Inhaltsverzeichnis

1  EINLEITUNG  3

2  4 BEGRIFFLICHE DEFINITIONEN  

2.1  4 Unternehmensgründung.  

2.1.1  4 Gründung  

2.1.2  4 Gründungsarten  

2.1.3  5 Gründungsprozess  

2.2  6 Organisationsformen  

2.3  Organisatorische Flexibilität  8

3  AN FORDERUNGEN AN EINE UNTERNEHMENSGRÜNDUNG  8

3.1  Schwächen klassischer Organisationsformen  8

3.2  Neue Organisationsformen  9

3.2.1  Modulare Organisation  10

3  2.2 Vernetzte Organisation.  11

3.2.3  Virtuelle Organisation  12

3.3  Gründungsstrategie  12

3.4  Anforderungen an die Mitarbeiter  14

3.5  Anforderungen an das Management  15

4  FA ZIT.  15

5  LITERATURVERZEICHNIS  17

Organisationsformen und organisatorische Flexibilität in der Unternehmensgründung 3

1 Einleitung

Die Weltwirtschaft befindet sich Anfang des 21. Jahrhunderts in einem grundlegenden Wandel. Neben einer allgemeinen Tendenz zur Globalisierung, die durch die Liberalisierung der Märkte und den Ausbau der

Kommunikationsinfrastruktur (z.B. Internet) ausgelöst wurde, ist eine Zunahme der Innovationsdynamik zu beobachten, die zu kürzeren Produktlebenszyklen führte ¹ .

ie Veränderungen in den letzten Jahren haben zu einer enormen D

Wettbewerbsverschärfung geführt, die viele Unternehmungen vor große Probleme stellt. Aufgrund starrer, hierarchischer Organisationsstrukturen und geringer Innovationsfähigkeit sind sie nicht mehr in der Lage, ihre Produkte zu konkurrenzfähigen Preisen anzubieten. Um im weltweiten Wettbewerb dennoch Reorganisation des Unternehmens unumgänglich. bestehen zu können, ist die

chnelligkeit und Flexibilität entscheiden, ob ein Unternehmen am Markt langfristig S Erfolg haben wird.

Eine ideale Ausrichtung auf den Kunden scheinen neue Organisationsformen zu erade für Unternehmensgründungen besteht hier die Chance bei der bieten. G

onsequenten Einführung einer neuen Organisationsform sich entscheidende k

ettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten zu sichern, die noch in einer W

rbeiten oder aber mit der Reorganisation zu klassischen Organisationsform a ämpfen haben. k

ie vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, welche Organisationsform für D

eine Unternehmensgründung am geeignetsten zu sein scheint. Anhand der Analyse klassischer Organisationsformen in Bezug auf Flexibilität soll gezeigt werden, dass dung auch eine neuere Organisationsform zu wählen ist, für eine Unternehmensgrün

m sich im verschärften Wettbewerb behaupten zu können. u

¹ Vgl. Wojda (Organisationsformen 2000), S. 17 ff.

Organisationsformen und organisatorische Flexibilität in der Unternehmensgründung 4

2 Begriffliche Definitionen

2.1 Unternehmensgründung

Unternehmensgründung kann einen Zeitpunkt, eine Zeitphase (Gründungsphase) oder einen Prozess (Gründungsprozess) verstehen und wird in verschiedene Gründungsarten unterteilt.

2.1.1 Gründung

Der etymologische Ursprung des Wortes „gründen“ geht auf das althochdeutsche Wort ² „grunden“ (zu deutsch: den G rund zu etwas legen, errichten, ins Leben rufen)

urück. Weniger eindeutig ist die wirtschaftliche Definition des Begriffs. So sah man z

or einigen Jahren die Gründung, den Akt des Gründens, geteilt in einen finanziell-v

chnisch-organisatorischen Akt ³ . Der finanziell-juristische Akt juristischen und einen te

einhaltete vor allem die Rechtsformwahl (z.B. Einzelkaufmann, OHG, KG, GmbH, b

AG) und die damit verbundenen Vorschriften (z.B. Gewerbeanmeldung, Eintrag ins chnisch-Handelsregister, etc.) sowie die nötigen Finanzierungsaspekte. Der te rganisatorische Akt bezog sich auf die Bereitstellung der Produktionsfaktoren. o

diese strenge Zweiteilung ab und sehen Szyperski und Nathusius dagegen lehnen ie Gründung vielmehr als einen Prozess (siehe Punkt 2.1.3). d

2.1.2 Gründungsarten

der Literatur werden Kriterien In unterschiedlichste für die Einteilung der

Gründungsarten genannt. Eine detaillierte Übersicht aller gängigen Unterscheidungskriterien ist bei Dietz ⁴ zu finden:

² Vgl. Duden (Etymologie 1963), S. 239.

³ Vgl. Jäger (Gründung 1976), Sp. 788.

⁴ Vgl. Dietz (Gründung 1989), S. 29.

Organisationsformen und organisatorische Flexibilität in der Unternehmensgründung 5

• Rechtsform (Personengesellschaft, Kapitalgesellschaft, Einzelfirmen)

• Finanzierung (Ba achgründung) r-, S

• Standort (Inland, Ausland)

• Größe (klein, mittel, groß)

• Beteiligungshöhe (Minoritäts-, Paritäts-, Majoritätsgründung)

• Angebotsbezug (Innovation, Imitation)

• Personenbezug (selb ständig, unselbständig)

• Unternehmensbezug (originäre, derivative Gründung)

Szyperski und Nathusius ⁵ nehmen eine Unterscheidung anhand einer Kombination aus Personen- und Unternehmensbezug vor.

Abbildung 2-1: Gründungsformen

dung handelt es sich, wenn der Unternehmensgründer in Um eine selbständige Grün

inem selbständigen Arbeitsverhältnis steht, er sich also mit der Gründung eine e

eigene Existenz aufbauen möchte. Bei einer unselbständigen Gründung hingegen befindet sich der Gründer in einer abhängigen Beschäftigung. Im Fall einer derivativen Gründung existiert das Unternehmen bereits, wird aber durch Übernahme, Umgründung oder Fusion wesentlich in seiner Struktur verändert. llig neues Unternehmen entsteht. Während bei der originären Gründung ein vö

2.1.3 Gründungsprozess

Unter dem Gründungsprozess werden sämtliche Schritte von der Planung über die Vorbereitung bis zur Geschäftsaufnahme verstanden. Dieser Prozess wird in

⁵ Vgl. Szyperski/Nathusius (Unternehmensgründung 1999), S. 27.

Organisationsformen und organisatorische Flexibilität in der Unternehmensgründung 6

einzelne Phasen bzw. Stufen unterteilt, wobei die Übergänge fließend sein können. ⁶ Ähnlich der Gründungsarten sind auch für die Gründungsphasen die unterschiedlichsten Modelle in der Literatur zu finden, wobei die Strukturierung doch sehr unterschiedlich ist. Szyperski und Nathusius gliedern beispielsweise den Gründungsprozess in sechs Schritte: Zielplanung, Alternativenentwicklung, Durchführbarkeitsstudien, Ausführungsplanung, Errichtung, Anlaufender sc äftsbetrieb ⁷ . Ge h

2.2 Organisationsformen

Ein Unternehmen wird durch die Rechts- und die Organisationsform charakterisiert. Während die Rechtsform den rechtlichen Rahmen der Unternehmung bestimmt, definiert die Organisationsform den organisatorischen Rahmen eines Unternehmens. Organisation wird sowohl in der Organisationstheorie, als auch in der -praxis ⁸ in Aufbau- und Ablauforganisation gegliedert. Im folgenden soll näher auf die Organisationsformen der Aufbauorganisation eingegangen werden, da diese Grundlage für die weitere Betrachtung in Punkt 3.1 sind.

Die aufbauorganisatorischen Elemente bzw. Subsysteme werden in vielfältiger Form h kombiniert und man erhält die gesamte Aufbauorganisation einer hierarchisc

Unternehmung. Anhand folgender Gestaltungsparameter kann eine Klassifizierung : vorgenommen werden

• Form der Aufgabenspezialisierung ( funktional oder objektorientiert )

• Gestaltung der Weisungsbefugnisse ( Einlinien- oder Mehrliniensystem )

• Verteilung der Entscheidungsaufgaben ( zentral oder dezentral )

Prinzipiell wären aus o.g. drei Punkten acht Kombinationen für Organisationsformen ⁹ denkbar, doch in der Praxis sind nur folgende drei relevant:

⁶ Vgl. Dietz (Gründung 1989), S. 35.

⁷ Vgl. Szyperski/Nathusius (Unternehmensgründung 1999), S. 33.

⁸ gl. Steinbuch (Organisation 1995), S. 30. V

⁹ Vgl. Krüger (Organisation 1995), S. 95 ff.

Organisationsformen und organisatorische Flexibilität in der Unternehmensgründung 7

• Funktionale Organisation

• Divisionale Organisation

• Matrixorganisation

Funktionale Organisation

Diese Organisationsform zeichnet sich durch eine funktionale

Aufgabenspezialisierung mit der Tendenz zur Zentralisation aus und verfügt wegen dem Einliniensystem über eine niedrige Hierarchieebene, da jede Abteilung (z.B. Beschaffung, Produktion und Absatz) nur der Geschäftsleitung unterstellt ist. Die funktionale Organisation erzielt höchste Effizienz durch standardisierte Produkte und eignet sich daher für die Strategie der Kostenführerschaft in der industriellen Fertigung (z.B. Automobilbau), ist aber dadurch in ihrer Flexibilität beeinträchtigt. 10

Divisionale Organisation

Die divisionale Organisation dagegen zeichnet sich durch eine hervorragende Marktausrichtung aus, da sie über eine objektorientierte Aufgabenspezialisierung verfügt, d.h. eine Gliederung der zweiten Ebene erfolgt nach Produkten (z.B. Bertelsmann), Regionen (z.B. Coca-Cola) oder Kundengruppen (z.B. Deutsche Bank). Wie auch bei der funktionalen Organisation sind die Weisungsbefugnisse in eine Linie gerichtet und es ist eine Tendenz zur Dezentralisation vorzufinden. Diese Organisationsform besitzt eine hohe Flexibilität, da sie schnell auf Umweltveränderungen reagieren kann. 11

atrixorganisation M

Die Matrixorganisation kann als Kombination der beiden ersten Organisationsformen objektorientierte gesehen werden, da sowohl funktionale als auch

Aufgabenspezialisierung vorliegt. Es handelt sich außerdem um ein Mehrliniensystem mit Tendenz zur dezentralen Verteilung der Weisungsbefugnisse. ie Marktausrichtung ist als recht gut zu sehen und mit der divisionalen Organisation D

vergleichbar. Der komplexe Aufbau hat einen extremen Koordinationsbedarf zur die Effizienz und Flexibilität aus ¹² . Folge und wirkt sich damit schlecht auf

¹⁰ Vgl. Krüger (Organisation 1994), S. 95 - 100.

¹¹ Vgl. Krüger (Organisation 1994), S. 100 - 110.

¹² Vgl. Krüger (Organisation 1994), S. 111 - 112.

Organisationsformen und organisatorische Flexibilität in der Unternehmensgründung 8

2.3 Organisatorische Flexibilität

Unter organisatorischer Flexibilität oder Unternehmensflexibilität wird die Fähigkeit an Veränderungen verstanden ¹³ . Darunter werden einer Organisation zur Anpassung

auch alle „...zukunftsgerichteten Überlegungen der langfristigen Schaffung und Sicherung von Handlungsspielräumen zur Begegnung von Risiken und Wahrnehmung von Chancen...“ ¹⁴ gezählt. Dabei wird davon ausgegangen, dass dieser Handlungsspielraum durch fertigungstechnische (z.B. flexible

Fertigungssysteme statt Fließbandfertigung), personelle (z.B. Arbeitszeita und flexibilisierung), kulturelle (z.B. Schaffung eines Innovationsklim s) organisatorische Maßnahmen (z.B. Dehierarchisierung) erweitert und damit die organisatorische Flexibilität vergrößert werden kann ¹⁵ .

3 Anforderungen an eine Unternehmensgründung

3.1 Sch ganisationsformen wächen klassischer Or

Wie bereits weiter oben erwähnt, sind in klassischen Organisationsformen Ein- und Mehrliniensystem in Bezug auf den Weg der Weisungsbefugnisse zu finden. Der Entscheidungsprozess beim Einliniensystem läuft von oben nach unten und es existiert d ierarchische Unterteilung des Unternehmens. Da die amit eine streng h

Kommunikation an feste Dienstwege gebunden ist und ein stark ausgeprägtes Abteilungsdenken vorherrscht, kommt es oftmals zu einem verlangsamten Informationsfluss oder es besteht sogar die Gefahr von Informationsverlusten. Als Hauptnachteil ist die Schwerfälligkeit und Starrheit dieser Organisationsform zu nennen.

Beim Mehrliniensystem erhält eine Stelle Weisungen von mehreren übergeordneten Stellen. Im Vergleich zum Einliniensystem erfolgt die Entscheidungsfindung schneller, da die Abstimmungsprobleme von denjenigen Gruppenleitern gelöst werden können, die die Kompetenz dafür besitzen. Dies führt zu einer höheren

¹³ Vgl. Klimecki u.a. (Flexibilisierungsmanagement 1993), S. 20.

¹⁴ ibilität 1985), S. 122. Meffert (Flex

¹⁵ Vgl. Sydow (Netzwerke 1992), S. 110.

Organisationsformen und organisatorische Flexibilität in der Unternehmensgründung 9

Entscheidungsqualität und es können gleichzeitig eine größere Anzahl von Leitungsproblemen bewältigt werden. Der Nachteil dieser Organisationsform liegt in von Mehrfachunterstellungen der Abteilungen. Kompetenzstreitigkeiten aufgrund

Der Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten zwingt die Unternehmen zu einer viduellen Kundenbedürfnisse. Bisherige klassische flexiblen Befriedigung der indi

Organisationsformen sind diesen neuen Anforderungen aber nicht gewachsen, da re Strukturen vielmehr auf preisgünstige Produktion von Massenprodukten ih

ausgerichtet sind. Für eine erfolgreiche Unternehmensgründung kommt damit auch nur eine neue Organisationsform in Frage, da die klassischen zu viele Schwächen ufweisen. a

3.2 Neue Organisationsformen

Das Erkennen der Schwächen klassischer Organisationsformen seitens der Unternehmer hat dazu geführt, dass die Unternehmen ihre Strukturen reorganisiert haben, um unter den verschärften Wettbewerbsbedingungen gegenüber den Konkurrenten bestehen zu können. Diese Reorganisationen sind auch unter dem von Hammer und Champy geprägtem Begriff „Business Reengineering“ ¹⁶ bekannt und sind als tiefgreifende organisatorische Veränderungen zu verstehen, die das gesamte Unternehmen betreffen.

Die modernen Organisationsformen können in drei Gruppen eingeteilt werden:

• Modulare Organisationen

• Vernetzte Organisationen

• Virtuelle Organisationen

Diese können anhand der Merkmale Produktkomplexität (beeinflusst durch z.B. technische Entwicklung) und Marktunsicherheit (beeinflusst durch z.B. Innovationsdynamik und Konkurrenzdruck) im Vergleich zur klassisch, hierarchischen Organisation gemessen werden, wie in nachfolgender Abbildung zu sehen ist.

¹⁶ Hammer/Champy (Business Reengineering 1994), S. 14.

Organisationsformen und organisatorische Flexibilität in der Unternehmensgründung 10

Abbildung 3-1: Wandel der Marktsituation

3.2.1 Modulare Organisation

Der Gedanke einer „modularen Fabrik“ wurde erstmals 1988 von Wildemann ¹⁷ geprägt und versteht „...eine Restrukturierung der Unternehmensorganisation auf der Basis integrierter, kundenorientierter Prozesse in relativ kleine, überschaubare Einheiten (Module). Diese zeichnen sich durch dezentrale Entscheidungskompetenz und Ergebnisverantwortung aus, wobei die Koordination zwischen den Modulen verstärkt durch nicht-hierarchische Koordinationsformen erfolgt.“ 18

Dabei können die gebildeten kleinen Einheiten auf allen Unternehmensebenen eingesetzt werden. Auf der Ebene der Arbeitsorganisation führt die Modularisierung zur Bildung von Teams, kann aber auch bis zu einer Aufteilung des gesamten Unternehmens in sogenannte Profit-Center reichen. Unabhängig vom

¹⁷ Vgl. Wildemann (Modulare Fabrik 1994)

¹⁸ Picot u.a. (Grenzenlose Unternehmung 2001), S. 230.

Organisationsformen und organisatorische Flexibilität in der Unternehmensgründung 11

Modulisierungsgrad sind die Vorteile dieser Organisationsform zu nennen: Kundennähe und Flexibilität, die beiden wichtigsten Eigenschaften um auf individuelle Kundenwünsche und schnelle Marktänderungen zu reagieren. 19

Die kleinste Einheit modularer Organisationen bilden Teams, die gleichzeitig auch die Basis für die beiden anderen modernen Organisationsformen darstellen. Im Vordergrund stehen die Cross-Funktional und Self-Managing Teams. Während beim Cross-Funktional Team die Mitglieder ihr Wissen aus unterschiedlichen Aufgaben-und Wissensbereichen (z.B. Produktentwicklungsteam) einbringen, sind sie beim Self-Managing Team für einen reibungslosen Ablauf gesamter Geschäftsprozesse zuständig. 20

3.2.2 Vernetzte Organisation

Vernetzte Organisationen (siehe Abbildung 3-1), auch Netzwerkorganisationen genannt, sind als neue Form von Kooperationen aufzufassen. Sydow versteht darunter „eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende, polyzentrische, gleichwohl von einer oder mehreren Unternehmungen strategisch geführte Organisationsform ökonomischer Aktivitäten zwischen Markt und Hierarchie (...), die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen auszeichnet." ²¹ Er weißt darauf hin, dass die verschiedenen Arten der organisatorischen Vernetzung zu unterscheiden sind, worauf an dieser Stelle aber nicht näher eingegangen werden soll.

Als Vorteile eine Netzwerkorganisation sind hohe Synergiepotentiale, eine hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit zu nennen. Wertschöpfungspartnerschaften mit Kunden und Unternehmen ermöglichen eine höhere Effektivität und Effizienz durch Integration vor- und nachgelagerter Wertschöpfungsprozesse. Dadurch kann sich das Unternehmen auf die eigenen Kernkompetenzen konzentrieren. 22

¹⁹ Vgl. Picot u.a. (Grenzenlose Unternehmung 2001), S. 231.

²⁰ Vgl. Hesch (Menschenbild 2000), S. 128.

²¹ Sydow (Netzwerke 1992), S. 82.

²² Vgl. Schulte-Zurhausen (Organisation 1999), S. 272.

Organisationsformen und organisatorische Flexibilität in der Unternehmensgründung 12

3.2.3 Virtuelle Organisation

Die virtuelle Organisation wird in der Literatur nicht einheitlich definiert, kann aber als Weiterentwicklung der beiden vorherigen Organisationsformen, insbesondere der Vernetzung, betrachtet werden. An dieser Stelle soll folgende, relativ umfassende, Abgrenzung herangezogen werden:

"Ein virtuelles Unternehmen ist eine Kooperationsform rechtlich unabhängiger Unternehmen, Institutionen und/oder Einzelpersonen, die eine Leistung auf der Basis eines gemeinsamen Geschäftsverständnisses erbringen. Die kooperierenden Einheiten beteiligen sich an der Zusammenarbeit vorrangig mit ihren Kernkompetenzen und wirken bei der Leistungserstellung gegenüber Dritten wie ein einheitliches Unternehmen. Dabei wird auf die Institutionalisierung zentraler Managementfunktionen zur Gestaltung, Lenkung und Entwicklung des virtuellen Unternehmens durch die Nutzung geeigneter

Informations- und Kommunikationstechnologien weitgehend verzichtet." 23

Virtuelle Unternehmen stellen demnach eine besondere Form der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit dar, die gerade durch die Entwicklung leistungsfähiger Informations- und Kommunikationsinfrastrukturen (z.B. Internet) an Bedeutung gewinnt. Beim Auftreten einer Marktchance schließen sich mehrere rechtlich und wirtschaftlich selbständig bleibende Unternehmen zusammen, um das meist zeitlich begrenzt vorhandene Marktpotential als virtuelles Unternehmen auszuschöpfen. Der Auf- und Abbau der Kooperation erfolgt schnell und ohne die Einrichtung zusätzlicher Koordinationsstellen und ohne die Aushandlung genau spezifizierter Verträge. Die Mitglieder bringen zur Erstellung der Gesamtleistung nur ihre jeweiligen Kernkompetenzen ein, so dass eine optimale Leistung erbracht werden kann. Das virtuelle Unternehmen tritt nach außen gegenüber den Kunden als eine Einheit auf.

3.3 Gründungsstrategie

Eine richtige Strategie und Planung bilden die Grundlage für eine erfolgreiche Unternehmensgründung. Nur bei einem schlüssigen Konzept werden sich Investoren, Mitarbeiter und Management darauf einlassen, denn jede Gründung ist mit einem gewissen Risiko behaftet. Gerade nach der Pleitewelle an der Börse (Neuer Markt) sind die Investoren für Risikokapital (Venture Capital) vorsichtig

²³ Arnold u.a. (Virtuelle Unternehmen 1995), S. 3.

Organisationsformen und organisatorische Flexibilität in der Unternehmensgründung 13

geworden und werden nur ihr Geld zur Verfügung stellen, wenn die „Story“ stimmt und ihnen ein überzeugender Businessplan vorliegt.

Die Strategieentwicklung für eine Neugründung ist relativ leicht, da einerseits wenige Beteiligte (Mitarbeiter, Kunden) und andererseits wenige Produkte berücksichtigt werden müssen. Oftmals können die Strategien von erfolgreichen Konkurrenten übernommen werden, denn es heißt v.a. schneller und flexibler auf die Kundenbedürfnisse einzugehen. Ebenfalls bietet sich für Gründer an, die Konzepte des ehemaligen Arbeitgebers zu übernehmen, falls diese schon erfolgreich eingesetzt wurden.

Ein großes Problem für eine Unternehmensgründung stellt die Planung dar. So ist noch keine Infrastruktur vorhanden, d.h. Räume müssen angemietet werden und Personal eingestellt werden. Doch die Ermittlung des genauen Bedarfs ist sehr schwierig. Bei der Einstellung des Personals gilt es die Fähigkeiten der Bewerber einzuschätzen und zu erkennen, ob ein erfolgreiches Zusammenarbeiten im Team möglich ist.

Im Hinblick auf die Organisationsform sollte sich der Gründer an den modernen Konzepte orientieren (siehe Punkt 3.1) um über die nötige organisatorische Flexibilität zu verfügen, die gerade in der Gründungs- und Wachstumsphase sehr entscheidend ist. Klassische Organisationsformen mit ihren hierarchischen und starren Strukturen können den neuen Anforderungen nicht entsprechen.

Kaum eine Unternehmensgründung wird mit vollen Auftragsbüchern starten können, daher ist es notwendig, am Anfang wenige Mitarbeiter einzustellen, die aber bei anfänglichen Schwankungen der Auftragslage möglichst flexibel im Bezug auf ihre Arbeitszeiten sind.

Organisationsformen und organisatorische Flexibilität in der Unternehmensgründung 14

3.4 Anforderungen an die Mitarbeiter

Für die Mitarbeiter in einem neu gegründeten, modernen Unternehmen ergeben sich neue Anforderungen, denn durch die weitgehende Abschaffung der hierarchischen Strukturen verschieben sich die Kompetenzen des Managers in Richtung der Mitarbeiter. Diese tragen damit eine höhere Eigenverantwortung ²⁴ . Man spricht in diesem Zusammenhang auch von „Empowerment“ der Mitarbeiter. Nicht mehr das Management, sondern jedes einzelne Team fällt die entsprechenden Entscheidungen, die für die jeweilige Handlungssituation (z.B. Kundenauftrag) erforderlich sind.

Durch eine hohe Eigenverantwortung der einzelnen Teams steigt die Bedeutung der Kommunikation unter den Mitarbeitern, denn jeder einzelne ist nicht nur für einen kleinen abgegrenzten Bereich zuständig, sondern wird mit der Abwicklung kompletter Prozesse betraut, die es zu koordinieren gilt. Daher sollten die Mitarbeiter die Fähigkeit aufweisen, sich auszudrücken und anderen zuhören zu können. 25

Die Mitarbeiter müssen sich mit ihren Leistungen an den Mitarbeitern klassischhierarchischer Organisationsformen messen lassen, die Spezialisten in ihrem Aufgabenbereich innerhalb einer Abteilung sind. Daher ist im hohen Maß Lernfähigkeit und -bereitschaft erforderlich, um mögliche Defizite schnell auszugleichen. Gleichzeitig sind sie gefordert selbständig zu erkennen, wie der Markterfolg ihres Unternehmens gesteigert werden kann und entsprechend danach zu handeln.

Eine weitere wichtige Anforderung an den Mitarbeiter ist die Kreativität und die Bereitschaft zur Innovation. So sollen sie Schwächen in den einzelnen Prozessabläufen erkennen und Verbesserungen durchführen ²⁶ . Neuerungen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie gilt es aufgeschlossen gegenüberzutreten und sich die nötigen Fähigkeiten anzueignen, da moderne Organisationsformen im verstärkten Maß auf diese Technologie zurückgreifen.

²⁴ Vgl. Picot u.a. (Grenzenlose Unternehmung 2001), S. 462.

²⁵ Vgl. Picot u.a. (Grenzenlose Unternehmung 2001), S. 463.

²⁶ Vgl. Picot u.a. (Grenzenlose Unternehmung 2001), S. 465.

Organisationsformen und organisatorische Flexibilität in der Unternehmensgründung 15

3.5 Anforderungen an das Management

Auch für das Management einer Unternehmensneugründung ändern sich die Anforderungen grundlegend. Es stehen nicht mehr die klassischen Managementaufgaben wie Anweisung, Kontrolle und Entscheidung im Vordergrund, sondern es ist hauptsächlich eine persönliche Führung erforderlich ²⁷ . Das heißt die eigenverantwortlich handelnden Mitarbeiter gilt es zu motivieren und deren Fähigkeiten zu erkennen und zu fördern. Anhand der Kenntnisse über die Stärken und Schwächen der einzelnen Teams gilt es Strategien für die Zukunft zu planen.

Der Aufbau eines Kundenstammes zählt wohl zu den größten Herausforderungen des neu gegründeten Unternehmens. Hierbei nimmt das Marketing einen hohen Stellenwert ein, da „...im Interesse des Erreichens der Unternehmensziele alle betriebliche Aktivitäten konsequent auf die Erfordernisse des Marktes ausgerichtet werden (müssen)“ ²⁸ . Im Vergleich zu klassischen Organisationsformen hat ein modernes Unternehmen nicht unbedingt eine eigene Marketingabteilung, daher darf das Marketing in der Anfangsphase nicht vernachlässigt werden ²⁹ . Um eine Steigerung des Bekanntheitsgrades der Neugründung zu erreichen ist nicht unbedingt die teure Schaltung von Werbekampagnen in den Medien nötig. Es kann gerade im Bereich des Internet sehr kostengünstig geworben werden durch z.B. Kooperationen mit anderen Internetseiten.

4 Fazit

Die Zielsetzung dieser Arbeit war der Frage nachzugehen, welche Möglichkeiten der Organisationsformen es unter Berücksichtigung der Flexibilität für eine Unternehmensgründung gibt. Anhand der Schwächen klassischer

Organisationsformen mit ihren hierarchischen Strukturen wurde gezeigt, dass diese Konzepte für die Gegenwart und vor allem die Zukunft nicht mehr geeignet scheinen. Die Wettbewerbssituation hat sich in den letzten Jahren grundlegend geändert. Der Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten, zwingt die Unternehmen auf die

²⁷ Vgl. Picot u.a. (Grenzenlose Unternehmung 2001), S. 466.

²⁸ Szyperski (Entrepreneurship 1990), S. 59.

²⁹ Vgl. Szyperski (Entrepreneurship 1990), S. 63.

Organisationsformen und organisatorische Flexibilität in der Unternehmensgründung 16

individuellen Kundenwünsche einzugehen. Die Globalisierung und die Fortschritte der Informations- und Kommunikationstechnologie haben den Wettbewerb weiter verschärft und es blieb den Unternehmen nichts anders übrig als ihre Strukturen zu reorganisieren in Richtung modularer Organisationsformen.

Die Reorganisation der Unternehmen und der damit verbundene Erfolg hat es gezeigt, dass auch neu gegründete Unternehmen sich nur mit dieser Organisationsform auf dem Markt behaupten können, denn würden sie eine klassische Form wählen, hätten sie entscheidende Nachteile in Bezug auf Kundenorientierung und Flexibilität, die wohl zwei wichtigsten Kriterien für ein erfolgreiches Unternehmen in Gegenwart und Zukunft.

Mit den neuen Organisationsformen ändern sich natürlich auch die Anforderungen an Gründer, Management und Mitarbeiter, die im letzten Abschnitt näher untersucht wurden. Bisher war der Ablauf in klassisch-hierarchischen Organisationsformen folgendermaßen: Der Manager bzw. Abteilungsleiter hat die Aufgaben seiner Mitarbeiter vorgegeben und kontrolliert. Dieser hat seine Aufgaben erfüllt, wurde aber darüber hinaus nicht weiter gefordert. In den neuen Organisationsformen und dem Arbeiten in Teams wird von den Mitarbeitern ein neues Denken erfordert. Die Aufgaben für den Manager haben sich ebenfalls geändert, denn er fungiert jetzt mehr als Coach, der seine Mitarbeiter motiviert und ihre Fähigkeiten fördert.

Organisationsformen und organisatorische Flexibilität in der Unternehmensgründung 17

5 Literaturverzeichnis

• Arnold u.a. (Virtuelle Unternehmen): Arnold, Oksana; Faisst, Wolfgang; Härtling, Martina; Sieber, Pascal: Virtuelle Unternehmen als Unternehmenstyp der Zukunft?, in: http://www.wi1.uni-erlangen.de/veroeffentlichungen/vu/HMD_VV.pdf.

• Bullinger/Warnecke (Neue Organisationsformen 1996): Bullinger, Hans-Jörg; Warnecke, Hans Jürgen: Neue Organisationsformen im Unternehmen, Berlin 1996.

• Bursee (Flexibilitätspotential 1999): Bursee, Michael: Flexibilitätspotential und Organisationsgestaltung, Berlin 1999.

• Byrne, J. (1993): The virtual corporation, in: Business Week, 08.02.1993, S.98 -102.

• Dietz (Gründung 1989): Dietz, Jobst-Walter: Gründung innovativer Unternehmen, Wiesbaden 1989.

• Hammer/Champy (Business Reengineering 1994): Hammer, Michael; Champy, James: Business Reengineering. Die Radikalkur für das Unternehmen, Frankfurt/New York 1994.

• Hesch (Menschenbild 2000): Hesch, Gerhard: Das Menschenbild neuer Organisationsformen, Wiesbaden 1997.

• Jäger (Gründung 1976): Jäger, W.: Gründung, in: Handbuch der Finanzwirtschaft, hrsg. V. Büschgen, H.E., Stuttgart 1976.

• Klimecki u.a. (Flexibilisierungsmanagement 1993): Klimecki, Rüdiger G.; Probst, Gilbert J.; Gmür, Markus: Flexibilisierungsmanagement, Bern 1993.

• Krüger (Organisation 1994): Krüger, Wilfried: Organisation der Unternehmung, Stuttgart 1994.

• Meffert (Flexibilität 1985): Meffert, H.: Größere Flexibilität als Unternehmenskonzept, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 37 (2).

• Szyperski (Entrepreneurship 1990): Szypersli, Norbert: Entrepreneurship -Innovative Unternehmensgründung als Aufgabe, Stuttgart 1990.

• Picot u.a. (Grenzenlose Unternehmung 2001): Picot, Arnold; Reichwald, Ralf; Wiegand, Rolf T.: Die grenzenlose Unternehmung, Wiesbaden 2001.

• Schulte-Zurhausen (Organisation 1999): Schulte-Zurhausen, Manfred: Organisation, München 1999.

Organisationsformen und organisatorische Flexibilität in der Unternehmensgründung 18

• Steinbuch (Organisation 1995): Steinbuch, Pitter A.: Organisation, Ludwigshafen (Rhein) 1995.

• Szyperski/Nathusius (Gründung 1999): Szyperski, Norbert; Nathusius, Klaus: Probleme der Unternehmensgründung, Köln 1999.

• Sydow (Netzwerke 1992): Sydow, Jörg: Strategische Netzwerke, Wiesbaden 1992.

• Wojda (Organisationsformen 2000): Wojda, Franz: Innovative Organisations- formen, Stuttgart 2000.