Inhaltsverzeichnis I

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis   I

Abbildungsverzeichnis.   II

Abk  ürzungsverzeichnis.  III

1.  Einführung  1

1.1  Problemstellung und Aufbau der Arbeit  1

1.2  Performance Management versus Performance Measurement und die  

Beziehung  zum strategischen Management und Controlling.  3

2.  Rahmenbedingungen einer institutionellen Verankerung des Performance  

Management  -Systems.  7

2.1  Motive und Ziele einer institutionellen Verankerung  7

2.2  Voraussetzungen für eine institutionelle Verankerung  9

2.3  Stand der Umsetzung  10

3.  Ansatzpunkte für eine institutionelle Verankerung des Performance  

Management  -Systems.  13

3.1  Funktionsträger und deren Aufgaben innerhalb des Performance  

Management  -Systems  14

3.2  Verankerungsmöglichkeiten des Performance Management-Systems in  

der  Unternehmensstruktur  17

4.  Organisationsentwicklung im Zuge der Einführung des Performance  

Management  -Systems.  22

4.1  Entwicklung formeller Strukturen  23

4.2  Entwicklung informeller Strukturen  26

5.  Ergebnisse und Ausblick  29

Literaturverzeichnis   31

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  I: Beziehung zwischen Controlling, Performance Management-System  

und  Management.  

Abbildung  II: Stand der Einführung des Balanced Scorecard-Ansatzes.  

Abbildung  III: Grundlegende Strukturtypen.  

Abbildung  IV: Organisatorischer Eisberg.  

Abbildung  V: Schema einer modifizierten Matrix-(Projekt-)Organisation.  

Abbildung  VI: Einführungsprozeß eines neuen Management-Ansatzes.  

Abbildung  VII: Trilogie von Strategie, Struktur und Kultur  

Abkürzungsverzeichnis III

Abkürzungsverzeichnis

BFuP Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis

BSC Balanced Scorecard

DBW Die Betriebswirtschaft

DV Datenverarbeitung

EFQM European Foundation for Quality Management

F&E Forschung und Entwicklung

IAS International Accounting Standards

OE Organisationsentwicklung

KonTraG Gesetz zur Kontrolle und Transparenz von Unternehmen

PM Performance Management

RL Reichmann, Lachnit

(US-)GAAP (United States) Generally Accepted Accounting Principles

ZVEI Zentralverband der Elekrotechnischen Industrie

Kapitel 1: Einführung 1

1. Einführung

In der heutigen Zeit agieren Unternehmen unter einem verstärkt zunehmenden Wettbewerb auf immer dynamischeren Märkten, was dazu führt, daß bestehende Management- und Controlling-Konzepte hinsichtlich ihrer Eignung und Flexibilität in Frage gestellt werden. ¹ Es ist nicht klar, ob die bestehenden Systeme für neue Strategien geeignet sind, die sich im Zuge der geänderten Randbedingungen herauskristallisiert haben. Vermutlich wird deshalb in der jüngeren Vergangenheit der Ansatz des Performance Management inklusive des Performance Measurement vermehrt in der b etriebswirtschaftlichen Literatur und in Unternehmen thematisiert. Unausgesprochen steht hinter diesem zunehmenden Interesse, daß der Ansatz des Performance Management als ein Allheilmittel für die Schwächen der bestehenden Konzeptionen angesehen wird. Wie man mit diesem Management-Ansatz umzugehen hat, ist jedoch nicht zweifelsfrei klar. Dies wird schon daraus ersichtlich, daß widersprüchliche Definitionen in der Literatur vorhanden sind, die auf Schwierigkeiten bezüglich der Einordnung dieses Management-Ansatzes in bestehende Controlling- und Management-Theorien hindeuten.

Um einen einfacheren Einstieg in diese Arbeit ermöglichen zu können, wird in den Kapiteln 1.1 und 1.2 dieser Einführung die Problemstellung, der Aufbau sowie die Definition der Begriffe Performance Management und Performance Measurement thematisiert. Weiterhin werden die Begriffe Performance Management und Performance Measurement in Beziehung zu den Begriffen Controlling und Management gesetzt, wobei speziell die strategische Ausprägung von Management und Controlling berücksichtigt wird.

1.1 Problemstellung und Aufbau der Arbeit

Um dem zunehmenden Wettbewerb auf den dynamischen Märkten zu begegnen, sind Unternehmen in hohem Maße auf eine schnelle Informationsversorgung angewiesen, damit sie auf wandelnde Randbedingungen reagieren können. Dies wird jedoch zunehmend schwieriger, denn die Strukturen von Unternehmen werden immer komplexer. Die Gründe hierfür können u.a. darin liegen, daß verhäuft Fusionen und Kooperationen eingegangen werden, die häufig auch international durchgeführt werden. Das Ziel dieses Verhaltens besteht in erster Linie darin, das Risiko zu streuen, Synergien zu nutzen und Märkte komplett bearbeiten zu können. Aufgrund der zunehmenden Komplexität der Unternehmensstrukturen ist es daher von großer Bedeutung, Strukturen zu schaffen, die das Management mit den nötigen Informationen versorgen, bzw. die die Tätigkeiten des Management ergänzen. Die Organisation der Unternehmen muß sich hierfür einem Wandel unterziehen, denn inzwischen hat man erkannt, daß Ergebnisse, die mittels der traditionellen Controlling-Systeme gemessen und als Informationen in Form von Kennzahlen an das Management weitergeleitet werden, nicht alleine ausreichen, um den Erfolg eines Unternehmens darstellen zu können. Mit tradi-

¹ Horváth (1998), S. 3 ff.

Kapitel 1: Einführung 2

tionellen Controlling-Systemen werden in erster Linie gewinnbestimmende Kennzahlen ermittelt. Diese Größen können schnell zu einer Scheingenauigkeit führen. Es wird vermutet, daß eine Beeinflussung der vorgelagerten Einflußgrößen des Gewinnziels (Prozesse, Qualität, Kunden, Mitarbeiter etc.) viel entscheidender für den Erfolg eines Unternehmens sein kann. Neuere Management-Ansätze wie z.B. Business Reengineering ² und Lean Management ³ zielen auf diese vorgelagerten Einflußgrößen des unternehmerischen Erfolgs ab. Nicht zuletzt wird mit den genannten Management-Ansätzen auch das Ziel verfolgt, die anders gelagerten bzw. gewichteten Ziele in einem Unternehmen zu verankern. Es geht somit um die Strategieimplementierung. Ob diese Ansätze jedoch dafür geeignet sind, die Strategie flexibel in ein Unternehmen einzubetten, ist fraglich.

In die Reihe der neueren Management-Ansätze läßt sich auch der Performance Management-Ansatz ⁴ einordnen, der seit geraumer Zeit im deutschsprachigem Raum diskutiert wird. Ob es sich bei Performance Management-Ansatz um das Allheilmittel handelt, durch das die Schwächen bestehender Controlling-Systeme ausgemerzt werden können, und ob hiermit bestehende Controlling-Systeme günstiger in das Management eingebunden werden können, welche A usprägungen dieser Ansatz aufweist, wie er verankert und umgesetzt werden kann, diese und andere Fragen zum Thema Performance Management gilt es im Rahmen des Seminars Konzeptionen und Implikationen des Performance Management zu erörtern, wobei die vorliegende Arbeit einen Beitrag zur institutionellen Verankerung des Performance Management in Unternehmen beisteuern soll. Primär geht es in dieser Arbeit darum, zu zeigen, an welchen Stellen im Unternehmen der Performance Management-Ansatz wiederzufinden ist, und wie sich die formelle und informelle Organisation von Unternehmen entwickeln muß, damit dieser Ansatz realisiert werden kann. Die Betrachtung des Performance Management wird in dieser Arbeit unter den Begriff des Performance Management-Ansatzes subsumiert. Beide Begriffe werden noch ausführlich in Kapitel 1.2 erläutert.

Der Aufbau der Arbeit ist so gestaltet, daß in Kapitel 1 zunächst gezeigt wird, was unter dem Begriff des Performance Management zu verstehen ist, und in welcher Beziehung dieser Management-Ansatz zum Performance Measurement, strategischen Management und Controlling steht. Hier wird die Basis für alle weiteren Kapitel gelegt. Anschließend werden im 2. Kapitel die Motive und Ziele des Performance Management-Ansatzes, die Vorraussetzungen für diesen Ansatz sowie der Stand der Umsetzung im deutschsprachigen Raum erläutert. Mit diesem Kapitel soll verdeutlicht werden, weshalb eine Umsetzung des Performance Management-Ansatzes mit zahlreichen Schwierigkeiten verbunden ist. Nachdem die Randbedingungen dargestellt wor-

² BusinessReengineering bedeutet mit alten Gewohnheiten radikal zu brechen. Bestehende Strukturen und Abläufe werden grundlegend überdacht und auf wertschöpfende Prozesse hin analysiert. Be-

zugspunkt für die Reorganisation ist der Kundennutzen. Die Geschäftsprozesse werden am Kunden

ausgerichtet und neu definiert. Dies führt zur Aufhebung arbeitsteiliger Strukturen, zum Einsatz von

Teams, Prozeß- und Kundenmanagern. Lange Entscheidungswege werden abgeschafft.

³ Beim Lean Management-Ansatz handelt es sich um einen Ansatz, bei dem durch die Grundprinzipien Dezentralisierung und Simultanisierung - verbunden mit kooperativen Verhaltensweisen - die Ziele Kun-

denorientierung und Kostensenkung für die gesamte Unternehmensführung realisiert werden sollen.

⁴ In dieser Arbeit werden Performance Management-System und Performance Management-Ansatz syno- nym verwendet.

Kapitel 1: Einführung 3

den sind, werden im 3. Kapitel Bereiche innerhalb des Unternehmens aufgezeigt, in denen der Performance Management-Ansatz organisatorisch verankert werden könnte. Es werden hierbei sowohl die Funktionsträger als auch bestehende Unternehmensstrukturen näher erörtert. Anschließend wird im 4. Kapitel erläutert, wie sich die bestehenden Strukturen innerhalb eines Unternehmens weiterentwickeln müssen, damit ein Performance Management-Ansatz widerstandsfreier implementiert werden kann. Im 5. Kapitel werden schließlich die Ergebnisse dieser Arbeit zusammengefaßt und ein Ausblick gegeben.

1.2 Performance Management versus Performance Measurement und die

Beziehung zum strategischen Management und Controlling

Für den Fortgang dieser Arbeit ist es von Bedeutung, daß das Verständnis des Per-formance Management-Ansatzes dargelegt wird, da dieser Begriff in der Literatur z.T. mit unterschiedlichen Bedeutungen belegt wird. Eine scharf abgrenzende Definition existiert nicht.

Der Performance Management-Ansatz soll in dieser Arbeit als die Steuerung aller unternehmenszielbezogenen Aktionen und Ereignisse aufgefaßt werden. ⁵ Performance Management ist ein Führungsprozeß ⁶ , durch den die Übersetzung der Unternehmensstrategie und Visionen in meßbare Ziele (Performance Measures) wie Zeit, Zufriedenheit, Qualität und Kosten ermöglicht werden soll, um die Performance in einem Unternehmen sichern und verbessern zu können. Die Gesamtheit aller Performance Measures inklusive der an deren Ermittlung beteiligten Personen und die zwischen ihnen ablaufenden Prozesse werden als Performance Measurement-System bezeichnet. Mit Hilfe des Performance Measurement-Systems werden Kennzahlen ermittelt, die eine Aussage über die Performance in einem Unternehmen ermöglichen sollen. Eine allgemeine Definition des Begriffes Performance ist aus Hoffmann (1999) zu entnehmen. ⁷ Hoffmann (1999) sieht die Performance in seiner allgemeinen Definition als einen Beitrag zur Erreichung der Ziele einer Organisation an. Bezogen auf den Performance Management-Ansatz soll die Performance eines Systems insbesondere eine Aussage darüber treffen, wie gut die Interessengruppen, die diesem System angehören, zufrieden sind. Hieraus wird implizit deutlich, daß Performance Measurement mit der Identifikation und Erfüllung von Zielen zu tun hat. Deshalb ist bei dem Aufbau von Performance Measurement-Systemen zielbasiert vorzugehen. Die Gesamtheit aller Performance Measures (Kennzahlen) innerhalb des Performance Measurement-Systems dient der Ergänzung und Unterstützung der Planung, Steuerung sowie Kontrolle, und ist ein Teilsystem des Performance Management-Systems.

⁵ Vgl. Riedl (2000), S. 25 f.

⁶ Führen ist in erster Linie die persönliche Beeinflussung des Verhaltens anderer Individuen oder Gruppen zur Erreichung von gemeinsamen Zielen; vgl. Ulrich/Fluri (1995), S. 161. Der Führungsprozeß ist

derjenige Prozeß, mit dem die Ziele einer Unternehmung erreicht werden sollen.

⁷ Vgl. Hoffmann (1999), S. 8.

Kapitel 1: Einführung 4

Innerhalb des Performance Management-Systems hat das Performance Management die Aufgabe, die organisatorischen Rahmenbedingungen für ein Performance Measurement-System zu schaffen sowie die Implementierung und Koordination innerhalb der im System ermittelten Kennzahlen (Measures) vorzunehmen, mit deren Hilfe Manager die Ziele in einem Unternehmen abstimmen können. Die Umsetzung von strategischen Zielsetzungen in Form von meßbaren Größen wird bis auf die unteren Führungsebenen durchgeführt und dient dazu, die Ausrichtung der operativen Maßnahmen und das Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter an den strategischen Zielsetzungen zu gewährleisten.

Im Gegensatz zu dem oben dargestellten Umfang eines Performance Management-Systems, der auch von Brunner (1999) ⁸ , Klingebiel (1997) ⁹ und Riedl (2000) ¹⁰ so aufgefaßt wird, sieht u.a. Gleich (2001) ¹¹ das Performance Management-System nicht als den Bezugsrahmen für das Performance Measurement-System an, sondern er faßt es als ein Subsystem des Performance Management-Systems auf. Dieser Unterschied in den Sichtweisen ist entscheidend, denn in dieser Arbeit wird das Thema der institutionellen Verankerung von Performance Management-Systemen im Unternehmen untersucht. Es ist wichtig, zu wissen, ob es hierbei um die Verankerung eines ganzheitlichen Systems oder eines Subsystems geht. Weiterhin ist aus den obigen Darstellung implizit zu entnehmen, daß in dieser Arbeit Performance Management als ein Führungsprozeß zur Umsetzung der Unternehmensstrategie mittels multidimensionaler Kennzahlensysteme ¹² angesehen wird. Hierbei stellt sich nun die Frage, ob das Performance Management ein neuer Ansatz ist, um die Unternehmensstrategie bis in die untersten Hierarchieebenen umsetzen zu können, oder ob es sich lediglich um eine Fortentwicklung schon bestehender Kennzahlensysteme handelt.

Wird von Kennzahlensystemen im Zusammenhang mit Performance Management gesprochen, so liegt i n erster Linie der Gedanke nahe, diesen Themenkreis mit Controlling-Ansätzen in Verbindung zu bringen. In dieser Arbeit reicht allerdings der Platz nicht aus, die verschiedenen Controlling-Ansätze z.B. aus dem deutschsprachigem Raum von Horváth (1998), Küpper (1997), Reichmann (1997) oder Weber (1999) im einzelnen zu diskutieren. Dies würde auch überaus schwer sein, denn zum größten Teil unterscheidet sich das jeweilige Controlling-Verständnis vielfach nur in Nuancen. ¹³ Ein solcher Vergleich ist nicht das primäre Ziel dieser Arbeit. Vielmehr gilt es, zu prüfen, ob und wie sich der Performance Management-Ansatz in die Organisation von Unternehmen einbetten läßt, und welche Auswirkungen dies auf die Unternehmensstruktur hat.

⁸ Vgl. Brunner (1999), S. 11.

⁹ Vgl. Klingebiel (1997), S. 642.

¹⁰ Vgl. Riedl (2000), S. 82 ff.

¹¹ Vgl. Gleich (2001), S. 24 f.

¹² Kennzahlensysteme sind im allgemeinen eine Zusammenstellung von quantitativen Variablen, die in sachlich sinnvollen Beziehungen zueinander stehen und auf ein gemeinsames übergeordnetes Ziel

ausgerichtet sind; vgl. Reichmann (1997), S. 23. Mit multidimensionalen Kennzahlensystemen sind

Kennzahlensysteme gemeint, die sowohl mit monetären als auch mit nicht-monetären Größen operie-ren können.

¹³ Ein knapper Überblick über die einzelnen Controlling-Ansätze ist in Gleich/Seidenschwarz (1997), S. 13 ff. zu finden.

Kapitel 1: Einführung 5

Controlling-Systeme spielen bei der institutionellen Verankerung des Performance Management-Ansatzes zwar auch eine Rolle, sie sind jedoch nicht primärer Bestandteil dieser Arbeit. Damit aber ein Vergleich des Performance Management zum Controlling stattfinden kann, muß jedoch die grundlegende Idee des Controlling dargelegt werden, ohne auf einzelne Details der Ansätze einzugehen.

Weber/Schäffer (1999) haben versucht, die Gemeinsamkeiten der einzelnen Controlling-Sichtweisen auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen und sind zu dem Schluß gekommen, daß das „[...] Selbstverständnis und Aufgabenbündel von Controllern [...] äußerst heterogen (ist).[...] Controlling steht für die Sicherstellung von Rationalität der Unternehmensführung. Manager und Controller arbeiten dabei als Team.[...] Weiter ist Controlling in diesem Verständnis keine reine Ansammlung von Tätigkeiten, die man mit Fug und Recht auch mit hergebrachten Bezeichnungen („Alter Wein in neuen Schläuchen“) belegen könnte, sondern eine spezifische Funktion der Managementergänzung.“ ¹⁴ Das eben angeführte Zitat ist in dem Zusammenhang mit einem Aufsatz zu sehen, den Weber/Bültel ¹⁵ 1992 basierend auf einer Analyse der Entwicklung von Con-trolling-Anforderungsprofilen veröffentlicht haben. In diesem Aufsatz stellten die beiden Autoren fest, daß das in den fünfziger und sechziger Jahren des vorherigen Jahrhunderts doch relativ eng abgesteckte Aufgabengebiet des Controllers auch schon 1992 nicht mehr so scharf abzugrenzen gewesen sei. Weber/Bültel (1992) sind der Meinung, daß das Controlling im Laufe der Zeit hinsichtlich der funktionalen und institutionalen Aufgabenbereiche erweitert worden sei. Über die anfangs vorherrschenden Aufgaben der Bilanzierung und Konzernrechnungslegung hinaus sind Funktionen wie die Kostenüberwachung und Abweichungsanalysen bis zur Integration des strategischen Controlling ¹⁶ aufgenommen worden.

In dieser Arbeit wird Controlling ähnlich der Auffassung von Weber/Schäffer (1999) bzw. Weber/Bültel (1992) nicht nur als bloße Ansammlung von Teilaufgaben angesehen, die im Laufe der Zeit in das Aufgabenspektrum des Controlling aufgenommen worden und separat vom Management zu sehen sind, sondern der Controller und Manager müssen eng verwoben zusammenarbeiten, um gemeinsam zu einem Ziel gelangen zu können. Insbesondere die Verankerung von strategischen Aspekten in das Controlling zieht eine enge Verknüpfung zum Management nach sich. Ohne strategisches Controlling ist effizientes strategisches Management nicht möglich. Das Konzept des strategischen Controlling ist als ganzheitlich orientiertes Führungssystem zu verstehen und einzusetzen. Träger der Innovation im Unternehmen ist das Management, das die Ziele und Strategien erarbeitet, die für die Existenzsicherung des Unterneh-

¹⁴ Weber/Schäffer(1999), S.36 ff.

¹⁵ Vgl. Weber/Bültel (1992), S. 539 ff.

¹⁶ Controlling besteht aus den Teilkonzepten operatives und strategisches Controlling. Im Gegensatz zum operativen Controlling, das auf den kurz- bis mittelfristigen Zeitraum (1 bis 3 Jahre)

ausgerichtet ist, ist das strategische Controlling auf einen langfristigen Zeitraum angelegt. Strategi-sches Controlling ist Kernbaustein des Führungskonzeptes Controlling mit der Aufgabe, die Unter-nehmensexistenz vorausschauend durch systematische Erschließung bestehender und Schaffung

neuer Erfolgspotentiale zu sichern. Für das strategische Controlling sind u.a. Kennzahlen wie z.B. der

Marktanteil, das Marktwachstum, die Unterneh-mensstruktur etc. von Bedeutung und weniger Kenn-

zahlen, die eine Aussage über den Gewinn machen. Dies ist die Aufgabe des operativen Controlling.

Kapitel 1: Einführung 6

mens erforderlich sind. Der Controller stellt hierfür die erforderlichen Dienstleistungen bereit.

Da in dieser Arbeit das Performance Measurement-System als ein Subsystem des Performance Management-Systems angesehen wird, und das Performance Measurement mit seinen Performance Measures prinzipiell dem strategischen Controlling gleichzusetzen ist, welches aus den obigen Darstellungen zu entnehmen ist, stellt das Performance Management-System somit das Bindeglied zwischen strategischem Management und strategischem Controlling dar. Die Verbindung kommt dadurch zustande, daß innerhalb des Performance Management-Systems sowohl Aufgaben des Controlling mittels des Measurement-Systems, als auch des Management durch das Per-formance Management übernommen werden (vgl. Kapitel 4.1 und 4.2). Die oben dargestellten Beziehungen der einzelnen Begriffe ist noch einmal graphisch in Abbildung I zusammengefaßt.

Abbildung I: Beziehung zwischen Controlling, Performance Management-System und Management. Quelle: Eigene Darstellung.

Als Fazit läßt sich nun festhalten, daß der Performance Management-Ansatz in dieser Arbeit als ein ganzheitlicher Führungsprozeß ansehen wird, der aus mehreren Phasen bzw. Teilprozessen besteht, und an dessen Umsetzung Funktionsträger aus unterschiedlichen Hierarchieebenen beteiligt sind, um die Unternehmensstrategie implementieren zu können. Der Performance Management-Ansatz kann als Bindeglied zwischen strategischem Management und Controlling angesehen werden, um strategische Ziele und Visionen in meßbare Größen umsetzen zu können. Die Gesamtheit aller Instrumente - in erster Linie die des Performance Measurement-Systems - , Prozesse und Hilfsmittel inklusive der beteiligten Funktionsträger wird als Performance Management-System bezeichnet. Die Umsetzung des Performance Management- Systems ist der Performance Management- Prozeß (vgl. Abbildung I).

Kapitel 2: Rahmenbedingungen einer institutionellen Verankerung des PM-Systems 7

2. Rahmenbedingungen einer institutionellen Verankerung des

Performance Management-Systems

Es stellt sich die Frage, weshalb seit einiger Zeit ein verstärktes Interesse an der Einführung von Performance Management-Systemen besteht. Sicherlich resultiert dieses Verlangen daraus, daß sich Unternehmen in einem zunehmend komplexeren und dynamischeren Wettbewerb befinden, mit dem zugleich immer kürzere „Halbwertszeit“ bezüglich der festgelegten Unternehmensstrategie verbunden sind. ¹⁷ So kann es vorkommen, daß eine einmal festgelegte Strategie nicht ohne weiteres für die geänderten Randbedingungen geeignet ist. Realität und Anspruch der Strategie klaffen auseinander. Es stellt sich jedoch die Frage, wie herauszubekommen ist, ob überhaupt eine geeignete Strategie entwickelt worden ist, und ob sie im gesamten Unternehmen auch verankert ist. Es wird vermutet, daß dies mit Performance Management-Systemen realisiert werden kann. Die Einführung dieser Systeme kann aber auch aus einer ganz anderen Motivation heraus geschehen, welches in Kapitel 2.1 dargestellt werden soll. Damit ein Performance Management-Ansatz erfolgreich in Unternehmen i mplementiert werden kann, sollten einige Voraussetzungen erfüllt sein. Diese Voraussetzungen werden in Kapitel 2.2 näher erörtert. Anschließend wird in Kapitel 2.3 dargestellt, wie es um den Stand der Performance Measurement-Systeme im deutschsprachigem Raum bestellt ist, die den wesentlichen Charakter eines Performance Management-Systems repräsentieren (vgl. Kapitel 1.2). Der Stand der Einführung kann einen Hinweis auf die Akzeptanz des Performance M anagement-Ansatzes geben, die bei der Implementierung eine außerordentliche Rolle spielt.

2.1 Motive und Ziele einer institutionellen Verankerung

Mit der Einführung von Performance Management-Systemen wird die Hoffnung ver-bunden, die Diskrepanz zwischen Realität und Anspruch der Strategie unter sich ständig wandelnden Umweltbedingungen ausgleichen zu können. Wie in Kapitel 1.2 schon erläutert worden ist, soll der Performance Management Ansatz dazu dienen, die Strategieumsetzungskompetenz eines Unternehmens zu erhöhen. Gerade bei der Strategieumsetzung wird an vielen Stellen in der Literatur zur Zeit von einer unzureichenden Integration von Planung ¹⁸ und Kontrolle ¹⁹ gesprochen. ²⁰ Das Integrationsproblem resultiert aus der sich fortlaufend wandelnden Aufgabenfülle des Controlling. Unter Controlling wird heutzutage nicht mehr nur die eigentliche Stabsstellenfunktion aufgefaßt, die dem Management operative Kennzahlen liefern soll, sondern es geht vielmehr darum, inwieweit das Controlling weg von der reinen Entscheidungsunterstützungsfunktion hin

¹⁷ Vgl. Horváth & Partner (2000), S. 2 ff.

¹⁸ Nach Thommen/Achleitner (1999) wird unter dem Begriff der Planung die Aufgabe des systematischen Vorgehens zur Problemerkennung und Problemlösung sowie zur Prognose der zu erzielenden Resulta-

te verstanden; vgl.Thommen/Achleitner (1999), S. 763 ff.

¹⁹ Nach der Planung muß der gesamte Problemlösungsprozeß und die dabei erzielten Resultate überwacht werden. Dieser Vorgang wird mit dem Begriff Kontrolle beschrieben; vgl. ebenda.

²⁰ Vgl. hierzu z.B. Blankenburg (1999), S. 218 ff.

Kapitel 2: Rahmenbedingungen einer institutionellen Verankerung des PM-Systems 8

zur Entscheidungsfindungsinstanz gelangen kann, die auch langfristige Ziele bearbeitet. ²¹ Management und Controlling nähern sich immer stärker an. Wie dieser Wandlungsprozeß des Controlling jedoch zu gestalten ist, ist nicht klar. Deswegen gestaltet sich die Integration des Controlling in den Unternehmen so schwierig. Es liegt die Vermutung nahe, daß das Performance Management als der Schlüssel zur Lösung des Integrationsproblems angesehen wird, denn mit Hilfe des Performance Management-Ansatzes werden sowohl Controlling als auch Management innerhalb eines Systems gleichberechtigt vereinigt, um eine Strategiedurchdringung in Unternehmen erzielen zu können.

Nicht nur das Problem der Integration von Planung und Kontrolle kann ein Motiv für die Einführung des Performance Management sein, sondern die allgemeine Kritik an den bestehenden finanzwirtschaftlichen Kennzahlensystemen unterstützt dieses Vorhaben zusätzlich. In Deutschland existieren zwar Kennzahlensysteme wie das D uPont-Kennzahlensystem oder das RL-Kennzahlensystem, bei denen die finanziellen Steuerungsgrößen dominieren, jedoch werden bei diesen S ystemen keine Angaben über nicht-finanzielle Bestimmungsgrößen wie beispielsweise die Motivation von Mitarbeitern gemacht. ²² Wie in Kapitel 1.2 beschrieben worden ist, besteht u.a. die Aufgabe des Performance Management-Ansatzes darin, ein Performance Measurement-System einzuführen, und die daraus resultierenden Kenngrößen zu koordinieren und interpretieren. Die bekannteste Ausprägung des Performance Measurement stellt die Balanced Scorecard ²³ dar. Mit diesem Berichtssystem soll die Schwäche traditioneller Kennzahlen im Hinblick auf die fehlenden nicht-finanziellen Kenngrößen durch Aufnahme eben solcher Kenngrößen ausgeglichen werden.

Weiterhin wird die Notwendigkeit von nicht-finanziellen Kennzahlen durch die Verabschiedung des KonTraG (Gesetz zur Kontrolle und Transparenz von Unternehmen) verstärkt, das durch den deutschen Bundestag im Jahre 1998 verabschiedet wurde. Die nationalen Kapitalmärkte sind nicht mehr isoliert zu sehen, sondern deutsche Publikumsgesellschaften finanzieren sich in zunehmendem Maße international. Dies verlangt von deutschen Unternehmen eine intensivere Kommunikation des Management mit den Marktteilnehmern über Unternehmenspolitik und -entwicklung sowie mehr

²¹ Vgl. Gleich/Seidenschwarz (1997), S. 13 ff.

²² Sowohl das DuPont- als auch das RL-Kennzahlensystem ist nach seinen Erschaffern genannt worden. Das DuPont Kennzahlensystem enthält als Spitzenkennzahl den Return on Investment (Kapitalrendite).

Die zentralen Kenngrößen des Reichmann Lachnit Kennzahlensystems sind der Erfolg und die Liquidi-

tät. Der Erfolg wird aus der Umsatz- und Kostenplanung abgeleitet und ergibt das ordentliche Betriebs-

ergebnis. Die Liquidität hat in diesem Kennzahlensystem eine untergeordneter Position als der Erfolg,

ist jedoch Voraussetzung für die Entscheidungsfindung, denn sowohl Erfolg als auch Liquidität werden

miteinander verglichen; vgl. Reichmann (1997), S. 19 ff.

²³ Mit dem Balanced Scorecard Ansatz wird ein Berichtssystem beschrieben, das von Norton/Kaplan Anfang der neunziger Jahre des letzten Jahrhunderts entwickelt worden ist, und momentan in der Be-

triebswirtschaft umfassend diskutiert wird; vgl. Norton/Kaplan (1997). Bei diesem Ansatz werden die vier

Meßdimensionen Finanzen, Kunden, Mitarbeiter/organisationales Wissen und Prozesse mit Hilfe von

geeigneten Kennzahlen gemeinsam berücksichtigt. Bei der Balanced Scorecard steht nicht eine detail-

lierte Vorgabe und Kontrolle auf allen Betrachtungsebenen im Vordergrund, sondern eine umfassende

Steuerung anhand allgemein akzeptierter Ziele. Die Selbständigkeit der Mitarbeiter und deren Fähigkeit,

eigenverantwortlich Wege zur Zielerreichung zu finden, soll durch den Ansatz gezielt gefördert werden.

Es ist ein Berichtssystem, bei dem sowohl Kennzahlen für die langfristige als auch kurzfristige Planung

im ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen.

Kapitel 2: Rahmenbedingungen einer institutionellen Verankerung des PM-Systems 9

Transparenz und Publizität in allen Bereichen. Einerseits ist die Transparenz und Publizität für die Akquirierung von Kapital ausländischer Anleger notwendig, andererseits werden deutsche Publikumsgesellschaften aufgrund fehlender Transparenz und Publizität, also der fehlenden Ausrichtung an internationalen Bilanzierungs- und Rechnungs-legungsgrundsstandards wie das US-GAAP und den IAS, z.T. nicht an ausländischen Börsen notiert, wenn Kenngrößen für die Risikofrüherkennung fehlen. Diese ließen sich über ein Performance Measurement-System ermitteln.

Aus der obigen Darstellung wird ersichtlich, daß die Einführung eines Performance Management-Systems von unterschiedlichen Beweggründen abhängig sein kann. Implizit ist zu entnehmen, daß sich die Einführung dieses Management-Systems nicht ohne nachhaltige Veränderungen in der Organisation ²⁴ eines Unternehmens durchführen läßt bzw. sogar nur für spezielle Unternehmen geeignet ist.

2.2 Voraussetzungen für eine institutionelle Verankerung

Die wichtigste Voraussetzung für die Einführung eines Performance Management-Systems besteht in erster Linie darin, daß die betroffenen Personen offen für Veränderungen im Unternehmen sind. ²⁵ Es muß eine gewisse Unternehmenskultur ²⁶ vorhanden sein, die eine Akzeptanz gegenüber qualitativen und somit nicht-finanziellen Kennzahlensystemen zeigt. U.a. kann es nämlich vorkommen, daß beispielsweise Meßgrößen einzelner Mitarbeiter über das Lernverhalten oder das Verhalten zu Kunden erhoben werden, um herauszubekommen, wie diese zum Unternehmenserfolg beisteuern. Hierüber soll versucht werden, gewisse Potentiale besser auszuschöpfen, indem beispielsweise Verhaltensmuster geändert werden. Damit solche Meßgrößen ermittelt werden können, bedarf es multidimensionaler Kennzahlsysteme, die aber erst noch entwickelt und implementiert werden müssen. Vermutlich wird dies einen umfangreichen Strukturwandel in der Unternehmensorganisation nach sich ziehen. Deswegen ist der Performance Management-Ansatz auch nicht als eine kurzfristige Maßnahme anzusehen.

Als weitere Voraussetzung für die erfolgreiche Einführung des Performance Management-Ansatzes ist ein grundsätzlich funktionierendes internes Berichtswesen (Reporting-System) im Unternehmen für die Einführung des Performance Management Ansatzes von Vorteil, denn das eigentliche Ziel ist es, die Unternehmensstrategie auf allen Hierarchieebenen im Unternehmen durchsetzen zu können. Für die Überwachung des Fortschrittes bei der Strategieimplementierung sind zahlreiche Kennzahlen notwendig, die sowohl qualitative als auch quantitative Kenngrößen in die Bewertung mit

²⁴ Zu der Definition des Begriffes Organisation sei an dieser Stelle nur so viel gesagt, daß mit dieser Bezeichnung üblicherweise entweder der Prozeß, die Tätigkeit des organisatorischen Gestaltens (die Me-

thodik und Technik des Organisierens) oder das Ergebnis der Gestaltung (die Organisationsstruktur)

beschrieben wird. Eine ausführlichere Erläuterung der Organisation wird in Kapitel 3 dargelegt.

²⁵ Vgl. Blankenburg (1999), S. 215 f.

²⁶ Unter der Unternehmenskultur wird die Gesamtheit der „[...] in einem Unternehmen wirksamen Denkmuster und Wertorientierungen, die Einstellungen und Verhaltensnormen (verstanden ) [...]“; Ulrich/Fluri

(1995), S. 38.

Kapitel 2: Rahmenbedingungen einer institutionellen Verankerung des PM-Systems 10

einbeziehen. Diese Kenngrößen sind aufgrund der Dezentralisierung von Entscheidungen auf allen Hierarchieebenen im Unternehmen anzufinden. Damit die multidimensionalen Kenngrößen einen effizienten Entscheidungsfindungsprozeß zulassen, müssen sie gebündelt an die entscheidungsfindenden Stellen weitergeleitet werden, um die relevanten von irrelevanten Kenngrößen trennen zu können. Falls ein solches Berichtssystem nicht vorhanden sein sollte, so ist es Bestandteil des Performance Management-Prozesses, dieses zu implementieren. Ein funktionierendes Berichtswesen ist deswegen von großer Bedeutung, da hiermit schnell und flexibel auf ändernde Umweltbedingungen reagiert werden kann. Somit kann der Planungsprozeß vereinfacht und beschleunigt werden.

Als Fazit aus den obigen Betrachtungen läßt sich festhalten, daß an die Einführung des Performance Management-Ansatzes ein hoher Koordinationsaufwand bezüglich der Ermittlung, Weiterleitung und Interpretation der multidimensionalen Kenngrößen g e-bunden ist. Hieraus ergibt sich die Forderung, daß ein Unternehmen aufgrund der dezentralen Aktivitäten und ihrer Ausführung in bezug auf die Strategieumsetzung schon formal strukturiert sein sollte, damit die aus dem Performance Management-System resultierenden Kenngrößen effizient genutzt werden können. ²⁷ Sobald in einem Unternehmen schon formale Strukturen vorhanden sind, fällt die Einführung eines neuen Management-Ansatzes leichter, da nicht zusätzlich Strukturen aufgebaut werden müssen. Eine Überforderung wird hierdurch zumindest partiell vermieden. Daher bieten sich für die Einführung eines Performance Management-Systems in erster Linie Großunternehmen an, denn hier sind die geforderten formalen Strukturen eher anzufinden, als es in kleineren Unternehmen der Fall ist. Dieser Sachverhalt ergibt sich aus der Tatsache, daß in Großunternehmen schon aufgrund der Vielzahl von Mitarbeitern die Aufbau- und Ablauforganisation in Organigrammen und Funktionendiagrammen festgelegt ist, um eine effizientere Zusammenarbeit ermöglichen zu können. Ab welcher Mitarbeiteranzahl ein Unternehmen im Hinblick auf die geforderte Organisationsstruktur zu einem Großunternehmen gerechnet werden kann, ist nicht genau festzulegen, denn wie Unternehmen strukturiert werden ist nicht standardisiert.

2.3 Stand der Umsetzung

Aufgrund des geringen Bekanntheitsgrades einiger Performance Measurement-Konzepte, mit deren Hilfe die Strategiedurchdringung in Unternehmen ebenfalls erreicht werden könnte, setzen sich im deutschsprachigen Raum auch nur einige spezielle Konzepte durch. ²⁸ Konzepte wie:

²⁷ Vgl. Blankenburg (1999), S. 215.

²⁸ Vgl. Gleich (2001), S. 351 ff.

Kapitel 2: Rahmenbedingungen einer institutionellen Verankerung des PM-Systems 11

stellen wohl die bekanntesten Measurement-Ansätze dar, mit deren Unterstützung Per-formance Management-Systeme aufgebaut werden sollen. Eine besondere Stellung nimmt hierbei die von Kaplan/Norton (1992) 29 entwickelte Balanced Scorecard ein, denn dies ist der Ansatz, der am meisten in der Literatur und den Unternehmen diskutiert wird. ³⁰ Bei dem Literaturstudium von Fachbüchern und -zeitschriften zu dieser Thematik kann man sogar den Eindruck gewinnen, daß es bei der Einführung eines Performance Management-Systems fast gar nicht mehr darum geht, welcher Measurement-Ansatz der am besten geeignete für das jeweilige Unternehmen ist, sondern es wird vielmehr nur noch die Frage gestellt, wie man mit dem Balanced Scorecard-Ansatz umzugehen hat. Dieser Ansatz wird praktisch als Dogma aufgefaßt. Da primär der Balanced Scorecard-Ansatz in das Blickfeld des Interesses gerückt wird, existieren auch nur wenige Untersuchungen zu den anderen Ansätzen, welches man aus den Ergebnissen einer Studie von Brabänder/Hilcher (2001) 31 entnehmen kann (vgl. Abbildung II).

Abbildung II: Stand der Einführung des Balanced Scorecard-Ansatzes.

Quelle: Brabänder/Hilcher (2001), S. 254.

Wie aus Abbildung II zu entnehmen ist, sind 74 % der befragten Unternehmen von einem Balanced Scorecard-Ansatz tangiert. Implizit läßt sich hieraus auch ableiten, daß die anderen Measurement-Ansätze wenn überhaupt nur zu einem geringeren Prozentsatz angewendet werden. An dem Ergebnis von Brabänder/Hilcher (2001) muß bemängelt werden, daß nicht ersichtlich wird, inwieweit traditionelle Kennzahlensysteme (RL, ZVEI etc.) neben den neuern Measurement-Ansätzen in Unternehmen verwendet werden. Dies ist jedoch aus einer Befragung von Gleich (2001) zu entneh-

²⁹ Vgl.Kaplan/Norton (1992), S. 71 ff.

³⁰ Vgl. hierzu stellvertretend: Brabänder/Hilcher (2001), S. 252 ff.; Gleich (2001), S. 52 ff.; Hoffmann (1999), S. 49; Horváth & Partner (2000) S. 1 ff.; Klingebiel (1998), S. 1 ff.; Löbel (2001), S. 83 ff.; Stein-

le/Thiem/Lange (2001), S. 29 ff.

³¹ Vgl. Brabänder/Hilcher (2001), S. 252-260. An der branchenübergreifenden Untersuchung beteiligten sich knapp 160 Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz, die fast gleichgewichtig

Groß-, Mittel- und Kleinunternehmen zuzurechnen sind aber zufällig ausgewählt worden sind. Diese

knapp 160 Unternehmen entsprechen einer Teilnahmequote von 6 % bezogen auf die Gesamtzahl aller

angeschriebenen Unternehmen.

Kapitel 2: Rahmenbedingungen einer institutionellen Verankerung des PM-Systems 12

men. ³² Gleich (2001) hat ähnlich wie Brabänder/Hilcher (2001) ebenfalls eine Befragung zu den einzelnen Konzepten durchgeführt. Er kommt hingegen zu einem Ergebnis, das nicht so stark polarisiert ausfällt. Von den befragten Unternehmen sind lediglich ca. 30 % von dem Balanced Scorecard-Ansatz tangiert. Weitere 30 % benutzen traditionelle Kennzahlensysteme. Bei dem letzten Drittel kann nicht gesagt werden, welcher Ansatz verfolgt wird. Die unterschiedliche Ausprägung der Ergebnisse hängt sicherlich von der Art der gestellten Fragen ab. Auf jeden Fall wird hieraus ersichtlich, daß der Balanced Scorecard-Ansatz eine starke Dominanz aufweist. Es muß jedoch festgehalten werden, daß sowohl aus der Untersuchung von Brabänder/Hilcher (2001) als auch der von Gleich (2001) deutlich wird, daß sich der Balanced Scorecard-Ansatz zu großen Teilen in der Einführungsphase befindet bzw. erst noch eingeführt wird. Bei der Untersuchung von Brabänder/Hilcher (2001) beabsichtigen 58 % der befragten Unternehmen den Balanced Scorecard-Ansatz einzuführen (vgl. Abbildung II). Aus der Untersuchung von Gleich (2001) ist zu entnehmen, daß immerhin bei ca. 20 % der befragten Unternehmen der Balanced Scorecard-Ansatz als zukünftiges Konzept geplant ist. Bei ca. 10 % der Unternehmen ist er erst realisiert. Dieses Ergebnis deutetet darauf hin, daß zwar über den Balanced Scorecard-Ansatz diskutiert wird, und er als Zukunftskonzept akzeptiert ist, jedoch scheint die Umsetzung nicht so einfach zu sein, denn ansonsten wäre man bei der Implementierung schon wesentlich weiter. Spekulativ dürfte dies auch für die anderen Measurement-Ansätze gelten.

³² Vgl. Gleich (2001), S. 351 ff. Der Stichprobenumfang beinhaltet 84 Befragungen. Das entspricht einer Teilnahmequote von ca. 22 % bezogen auf alle angeschriebenen Unternehmen. Diese Unternehmen

sind alle im deutschsprachigen Raum ansässig. Über die Unternehmensgröße und die Branche wird

keine Angabe gemacht.

Kapitel 3: Ansatzpunkte für eine institutionelle Verankerung des PM-Systems 13

3. Ansatzpunkte für eine institutionelle Verankerung des Per-

formance Management-Systems

Bis jetzt ist der Performance Management-Ansatz überwiegend in Verbindung mit dem Begriff des Unternehmens genannt worden, wobei ein Unternehmen ein offenes, zweck- und zielorientiertes soziotechnisches System ist. ³³ Nun soll die Organisation näher dargestellt werden, denn mit der Einführung des Performance Management-Ansatzes wird sich die Organisation eines Unternehmens verändern. Unter dem Begriff der Organisation sollen „[..] die Gesamtheit der auf die Erreichung von Zwecken und Zielen gerichteten formalen Regelungen verstanden werden, durch die ein solches soziotechnisches System strukturiert wird, (sowie) die Aktivitäten der zum System gehörenden Menschen, der Einsatz von Mitteln und die Verarbeitung von Informationen.“ 34

Der Begriff der Organisation kann auf unterschiedliche Weisen gedeutet werden. Zum einen kann unter Organisation der gestalterische (funktionale) und instrumentale und zum anderen der institutionelle Aspekt aufgefaßt werden. ³⁵ Mit der g estalterischen (funktionalen) Bedeutung wird die Tätigkeit des Gestaltens der Organisationsstruktur eines Unternehmens ausgedrückt. Instrumentale Aspekte sollen im Zusammenhang mit der Organisation den Sachverhalt darlegen, daß ein Unternehmen eine bewußt geschaffene Ordnung hat, durch die gewisse Ziele erreicht werden sollen. Diese Ordnung bezieht sich auf gewisse Strukturen (Aufbauorganisation) und Prozesse (Ablauf-organisation) eines Unternehmens. Unter dem institutionellen Organisationsbegriff wird schließlich die Organisation als solche verstanden. Die Organisation als soziales Gebilde stellt den Oberbegriff beispielsweise für Universitäten, Verwaltungen, Unternehmen oder andere Institutionen dar. Letztlich wird durch den institutionellen Organisationsbegriff die Frage beantwortet, welche in der Realität vorkommenden Gebilde als Organisation bezeichnet werden dürfen, damit sie in die Betrachtung der Organisationslehre einbezogen werden dürfen.

Für eine Verankerung des Performance Management-Ansatzes sind nicht ausschließlich institutionelle Aspekte zu berücksichtigen. Es sind ebenfalls instrumentale und funktionale Aspekte von Bedeutung. Bevor eine Umgestaltung von Unternehmen durchgeführt wird, sollte geprüft werden, inwieweit sich der Performance Management-Ansatz in vorhandene Strukturen einbetten läßt. Erst dann ist es sinnvoll, die Organisation von Unternehmen umzugestalten. Daher soll in dem 3. Kapitel dieser Arbeit so vorgegangen werden, daß zunächst in Kapitel 3.1 die Funktionsträger des Performance Management identifiziert werden. Anschließend wird in Kapitel 3.2 erläutert, wo die Funktionsträger in bestehenden Strukturen der Organisation von Unternehmen wiederzufinden sein könnten.

³³ Vgl. Ulrich/Fluri (1995), S. 171.

³⁴ Vgl. Ebenda, S. 171.

³⁵ Vgl. Thommen/Achleitner (1999), S. 674 f.

Kapitel 3: Ansatzpunkte für eine institutionelle Verankerung des PM-Systems 14

3.1 Funktionsträger und deren Aufgaben innerhalb des Performance Management-Systems

Für die Erfüllung der im Performance Management-System ³⁶ anfallenden Aufgaben sind gewisse Funktionsträger notwendig, ohne die dieser Ansatz nicht realisiert werden könnte. Als Funktionsträger des Performance Management-Ansatzes sollen alle orga-nisatorischen Einheiten angesehen werden, die an dem Performance Management-Prozeß ³⁷ beteiligt sind. Die mit Performance Management-Aufgaben betrauten organi-satorischen Einheiten sollen in ihrer Gesamtheit in Performance Management-Institutionen ³⁸ subsumiert werden. Die Aufgabenerfüllung einer Institution kann durch eine oder mehrere Performance Management-Stellen ³⁹ erfüllt werden. Die Zusammenfassung einzelner Performance Management-Aufgaben auf Performance Management-Stellen wird grundsätzlich durch die Bedeutung der Performance Management-Ziele (strategische Ziele) bestimmt. Da es bei der institutionellen Verankerung des Per-formance Management-Ansatzes darum geht, die Strategieumsetzung mit Hilfe eines Performance Measurement-Systems in Unternehmen zu verbessern und mittels eines geeigneten (Performance) Management alle in dieses Aufgabengebiet fallenden Aktionen und Ergebnisse zu steuern, sind Performance Management-Stellen sowohl im Management als auch im Controlling wiederzufinden, wobei ganz klar festgehalten werden muß, daß die Grenzen zwischen Management und Controlling fließend sind (vgl. Kapitel 1.2). Dies sind die beiden tragenden Institutionen des Performance Management-Ansatzes. Aufgrund der Forderung, daß die Strategie mittels des Performance Management-Ansatzes in allen Hierarchieebenen transparent gemacht bzw. eingeführt werden soll, müssen auch auf allen Hierarchieebenen Performance Management-Stellen angesiedelt sein.

Damit ein Ziel in dem jeweiligen Unternehmen erfolgreich verfolgt werden kann, ist es notwendig, daß die Performance Management-Stellen weiterhin mit anderen Stellen im Unternehmen in Kontakt treten. Prinzipiell gibt es fünf Funktionsträgergruppen, die Per-formance Management-Stellen inne haben und somit Performance Management-Aufgaben, -Kompetenzen und -Verantwortungen übernehmen. Hierbei handelt es sich um die oberste Unternehmensführung (Management), Controller, Bereichsleiter und Projektgruppenleiter sowie alle weitern Mitarbeiter, die nicht in die genannten Gruppen fallen jedoch innerhalb es Performance Management-Systems Aufgaben übernehmen. ⁴⁰ Im folgenden soll es nun darum gehen, die einzelnen Performance Management-Stellen auf den unterschiedlichen Hierarchieebenen näher zu erläutern.

³⁶ Vgl. hierzu näheres in Kapitel 1.2.

³⁷ Vgl. Ebenda.

³⁸ Die Performance Management-Institution - also die Gesamtheit aller mit Performance Management-Aufgaben betrauter Funktionsträger - ist eine Teilmenge des Performance Management-Systems, denn

das System enthält nicht nur die aufgabenerfüllenden Funktionsträger des Performance Management

sondern auch Prozesse und Instrumente.

³⁹ Unter einer Stelle versteht man allgemein „[...] die kleinste organisatorische Einheit eines Unternehmen. Sie setzt sich aus verschiedenen Teilaufgaben zusammen, die einen bestimmten Aufgabenkomplex bil-den“; Thommen/Achleitner (1999), S. 679.

⁴⁰ Vgl. Ulber (1996), S. 204 ff.

Kapitel 3: Ansatzpunkte für eine institutionelle Verankerung des PM-Systems 15

Die in der Hierarchie am höchsten angesiedelten Funktionsträger aus der obersten Unternehmensführung sind Vorstandsmitglieder bzw. die geschäftsführenden Direktoren sowie Aufsichtsratmitglieder. Die Aufgabe der Vorstandsmitglieder bzw. geschäftsführenden Direktoren besteht in erster Linie darin, die langfristige Unternehmenspolitik bzw. die Ziele festzulegen sowie deren Durchsetzung voranzutreiben. Weiterhin sind diese Funktionsträger maßgeblich für die Gestaltung der Unternehmensstruktur ver-antwortlich. Nicht zuletzt vertreten sie das Unternehmen auch nach außen. Somit sind Vorstandmitglieder bzw. geschäftsführende Direktoren Träger sämtlicher Verantwortung der Aktivitäten innerhalb eines Unternehmens und hieraus wird ersichtlich, daß sich die Aufgaben dieser Personen zu einem Großteil aus Führungsfunktionen ⁴¹ zusammensetzen. Welche Aufgaben bzw. Funktionen dies im einzelnen sind, ist in der Fachliteratur aber nicht eindeutig festgelegt. ⁴² Festgestellt werden kann jedoch, daß alle genannten Aufgaben bzw. Funktonen spezielle Gebiete des Management sind. Nach der allgemeinen Definition setzt sich das Management (synonym Unternehmensleitung) aus vier Grundfunktionen zusammensetzt: 43

Werden die oben allgemein beschriebenen Aufgaben bzw. Funktionen der Funktionsträger konkret auf das Performance Management bezogen, so nehmen die Vor-standsmitglieder bzw. geschäftsführenden Direktoren als Durchsetzungspromotorenalso als treibende Kräfte, die die Durchsetzung des Performance Management-Ansatzes in allen Prozeßphasen forcieren - die Aufgabe wahr, Strategien festzulegen, die in dem jeweiligen Unternehmen mittels des Performance Management-Systems ⁴⁴ in den einzelnen Hierarchieebenen transparent gemacht werden sollen. Weiterhin werden die organisatorischen Rahmenbedingungen und die Instrumente festgelegt, mit denen der jeweilige Performance Measurement-Ansatz in der U nternehmensstruktur institutionell verankert werden soll (vgl. Abbildung I).

Im Gegensatz zu den genannten Aufgaben bzw. Funktionen der Vorstandsmitglieder bzw. geschäftsführenden Direktoren haben die Aufsichtsratsmitglieder die strategische Kontrolle inne. Durch den Aufsichtsrat werden alle geschäftlichen Aktivitäten der Vor-standsmitglieder bzw. geschäftsführenden Direktoren überwacht. Somit stellt der Aufsichtrat den offiziellen strategischen Kontrollträger auf der obersten Unternehmensebene dar. Bezogen auf den Performance Management-Prozeß werden sämtliche Ak-

⁴¹ „DieProzesse in einem Unternehmen bedürfen einer Gestaltungs- und Steuerungsfunktion, damit sie koordiniert und zielgerichtet ablaufen. Diese Funktion wird als Führung bezeichnet“; Thom-

men/Achleitner (1999), S. 757.

⁴² Vgl. Ulrich/Fluri (1995), S.15 f.

⁴³ Vgl. Ebenda, S. 17 ff.

⁴⁴ In dieser Arbeit werden die Begriffe Performance Management-Ansatz und Performance Management- System synonym verwendet.

Kapitel 3: Ansatzpunkte für eine institutionelle Verankerung des PM-Systems 16

tivitäten des Vorstands bzw. der Gesellschafterversammlung überwacht, die die Einführung und Durchsetzung dieses Management-Ansatzes tangieren.

Es ist aber nicht nur das oberste Management, das Funktionen innerhalb des Performance Management-Systems ausübt, sondern auch das mittlere Management (Bereichsleiter, Projektleiter etc.) ist ein wichtiger Baustein innerhalb dieses S ystems. Während das oberste Management in erster Linie die Richtung und Ziele vorgibt, ist das mittlere Management damit beauftragt, die vorgegebene Richtung und die Ziele in allen Hierarchieebenen umzusetzen. Hierfür muß das mittlere Management mit Entscheidungs- und Führungskompetenzen ausgestattet sein, damit die strategische Willensdurchsetzung realisiert werden kann. Somit nimmt das mittlere Management eine zentrale Position zwischen den oberen und unteren Hierarchieebenen ein, indem es dafür sorgt, daß die primär strategischen Ziele konkretisiert, integriert und durchgeführt werden. Hieraus wird ersichtlich, daß auch das unterste Management (Meister, Techniker etc.) ebenso sowie alle weiteren involvierten Mitarbeiter ihren Platz im Performance Management-System haben. Diese Personengruppen haben aber mit der Strategieimplementierung nur insoweit etwas zu tun, daß sie ihr Tagesgeschäft nach den strategischen Vorgaben ausrichten. Wichtig ist j edoch, daß auch diesen Personen die Strategie transparent gemacht wird, denn sie tragen genauso ihren Beitrag zur Performance des Unternehmens bei, wie es das oberste Management leistet. Die Reichweite ist lediglich eine andere.

Als weitere wichtige Funktionsträger innerhalb des Performance Management-Systems sind neben den Managern auch die Controller zu nennen, wobei u.U. die Funktion der Manager und Controller identisch ist. Auf die Definition des Controllings soll hier nicht näher eingegangen werden soll, da dies schon in Kapitel 1.2 durchgeführt worden ist. Die Controller sind im besonderen Maße über Stellen im Performance Measurement-System am Performance Management-System beteiligt. Mit Hilfe dieser Stellen sollen einerseits die Beschlüsse, die vom Vorstand bzw. von der Gesellschafterversammlung bezüglich der Ausprägung des Performance Management-Systems verabschiedet worden sind, realisiert und konkretisiert werden - es geht beispielsweise darum, wie die festgelegte Art es Performance Measurement-System zu implementieren ist - , andererseits werden auch Ergebnisse (Kennzahlen) aus dem Performance Measurement-System ermittelt, die es an die entscheidungsfindenden Manager weiterzuleiten gilt. Wie aus der obigen Darstellung zu entnehmen ist, üben auch Controller Aufgaben des Performance Management aus. Die Kennzahlen, die durch die Controller ermittelt werden, dienen dazu, daß die entscheidungsfindenden Manager beurteilen können, ob sich die Strategie in allen Unternehmensbereichen durchgesetzt hat. Wird aus den Kennzahlen ersichtlich, daß keine Strategiedurchdringung stattgefunden hat, so gilt es diesen Mißstand mit geeigneten Mitteln zu beheben. Controller ermöglichen somit, daß eine Konsistenzkontrolle hinsichtlich der Strategie durchgeführt werden kann. Da es bei dem Performance Management darum geht, die Strategie in einem Unternehmen durchzusetzen, sind die Aufgaben der Controller des Performance Measurement- Systems zu einem Großteil an strategischen Vorgaben ausgerichtet. Somit nähern sich

Kapitel 3: Ansatzpunkte für eine institutionelle Verankerung des PM-Systems 17

Controlling und Management einander an, denn strategisches Controlling reicht von der zukunftsorientierten Informationsversorgung bis zum strategischen Management. 45

Abschließend läßt sich festhalten, daß Funktionsträger des Performance Management-Ansatzes auf allen Hierarchieebenen anzufinden sind, wobei insbesondere die Controller auf den mittleren und unteren Hierarchieebenen sowie das mittlere Management im eigentlichen Sinne die Implementierungsträger das Performance Management-Ansatzes sind. Die genannten Personengruppen übernehmen nämlich die Implementierung und die Steuerung aller unternehmenszielbezogenen Aktionen und Ereignisse. Das obere Management - hierunter können auch leitende Controller subsumiert werden, da in dieser Hierarchieebene der Unterschied zwischen den beiden Funktionsträgergruppen besonders klein wird - übt diese Funktion prinzipiell nicht aus, denn deren Aufgabe besteht darin, Strategien, Ziele und Instrumente vorzugeben, mit denen ein Performance Management-System realisiert werden soll. Als weitere wichtige Funktion der obersten Unternehmensführung ist die Aufgabe der Dynamisierung des Einführungsprozesses zu nennen, mit der dieser Prozeß forciert werden soll. Somit fungiert das oberste Management als Einführungspromotor und weniger als Implementierungsträger. Ob diese Aufgabenverteilung jedoch sinnvoll ist, ist fraglich, denn sie orientiert sich an einem traditionellen Rollenverständnis. Günstiger wäre es, wenn die Träger der Strategieformulierung auch Implementierungsträger wären. ⁴⁶ Hiermit hätte man unnötigen Informationsfluß zwischen der obersten

Unternehmensführung und den mittleren Führungsebenen umgangen. Hierauf soll jedoch erst näher in Kapitel 4 eingegangen werden.

3.2 Verankerungsmöglichkeiten des Performance Management-Systems in der Unternehmensstruktur

Nachdem in Kapitel 3.1 die Funktionsträger des Performance Management-Ansatzes und z.T. auch schon deren Position in der Organisation eines Unternehmens dargestellt worden sind, soll in diesem Kapitel die Verankerung der Funktionsträger in der Organisation n och genauer erläutert werden. Für einen Performance Management-Ansatz ist es wichtig, daß er in einen geeigneten organisatorischen Rahmen eingebettet wird. Es ist einsichtig, daß der Performance Management-Ansatz nicht für alle Arten von Unternehmensstrukturen gleichermaßen geeignet ist (vgl. Kapitel 2.2), denn jedes Unternehmen agiert unter individuell und situativ verschiedenen Gegebenheiten, aus denen sich dann spezielle Strukturen entwickeln. Formuliert man diesen Sachverhalt etwas allgemeiner, so ergibt sich hieraus, daß sich eine Organisation durch die Verknüpfung der organisatorischen Elemente (Aufgaben, Personen, Informationen und Sachmittel) unter den jeweiligen Randbedingungen auszeichnet. „Organisatorisches Handeln bedeutet daher Schaffen von Strukturen, organisieren ist strukturieren.“ ⁴⁷ Als Ausgangssituation einer jeden organisatorischen Strukturierung ist die A rbeitsteilung bzw. Spezialisierung anzusehen, um Unternehmensziele optimal erfüllen zu können.

⁴⁵ Vgl. Stahl (1992), S. 51 f.

⁴⁶ Vgl. Kolks (1990), S. 207 ff.

⁴⁷ Krüger (1993), S. 13 f.

Kapitel 3: Ansatzpunkte für eine institutionelle Verankerung des PM-Systems 18

Die Ausprägung der Aufbau- und Ablauforganisation ist daher maßgeblich für die Verankerung des Performance Management-Ansatzes mit seinen Funktionsträgern ver-antwortlich.

Mit der Aufbauorganisation wird die Strukturierung eines Unternehmens in organisatorische Einheiten (Stellen, Abteilungen) beschrieben. ⁴⁸ Sie stellt somit die statische Gebildestruktur eines Unternehmens dar. Im Gegensatz hierzu stehen bei der Ablauforganisation Arbeitsprozesse unter Berücksichtigung von Raum, Zeit, Sachmitteln und Personen im Mittelpunkt. ⁴⁹ Sie stellt somit die Prozeßstruktur eines Unternehmens dar und ist im Gegensatz zur statischen Gebildestruktur der Aufbauorganisation ein dynamischer Prozeß. Hieraus wird ersichtlich, daß die Aufbau- und Ablauforganisation sehr eng miteinander zusammenhängen. Beide betrachten dasselbe Objekt, nämlich die Organisation eines Unternehmens, jedoch wird diese unter verschiedenen Aspekten beleuchtet. Die Aufbauorganisation liefert den organisatorischen Rahmen, indem durch die Gebildestruktur die Anordnung der Aufgabenträger erfaßt wird. Mit einer einfachen Anordnung von Aufgabenträgern ist ein Unternehmen jedoch noch nicht in der Lage, ein Unternehmensziel erfolgreich zu verfolgen. Erst wenn die einzelnen Aufgabenträger untereinander mit Beziehungen (Abläufen, Aktivitäten) verknüpft sind, ist dies möglich. Die Erfassung der Beziehungen der Aufgabenträger zueinander ist Aufgabe der Ablauforganisation. Sowohl die Ablauf- als auch die Aufbauorganisation können Auskunft über die Verankerung des Performance Management-Ansatzes geben. Damit aber gezeigt werden kann, an welchen Stellen sich der Performance Management-Ansatz in der Organisation von Unternehmen wiederfinden läßt, ist es nötig, die verschiedenen Strukturtypen von Unternehmen zu charakterisieren, die aus der Aufbau-und Ablauforganisation entstanden sind. Hierbei sollen die vier häufig vorkommenden Grundmodelle:

für die Betrachtung herangezogen werden. Da in dieser Arbeit der Platz nicht dafür ausreicht, die einzelnen Strukturtypen durchzudiskutieren, soll es hier genügen, die wichtigsten Charakteristika der Strukturtypen tabellarisch zusammenzufassen (vgl. Abbildung III).

⁴⁸ Vgl. Thommen/Achleitner (1999), S. 684.

⁴⁹ Vgl. Ebenda, S. 686.

Kapitel 3: Ansatzpunkte für eine institutionelle Verankerung des PM-Systems 19

Abbildung III: Grundlegende Strukturtypen.

Quelle: Darstellung mit zusätzlichen eigenen Ergänzungen entnommen aus Ulrich/Fluri (1995), S. 186 f.

Wie aus Abbildung III zu entnehmen ist, weisen die Strukturierungstypen alle unterschiedliche Charakteristika mit verschiedenen Stärken und Schwächen auf. Grundsätzlich kann festgestellt werden, daß sich eine Linienorganisation wenig für einen Performance M anagement-Ansatz eignet, da dieser Strukturtyp zu starr und hierarchisch organisiert ist. Ein Performance Management-System ist auf eine Vielzahl von Informa- tionen angewiesen, die zu einem Großteil durch Kennzahlensysteme ermittelt worden

Kapitel 3: Ansatzpunkte für eine institutionelle Verankerung des PM-Systems 20

sind. Die ermittelten Kennzahlen gilt es gefiltert an die entscheidungsfindenden Stellen weiterzuleiten. Damit diese Informationsweitergabe schnell durchgeführt werden kann, werden viele Entscheidungen am Ort der Problementstehung getroffen. Der Performance Management-Ansatz ist deshalb durch ein hohes Maß an Delegation gekennzeichnet. Dieses hohe Maß an Verantwortungsübernahme der untergeordneten Hierarchieebenen ist nötig, damit die Strategie, die in einem Unternehmen verfolgt wird, begreifbar für alle Ebenen wird. Dies ist ebenfalls ein Ziel, das durch den Performance Management-Ansatz verfolgt werden soll. Die genannten Anforderungen scheint die Linienorganisation nicht erfüllen zu können. Durch eine hierarchische Aufgabenteilung, bei der der Informationsfluß nur in Linie von einer Ebene zur nächsten weitergegeben wird, und wenig Verantwortungsabtretung an untergeordnete Hierarchieebenen durch klare Kompetenz- und Aufgabenabgrenzung vorhanden ist, ist es nicht zu erwarten, daß eine ganzheitliche Strategiedurchdringung erzielt wird. Deswegen ist dieser Ansatz nicht geeignet.

Bei einer Stab-Linienorganisation sehen die oben beschriebenen Probleme ähnlich aus. Zwar existieren bei diesem Strukturtyp Stäbe, die von den Linien entkoppelt agieren, jedoch sind diese lediglich für die Entscheidungsvorbereitung zuständig, ohne daß sie wirkliche Kompetenzen haben. Stäbe üben eine Beratungsfunktion aus. Das Problem der Delegation wird durch diesen Strukturtyp somit genausowenig gelöst wie bei einer Linienorganisation. Auch hier ist mit einer Strategiedurchdringung nicht zu rechnen, die nötig ist, um eine bessere Performance erzielen zu können. Hohe Entfaltungsmöglichkeiten auf den unteren Hierarchieebenen wirkt motivierend und leistungsfreisetzend. Das kleinste Glied in der Kette ist ebenso wichtig für das Gesamtergebnis wie alle anderen Glieder auch. Bei der Stab-Linienorganisation ist lediglich damit zu rechnen, daß der Informationsfluß besser funktionieren kann als bei einer Linienorganisation, da die Stäbe einige Hierarchieebenen überbrücken.

Einen größeren Schritt nach vorne im Hinblick auf die Implementierung des Performance Management-Ansatzes kann mit der Funktionalen Organisation getan werden. Anmerkend sei erwähnt, daß der Übergang zwischen reinen Stabstellen und Stellen mit funktionalem Weisungsrecht fließend ist, so daß man heute wohl besser von zentralen Dienststellen als von Stellen mit funktionalem Weisungsrecht spricht. ⁵⁰ Diese zentralen Dienststellen sind mit gewissen funktionalen Kompetenzen ausgestattet. So hat beispielsweise die Abteilung des Controlling in ihrem Ressort gewisse Weisungsbefugnisse. Zwar sind die Kompetenzen nur eng gesteckt, jedoch erstrecken sie sich auf einen weiten Bereich innerhalb des jeweiligen Ressorts. Somit können spezielle Aufgaben in Eigenverantwortung durchgeführt werden. Eine Delegation wird bei diesem Strukturtyp somit realisiert. Weiterhin wird bei diesem Strukturtyp der kürzeste Informationsweg zwischen den einzelnen Stellen aufgrund der großen Anzahl von Linienbeziehungen verwirklicht. Die genannten Vorteile führen im Gegenzug aber auch zu gewissen Nachteilen. Mit dem Ressort-Denken wird das Unternehmen nicht in seiner Gesamtheit überblickt, welches nicht unbedingt den auf Ganzheitlichkeit ausgerichteten Charakter des Performance Management-Ansatzes trifft. Bei dem Performance Management-Ansatz soll ja gerade erreicht werden, daß sich das Unternehmen in sei-

⁵⁰ Vgl. Ulrich/Fluri (1995), S. 182 f.

Kapitel 3: Ansatzpunkte für eine institutionelle Verankerung des PM-Systems 21

ner Gesamtheit im Hinblick auf die Performance verbessert. Dies kann nur realisiert werden, wenn die Abteilungen (Ressorts) mit ihren jeweiligen Funktionen untereinander bekannt sind. Es soll gemeinsam auf ein Unternehmensziel hingearbeitet werden und nicht getrennt. Ressort-Denken erschwert die Erzielung eines gemeinsamen Zieles. Es ist zwar möglich, einen geeigneten Informationsfluß innerhalb eines Ressorts aufzubauen, jedoch existiert trotz der komplexen Struktur zwischen den Ressorts kaum Austausch. Deswegen ist der Strukturtyp der Funktionalen Organisation nicht uneingeschränkt für den Performance Management-Ansatz geeignet.

Nun gilt es schließlich noch, die Matrix-(Projekt-)Organisation näher zu untersuchen. Anmerkend sei erwähnt, daß der einzige Unterschied zwischen einer Matrixorganisation und einer Matrixprojektorganisation darin besteht, daß bei der Matrixprojektorganisation anstelle einzelner Disziplinen bzw. Sparten wie beispielsweise Fahrzeuge oder Flugzeuge (vgl. Abbildung V) gesamte Projekte stehen. Der Strukturtyp der Matrix-(Projekt-)Organisation scheint sich am ehesten für die Verankerung des Performance Management-Ansatzes zu eignen. Durch die Gleichberechtigung bei der Zusammenarbeit der fachlichen und disziplinarischen Ressorts (Abteilungen) wird eine umfassende Betrachtungsweise des Gesamtunternehmens für sämtliche Funktionsträger innerhalb des Performance Management-Systems möglich. Probleme werden interdisziplinarisch ausdiskutiert, um eine Optimierung des Gesamtsystems erzielen zu können. ⁵¹ Unterstützt wird die Zusammenarbeit durch die direkten Verbindungswege zwischen den fachlichen und disziplinarischen Ressorts. Sobald Probleme in ihrer Gesamtheit überblickt werden, können Lösungen gefunden werden, die über das reine Ressort-Denken hinausgehen. Delegation ist bei diesem Strukturtyp oberstes Gebot. Die umfassende Partizipation am Problemlösungsprozeß führt zusätzlich zu dem Phänomen, daß die beteiligten Funktionsträger mit einer größeren Motivation ihre Arbeit durchführen. Den genannten Vorteilen stehen aber auch einige Nachteile entgegen. Intransparenz durch den dualen Charakter der Organisation, hoher Informationsbedarf, Verzögerungen von Entscheidungen aufgrund des Konsenszwanges, hohe Koordinationskosten sind nur einige der zu erwähnenden Nachteile. ⁵² Alles in allem scheint dieser Strukturtyp aber trotzdem für die Verankerung eines Performance Management-Ansatzes geeignet zu sein. Es müssen lediglich einige Modifikationen hinsichtlich der Struktur durchgeführt werden, um eine noch leichtere Verankerung des neuen Management-Ansatzes erzielen zu können. Mit der Verankerung eines Performance Management-Systems gilt es in erster Linie, den Nachteil des hohen Informationsbedarfs dieses Strukturtyps mittels eines geeigneten Measurement- und Reporting-Systems zu lösen, der aus dem dualen Charakter der Struktur resultiert, um mit der Verarbeitung der Datenflut effizient umgehen zu können. Ein Performance Management-System für sich betrachtet bedarf ohnehin schon aufgrund der multidimensionalen Kennzahlen einen enormen Informationsfluß. Die Einführung geeigneter Measurement- und Reporting-Systeme scheint der Schlüssel für die Einführung des Performance Management-Ansatzes zu sein.

⁵¹ Schreyögg (1999), S. 184 f.

⁵² Ebenda, S. 185 f.

Kapitel 4: Organisationsentwicklung im Zuge der Einführung des PM-Systems 22

4. Organisationsentwicklung im Zuge der Einführung des Per-

formance Management-Systems

Damit U nternehmen den ständig wandelnden Rahmenbedingungen gewachsen sein können, müssen sie sich stetig weiterentwickeln, um konkurrenzfähig zu bleiben. Unter Organisationsentwicklung wird „[...] ein ganzheitliches Konzept zur gleichzeitigen Entwicklung der Kommunikationskultur und der Struktur organisierter sozialer Systeme (verstanden), das personen- und aufgabenbezogenen Aspekten gleichermaßen Rechnung trägt.“ ⁵³ Äußerst günstig wäre es, wenn sich die Organisationsentwicklung an der jeweiligen Strategie orientieren könnte, um mit deren Hilfe ein Optimum an Effizienz erzielen zu können. Die Strategieimplementierung kann als ein Management des orga-nisatorischen Wandels aufgefaßt werden, denn geplanter organisatorischer Wandel umfaßt alle Bemühungen, die Funktionsweise einer gesamten Organisation oder wesentlicher Teile davon mit dem Ziel, die Effizienzverbesserung zu ändern. ⁵⁴ Die Entwicklung wird sich somit sowohl in formeller als auch informeller Hinsicht vollziehen müssen. Informelle Strukturen stellen die Basis für eine formelle Entwicklung dar, ohne die ein Wandel nicht realisierbar sein wird, welches auch mit Abbildung IV zum Ausdruck gebracht werden soll.

Abbildung IV: Organisatorischer Eisberg.

Quelle: In Anlehnung an Ulrich/Fluri (1995), S. 206.

Die Fortentwicklung der informellen Strukturen ist daher von großer Bedeutung, da heutzutage an die Stelle der fehlenden oder abgebauten formalen Regelungen im steigenden Maße die Elemente der Unternehmenskultur treten. ⁵⁵ Es gilt, die Entwicklung

⁵³ Ulrich/Fluri (1995), S.205 f.

⁵⁴ Vgl. Staehle (1991), S. 829.

⁵⁵ Vgl. Krüger (1993), S. 20 f.

Kapitel 4: Organisationsentwicklung im Zuge der Einführung des PM-Systems 23

der formellen (Kapitel 4.1) und informellen Strukturen (Kapitel 4.2) systematisch zu gestalten, um ein bestmögliches Ergebnis erzielen zu können.

4.1 Entwicklung formeller Strukturen

Die Einführung eines Performance Management-Ansatzes geht mit einem Wandel von formellen Strukturen einher, die sich in der Anpassung der organisatorischen Instrumentalvariablen ausdrücken. Als organisatorische Instrumentalvariablen werden Strukturtypen, Zentralisation/Dezentralisation, Delegation, Standardisierung und Arbeitszerlegung unterschieden. ⁵⁶ Für diese Arbeit spielen die beiden letztgenannten Aspekte eine untergeordnete Rolle. Die Instrumentalvariablen gilt es bei Einführung des Per-formance Management-Ansatzes an die Bedürfnisse dieses Ansatzes gewinnbringend anzupassen. Aus Kapitel 3.2 ist zu entnehmen, daß sich nicht sämtliche Grundstrukturtypen für den Performance Management-Ansatzes eignen. Die Erörterung, inwieweit bestehende Organisationsformen für den Performance Management-Ansatz geeignet sind, wird jedoch dann überflüssig, wenn Unternehmen nicht nur beabsichtigen, einen neuen Management-Ansatz einzuführen, sondern zusätzlich auch noch bereit sind, hierfür die bestehende Organisation ganz aufzugeben. Es würde hiermit die Organisation der Strategie folgen. Daß sich sowohl die Organisation als auch der Management-Ansatz zugleich ändern werden, ist aber eher unwahrscheinlich. Gewachsene Strukturen werden nicht auf einen Schlag aufgegeben, wenn gar nicht klar ist, ob der Performance Management-Ansatz wirklich die Lösung der Wahl ist. Momentan herrscht hierüber eine große Verunsicherung, welches implizit aus Kapitel 2.3 entnommen werden kann. Man kann nämlich den Eindruck gewinnen, daß erst so lange mit der Einführung des Performance Management-Ansatzes gewartet wird, bis eindeutige Erfahrungen vorliegen, ansonsten wären so viele Unternehmen an dem BSC-Ansatz nicht nur interessiert, sondern sie hätten diesen Ansatz schon längst eingeführt. Es existieren somit gewisse Widerstände bzw. Bedenken (vgl. hierzu auch Kapitel 4.1). Mit einer zeitversetzten Änderung der Struktur und des Management würde man sich die Möglichkeit offen lassen, zu den alten Strukturen zurückkehren zu können, falls die Einführung eines neuen Management-Ansatzes fehlschlagen sollte. Deshalb ist eine zeitgleiche Änderung des Management-Ansatzes und der Organisationsstruktur unwahrscheinlich. Wahrscheinlicher ist es, daß sich der neue Management-Ansatz an bestehenden Strukturen orientiert. Diese gilt es jedoch zu modifizieren. Sobald in einem Unternehmen erkannt worden ist, daß die Organisation einem Wandel unterzogen werden muß, um ein neues Management-System einführen zu können, so ist der Veränderungsprozeß systematisch zu gestalten. ⁵⁷ Wie aus der Erörterung aus Kapitel 3.2 zu entnehmen ist, eignet sich die Matrix-(Projekt-)Organisation am besten für die Einführung des Performance Management-Ansatzes, jedoch muß dieser Strukturtyp modifiziert werden, um in jeder Beziehung für den neuen Management-Ansatz geeignet zu sein. In dieser Arbeit soll ausschließlich dieser Strukturtyp hinsichtlich der Modifizierung untersucht werden, da für andere Ansätze nicht genügend Platz vorhanden ist.

⁵⁶ Vgl. Ulrich/Fluri (1995), 177 ff.

⁵⁷ Vgl. Löbel/Schröger/Closhen (2001), S.49 ff.

Kapitel 4: Organisationsentwicklung im Zuge der Einführung des PM-Systems 24

Die angesprochene Modifizierung der Matrix-(Projekt-)Organisation könnte mit der Ergänzung der bestehenden Struktur durch eine Sekundärorganisation bestehen. ⁵⁸ Eine Sekundärorganisation besteht im Gegensatz zu der Primärorganisation aus Einheiten, die die Bewältigung von (neuartigen, komplexen und nicht langfristigen) Spezialaufgaben zum Ziel haben. Die Sekundärorganisation der Matrix-(Projekt-)Organisation könnte beispielsweise durch ein Team ⁵⁹ realisiert werden, das sich aus Funktionsträgern aus dem mittleren Management zusammensetzt und primär Aufgaben übernimmt, die der Einführung des Performance Management-Ansatzes dienen (vgl. Abbildung I). Teams wird in der Praxis im strategischen Bereich eine große Bedeutung zugemessen, welches aus einer Untersuchung von Kolks (1990) zu entnehmen ist. 60

Abbildung V: Schema einer modifizierten Matrix-(Projekt-)Organisation.

Quelle: In Anlehnung an Ulrich/Fluri (1995), S. 185 ff.

Mit der Unterstützung der bestehenden Struktur durch ein Performance Management-Team können die Ziele des Performance Management-Ansatzes und die Vorteile eines Teams gekoppelt werden. Die Ziele des Performance Management-Ansatzes bestehen in erster Linie aus der ganzheitlichen Strategiedurchdringung der Organisation, die mittels eines Measurement-Systems erzielt und überwacht werden sollen (vgl. Kapitel 1.2). Diese Strukturdurchdringung bedarf aber auch besonderer Kommunikationswege. Hier bietet sich das Team an. Die Stärken von Teams liegen in der Verkürzung der Kommunikationswege, den Synergieeffekten, den Koordinationsvorteilen, der Nutzung der Informationen, des Wissens und der Kreativität aller Funktionsträger sowie in Erhöhung der Flexibilität der Organisation und Erhöhung der Motivation durch Selbstent-

⁵⁸ Vgl.Krüger (1993), S. 41 f.

⁵⁹ „Unter einem Team im organisatorischen Sinne versteht man eine Stelle, deren Aufgabenbereich von einer Gruppe von Personen gemeinsam und weitgehend autonom bearbeitet wird“; Thommen/Achleitner

(1999), S. 727.

⁶⁰ Vgl. Kolks (1990), S.236 ff. Die Untersuchung ist im Rahmen einer Dissertation am Lehrstuhl für Organisation, Führung und Personalwirtschaft (Prof. Krüger) an der Justus-Liebig-Universität zu Gießen ent-

standen. Es wurden 19 Unternehmen unterschiedlicher Branchen befragt. Über die Unternehmensgröße

ist keine Angabe gemacht worden.

Kapitel 4: Organisationsentwicklung im Zuge der Einführung des PM-Systems 25

faltungsmöglichkeiten der Funktionsträger. ⁶¹ Die Frage ist nur, wie die Strategiedurchdringung mit Hilfe eines Teams verbessert werden kann. Grundsätzlich ist hierfür die Stellung zu der obersten Unternehmensführung von großer Bedeutung. Verfällt man in das traditionelle Rollenverständnis, so besteht die Aufgabe der Unternehmensführung darin, die Unternehmensziele und Strategien zu gestalten, sowie deren Durchsetzung zu forcieren und für die Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen zu sorgen. Weiterhin werden von der Unternehmensführung die Instrumente der Strategieimplementierung festgelegt. Alles in allem betrachtet geht es bei der Unternehmensführung also in erster Linie um die Entwicklung und Durchsetzung der Unternehmenspolitik. ⁶² Ob diese Aufgabenverteilung jedoch auch für die Einführung eines Performance Management-Ansatzes geeignet ist, ist fraglich. Sinnvoller wäre es, wenn durch die Unternehmensführung lediglich die Ziele und Strategien festgelegt werden würden. Die Implementierungsinstrumente zur Durchsetzung der Strategie sollten hingegen von dem Performance Management-Team erarbeitet werden. Die Verabschiedung dieser I nstrumente läge in diesem Fall aber immer noch bei der obersten Unternehmensführung. Die Instrumente der Implementierung sollten deshalb von dem Performance Management-Team erarbeitet werden, da die beteiligten Funktionsträger in diesem Team von den Instrumenten maßgeblich betroffen sind. Es gilt somit, Beteiligte zu Betroffenen zu machen. ⁶³ Hiermit wird erreicht, daß Prozesse besser verstanden werden, da Informationen nicht aus der zweiten Hand weitergegeben werden. Die Instrumente sind nämlich nicht durch die oberste Unternehmensführung festgelegt worden, sondern von dem Performance Management-Team selbst, das sich aus dem mittleren Management rekrutiert. Es ist mit einer besseren Strategiedurchdringung zu rechnen. Dies ist ein ganz klarer Kommunikations- und Koordinationsvorteil. Die funktionen- und disziplinenübergreifende Zusammensetzung des Performance Management-Teams sorgt weiterhin dafür, daß die Umsetzung der von der obersten Unternehmensführung festgelegten Strategien ganzheitlich betrachtet wird, denn die Instrumente der Strategieimplementierung sind gemeinschaftlich innerhalb des Teams erarbeitet worden, das sich aus Funktionsträgern der verschiedenen Disziplinen und Fachgebieten zusammensetzt. Da sich die Funktionsträger gemeinsam in dem Team einbringen können, sind zusätzlich noch Motivationsvorteile aufgrund der Selbstentfaltungsmöglichkeit sowie Synergieeffekte durch Nutzung von unterschiedlichem Wissen zu erwarten. Nachteile wie Zeitaufwand, Kosten, Konflikte in der Gruppe, Mißbrauch der Informationen und die Gefahr von Kompromissen stehen den genannten Vorteilen entgegen.

Die oben geschilderte Beziehung zwischen dem Performance Management-Team und der obersten Unternehmensführung deutet darauf hin, daß mit einer solchen Organisa-tionsform ein hohes Maß an Delegation und Dezentralisation von Entscheidungen ver-bunden ist. Dies führt jedoch dazu, daß ein enormer Kommunikationsaufwand entsteht, den es mittels geeigneter Instrumente oder formeller Strukturen zu lösen gilt. Da das Performance Management-Team u.a. damit beauftragt ist, die Instrumente zu erarbeiten, die die Implementierung des neuen Management-Ansatzes unterstützen sollen,

⁶¹ Vgl. hierzu exemplarisch Krüger (1993), S. 56 ff.; Thommen/Achleitner (1999), S. 729 ff.; Ulrich/Fluri (1995), S. 226 ff.

⁶² Vgl. Rühli (1996), S. 41 f.

⁶³ Vgl. Kolks (1990), S. 207 ff.

Kapitel 4: Organisationsentwicklung im Zuge der Einführung des PM-Systems 26

fallen die Kommunikationsinstrumente auch in deren Ressort. Das Performance Management-Team hat somit auch die Aufgabe, geeignete DV-Architekturen zu entwickeln, die den nötigen Informationsfluß gewährleisten können.

Neben dem Aufbau einer DV-Architektur, die letztlich für eine unpersönliche Kommunikation sorgt, ist es jedoch auch unverzichtbar, daß die persönliche Kommunikation zusätzlich weiterentwickelt wird. Hierfür würde es sich anbieten, Stellen einzurichten, die mit Funktionsträgern besetzt sind, die in dem Schnittbereich zwischen oder innerhalb von Hierarchieebenen tätig sind. Man könnte diese Funktionsträger Kommunikationsmanager nennen. Eine solche Konstellation von Team und Kommunikationsmanagern würde in groben Zügen der Teamkonzeption von Liekert (1967) entsprechen. ⁶⁴ Die Führungskommunikation kann in Besprechungen, Mitarbeitergesprächen, Abteilungssitzungen, Seminaren, Workshops etc. stattfinden. Als weitere Möglichkeit, Kommunikation zu erzielen, könnten beispielsweise auch Betriebsversammlungen, Infoveranstaltungen oder Info-Dienste mittels Intranet genutzt werden, um die Strategie bis in entsprechende Ebenen des Unternehmens zu tragen. Wie die Kommunikationsmittel auch immer geartet sein mögen, es ist immer darauf zu achten, daß die gewählten Kommunikationswege in jedem Fall an die zuvor definierten Kommunikationsziele angepaßt werden. Dabei ist die persönliche Kommunikation von vorrangiger Bedeutung.

Der beschriebene Kommunikationsaufwand entsteht aber nicht nur aufgrund der formellen Struktur (Funktionsträger, Wege und Mittel), sondern informelle Strukturen müssen hierfür auch vorhanden sein. Die beschriebene Delegation und Dezentralisation setzen einen kooperativer Führungsstil seitens der obersten Unternehmensführung voraus. ⁶⁵ Hierfür ist es wichtig, daß die Funktionsträger der obersten Unternehmensführung Funktionsträger unterer Hierarchiestufen (mittleres Management) als gleichberechtigt anerkennen, da ansonsten die Delegation und Dezentralisation nicht durchführbar sind. Damit dies realisiert werden kann, ist eine bestimmte Unternehmenskultur unverzichtbar, die im nachfolgenden Kapitel 4.2 erläutert werden soll. Diese Kultur ist von großer Bedeutung, da nicht damit zu rechnen ist, daß ohne weiteres von einer top down Implementierung - wie sie beispielsweise der Balanced Scorecard üblich ist ⁶⁶ - zu einer Implementierung nach dem Ansatz from the middle both ways übergewechselt werden kann, die oben beschrieben worden ist.

4.2 Entwicklung informeller Strukturen

Wie in Kapitel 4.1 erwähnt worden ist, wird sich der organisatorische Wandel nicht ohne weiteres konfliktfrei durchführen lassen. Aus einer Literaturrezension von Ringlstetter/Schuster (2001) ist zu entnehmen, daß die allermeisten Veränderungsprozesse am Widerstand der Beteiligten scheitern. Dies ist die einhellige Meinung in der Literatur. ⁶⁷ Um diese Widerstände abbauen zu können, ist ein hohes Maß an Kommu-

⁶⁴ Vgl.Likert (1967), S. 103 ff. Zitiert in: Thommen/Achleitner (1999), S. 729 ff.

⁶⁵ Vgl. Ulrich/Fluri (1995), S. 230 f.

⁶⁶ Vgl. Blankenburg (1999), S. 88 ff.

⁶⁷ Vgl. Ringlstetter/Schuster (2001),S. 366 f.

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nikation zwischen und innerhalb der verschiedenen Hierarchieebenen notwendig. Häufig ist das habituelle Verhalten der Beteiligten auf einen mangelnden Informationsfluß seitens der höherrangigen Hierarchieebenen zurückzuführen. ⁶⁸ Es ist verständlich, daß die betroffenen Funktionsträger der niederrangigen Hierarchieebenen mit Angst, Feindseligkeit, Mißtrauen etc. reagieren, wenn aufgrund mangelnder Informationen die Absichten, Hintergründe, Zusammenhänge und Alternativern der zukünftigen Strategieimplementierung nicht klar sind. Es werden u.U. durch falsche Annahmen über den Wandel Vorurteile und Spekulationen aufgebaut, die nicht unbedingt zutreffen. So könnten beispielsweise Spekulationen darüber angestellt werden, daß die geänderten Aufgaben zu einer Verschlechterung der eigenen Situation führen. Durch die angesprochene Wissenslücke sind Glaubwürdigkeitsprobleme zwischen der obersten Unternehmensführung und den niederrangigen Hierarchieebenen vorprogrammiert. Um diese Wissenslücke schließen zu können, ist es wichtig, daß eine ausgedehnte Kommunikation zwischen den Beteiligten herrscht.

Einen noch größeren Nutzen bewirkt die Vorgehensweise, wenn man die Betroffenen zu Beteiligten macht. ⁶⁹ Nichts kann die Glaubhaftigkeit der Unternehmensführung stärker stützen, als Beteiligung der Betroffenen am Veränderungsprozeß. Dieses hohe Maß an Mitgestaltung der unteren Hierarchieebenen setzt Dezentralisierung und Delegation voraus, welche von einem kooperativen Führungsstil zugelassen werden muß. Diese Art des Führungsstils ist Teil der Unternehmenskultur. Das Ziel eines jeden Unternehmens muß es sein, daß die „[...] Unternehmenskultur, d.h. die Gesamtheit der firmentypischen Wertvorstellungen und Normen, Denk- und Verhaltensgewohnheiten, [...] mit den gewählten Strategien übereinstimmen.“ ⁷⁰ Falls die Kultur und Strategie divergieren sollten, so gilt es, beide Größen aneinander anzupassen, wobei Ulrich/Fluri (1995) weiterhin der Meinung sind, daß es einfacher sei, die Strategie der Kultur anzupassen als andersherum. ⁷¹ Bei der Ausgestaltung des Performance Management-Systems ist somit auf bestehende Unternehmenskulturen Rücksicht zu nehmen. Ggf. kann trotz einer Rücksichtnahme weiterhin noch Mißtrauen gegenüber diesem Ansatz bestehen, wie es oben dargestellt worden ist. Mißtrauen gegenüber dem neuen Management-Ansatz ist für die Einführung allerdings äußerst hinderlich. Erfolg kann man mit der Einführung des Performance Management-Ansatzes nur haben, wenn er in Unternehmen mit motivierten Mitarbeitern realisiert werden soll, die sich mit den Zielen des Unternehmens identifizieren. Kultur und Managementansatz wären somit konform.

Falls die Unternehmenskultur, die von den Mitarbeitern verinnerlicht und akzeptiert wird und nach der sich das Verhalten der einzelnen Mitarbeiter ausgerichtet, nicht für neue Management-Ansätze offen sein sollte, so ist der Einführungsprozeß nicht nur mit Schwierigkeiten bzw. Widerständen verbunden, sondern vollständig zum Scheitern verurteilt, denn man kann sich die Einführung eines neuen Management-Ansatzes als

⁶⁸ Vgl. Schreyögg (1999), S. 256 f.

⁶⁹ Vgl. Kolks (1990), S. 207 ff.

⁷⁰ Vgl. Ulrich/Fluri (1995), S. 130.

⁷¹ Vgl. Ebenda, S. 130.

Kapitel 4: Organisationsentwicklung im Zuge der Einführung des PM-Systems 28

einen Kreislauf vorstellen, bei dem die einzelnen Einführungsphasen nacheinander durchlaufen werden (vgl. Abbildung VI).

Abbildung VI: Einführungsprozeß eines neuen Management-Ansatzes.

Quelle: Eigene Darstellung.

Die Unternehmenskultur, die letztlich für die Akzeptanz und Durchdringung des neuen Management-Ansatzes verantwortlich ist, hat als eines der ersten Glieder seinen Platz in diesem Kreislauf. Ist die Kultur mit dem neuen Management-Ansatz nicht konform, so wird hieraus ersichtlich, weshalb der Einführungsprozeß schon relativ frühzeitig scheitern wird. Natürlich läßt sich die Unternehmenskultur nicht schlagartig ändern, jedoch gibt es Möglichkeiten, mit denen ein schrittweiser Wandel erzielt werden kann, um eine Konformität zwischen Kultur und Management-Ansatz erzielen zu können. Über eine Einbindung der Mitarbeiter als Funktionsträger des Performance Management-Systems können die genannten Barrieren abgebaut werden. Geeignete Anreizsysteme (z.B. leistungsabhängige Entlohnungssysteme) und systematische Feedbackprozesse wirken zusätzlich kulturverändernd, und ermöglichen es, ein Performance Management-System widerstandsfreier implementieren und etablieren zu können.

Kapitel 5: Ergebnisse und Ausblick 29

5. Ergebnisse und Ausblick

Mit der Einführung eines Performance Management-Systems werden viele Ziele z ugleich verfolgt. Primär soll mit Hilfe des Performance Management-Ansatzes die Strategiedurchdringung in Unternehmen verbessert werden, um die Performance zu erhöhen. Man kann jedoch auch den Eindruck gewinnen, daß mit einem solchen Ansatz weiterhin das Ziel verfolgt wird, die ewig andauernden Positionskämpfe zwischen Controlling und Management beilegen zu können. Mittels des Performance Management-Ansatzes werden nämlich sowohl Aspekte des Controlling als auch des Management im Performance Management zusammengefaßt. Beide Funktionen stehen innerhalb des Performance Management-Systems gleichberechtigt nebeneinander (vgl. Kapitel 1.2).

Die Verankerung des Performance Management-Ansatzes führt zu einer tiefgreifenden Umstrukturierung von Unternehmen, die sich sowohl in formeller als auch informeller Hinsicht vollziehen wird. Damit eine optimale Performance in Unternehmen erzielt werden kann, muß bei der Implementierung des Performance Management-Ansatzes sowohl eine Entwicklung in der Unternehmensstruktur als auch in der Unternehmenskultur durchgeführt werden. Die Einführung eines Performance Management-Ansatzes ist somit immer mit der Trilogie Struktur, Strategie und Kultur verknüpft (vgl. Abbildung VII).

Abbildung VII: Trilogie von Strategie, Struktur und Kultur.

Quelle: Mit geringfügigen Veränderungen entnommen aus Rühli (1991), S. 5.

Bei der genannten Trilogie ist nur die Frage, wie diese einzelnen drei Komponenten am besten kombiniert werden können, um ein optimales Ergebnis bezüglich der Performance erzielen zu können. Mit Ansätzen wie beispielsweise der Balanced Scorecard, die sich im deutschsprachigen Raum am stärksten durchzusetzen scheint (vgl. Kapitel 2.3), wird die Hoffnung verbunden, daß das anvisierte Ziel der Performancesteigerung erreicht werden könnte. Sicher ist dies jedoch nicht, was man daraus ableiten kann, daß zwar viele Unternehmen diesen Ansatz zukünftig beabsichtigen einzuführen, jedoch nur einige diesen Ansatz wirklich schon realisiert haben (vgl. Kapitel 2.3). Auf der anderen Seite könnte dieses Ergebnis auch darauf hindeuten, daß die Einführung mit

Kapitel 5: Ergebnisse und Ausblick 30

vielen Problemen verbunden ist, die es zunächst zu lösen gilt. Man kann den Eindruck gewinnen, daß Unternehmen die notwendigen Erfahrungen mit Veränderungsprozessen zur Einführung des Performance Management-Ansatzes fehlen. Sachliche und formale Prozesse zu steuern und durchzuführen ist hierbei nicht die Schwierigkeit, denn Umstrukturierungen in der Unternehmensorganisation sind zwar nicht an der Ta-gesordnung, jedoch sind sie nichts Neues. Die notwendigen Instrumente hierfür sind bekannt (z.B. Organigramme, Funktionendiagramme, Projektarbeit etc.). Deshalb läßt sich ein Wandel formeller Strukturen auch relativ problemlos durchführen (vgl. Kapitel 4.1). Die Schwierigkeiten ergeben sich vielmehr auf den Ebenen Einstellung, Verhalten und Kultur. Diese zu steuern und durchzuführen, fällt schwer, da hierfür offensichtlich die notwendigen Erfahrungen und Instrumente fehlen. Ein geeignetes Change Management scheint der Schlüssel zum Erfolg zu sein, denn mit dessen Hilfe könnte ein Wandel vermeintlich einfacher vollzogen werden. Wie dieses Change M anagement jedoch auszugestalten ist, ist fraglich. Ansatzpunkte hierfür sind in Kapitel 4.2 erwähnt worden.

Ob die in dieser Arbeit vorgeschlagene Matrix-(Projekt-)Organisation gepaart mit internen Kommunikationsinstrumenten die optimale Lösung ist, wird sich herausstellen. Beachtet werden muß jedenfalls, daß dieser Strukturtyp nicht für jedes Unternehmen geeignet ist, denn eine Matrix-(Projekt-)Organisation eignet sich primär für Unternehmen, bei denen Entscheidungen auf zwei unterschiedlichen Ebenen (Fach vs. Disziplin) gleichermaßen erfüllt werden müssen. Hierfür ist eine hohe Informationsverarbeitungs-Kompetenz bzw. -Kapazität nötig, die es erst noch aufzubauen gilt. U.U. könnte sich sogar die Teamorganisation als Optimum bei der Performanceerzielung herauskristallisieren. Bis jedoch eine Teamorganisation in Unternehmen realisiert werden kann, bei der die einzelnen Teams weitgehend autark arbeiten können, muß sich ein enormer Wandel der Unternehmenskultur vollziehen, denn eine solche Organisationsstruktur führt zu einer Abflachung der Hierarchieebenen und somit zu einem gleichberechtigten Nebeneinander einzelner Funktionsträger unterschiedlicher Hierarchieebenen. Hierfür muß noch ein langer, steiniger Weg beschritten werden, auf dem es Zwischenetappen einzulegen gilt. Vorläufig muß es genügen, daß sich der Performance Management-Ansatz an bestehenden Strukturen orientiert, bevor eine eigens für ihn entwikkelte Struktur implementiert werden kann (vgl. Abbildung VI). Ausdrücklich muß festgestellt werden, daß man sich bei der Einführung des Performance Management-Ansatzes zwar an Strukturen zu orientieren hat, jedoch sollten die Instrumente, die eine Strategiedurchdringung ermöglichen sollen wie beispielsweise die Balanced Scorecard, nicht kopiert werden. Solche Ansätze dienen lediglich der Orientierung sind aber keinesfalls als Dogma anzusehen. Jedes Unternehmen agiert unter anderen Randbedingungen, so daß die Instrumente auch für diese Randbedingungen individuell entwickelt werden müssen. Grundsätzlich ist bei der Einführung des Performance Management-Ansatzes mit Widerständen und einem gewissen habituellen Verhalten zu rechnen (vgl. Kapitel 4.2), und deshalb sollte die Implementierung nicht zu radikal geschehen, um Widerstände und Vorurteile abbauen zu können. Eine schrittweise Im- plementierung ist daher sinnvoll.

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