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Hatte vor nicht all zu langer Zeit noch die Neukundengewinnung klare Priorität

in den Marketingabteilungen, so rückt nun - vor allem durch die Sensibilisierung der Marketing-Verantwortlichen durch die Veröffentlichungen von o.g. Reichheld/Sasser - die langfristige Bindung der vorhandenen Kunden immer mehr in das Zentrum der marketingpolitischen Überlegungen ⁴ . Verstärkt wird diese Tendenz zudem von den rasant ansteigenden Kosten der Neukundengewinnung ⁵ . Man hat erkannt, dass der ‚gebundene Kunde‘ der zentrale Erfolgsfaktor ist und ‚entdeckte‘ somit die verstärkte Kundenorientierung und -bindung als strategische Option der Unternehmenspolitik.

Unter Berücksichtigung dieser Entwicklung, insbesondere des Erfolgsfaktors ‚rigorose Kundenorientierung’, sollen im nun Folgenden zunächst die begrifflichen Grundlagen der Kundenbindung und des Kundenbindungsmanagements geschaffen, sowie die Wirkungskette der Kundenbindung erläutert werden.

2.1. Begriff der Kundenbindung

„Kundenbindung umfaßt sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden auszuweiten.“ ⁶ für die Zukunft zu stabilisieren beziehungsweise

Meyer/Oevermann erweitern in ihrer Definition den Begriff der Kundenbindung noch um die Bindungsursachen (psychologische, s ituative, rechtliche, ökonomische und technologische), aus welchen die Kundenbindung letztlich resultiert ⁷ . Meyer/Oevermann betonen dabei besonders die Kundenzufriedenheit als maßgebliche psychologische Determinante der Kunden-

⁴ Vgl. Kundenbindungsmanagement, hrsg. v. Bruhn, M.; Homburg, C., 3. Aufl., Wiesbaden 2000, S. VII

⁵ In diesem Zusammenhang ist der Aufsatz zur Ökonomie der Aufmerksamkeit von Georg Franck besonders lesenswert, in welchem die Aufmerksamkeit als kritische Ressource unserer Zeit charakterisiert wird. Quelle: Franck, Georg (1998): Jenseits von Geld und Information;

http://www.kunstforum.de/zeitmodelle/archiv/baende/148/148007.htm, 24.02.2001, (im Anhang)

⁶ Homburg, Christian; Bruhn, Manfred (2000): Kundenbindungsmanagement - Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen, in: Handbuch Kundenbindungs- hrsg. v. Bruhn, M.; Homburg, C., 3. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 8

⁷ Vgl. Meyer, Anton; Oevermann, Dirk (1995): Kundenbindung, in: Handwörterbuch des Marketing, hrsg. v. Tietz, B., 2. Aufl., Stuttgart 1995, S. 1341

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bindung. Kundenzufriedenheit bzw. -unzufriedenheit ist das Resultat eines Vergleichsprozesses des Kunden zwischen seinen Erwartungen (Soll-Leistung) und der wahrgenommenen Leistung (Ist-Leistung) ⁸ . Seitens des Kunden findet also ein individueller ⁹ Abgleichungsprozess statt, der über die Art seiner (Un-) Zufriedenheit mit der erhaltenen Leistung entscheidet und somit über sein Verhalten ¹⁰ . Allerdings ist Kundenzufriedenheit lediglich eine notwendige, jedoch keine hinreichende Bedingung für Kundenbindung. Der genauere Zusammenhang wird in der nachfolgenden Darstellung der Wirkungskette der Kundenbindung noch ersichtlich werden.

Vor diesem Hintergrund b leibt festzuhalten, dass nicht alle Arten der Kundenbindung gleich effektiv sind. Die Strategien sollten daher eher auf Verbundenheit als auf Gebundenheit abzielen ¹¹ .

2.2. Begriff des Kundenbindungsmanagements

„Kundenbindungsmanagement ist die systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, daß diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen.“ ¹² In der einschlägigen Literatur finden sich die verschiedensten Ziele des Kundenbindungsmanagements wieder; drei Hauptziele sind jedoch allen Ansätzen gemeinsam: die Steigerung der Kundenzufriedenheit, der Ausbau der Kundenloyalität und die Erhöhung der Kundenbindung (bzw. die Verringerung der Kundenabwanderungsrate). Volatile Kunden sollen also in zufriedene und loyale Stammkunden überführt werden, um somit dem ‚Revolving-Door-Syndrome‘ 13

⁸ Vgl. Meyer, Anton; Dornach, Frank (1998): Branchenübergreifendes Benchmarking für Dienstleistungs-Anbieter aus Kundensicht, in: Handbuch Dienstleistungs-Marketing, Band 1,

hrsg. v. Meyer, A., Stuttgart 1998, S. 249

⁹ Individuell heißt in diesem Zusammenhang, dass j eder Kunde subjektive Bewertungsmaßstäbe zugrunde legt und somit objektive G egebenheiten unterschiedlich wahrgenommen

werden können.

¹⁰ Vgl. Stauss, Bernd et al. (1995): Das Qualitative Zufriedenheitsmodell (QZM), in: Diskussionsbeiträge der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät Ingolstadt, Nr. 66, Ingolstadt

1995, S. 16ff.

¹¹ Vgl. Kotler, Philip; Bliemel, Friedhelm (1999): Marketing-Management, 9. Aufl., Stuttgart 1999, S. 28

¹² Homburg, C.; Bruhn, M. (2000), S.8

¹³ Vgl. Lubin, P. (1993): Stopping the Revolving Door Syndrome, in: Bank Marketing, Vol. 25, 7/1993, S. 26-28

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der Kundenfluktuation entgegenzuwirken. Hierzu bedarf es einer offensiven Strategie mit Initiative und Konzeption, welche selbstverständlich Auswirkungen auf die Kostenstruktur hat. Die kurzfristige Denkweise behaftet in Kostensenkungsmaßnahmen muß einer langfristigen Perspektive weichen, um die Investitionsbereitschaft in Maßnahmen der Kundenbindung voranzutreiben ¹⁴ . Gelingt dies, so profitiert das Unternehmen langfristig an den so geschaffenen ‚Economies of Relationship‘ ¹⁵ und nutzt somit die qualitativen und quantitative Vorteile der Kundenbindung ¹⁶ .

2.3. Wirkungskette der Kundenbindung

Basierend auf den vorangegangenen Überlegungen kann nun die Synthese der bisher angesprochenen Termini in Form der Wirkungskette der Kundenbindung erfolgen:

17 Abb. 1: Wirkungskette der Kundenbindung in Anlehnung an Homburg/Bruhn (2000)

Die Wirkungskette der Kundenbindung visualisiert vereinfacht, welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen, um Kundenbindung zu erreichen. Homburg/ Bruhn beziehen bei ihrem Modell zudem unternehmensexterne und -interne moderierende Faktoren in diesen Prozeß ein ¹⁸ , welche hier aber aus Gründen der Simplifizierung außen vor bleiben sollen. Wenn jede der aufeinander aufbauenden Phasen (Erstkontakt → Kundenzufriedenheit → Kundenloyalität

¹⁴ Vgl. Reimann, Eckhard (1996): Kundenbindung im Retail Banking - Ergebnisse einer Studie bei amerikanischen Banken, in: Geldinstitute, Heft 6/1996, S. 6-10

¹⁵ Vgl. Schnäbele, Peter (1997): Mass customized Marketing: effiziente Individualisierung von Vermarktungsobjekten und -prozessen, Wiesbaden 1997, S. 162f.

¹⁶ Diller nennt hier u.a. Aspekte wie Stabilisierung der Kundenbeziehung, mehr Feedback, mehr Vertrauen, bessere Kundenpenetration, mehr Kundenempfehlungen, Kosteneinsparungen und Erlössteigerungen. Vgl. Diller, Herrmann (1996): Kundenbindung als Marketing-Ziel, in:

^{Marketing ZFP, Nr.2/1996, S. 81ff. 17} Homburg, C.; Bruhn, M. (2000), S.10

¹⁸ Vgl. ebenda, S. 9f.

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→ Kundenbindung) durchlaufen ist, sind alle Voraussetzungen erfüllt, damit sich ökonomischer Erfolg einstellen kann.

Im Rahmen des Kundenbindungsmanagements stehen einer Unternehmung grundsätzlich sämtliche Instrumente des Marketings zur Verfügung, wobei diese in der Praxis gewöhnlich in Kombination zum Einsatz kommen. Ziel dieser Arbeit ist es jedoch, speziell auf die Möglichkeiten der Preispolitik im Rahmen des Kundenbindungsmanagements einzugehen. Doch bevor wir in die Betrachtung dieser Thematik einsteigen ist zunächst die Frage zu klären, welche Kunden überhaupt gebunden werden sollten.

3. Modelle zur Bestimmung des Kundenwerts

Nicht jeder Kunde trägt gleichermaßen viel zum Unternehmenserfolg bei. Zudem binden unterschiedliche Kunden unterschiedliche Ressourcen eines Unternehmens. Basierend auf dieser Erkenntnis erscheint es sinnvoll, sich gezielt auf eben jene Kunden zu konzentrieren, die sich für die jeweilige Unternehmung am ertragreichsten darstellen. Kundenwertanalysen helfen bei der Identifikation profitabler Kunden und geben Aufschluß darüber, ob es sich lohnt, in gewisse Kunden zu investieren. Nach welchen Kriterien lassen sich nun die Kunden bewerten, um anschließend segmentspezifisches Marketing betreiben zu können?

Zu dieser Thematik finden sich in der Literatur zahlreiche diverse Ansätze. Basierend auf der Systematisierung von Meyer/Dullinger ¹⁹ möchte ich folgende Einteilung vornehmen:

¹⁹ Vgl. Meyer, Anton; Dullinger, Florian (1998): Methoden zur Planung und Kontrolle von Leistungsprogrammen, in: Handbuch Dienstleistungs-Marketing, Band 1, hrsg. v. Meyer, A.,

Stuttgart 1998, S. 773

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Abb. 2: Eigene Darstellung in Anlehnung an Meyer/Dullinger (1998)

Aufgrund des Umfangs dieser Arbeit soll auf die Fragen der Kundenwertbestimmung nicht vertiefend eingegangen werden. Nachfolgend sollen lediglich einige Modelle zur Operationalisierung der soeben dargestellten Kriterien genannt und die Vorgehensweise an einem Beispiel verdeutlicht werden:

20 Abb. 3: Systematisierung der Methoden zur Kundenwertanalyse nach Kraft (1999)

Exemplarisch sei an dieser Stelle die ABC-Analyse herausgegriffen, da sich dieses Verfahren in der Praxis größter Beliebtheit erfreut ²¹ . Voraussetzung hierfür ist, wie bei allen anderen Modellen auch, eine leistungsfähige Database ²² , die alle relevanten Informationen bereitzustellen vermag. Typischerweise setzt die ABC-Analyse bei den Umsatzzahlen an, es finden sich allerdings in der Literatur auch kombinierte Ansätze, die beispielsweise den Umsatz und den Deckungsbeitrag gleichermaßen berücksichtigen ²³ . Ziel dieser Methode ist es, die Kunden in drei Kategorien zu segmentieren: Die A-Kunden klassifizieren sich dabei als die attraktivsten Kunden für ein Unternehmen (als Faustregel gilt: 20% aller Kunden sind A-Kunden und mit diesen erwirtschaftet ein Unternehmen 80% des Umsatzes.), demzufolge entfallen auf diese auch mehr Bindungsbemühungen. Umgekehrt stellt sich die Situation für das

²⁰ Vgl. Kraft, M. (1999): Kundenwert und Kundenbindung, in: Marketing mit interaktiven Medien, hrsg. v. Albers, S. et al., Frankfurt am Main 1999, S. 165-178

²¹ Vgl. Zahn, Erich (1997): Vertrieb und Verkauf 200. Zahlen, Fakten, Trends, München et al. 1997, S. 53

²² Vgl. Meffert, Heribert (2000): Kundenbindung als Element moderner Wettbewerbsstrategien, in: Handbuch Kundenbindungsmanagement, hrsg. v. Bruhn, M.; Homburg, C., 3. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 130

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Segment der C-Kunden dar. Allerdings ist diese statische ex-post-Betrachtung einiger Kritik unterworfen: So erscheint es doch als fragwürdig, ob - bei ausschließlicher Betrachtung des Umsatzes - eine Gleichsetzung von Umsatzzahlen mit dem Erfolgsbeitrag zulässig ist. Darüber hinaus bleiben mögliche Potenziale unberücksichtigt: Ein C-Kunde beispielsweise wird nicht ausreichend bearbeitet, obwohl er über ein hohes Bedarfsvolumen verfügt, da er dieses bis dato überwiegend bei anderen Anbietern deckt ²⁴ . Diese Schwäche läßt sich jedoch mit dem Modell des Customer Lifetime Value kompensieren, welches auf zukunftsgerichtete Nettoertragswerte abzielt ²⁵ .

Diese kurze Darstellung verdeutlicht bereits, dass sich im Rahmen der Bestimmung des Kundenwerts ein kombinierter Einsatz von mehreren Modellen empfiehlt.

4. Die Preispolitik als Instrument zur Kundenbindung

Im Rahmen der kundenbindungsorientierten Preispolitik gewährt der Anbieter dem Kunden Preiskonzessionen, welche beim Kunden zum Kauf größerer Mengen, zu wachsender Loyalität, zu Weiterempfehlungen etc. führen. Dabei ist der Anbieter nicht auf eine kurzfristige Gewinnsteigerung aus, vielmehr dominieren diese Überlegungen langfristige Ziele wie Kundenbindung und die daraus erwachsende Profitabilität.

Im Folgenden sollen die verschiedenen Methoden der Preispolitik vorgestellt werden, die unter der Prämisse der positiven Wirkung auf die Kundenbindung sinnvoll erscheinen:

4.1 Mengenabhängiges Pricing

Hierbei erfolgt eine Preisdifferenzierung in Abhängigkeit der gekauften Menge, d.h. je mehr Einheiten gekauft werden, desto günstiger wird der Stückpreis ²⁶ . In

²³ Vgl. Rieker, Stephen A. (1995): Bedeutende Kunden: Analyse und Gestaltung von langfristigen Anbieter-Nachfrager-Beziehungen auf industriellen Märkten, Wiesbaden 1995, S.

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²⁴ Vgl. Köhler, Richard (2000): Kundenorientiertes Rechnungswesen als Voraussetzung des Kundenbindungsmanagements, in: Handbuch Kundenbindungsmanagement, hrsg. v. Bruhn,

M.; Homburg, C., 3. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 421ff.

²⁵ Ebenda, S. 437ff.

²⁶ Vgl. Wübker, Georg et al. (1999): Kundenorientiertes Pricing für Bankprodukte, in: Kundenorientierung von Banken - Strategien für Kundennähe und effektives Beziehungs-

management, hrsg. v. Hermann, A. et al., Frankfurt 1999, S. 88f.

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diesem Zusammenhang spricht Simon ²⁷ von nichtlinearer Preisbildung. Mögliche Optionen des mengenabhängigen Pricings sind Mengenrabatte, zweiteilige Tarife, Blocktarife, Bonusprogramme und Verbraucherrabatte. Mengenrabatte lassen sich unterscheiden in ‚angestoßene‘ (der Rabatt bezieht sich a uf alle Einheiten nach Überschreitung der Mindestmenge) und ‚durchgerechnete‘ (der Rabatt wird auf alle gekauften Einheiten gewährt) Formen ²⁸ . Ein typisches Beispiel für einen zweiteiligen Tarif wären die Mobilfunkpreise und als Beispiel für die Blocktarife können die Strompreise herangezogen werden. Die wohl bekannteste Variante eines Bonusprogramms startete 1981 American Airlines mit dem weltweit ersten Vielfliegerprogramm ‚Advantage-Programm‘ ²⁹ (heute gibt es analog dazu Webmiles). Zudem wird dem Kunden häufig auch ein Verbraucherrabatt bei Barzahlung eingeräumt, welcher typischerweise bei höheren Rechnungsbeträgen in Form von 3% Skonto gewährt wird ³⁰ . Dieses Vorgehen ist jedoch vor dem Hintergrund des Wegfalls des Rabattgesetzes am 13. 12. 2000 in Zukunft neu zu bewerten.

Die Wirkung der nichtlinearen Preisbildung ist abhängig von einigen entscheidenden Einflußfaktoren. Zwei wesentliche Aspekte (neben einigen anderen) sollen dies verdeutlichen: So ist für einen erfolgreichen Einsatz dieses Instruments äußerst hohen Informationsanforderungen zu genügen (v.a. die individuelle Preisbereitschaft der Kunden), da man ansonsten Gefahr läuft, Deckungsbeiträge zu verschenken ohne eine Bindungswirkung zu erzielen. Zudem sollte die Möglichkeit der Arbitrage ausgeschlossen werden können (was sich bei Dienstleistungen relativ einfach darstellt) ³¹ . Sollten alle kritischen Gesichtspunkte Berücksichtigung finden, so ist die nichtlineare Preisbildung „(...) eine der interessantesten und wirkungsvollsten Methoden der Preisdifferenzierung bei unterschiedlichen Kaufmengen.“ 32

²⁷ Vgl. Simon, Hermann (1992): Preismanagement: Analyse, Strategie, Umsetzung, 2., vollst. überarb. und erw. Aufl., Wiesbaden 1992, S. 44f.

²⁸ Vgl. Diller, Hermann (1991): Preispolitik, 2., überarb. Aufl., Stuttgart et al. 1991, S. 227

²⁹ Vgl. Rapp, Stan; Collins, Tom (1992): Die große Marketing-Wende, 2. Aufl., Landsberg/Lech 1992, S. 73f.

³⁰ Vgl. Schmalen, Helmut (1995): Preispolitik, 2., neubearb. und erw. Aufl., Stuttgart 1995, S. 213

³¹ Vgl. Simon, Hermann; Tacke, Georg et al. (2000): Kundenbindung durch Preispolitik, in: Handbuch Kundenbindungsmanagement, hrsg. v. Bruhn, M.; Homburg, C., 3. Aufl., Wiesbaden

2000, S. 325

³² Ebenda

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4.2 Zeit- und loyalitätsabhängiges Pricing

„Schwerpunkt einer zeit- und loyalitätsabhängigen Preispolitik zur Steigerung der Kundenbindung sind Vergünstigungen, die der Anbieter in Abhängigkeit von der Dauer der Kundenbeziehung oder Loyalität gewährt. Der loyale Dauerkunde stellt sich besser als der ‚sporadische Kunde‘. Dies ist ein Anreiz, nicht permanent den Lieferanten zu wechseln, und führt zu Kundenbindung.“ 33

Typische Erscheinungsformen dieser Variante sind Tarifstaffelungen der KFZ-Haftpflichtversicherungen oder Treuerabatte bei (Zeitschriften-) Abonnements ³⁴ .

Sehr häufig kommen solche Maßnahmen insbesondere beim Bestehen von Vertragsbeziehungen zwischen Anbietern und Kunden zum Einsatz, da hierbei dem Unternehmen regelmäßige Zahlungen des Kunden zufließen, was wiederum die Investitionen in Kundenbindungmaßnahmen (in Form der gewährten Rabatte) egalisiert bzw. überkompensiert ³⁵ .

4.3 Mehrprodukt-Pricing

Diese Alternative steht Mehrproduktunternehmen zur Verfügung, die ihre Produkte als Bündel anbieten können. Bei der Kombination gilt es jedoch auf mögliche Interdependenzen (Komplementärgut oder Substitutionsgut) zwischen den einzelnen Produkten zu achten, um nicht u.U. positive Effekte substitutiv zu kannibalisieren ³⁶ .

Die bekanntesten Ausprägungen dieser Art der Preispolitik sind Paketpreise (zu unterscheiden in ‚Pure Bundling‘, wobei die Produkte nicht einzeln erworben werden können und 'Mixed Bundling‘, wobei man die einzelnen Produkte auch jeweils separat kaufen kann), Koppel-/Komplementärprodukte (auch: Tie-in Sales mit dem Paradebeispiel PC-Drucker und Patronen, wobei ein besonders starker Kundenbindungseffekt erzielt wird), Umsätze aus Folgeprodukten (beispielsweise bei Upgrades von Software oder durch d en Verkauf von Ersatzteilen, wobei diese Form häufig auch zu Unzufriedenheit beim Kunden führen kann, was die Wirkungskette der Kundenbindung unterbrechen und

³³ Simon, H.; Tacke, G. et al. (2000), S. 325

³⁴ So unterbreiten beispielsweise die MVV ihren Kunden folgendes Angebot: Im Rahmen des IsarCard-Abos bezahlt der Kunde bei Vorausabnahme von 12 Monatstickets nur den Preis von

10 Monaten. Vgl. O.V. (2001): MVV, http://www.mvv-muenchen.de/, 23.02.2001 (im Anhang)

³⁵ Simon, H.; Tacke, G. et al. (2000), S. 326

³⁶ Vgl. Simon, H. (1992), S. 45f.

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somit kontraproduktiv zum Primat der Kundenbindung wirken kann), Sortimentsrabatte (Bündelung aus verschiedenen Produktbereichen eines Lieferanten) und Gesamtumsatz-Boni (ein Anbieter gewährt z.B. zum Jahresende einen Rabatt auf alle gekauften Produkte) ³⁷ .

4.4 Mehrpersonen-Pricing

Zielsetzung hierbei ist es, ganze Personengruppen an das Unternehmen z u binden. Die kundenbindende Wirkung dabei ist enorm, da es für Mitbewerber nahezu unmöglich ist, eine gesamte Gruppe abzuwerben.

In der Praxis häufig anzutreffen ist diese Form der Preispolitik in der Reise- und Tourismusbranche (Southwest Airlines bzw. C lub Med) und in der Telekommunikationsbranche (MCI mit ‚Friends & Family‘) ³⁸ .

4.5 Garantien und Verträge

Ging es bei den bisher diskutierten ‚indirekten Maßnahmen‘ vornehmlich um ‚freiwillige Kundenbindung‘ über Anreize, so handelt es sich nun um eine ‚vertragliche Kundenbindung‘: Kunden binden sich vertraglich an ein Unternehmen und erhalten im Gegenzug Preiskonzessionen. Dementsprechend ausgeprägt ist hierbei der Effekt auf die Kundenbindung.

Die wichtigsten Vertreter dieser Art der Preispolitik sind Preis- und Leistungsgarantien (über einen bestimmten Zeitraum hinweg und/oder ‚Geld zurück-Garantie‘, falls ein anderer Anbieter den Preis unterbietet, wie es beispielsweise von Fielmann praktiziert wird ³⁹ ), Exklusivverträge (z.B. Boeing) und Raten- bzw. Finanzierungskäufe (z.B. Volkswagen) ⁴⁰ .

4.6 Sonstige Instrumente

Zu den bereits dargestellten Möglichkeiten ergeben sich im Rahmen der Preispolitik noch zahlreiche weitere Alternativen, deren Ausführung im Rahmen

³⁷ Simon, H.; Tacke, G. et al. (2000), S. 327f.

³⁸ Vgl. Ebenda, S. 328ff.

³⁹ Was neben der kundenbindenden Wirkung auch den Vorteil bietet, über die Preise der Wettbewerber informiert zu sein.

⁴⁰ Vgl. Ebenda, S. 330ff.

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dieser Arbeit jedoch nicht geleistet werden kann. Erwähnenswert erscheinen jedoch noch Sonderangebote, mit denen sich allerdings in erster Linie ‚Preiskäufer‘ anziehen lassen, die bekanntermaßen über ein äußerst geringes Loyalitätspotenzial verfügen ⁴¹ . Insbesondere im Falle homogener Produkte ist mit dieser Maßnahme kaum ein kundenbindender Effekt zu erzielen, jedoch betrachtet ein Großteil der Kunden Sonderangebote als klassischen Hygienefaktor. Eine andere geläufige Handhabe ist das Gewähren von Preisnachlässen bei Reklamationen, was wiederum direkt bei der Kundenzufriedenheit ansetzt und somit über die bekannte Wirkungskette der Kundenbindung das gewünschte Ergebnis induziert.

5. Fazit und Ausblick

Es bleibt festzuhalten, dass sich die preispolitischen Möglichkeiten im Rahmen des Kundenbindungsmanagements als erfolgversprechende Maßnahme zur Steigerung der Kundenbindung anbieten. Von einem isolierten Einsatz dieses Instrumentariums ist jedoch dringend abzuraten ⁴² ; vielmehr sollten die angesprochenen Formen der Preispolitik flankierend in einen integrierten Marketing-Mix zur Anwendung kommen.

Viele Wirkungszusammenhänge sind bis dato noch zu wenig erforscht und aus diesem Grund standen Instrumente der Preispolitik im Rahmen des Beziehungsmanagements in der Vergangenheit zumeist hinten an. Allerdings zeichnet sich in den letzten Jahren ein deutlicher Trend zur verstärkten Nutzung dieser Optionen ab. Verstärkt wird diese Entwicklung aktuell durch den Wegfall des Rabattgesetzes und der Zugabenverordnung (am 13. 12. 2000), welche in den 30er Jahren zum Verbraucherschutz erlassen worden waren. Viele Restriktionen bleiben jedoch nach wie vor durch das UWG bestehen, insbesondere das Verbot der Preisverschleierung und das Koppelungsverbot ⁴³ .

⁴¹ Vgl. Diller, H. (1991), S. 238

⁴² Nach einer Handelsmonitor-Studie wechseln lediglich 9% der Verbraucher aus Preisgründen zur Konkurrenz. Vgl. Lammers, Stefan (1999): Kundenbindung lässt sich nicht kaufen - von der Preisstrategie zur Dialogstrategie, in: Card-Forum 06/99, S. 39f.

⁴³ Abzuleiten aus UWG §1: „Wer im geschäftlichen Verkehre zu Zwecken des Wettbewerbes Handlungen vornimmt, die gegen die guten Sitten verstoßen, kann auf Unterlassung und Schadensersatz in Anspruch genommen werden.“ Vgl. O.V. (2001): Gesetzes Texte online,

http://www.gesetze.2me.net/uwg_/uwg_0001.htm, 24.02.2001 (im Anhang)

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Über die Auswirkungen dieser Änderung der Gesetzeslage gibt es kontroverse Ansichten, jedoch ist mit positiven Impulsen auf die Rabattgewährung zu rechnen.