Credit Suisse First Boston (CSFB)

• Credit Suisse Asset Management (CSAM)

• Winterthur Gruppe

Mit dem Projekt Customer Management - Processes and Systems (CM-PS) soll die neue Strategie der Credit Suiss umgesetzt werden. Dabei konzentrieren sich die Bestrebungen darauf die Finanzdienstleistungen n icht mehr produktorientiert, sondern kundenorientiert anzubieten. Die Bank entschloss sich zu diesem Schritt aus der Erkenntnis, das moderne Finanzdienstleistungen sich vor allem durch die Serviceerbringung von der Konkurrenz differenziert. Dabei lautet das neue Motto: „Best Service and Advice for all your Financial Needs“. Dabei soll jeder Kunde den optimal auf Ihn angepassten Service erhalten.

Zur Umsetzung dieser Strategie wurden folgende Unterprojekte initiiert (siehe auch Abbildung 4 im Anhang): 28

• Schaffung von Transparenz über Produkte, Kunden und Vertriebskanälen, sowie Optimierung von Prozessen

• Bereinigung des Produkt- und Leistungsangebots

• Aufbau eines Data Warehouse

• Technologischer Ausbau der Direktvertriebskanäle Telefon und Internet Nach der Implementierung des Data Warehouse wurde ein Front-End System eingeführt welches eine systematische Auswertung von Kundendaten erlaubt, um somit den Markt gezielt zu bearbeiten. Die aus diesem System gewonnenen ganzheitlichen Kundeninformationen werden dem Kundenberater entsprechend angezeigt. Es wurde ebenso festgestellt, dass die Verkaufsprozesse und -systeme eine wesentliche Rolle spielen. Durch die Optimierung dieser Prozesse soll der Service verbessert werden, und gleichzeitig der administrative Aufwand für den Kundenberater gesenkt werden.

Da dieses Projekt mit hohem personellen, als auch finanziellen Aufwand verbunden ist, muss dem ein gewisser Nutzen gegenübergestellt werden. Die Nutzen wurde in vier Bereichen erkannt: 29

²⁸ vgl. Bach/Österle (2000), S. 92 f.

²⁹ vgl. Bach/Österle (2000), S. 93 f.

CRM und eCRM - Definitionen, Abgrenzungen und Techniken Seite 8

1. Unterstützung der Strategieumsetzung

a. Die konsequente Ausrichtung der Prozesse und Systeme entspricht dem neuen Motto.

b. Da das IT-System ein automatisiertes Reporting liefert, stehen jederzeit aktuelle Informationen zu Verfügung, und somit wird die Transparenz deutlich verbessert.

c. Da Kundenbedürfnisse frühzeitig erkannt werden, können abgestimmte neue Produkte schneller entwickelt werden. 2. Kostenreduktion

a. Durch eine systemgestützte Terminverwaltung, sowie der Reduktion von administrativen Aufgaben können sich die Berater intensiver um Kunden kümmern.

b. Durch die Benutzerführung des Systems werden die Abwicklungsprozesse beschleunigt, daraus resultieren Produktivitätssteigerungen. c. Durch die Integration von Simulationen und Prüfaktionen wird die Beratungstätigkeit auch qualitativ verbessert.

d. Durch die Reduktion von Front-End-Systemen ist die Systemlandschaft einfacher zu Administrieren und die Ausbildungszeit für die Nutzung des Systems wird reduziert. 3. Umsatzsteigerung

a. Zusätzliche Produktverkäufe durch Anzeigen von Verkaufsvorschlägen b. Kampagnen zur Akquisition von rentablen Neukunden können zielgerichtet unterstützt werden.

c. Kunden deren Beziehung mit der Credit Suisse gefährdet ist werden frühzeitig erkannt.

4. Verstärkte Kunden- / Mitarbeiterorientierung a. Der Beratungsprozess wird auf den Kunden ausgerichtet. Im Zentrum steht die Analyse der Bedürfnisse und darauf abgestimmten Produkte. b. Kundenaufträge und offene Angelegenheiten werden automatisch verfolgt und dem Berater laufend angezeigt.

c. Durch Automatisierung und Standardisierung werden die Durchlaufzeiten verkürzt, durch die integrierte Prüfung werden Fehler minimiert. d. Durch die Entlastung der Mitarbeiter von administrativen Tätigkeiten steigt deren Zufriedenheit.

CRM und eCRM - Definitionen, Abgrenzungen und Techniken Seite 9

Zum Umsetzung gab es grundsätzlich die Möglichkeit des Erwerbs einer bestehenden CRM-Standartsoftware oder der präzisen Beschreibung der Prozesse um eine eigene Lösung zu entwickeln. ³⁰ Nachdem zum Zeitpunkt der Entscheidung keines der vorhandenen Systeme allen Anforderungen der Credit Suisse gerecht wurden, die Technik massive Fortschritte machte, sowie am Markt noch nicht erkennbar war welcher Anbieter sich auch langfristig durchsetzen kann, entschied man sich für die individuelle Lösung.

Das CM-PS Projekt wurde in mehrere Teilprojekte zerlegt welche auch in Abbildung 5 im Anhang dargestellt werden.

In der Umsetzungsphase ergaben sich drei Module welche dann auch priorisiert, und in der entsprechenden Reihenfolge abgearbeitet wurden / werden. 31

• Modul Kontaktierung (Priorität 1)

Das Modul Kontaktierung dient als Front-End-System für das Data Warehouse (LBM). Dazu gehört die Anzeige von Kundenpotenzial (Anzeige von Potenzial zur Erhöhung des Anlagevermögens und zur Ausschöpfung von Cross-Selling-Möglichkeiten, Anzeige von Zielkunden zur aktiven Kundenkontaktierung), die systemgestützte Neukundenakquisition, die Dokumentation von Kundenkontakten in einem standardisierten und von LBM auswertbaren Kontaktrapport und das Anzeigen von Kampagneninformationen (Kampagnenverlauf, Zielerreichung, Hintergrund zu Kampagne).

• Modul Verkaufsführung, -steuerung und -intensivierung (Priorität 2) Die Abbildung der Verkaufszielvorgaben bis auf die Stufe der Kundenberater und die Eingabe differenzierter individueller Ziele auf die Stufe der Mitarbeiter oder des Teams wurde in diesem Modul erarbeitet. Ebenso werden in diesem Teil Soll- / Istvergleiche erzeugt.

• Modul Beratung / Abschluss Basisprodukte sowie Produktabwicklung Konto, Depot und Kreditkarten (Priorität 3)

Im dritten Modul wurde der Teil des Systems betrachtet, der Beratung, Verkauf und Einrichtung der Basisprodukte Konto / Depot, Debit- und Kreditkarten, sowie Anlagefonds ermöglicht. Dem Kundenberater soll mit dem CMS ein Front-End-Tool zur Verfügung gestellt werden, das Beratung und Verkauf sys-

³⁰ vgl.

³¹ vgl. Bach/Österle (2000), S. 104

CRM und eCRM - Definitionen, Abgrenzungen und Techniken Seite 10

temunterstützt, systemgeführt und vor allem ohne einen Medienbruch ermöglicht.

Da das Projekt noch nicht vollständig umgesetzt ist kann nur ein Überblick bis zu diesem Stadium gegeben werden. Das Fazit bis zu diesem Punkt ist allerdings überwiegend positiv. Die Entscheidung für eine Individuallösung hat sich als richtig erwiesen, da das Tool somit optimal angepasst werden konnte, und auch das Prozessmodell überarbeitet wurde. Das Teilen des Projekts in Pakete förderte die Transparenz und es war zum Teil eine parallele Bearbeitung möglich. Da mit dem Projekt auch die Strategieänderung einher ging, konnten beide ineinander verzahnt werden. Als negativer Punkt in der Umsetzung wurde jedoch genannt das während der Laufzeit die Verantwortung mehrfach wechselte und somit Zeit verloren ging. ^{32 33} Aber auch extern fand das Projekt der Credit Suisse große Anerkennung, sie erhielt im März 2000 859 von 1000 möglichen Punkten in einer Bewertung durch die Zeitschrift Informationweek Nr. 7, 22. März 2001 und belegte damit Platz 1 unter den Kreditinstituten. 34

4. Drei Schritte des CRM

Die Einteilung von CRM in Untergruppen ist auf verschiedene Weisen möglich. Das Grazer Modell trennt in Marketing, Verkauf und Service (siehe auch Abbildung 1 und Abbildung 2 im Anhang). Auf der Seite des Unternehmens ist eine Zuordnung zu diesen Phasen meist unproblematisch, im Gegensatz dazu kann aus Kundensicht die After-Sales Betreuung wiederum Kaufgrund sein und somit ist die Trennung hier nicht völlig eindeutig möglich. ³⁵ Ebenso ist es erklärtes Ziel des CRM übergreifend über diese drei Phasen auf der gleichen Datengrundlage zu arbeiten und den Kontakt zu Kunden immer mit gleich hoher Qualität zu gewährleisten, daher sind auch die angewandten Techniken ähnlich, wenn nicht sogar identisch. 36

³² vgl. Bach/Österle S. 105f.

³³ Anmerkung: Das komplete Kapitel 3 basiert auf Bach/Österle (2000) S. 87-107

³⁴ vgl. Neubauer (2001) S. 53

³⁵ vgl. Bach/Österle S. 24ff.

³⁶ vgl. Salesforce.com (2001)

CRM und eCRM - Definitionen, Abgrenzungen und Techniken Seite 11

Aus diesem Grund wurde hier die Einteilung in Data Collection (Daten Erfassung), Analyzation (Auswertung) und Targeted Campaigns and Service (zielgerichtete Kampagne und Service) unterteilt.

4.1 Data Collection

Daten über den Kunden werden bei jedem Kontakt mit dem Unternehmen erzeugt, gleichgültig welchen Kanal der Kunde dabei wählt. Dazu zählen das Internet, Callcenter, Filialen, Schriftverkehr und Reaktionen auf Werbemaßnahmen. ³⁷ Das Hauptproblem ist die sinnvolle Speicherung dieser Daten, dabei muss berücksichtigt werden, das die nachfolgende Analyse alle relevanten Daten erhält, aber nicht mit Unnötigem überfrachtet wird. Ein Beispiel hierfür sind Log-files, ohne ausreichende Aggregation auf Besuche- und Besucherebene ist es später unmöglich Auswertungen zu fahren.

Die zu erhebenden Daten müssen sowohl die Online- als auch die Offlinekanäle umfassen und in einer gemeinsamen Datenbank abgelegt werden. Dabei ist es auch häufig sinnvoll die eigene Datenbank mit externen Informationen zu ergänzen. ³⁸ Diese Datenbank stellt die Schlüsselkomponente für das gesamte Konzept. ³⁹ Um alle späteren Anforderungen erfüllen zu können ist ein zentrales und leistungsfähiges Datawarehouse nötig. Bei Unternehmen welche auch das Internet nutzen und sämtliche Vorgänge protokolieren, können am Tag leicht mehrere Gigabyte an Daten generiert werden. ⁴⁰ Derartige Systeme werden derzeitig beispielsweise von Oracle oder PeopleSoft angeboten. 41

4.2 Analyzation

Nach umfassender Datenerhebung und Speicherung können die Auswertungsprozesse beginnen. Dazu gehören auch sehr einfache Auswertungen wie die Anzahl der

³⁷ vgl. Champalimaud (2000), S. 5

³⁸ vgl. Lasogga (2000), S. 345

³⁹ vgl. MicroStrategy (2000), S. 9

⁴⁰ vgl. Champalimaud (2000), S. 4

⁴¹ vgl. Friedlein (2001), S. 21f.

CRM und eCRM - Definitionen, Abgrenzungen und Techniken Seite 12

Pageviews auf einer Website, Anzahl der eingehenden E-Mails pro Tag oder die Anzahl von Rückläufen auf eine Werbeaktion. ⁴² Wesentlich Interessanter sind jedoch die Analytischen Techniken wie das Data mining, OLAP, dem Aufbau von statistischen Modellen und der Kundensegmentierung. Einen Überblick was die einzelnen Tools leisten gibt Abbildung 6: Stärken der Analyseinstrumente im Anhang. Derartige Analysen sollen auf folgende essenziellen Fragen Antworten liefern: ⁴³ 1. Welche sind die wertvollsten Kunden? 2. Welche Kunden drohen abzuwandern?

3. Welche Kunden werden vermutlich auf welche Werbemaßnahme reagieren? 4. Welches Produkt wird am besten welchem Kunden angeboten? 5. Welche Informationen sind für bestimmte Kunden wichtig?

Bei allen Auswertungen ist es weiterhin wichtig nicht lediglich Daten der Vergangenheit zu betrachten, sondern auch Projektionen in die Zukunft abzubilden, da die Vergangenheit an sich als Tatsache bereits fest steht aber auf zukünftige Entwicklungen noch eingewirkt werden kann. ⁴⁴ Mit entsprechenden Schätzverfahren lässt sich so auch der Customer-Lifetime-Value ⁴⁵ prognostizieren. Dadurch wird auch noch einmal die Einteilung in Kundengruppen gefördert.

Selbstverständlich müssen auch die Daten welche im Aftersalesbereich gesammelt wurden analysiert werden. Hieraus lassen sich Schwachstellen von Produkten identifizieren, und häufig ist es auch so, das derartiger Rücklauf häufig die Erwatungen des Marktes wesentlich besser widerspiegeln als Befragungen oder Schätzungen. Die hieraus gewonnenen Erkenntnisse können dann in der Neuproduktentwicklung genutzt werden. 46

4.3 Targeted Campaigns and Service

Die aus den Auswertungen gewonnenen Erkenntnisse müssen nun zielgerichtet umgesetzt werden. Dabei eröffnen sich sowohl auf der Verkaufsseite Potentiale, als

⁴² vgl. Salesforce.com (2001)

⁴³ vgl. Champalimaud (2000), S. 6

⁴⁴ vgl. Champalimaud (2000), S. 6f.

⁴⁵ Gemeint ist hier der Wert des Kunden für das Unternehmen über die gesamte Geschäftsbeziehung.

⁴⁶ Vgl. Mohs (2001), S. 5

CRM und eCRM - Definitionen, Abgrenzungen und Techniken Seite 13

auch das der Kunde durch einen persönlicheren Service langfristiger an das Unternehmen gebunden werden kann. Verkaufsseitig besteht das Potential in dem besseren Wissen um den Kunden. Somit können Angebote wesentlich zielgerichteter erstellt, und Produkte näher an den Erwartungen entwickelt werden. Durch dies Maßnahmen steigt die Wahrscheinlichkeit für einen erfolgreichen Geschäftsabschluss. ⁴⁷ Die Kundenzufriedenheit steigt, da er wesentlich persönlicher angesprochen werden kann, da die Anzahl uninteressanter Werbung abnimmt und jeder Mitarbeiter, egal auf welchem Weg er kontaktet wird, immer über alle Sachverhalte und Vorgänge informiert ist. In einem weiteren Schritt wird versucht die Prozesse so zu strukturieren das sie im Sinne des Kunden ablaufen um somit auch seinen persönlichen Nutzen zu erhöhen. 48

Bei diesem Sachverhalt ist auch das One-to-One Marketing anzusprechen, die moderne Datenverarbeitungstechnik erlaubt hier den Kunden wesentlich persönlicher anzusprechen, sei es nun über personalisierte Anschreiben in regulären Mailingaktionen, oder dem Setzen eines Cookies auf der Homepage womit eine direkte Ansprache möglich wird. ⁴⁹ Viele Onlineanbieter gehen hier sogar noch weiter, Amazon bietet zum Beispiel aufgrund des bisherigen Kaufverhaltens Produktempfehlungen welche dem Kunden entgegenkommen. Eine Vielzahl von Seiten bieten auch Newsletter an, diese können aufgrund einer Kundensegmentierung auch auf Gruppen angepasst werden, um so einen bessere Resonanz zu erreichen. 50

Ergänzend zu den hier vorgestellten drei Schritten soll hier auf die Abbildung 8: Ansatzpunkte für erfolgreiches Customer Relationship Management im Anhang verwiesen werden, welche weitere Aspekte darstellt.

5. Ausblick

Grundsätzlich stellt sich die Frage wie sich CRM weiter entwickeln wird, bzw. ob CRM überhaupt Zukunft hat.

⁴⁷ vgl. Appian Corp. (2001)

⁴⁸ vgl. Rapp (2000), S. 51f.

⁴⁹ vgl. BroadVision (2000), S. 3f.

⁵⁰ Dies wird Beispielsweise von Amazon.de im Webmasterprogramm praktiziert. Hierbei erhalten die Administratoren jeden Monat neue Vorschläge für Links aufgrund Ihrer „Hit-In’s“ des Vormonats.

CRM und eCRM - Definitionen, Abgrenzungen und Techniken Seite 14

Nach Meinung des Autors sind die Aussichten jedoch sehr vielversprechend, da die Preise für Hauptspeicher rückläufig sind, womit größere Datenmengen direkt vorgehalten werden können und auch aufwendigere Analysen einfacher möglich sind. Ebenso nimmt auch die Leistung der Prozessortechnik ständig zu. Die Steigerungen waren bis vor Kurzem zwar nicht mehr so rasant, aber mit Einführung der Kupfertechnik wurden neue Potentiale eröffnet. Mit der Zunahme der Übertragungsleistungen (Beispielweise durch ADSL oder Cable-Modem), welche auch für Privathaushalte verfügbar sind, werden auch n eue Wege der Kommunikation mit dem Kunden möglich. Zu Denken ist hierbei unter anderem an eine Videokonferenz in welcher dem Kunden direkt auf Ihn zugeschnittene Angebote zuhause präsentiert werden, oder er Beratungen erhalten kann, welche durch die visuelle Komponente bedeutend persönlicher sind als ein Telefongespräch ist. Eine weitere, jedoch aus datenschutztechnischen Gründen nicht unkritische Weiterentwicklung wäre der Verbund mehrerer Datenbanken verschiedenster Unternehmen. Damit währen dann Cross-Selling-Aktivitäten in großem Umfang möglich. Beispielsweise könnte bei einem Autokauf aus der Datenbank abgefragt werden, das der Kunde bereits häufiger Skiurlaube gebucht hat, um somit direkt den Dachgepäckträger anzubieten.

Worin mit Sicherheit großes Potential für die Zukunft liegt, ist der Verbund von Produkt und Dienstleistung. ⁵¹ Die wird beispielsweise bereits von DaimlerChrysler mit dem CharterWay Programm versucht. Hier sind der Leasingvertrag für ein Nutzfahrzeug direkt mit einem Flottenmanagement gebündelt, welches zentral als Dienstleistung für mehrere Unternehmen angeboten wird.

Der Autor dieser Arbeit ist der Meinung, das insgesamt die Anzahl der personalisierten Angebote zunehmen wird und das auch die Qualität dieser Produkte und Dienstleistungen steigen wird. Ein Auswertung über Datenbanken verschiedenster Anbieter ist jedoch nicht zu erwarten, da hier ein deutlicher Widerstand zu erwarten wäre. Ebenso wird zu erwarten sein, dass das CRM innerhalb kürzester Zeit zum ganz normalen Geschäftsalltag gehören wird und somit nicht länger gesondert diskutiert werden wird.

⁵¹ vgl. Lasogga (2000), S. 346

CRM und eCRM - Definitionen, Abgrenzungen und Techniken Seite IV

Anhang

Abbildung 1: Abgrenzung der CRM-Prozesse

Quelle: Bach/Österle (2000) S. 25

Abbildung 2: Einteilung von CRM

Quelle: Salesforce.com (2001)

  CRM und eCRM - Definitionen, Abgrenzungen und Techniken  

  Abbildung 3: Funktionalität des zukünftigen Berater-Arbeitsplatzes  

  Quelle: Bach/Österle (2000),  

  Abbildung 4: Strategisches Projektumfeld für das Projekt C-MPS  

  Quelle: Bach/Österle (2000),  

  CRM und eCRM - Definitionen, Abgrenzungen und Techniken  

  Abbildung 5: Zerlegung des Projekts C-MPS in Teilprojekte  

  Quelle: Bach/Österle (2000),  

  Abbildung 6: Stärken der Analyseinstrumente  

  Quelle: MicroStrategy (2000),  

  CRM und eCRM - Definitionen, Abgrenzungen und Techniken  

  Abbildung 7: Datenbanken als Grundlage  

  Quelle: Champalimaud (2000),  

  CRM und eCRM - Definitionen, Abgrenzungen und Techniken  

  Abbildung 8: Ansatzpunkte für erfolgreiches Customer Relationship Management  

  Quelle: Lasogga (2000),  

CRM und eCRM - Definitionen, Abgrenzungen und Techniken Seite IX

Literaturverzeichnis

Appian Corp. Appian Web Personalization Report URL: http://www.appiancorp.com/report/ Zugriff: 14.04.2001 (21:32 Uhr)

Bach, V. Customer Relationship Management in der Praxis Österle, H. Berlin, 2000

Broadvision BroadVision Use of J2EE Technologies J2EE_White_Paper.pdf Redwood City, 2000

Champalimaud, L. building customer relationships through analytical eCRM Cyberdialogue: building relationships.pdf New York City, 2000

Competence Site Grundlagen CAS/CRM URL: http://www.crm-systeme.de/ ⁵² Zugriff: 14.04.2001 (22:56 Uhr)

Crmforum.de URL: http://www.crmforum.de Zugriff: 16.04.2001 (14:55 Uhr)

Friedlein, A. CRM meets eCRM: An Executive Briefing CRM meets eCRM.pdf o. O., 2001

Göttgens, O. Customer Relationship Management Crmartikel-Grundlagen.pdf Düsseldorf, 2000

⁵² URL übersteigt die Länge einer Zeile, ist daher nicht vollständig darstellbar.

CRM und eCRM - Definitionen, Abgrenzungen und Techniken Seite X

Heimke, S. Checklisten für die erfolgreiche Einführung von Customer Uebel, M. Relationship Management (CRM) Checklisten crm.pdf o. O., 2001

Kruczynski, K. Customer Relationship Management “Der Kunde ist König” crm_krucz.pdf o. O., 2000

MicroStrategy The Five Engines of eCRM Ecrm23.pdf Vienna, 2000

Neubauer, K. Auf der Suche nach dem Kundenservice In: Informationweek Heft 7, März 2001

Palm Inc. Handheld Computing Optimizes Customer Relationship Management; palm_handheld.pdf Santa Clara, 2000

Rapp, R. Customer Relationship Management Frankfurt, 2000

Salesforce.com URL: http://www.salesforce.com/us/services/index.jsp Zugriff: 17.04.2001 (14:43 Uhr)

URL: http://www.acquisa.de/...?articleID=1503 ⁵³ Schimmel-Schloo, M. Zugriff: 18.04.2001 (08:43 Uhr)

⁵³ URL musste aus Platzgründen gekürzt werden,

volle URL: http://www.acquisa.de/articles/showArticle.cfm?articleID=1503

CRM und eCRM - Definitionen, Abgrenzungen und Techniken Seite XI

Schulze, J. Customer Relationship Management Bach, V. in: HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik Österle, H. Heft 212, 2000, S. 113-129

Lasogga, F. Customer Relationship Management in: Marketing Journal Heft 6, 2000, S. 342-347

Mohs, V. Summary zu CRM Broschürecrm.pdf o. O., 2001

o.V. a) Call-Center-Lösung für genesisWorld in: CAS@WORK; cas_atWork_10.pdf Nr. 10, März 2000

o.V. b) Auf dem Weg zum Mobile Environment in: CAS@WORK; cas_atWork_9.pdf Nr. 9, November 2000