In Abschnitt 4 wird die Budgetierung umfassend dargestellt, da ZBB eine Spezialform dieser darstellt. Die folgenden Abschnitte geben einen ausführlichen Überblick über das ZBB. In Abschnitt 7 erfolgt eine zusammenfassende Schlussbetrachtung der abgehandelten Inhalte. 2. Einführung in den Mittelstand und das Controlling 2.1 Die mittelständische Unternehmung

Das MU lässt sich auf verschiedene Art und Weise von anderen Unternehmenstypen abgrenzen. Eine genaue Abgrenzung ist jedoch kaum möglich, da ein MU stark durch eine mittelständische Identität und Charakteristik geprägt ist und z.B. bei einer Expansion diese nicht unverzüglich verliert. Abschnitt 2.1.1 und 2.1.2 sind also keine ,harten" und ausschließlichen Kriterien. 2.1.1 Qualitative Abgrenzung

Folgende Einzelkriterien sind für mittelständische Unternehmen charakteristisch: ⁴ Selbständigkeit: MU sind wirtschaftlich und i.d.R. juristisch unabhängig, •

Unternehmensführung und Kapital befinden sich i.d.R. in einer Hand. Der Unternehmer trägt das Risiko sowie die Verantwortung und sein Einkommen wird durch den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens bestimmt. Rechtsform: Häufig sind neben Einzel - und Personenunternehmen die Rechtsformen •

der GmbH und GmbH & Co KG. Die rechtliche Form kann aber nicht als Charakteristikum für eine MU herangezogen werden (siehe ,,Neuer Markt"). personengeprägte Unternehmensstruktur: Der Unternehmer hat eine zentrale Stellung •

im Unternehmen und seine Geschäftsführung und Mitarbeit ist meist seine Lebensaufgabe. Er ist Mittelpunkt der Hierarchie und Organisation. Es herrscht oft ein autoritär - patriarchalischer Führungsstil vor. ⁵ Beschränkte Finanzierungsmöglichkeiten: ,,Der Zugang zum Kapitalmarkt ist •

aufgrund des Selbständigkeits- und Eigentumspostulats und durch die Nicht-Emissionsfähigkeit begrenzt." 6

Überschaubarkeit der Organisationsstruktur: Es ist ein geringer Formalisierungsgrad •

und Hierarchietiefe vorhanden, was zu permanenten Eingriffen des Unternehmers führt. Der Kreis von Führungskräften ist auf eine oder wenige Personen beschränkt. Spezialabteilungen, Stäbe usw. sind i.d.R. nicht vorhanden. 2.1.2 Quantitative Abgrenzung

Hier können die verschiedensten Maßstäbe herangezogen werden, wie die Anzahl der Beschäftigten, die Kapazität, die Lohn- und Gehaltssummen, der Umsatz, der Gewinn, das Anlagevermögen usw.. ⁷ In der allgemeinen Literatur- und Öffentlichkeitsauffassung hat sich eine Unterscheidung nach der Anzahl der Mitarbeiter herausgebildet. MU haben hiernach bis ca. 1000 Mitarbeiter. ⁸ Aufgrund des wissenschaftlich, technischen Fortschritts wird sich diese Größe jedoch weiter nach unten verschieben.

2.2 Kurzdarstellung des Controlling

Controlling ist eine Servicestelle der Unternehmensführung, die Managementinstrumente für Planung, Steuerung und Kontrolle entwickelt, pflegt und einsetzt und diese Teilfunktionen zur Zielerreichung koordiniert. ⁹ Controller können sowohl in Stab- als auch Linienstellen tätig sein. ¹⁰ Durch die Zuordnung des Controllers zum Planungsprozess ergibt sich zwar seine Zuordnung zur Unternehmensführung, er übt seine Tätigkeit jedoch auf allen Hierarchieebenen und in allen Unternehmensbereichen aus. ¹¹ 3. Controlling in mittelständischen Unternehmen

,,Der Bereich der Unternehmensführung wird als wesentlicher Ansatzpunkt für eine existenzielle Unterstützung mittelständischer Unternehmen angesehen." ¹² Wie in Abschnitt 2.2 bereits erwähnt, ist Controlling eine Servicestelle der Unternehmensführung und dieser zugeordnet und somit hierfür von großer Bedeutung. Mittelständische Unternehmen weisen jedoch, gerade in der Führung, Besonderheiten auf (siehe Abs.2.1). Der Unternehmer als Mittelpunkt des Unternehmens hat i.d.R. kein besonderes betriebswirtschaftliches Know -How und die ,,Führungsmannschaft" ist klein und tendiert daher stark zu generalistischem Wissen.

3.1 Notwendigkeit des Controlling in mittelständischen Unternehmen Neben der allgemeinen Bedeutung und Notwendigkeit des Controlling, auf die hier nicht näher eingegangen werden soll, ergeben sich folgende Besonderheiten für MU. Umfeld und Leistungsprogramm: MU sind von plötzlichen Schwankungen des •

Marktes und der Konjunktur meist stark betroffen und sogar schnell in ihrer Existenz bedroht, da ihnen geringere Ressourcen zur Überwindung zur Verfügung stehen. Auch weisen sie im Vergleich zu Großunternehmen eine geringe Diversifikation und damit eine geringere Risikostreuung auf. MU haben zwar i.d.R. den Vorteil von Kundennähe, Qualität und Flexibilität können aber im Preis kaum mit Großunternehmen konkurrieren.

Aufgrund ihrer Schwachen Stellung an meist geographisch begrenzten Märkten müssen MU ständig neue Marktnischen ausfindig machen. Zur Reaktion auf all diese Besonderheiten ist ein zukunfts- und informationsorientiertes Instrumentarium erforderlich. 13

Wachstum: Ab einem bestimmten Punkt im Wachstumsverlauf eines MU ist eine •

Umgestaltung im Bereich der Finanzen, der Organisation und der Führung erforderlich. Die erwähnte autoritär - patriarchalische Führung in einer Hand kann den gestiegenen Managementanforderungen nicht mehr gerecht werden und muss mit zusätzlichem, speziellem Führungs-Know-how verstärkt werden. ,,Das Einmannregiment ist durch eine Führungsmannschaft aller Kenntnisbereiche abzulösen" ¹⁴ . Es sind Planungs-, Steuerungs-, Informations- und Kontrollsysteme einzurichten und Aufgaben und Entscheidungen zu delegieren. ¹⁵ Ein nicht richtig gesteuertes Wachstum kann die Existenz des Unternehmens bedrohen, z.B. bei einem fehlgesteuerten Finanzmanagement.

3.2 Spezifika des Controlling in MU

MU sind meist durch eine personenbezogene, reaktive Führungsmentalität ohne ein formalisiertes Planungs- und Kontrollsystem gekennzeichnet. Mit zunehmender Komplexität des Umsystems und der Unternehmung steigt das Aufgabenspektrum und ist für den Unternehmer nicht mehr zu bewältigen.

Der Entlastung und Unterstützung der Unternehmensführung durch das Controlling kommt im Mittelstand also eine besondere Bedeutung zu. Aufgrund der mangelnden Möglichkeiten Marktimpulse zu setzen und der geringen Diversifikation ist die Informationsfunktion des Controlling ebenfalls sehr bedeutend, um flexibel und aktiv auf Veränderungen zu reagieren. MU sind oftmals durch eine mangelnde Qualität der Führung und Führungsinstrumente gekennzeichnet.

Die Implementierung von geeigneten Managementinstrumenten und deren koordinationsgerechte Überwachung ist ebenfalls eine in MU besonders wichtige Controllingaufgabe. MU sind meist nicht in der Lage eine ,,Controllerstelle" einzurichten und diese Spezialisten zu entlohnen. Häufig werden hier ,,Mischstellen" geschaffen, die noch weitere controllingfremde Aufgaben umfassen (z.B. Assistent der Geschäftsleitung). ¹⁶ Controlling im Mittelstand bedeutet also sehr häufig den Aufbau, die Pflege und die Weiterentwicklung von Systemen mit geringen Ressourcen. Der Controller, soweit es ihn in dieser reinen Form gibt, muss Allrounder sein und modernes Kosten- und Leistungsdenken immer wieder neu implementieren und gegen Widerstände durchsetzen. 4. Budgetierung

,,In der Praxis eines Controllers nehmen Budgets einen zentralen Platz ein." ¹⁷ ZBB stellt eine Sonderform der Festlegung von Budgets dar. Aus diesem Grunde ist eine ausführliche Darstellung der Budgetierung im allgemeinen unabdingbar. Abschnitt 4.1 bis 4.4 gelten voll, der Abschnitt 4.5 nur eingeschränkt auch für das ZBB. 4.1 Definition

,,Ein Budget ist (..)ein formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird. Budgets gibt es somit auf allen Planungsstufen und für alle Planungsfristigkeiten". ¹⁸ "

Charakteristisch ist die Ausrichtung auf eine Organisationseinheit, deren Instanzeninhaber für die Einhalt ung des Budgets verantwortlich ist". ¹⁹ Mit dem Budget wird ein Handlungsrahmen festgelegt, jedoch nicht die Handlungsvariablen. 20

,,Das Gewicht und der Detaillierungsgrad der Budgets nimmt von der Strategiestufe zur operativen Stufe zu" ²¹ . Budgetierung ist die Aufstellung, Verabschiedung, Kontrolle und Abweichungsanalyse von Budgets. ²² ,,Das Budgetsystem ist die geordnete Gesamthei t aufeinander abgestimmter Budgets" 23

4.2 Budgetarten

Budgets können anhand verschiedener Merkmale unterschieden werden:

- Abb.2Fixe und flexible Budgets25

nach der Abhängigkeit von der Bezugsgröße: •

Es wird hier in flexible und starre Budgets unterschieden. Starre Budgets basieren auf Vollkosten für eine Kostenart / Kostenartengruppe und sind unabhängig vom Beschäftigungsgrad fest vorgeschrieben. Bei flexiblen Budgets wird in fixe und variable Kosten unterschieden und sie sind im Hinblick auf den Beschäftigungsgrad flexibel. ²⁴ Abb.2 verdeutlicht diese Unterscheidung

nach der Wertdimension: z.B. Ausgaben-, Umsatz- und Deckungsbeitragsbudgets ²⁶ •

nach der Entscheidungseinheit: •

Bei funktionaler Unternehmensgliederung werden Budgets für die einzelnen Funktionsbereiche (z.B. Vertrieb, Produktion) gebildet. Vor- und Nachteile zeigt Abb.3. Spartenbezogene Unternehmen weisen Budgets den einzelnen Sparten zu. Die Budgetierung hängt hierbei von der Spartenkonzeption ab. Handelt es sich um eine Cost - Center - Organisation werden die erforderlichen Finanzmittel zentral zugewiesen, bei einer Profit - Center - Organisation werden die Mittel zur Gewinnerzielung (im Rahmen von Restriktionen) selbst bestimmt. Für Projekte erfolgt ebenfalls eine Budgetvorgabe. 27

Abb.3 Vor- und Nachteile funktionaler Gliederung28

nach der Geltungsdauer: z.B. Monats-, Jahres- Mehrjahresbudgets ²⁹ •

nach dem Verbindlichkeitsgrad: starre Ober- Untergrenzen / Orientierungsgröße ³⁰ • 4.3 Budgetfunktionen

Delegationsfunktion: Entscheidungs- Handlungsrechte im Rahmen des Budget •

Motivationsfunktion: durch die Delegationsfunktion •

Bewilligungs- Allokationsfunktion: Angabe / Verteilung der Mittel an die Bereiche •

Vorgabefunktion: die Budgetgrößen stellen zu erreichende Werte dar •

Initiierungsfunktion: Budgets lösen Handlungen der Adressaten aus •

Kontrollfunktion: Maßstab für die Realisation der Vorgaben •

Koordinationsfunktion: Berücksichtigung von Interdependenzen der Einheiten ³¹ •

Steuerungsfunktion: Ausrichtung der Bereiche auf die Unternehmensziele •

Informationsfunktion: Wertvorgabe / Soll/Istvergleich •

Planungsfunktion: Transformation Pläne in quantitative Werte / Abstimmung von • Teilbereichen ³² 4.4 Anforderungen an Budgets

Zur Realisierung der Budgetfunktionen sollten Budgets messbar, erreichbar, durch die Verantwortlichen beeinflussbar und herausfordernd sein. Verantwortlichkeiten sind klar zu bestimmen, die Budgetverantwortlichen sind an der Budegierung zu beteiligen, die Budgetvorgaben müssen Handlungsspielräume gewähren und Budgets dürfen die Flexibilität des Unternehmens nicht beeinträchtigen. ³³ 4.5 Praktische Durchführung der klassischen Budgetierung

,,Der Budgetierungsprozess ist i.d.R. in den Gesamtprozess der Planung eingebettet." ³⁴ ,,Die Möglichkeiten zur Bestimmung von Budgets hängen vor allem von der Art der (..)Planungsprobleme, dem Planungssystem und der Aufbauorganisation des Unternehmens ab." ³⁵ Hierbei müssen Budgets und Aktionspläne miteinander abgestimmt werden, wobei die Budgets die Aktionspläne determinieren können oder umgekehrt. In der Praxis sind hier Mischformen häufig.

Die Budgetierung kann aus der Erfolgsplanung abgeleitet werden (retrograd) oder auch progressiv für die Erfolgsplanung erfolgen. In jedem Fall ist Budgetierung Erfolgsplanung. Eckwerte, wie z.B. Ergebnis- und Liquiditätswerte, bilden die Ausgangspunkte für die Budgetierung. ,,Die Vorgaben in den einzelnen Budgets können die Dimension aller erfolgs-und finanzorientierten Grundgrößen des Rechnungswesens haben". ³⁶ In der Praxis werden Mehrjahres- und Jahresbudgets unterschieden die über eine rollierende Planung miteinander verbunden sind.

Die Kosten- und Leistungsrechnung hat für die Budgetierung eine erhebliche Bedeutung um z.B. Standardkosten zu bestimmen. Häufig werden Budgets solange ,,geknetet" bis der gewünschte Zielwert, z.B. der Periodenerfolg, erreicht wird.

Von großer Bedeutung ist die quantitativ - wertmäßige Bestimmbarkeit des In- und Outputs und die Bekanntheit des Prozesses, da Budgets i.d.R. nach dem In- und Output oder dem durchzuführenden Prozess entwickelt werden. Abb.4 zeigt hierzu verschiedene Typen, wobei sich Typ 4 nur pauschal planen läßt. ³⁷ Die anzusetzenden Budgetvorgaben sind i.d.R. Fortschreibungswerte der Vorperioden, d.h. die Budget - Istwerte werden den geplanten bzw. erwarteten zukünftigen Verhältnissen, Anforderungen und Maßnahmen angepasst. Vorhandene Prozesse und zu erbringende Lei stungsniveaus werden als gegeben angesehen.

Abb.4 Prozess-Output-Matrix38

4.5.1 Praktisches Beispiel

Die Abb.5 zeigt die Struktur eines Jahresbudgets einer kleineren Unternehmung. Hierbei soll der Absatz die determinierende Engpassgröße sein. Der geplante Absatz ist hier Grundlage für die zu produzierende Menge (Output) und die dafür einzusetzenden Güter (Input) und für (fast) alle folgenden Budgets. Ist hier der Bilanzgewinn Zielgröße des Unternehmens, müssen alle Budgets solange ,,geknetet" werden, bis das gewünschte Ziel erreicht ist. Alle Budgets stehen miteinander in Verbindung. Fallen z.B. zu hohe Materialkosten an, reichen die finanziellen Mittel evtl. nicht mehr aus um Investitionen zu tätigen oder umgekehrt. Hier zeigt sich die Koordinations- und Steuerungsfunktion der Budgetierung. ³⁹ In diesem Beispiel handelt es sich um eine klassische Form der Budgetierung, d.h. Vergangenheitswerte werden den zukünftigen Erwartungen, Anforderungen und Maßnahmen angepasst. So wird z.B. das Budget von F & E einer etwaigen Steigerung der Gehaltskosten, durch Veränderungen der Tarifvereinbarungen, angepasst. Peemöller ist der Meinung das die Budgetkosten nicht aus Vergangenheitswerten ermittelt werden, sondern aus der Maßnahmenplanung. 40

Die betriebliche Praxis sieht aber nach meiner Meinung anders aus, und bedient sich durchaus Vergangenheits- und Erfahrungswerten, insbesondere bei Gemeinkosten. 41

Abb.5 Budgetsystem einer kleineren Unternehmung42

4.6 Anmerkungen zur Budgetierung

Die Budgetierung als Controllinginstrument hat positive und negative Aspekte, dies schmälert jedoch nicht die herausragende Bedeutung in der betrieblichen Praxis. Vorteile von Budgets: •

Analyse von Entwicklungen und Zusammenhängen, Konkretisierung und Detaillierung der mittelfristigen Planung, Festlegung der Werte und Mittel zum erreichen von strategischen Zielen, Ableitung von Teilzielen, quantifizierte Koordination von Teilplänen, Zwang zur Auseinandersetzung mit Fixkosten, einheitliche Systematik zur Festschreibung geplanter Aktivitäten, Budget bildet die Referenzlinie für die Berichterstattung, macht die Erläuterung und Vorausschau von Abweichungen möglich, Messbarkeit von Erledigungsständen. ⁴³ Nachteile von Budgets: •

starke Bindung von Ressourcen, verhindern teilweise Innovationen und Verbesserungsprozesse, starke Fokussierung auf interne Faktoren ⁴⁴ , Schwierigkeiten bei schneller und flexibler Anpassung an die Umwelt, liefern kaum Messgrößen für weiche Erfolgsfaktoren (z.B. Zufriedenheit), Konzentration auf kurzfristige Erfolgsziele ⁴⁵ , gehen von bestehendem Kostengefüge (z.B. Normalkosten) aus, übernimmt (gerade bei Gemeinkosten) Verkrustungen der Vergangenheit. 46

5. Zero-Base-Budgeting (ZBB)

Die Kostenstrukturen in den Unternehmen haben sich hin zu einer Dominanz der Gemeinkosten entwickelt. ⁴⁷ Dies ist nicht nur bei großen, sondern auch bei MU zu beobachten. Um die in Abschnitt 1 erwähnte, für MU erforderliche positive Kostensituation zu erreichen, sind also Verfahren zum Gemeinkostenmanagement sehr wichtig. Ein Verfahren ist das ZBB.

5.1 Begriffserläuterungen / Ziele / Einsatzbereiche

Das ZBB nahm den Anfang seiner Entwicklung 1968 bei Texas Instruments. ⁴⁸ ,,Beim ZBB (...) handelt es sich um eine Analyse- und Planungstechnik, die primär auf Senkung der Gemeinkosten und wirtschaftlichen Ausrichtung der administrativen Ressourcen auf die Erfordernisse der Zukunft gerichtet ist. ,,Das wesentliche Merkmal des Zero-Base-Budgeting ist darin zu sehen, dass es grundsätzlich die bestehende Ressourcenverteilung in Frage stellt und der Budgetierungsprozess somit jeweils bei "Null" startet, das heißt die vormals erstellten Budgets bei der neuen Planung ignoriert." ⁴⁹ Hiermit wird dem schon erwähnten Fortschreibungsdenken entgegengewirkt.

Das ZBB ist ein outputorientiertes Instrument der Gemeinkostenplanung, bei dem die Leistungen im Mittelpunkt stehen ⁵⁰ und analysiert, in welcher Qualität und mit welchem Verfahren diese zu erbringen sind. ⁵¹ ,,Es wird alles in Frage gestellt, was bisher als sinnvolles und wünschenswertes Arbeitsergebnis im Gemeinkostenbereich angesehen wurde." ⁵² ZBB ist tendenziell eher beim operativen Controlling angesiedelt kann aber auch im strategischen Bereich eingesetzt werden. Es ist keine permanente, periodische Analysemethode. Ziel des ZBB ist die Überprüfung aller Leistungen und Rechtfertigung dieser, die Gemeinkosten zu senken und im Sinne der Unternehmensziele umzuverteilen. 53

Jede Organisationseinheit hat die von ihr benötigten Ressourcen neu zu rechtfertigen. Gemeinkosten ergeben sich aus planenden, steuernden, koordinierenden und kontrollierenden Aktivitäten und haben kurzfristig einen fixen Charakter. ⁵⁴ Sie lassen sich in der KLR einer Bezugsgröße nicht direkt zurechnen (z.B. Verwaltungskosten). ⁵⁵ ,,Gegenstand der ZBB-Analyse sind grundsätzlich alle Gemeinkostenbereiche des Unternehmens, lediglich die operativen Funktionen Fertigung und Vertriebsaußendienst sind in der Regel von dieser Analyse ausgenommen. Im Mittelpunkt stehen folgende Fragen:

- Worin bestehen die Zielsetzungen des Unternehmens?

5.2 Voraussetzungen für ZBB

Eine bestehende Unternehmensplanung (strategisch / operativ) ist Grundvoraussetzung für jede Budgetierung und somit auch für das ZBB. Die mit dem ZBB betrauten Führungskräfte müssen die Ziele und Strategien des Unternehmens kennen, um die Entscheidungspakete entsprechend ausrichten zu können. Die Angabe unterschiedlicher Leistungs niveaus ist für eine Analyse der Kostenzuwächse in der Entscheidungseinheiten erforderlich. 57

Die Projektmitglieder sind durch intensive Schulungen vorzubereiten. Die Unternehmensleitung muss die Verantwortung für das ZBB übernehmen und die Analyse / Realisierung der Maßnahmen unterstützen. ⁵⁸ Wichtig ist in diesem Zusammenhang die Bereitstellung von Ressourcen (insbesondere Zeit) und die Kommunikation mit der Belegschaft um ,,Unruhe" zu vermeiden. Die Mitarbeit externer Experten ist empfehlenswert, da alle bisherigen Gegebenheiten in Frage gestellt werden und evtl. Tätigkeitsbereiche der Projektmitglieder einschneidend betroffen sind. Gerade in MU stellt die Vorgabe eindeutiger Pläne und die Bereitstellung zeitlicher und finanzieller Ressourcen ein Hindernis dar. 5.3 Durchführung des ZBB

Das ZBB läuft in 9 Schritten ab. Abb.6 stellt diese dar.

Abb.6 Stufen und Phasen des Zero-Base-Budgeting59

1. Schritt: Projektteambildung

Vorwiegend besteht das Team aus den Leitern der betroffenen Bereiche, Mitarbeitern des Controlling (soweit vorhanden bei MU) und evtl. externen Experten. Der Orientierungsrahmen, die Ziele und die Ressourcen müssen durch die Unternehmensleitung definiert werden. ⁶⁰ Für MU ist dies aufgrund der vorhandenen Humanpotentiale schwierig. 2. Schritt: Bildung / Analyse von Entscheidungseinheiten

Entscheidungseinheiten sind Organisationseinheiten deren Budgets zu bestimmen sind. Dies können Abteilungen, Stellen, Projekte usw. sein. Das Arbeitsvolumen soll mindestens 1 und max. 10 Mitarbeiterjahre umfassen. ⁶¹ Dies stellt in MU eine geringere Herausforderung dar, da hier i.d.R. ein klarer Aufbau mit flachen Hierarchien vorherrscht. Es erfolgt dann eine Untersuchung der Entscheidungseinheiten auf die vorhandenen Ziele, Leistungen (inklusive deren Kosten und Empfänger), Aktivitäten und die Verteilung dieser auf die Mitarbeiter. Hierdurch können vorhandene funktionale und strukturelle Schwachstellen sichtbar gemacht werden. ⁶² ,,Primär geht es (...) um das kritische Durchdenken sämtlicher Funktionen (...) und das Herausarbeiten der gemeinkostentreibenden Faktoren." ⁶³ Geklärt werden soll also, "wovon die Leistungen und Kosten abhängen, wie sie sich beeinflussen lassen und wie sie verändert werden können" ⁶⁴ , um Rationalisierungspotenziale aufzuzeigen."(...) jede Leistung wird daraufhin untersucht,

- ob sie überhaupt und in welchem Umfang notwendig ist

- ob sie anders und wirtschaftlicher durchgeführt werden könnte

- ob sie bei anderen (organisatorischen) Rahmenbedingungen wirtschaftlicher beziehungsweise mit geringerer Durchlaufzeit gestaltet werden könnte" ⁶⁵ Auf diese Fragestellungen hin werden die Entscheidungspakete in den folgenden Schritten untersucht.

Abb.7 Gemeinkostentreibende Faktoren66

3. Schritt: Bestimmung der Leistungsniveaus

,,Leistungsniveau ist die Menge und Qualität der Arbeitsergebnisse einer Entscheidungseinheit." ⁶⁷ Es sind 3 Leistungsniveaus festzulegen. Leistungsniveau 1 stellt das Minimalniveau dar, das Mittlere das Ist - Arbeitsergebnis und das 3. Niveau umfasst die wünschenswerten Leistungen, bei dem auch Ressourcenausweitung möglich ist. ⁶⁸ 4. Schritt: Suche nach Kostensenkungspotentialen

Es ist für jedes Leistungsniveau das wirtschaftlichste Verfahren zu finden. ⁶⁹ Hierbei müssen sich die Beteiligten von gewohnten Denkschablonen freimachen, denn das Unternehmen wird nochmals durchdacht als ob es neu gegründet wird (Grundgedanke des ZBB). Dies stellt hohe Anforderungen an alle und die externen Beteiligten müssen hier besonders unterstützend tätig werden. Nach meiner Meinung handelt es sich hier für die Mitarbeiter um die schwierigste Stufe, da die leitenden Angestellten meist lang im Unternehmen sind (besonders bei MU) und den Ist - Stand u.U. maßgeblich geschaffen haben. 5. Schritt: Bildung von Entscheidungspaketen

Die in den vorherigen Schritten erarbeiteten Informationen werden zu Entscheidungspaketen verdichtet. ,,Bei Entscheidungspaketen handelt es sich um Entscheidungsvorlagen für das Management, welche jeweils die drei Ergebnisniveaus für alle untersuchten Bereiche beschreiben." ⁷⁰ 6. Schritt: Prioritätensetzung

Unter Abwägung der Kosten und Nutzen eines Entscheidungspaketes wird nun eine Rangfolge für die einzelnen Entscheidungspakete durch die Leiter der Bereiche , nach ihren Prioritäten, festgelegt. Dieser Prozess durchläuft die gesamte Hierarchie des Unternehmens und führt dann zu einem, auf die Unternehmensziele ausgerichteten, Gesamtbudget. Dies ist ein komplizierter logistischer Vorgang, da u.a. die erforderlichen Finanzmittel, die Anforderungen der Leistungsempfänger und Hierarchiestufen usw. abgestimmt werden müssen. ⁷¹ ,,Die Bildung von Rangordnungen dient auch dazu, die Kommunikation zwischen den unterschiedlichen Führungsebenen und zwischen den Bereichen zu verbessern und das Bewusstsein der verantwortlichen Führungskräfte über Wichtiges und weniger Wichtiges zu schärfen." ⁷² 7. Schritt: Budgetschnitt

Die oberste Unternehmensführung prüft nun die erarbeiteten Entscheidungspakete und vollzieht den Budgetschnitt. Dies bedeutet, dass die zur Verfügung stehenden Mittel definiert werden um i.d.R. eine Senkung der Gemeinkosten zu erreichen. Meist bestehen zur Kosteneinsparung schon konkrete Vorstellungen der Unternehmensleitung die sich z.B. aus Branchenanalysen ergeben. ⁷³ Der Budgetschnitt ist die Grundlage für die Umsetzung der erarbeiteten Alternativmaßnahmen, er bildet somit den Rahmen für alle weiteren Handlungen. Die Vorstellungen zu Kosteneinsparungen und der hierfür erforderliche realistische Informationsstand stellt für die Leitung einer MU nach meiner Meinung eine erhebliche Schwierigkeit dar.

8. Schritt: Erarbeitung der Umsetzung

Entscheidungspakete, die nach dem Budgetschnitt durchzuführen sind, werden nun, mit Unterstützung des Controlling, in Aktionspläne / Periodenbudgets umgesetzt. ⁷⁴ Diese Unterstützung ist in MU durch die beschriebenen Besonderheiten nicht sehr stark ausgeprägt. Da im Mittelpunkt des gesamten ZBB natürlich eine Senkung bzw. Optimierung der Gemeinkosten steht, ist aufgrund von einschneidenden Maßnahmen eine Kommunikation mit allen Betroffenen erforderlich, um die erfolgreiche Umsetzung nicht zu gefährden. 9. Schritt: Umsetzung / Permanentes Gemeinkosten - Controlling In diesem letzten Schritt, sind die erarbeiteten Aktionspläne umzusetzen und deren Umsetzung zu kontrollieren und zu steuern. Dies ist eigentlich eine Aufgabe des Controlling. Aufgrund der Strukturen in MU werden diese Aufgaben aber auch durch andere Akteure wahrgenommen (z.B. Rechnungswesen). Der Kontrolle kommt eine besondere Bedeutung zu, da Einsparungsmaßnahmen für die Betroffen natürlich unangenehm sind und ein abschleifen der erzielten Optimierungen im Laufe der Zeit eintreten kann. Bei der Veränderung der Aufgabenpläne für die Bereiche ist eine evtl. fachliche Über- bzw. Unterqualifikation der betroffenen Mitarbeiter zu berücksichtigen. 6. Bewertung des ZBB

Die in Abschnitt 4.6 dargestellten Vor - und Nachteile gelten, fast uneingeschränkt, auch für das ZBB. Die Größe des Unternehmens spielt keine besondere Rolle, da der gedankliche Ansatz des ZBB nicht für eine bestimmte Unternehmensgröße ausgelegt ist. ⁷⁵ Für MU ist das ZBB erst ab einer bestimmten Größe und Organisationsstruktur sinnvoll. Gerade die Ressourcenbindung, die Anforderungen an die Führung und Organisations- und Planungssysteme stellt ein Problem für diesen Unternehmenskreis dar. In den Abschnitten 6.1 und 6.2 werden nochmals einige Spezifika des ZBB gegenüber der klassischen Budgetierung dargestellt.

6.1 Besonders zu erwähnende Nachteile des ZBB

Der ZBB - Prozess ist langwierig und aufwendig. Hierdurch werden, in größerem Umfang als bei der normalen Budgetierung, Ressourcen gebunden. Dies betrifft insbesondere die Führungskräfte des Unternehmens aber auch die Einbindung externer Berater. Die ,,Legalisierung" der Tätigkeiten, für die dieser Personenkreis selbst verantwortlich ist, stellt ein erhebliches Motivations- und Durchführungsproblem dar.

Die Ergebnisse des Veränderungsprozesse sind nicht unverzüglich ersichtlich, sondern generieren sich erst über einen längeren Zeitraum. Das ZBB führt zu Unruhe unter der Belegschaft. Aus den Veränderungen in den Gemeinkostenbereichen des Unternehmens entstehen wiederum Kosten, da sich die Mitarbeiter erst an die veränderten Anforderungen und Gegebenheiten anpassen müssen.

Durch ZBB entstehen also nicht nur Folgenutzen sondern auch Folgekosten. Wie bereits dargestellt verfügen MU i.d.R. über eine geringere Ausstattung an finanziellen Mitteln und Führungskräften. Die in Abschnitt 6.2 aufgeführten Vorteile des ZBB müssen also mit der Ressourcenbindung in besonderem Maße abgewogen werden.

Gerade eine starke Einbindung der kleinen Führungsmannschaft kann bei MU bis zur Lähmung des gesamten Unternehmens führen. Die in Abschnitt 6.2 aufgeführte ,,Verkrustungsbeseitigung" verwischt natürlich wieder im Laufe der Zeit, wenn die erarbeiteten Budgets fortgeschrieben werden, denn ZBB ist keine jährliche Planungsform. Das meist nic ht sehr stark ausgeprägte Controlling, das geringe Führungsniveau und die vorhandenen Planungssysteme erweisen sich ebenfalls als Hemmschwelle für das ZBB im Mittelstand. 6.2 Spezifische Vorteile des ZBB

,,Leistungen und Nachlässigkeiten werden gleichermaßen sichtbar gemacht." ⁷⁶ Wie dargestellt können Innovations- und Veränderungsprozesse durch Budgets behindert werden. Ich sehe das ZBB als einen Innovations- und Veränderungsprozess. Verkrustungen, bestehende Kosten- und Aufgabengefüge der Vergangenheit werden von Grund auf analysiert und, wenn nötig, verändert oder abgeschafft.. Hiermit kann auf veränderte Anforderungen des In- und Umsystems reagiert werden. Die bestehenden Budgets und Aktivitäten können stärker auf Unterne hmensstrategien ausgerichtet und angepasst wer

den. Unnötige bzw. nicht unbedingt erforderliche Leistungen werden abgeschafft und die eingesparten Ressourcen können einer anderen Verwendung zugeführt werden. Es kann mit Einsparungen von 10 bis 20 Prozent gerechnet werden. ⁷⁷ Gerade diese Möglichkeit zur Kosteneinsparung ist ein erheblicher Vorteil für MU, die ja einem besonderen Kostendruck ausgesetzt sind. Die Bestätigung der Erfolgsrelevanz der bisher ausgeführten Leistungen stellt einen Motivationsfaktor für die betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte dar und kann motivierenden Einfluss auf die Arbeitsweise in anderen Bereichen haben. Die Beteiligung externer Berater gibt neue Denkanstöße und kann weitere Veränderungspotentiale offen legen. Die Straffung, Reorganisation und Abstimmung der Gemeinkostenbereiche ermöglicht eine flexiblere und schnellere Reaktion des Systems auf Marktveränderungen, schafft Kostenvorteile, deckt Schwächen auf, macht Abnutzungseffekte sichtbar, zeigt Alternativen auf und fördert die Kommunikation. Dies ist für MU von besonderer Bedeutung, da sie von Veränderungen besonders stark betroffen sind und immer mit den Vorteilen großer Wirtschaftseinheiten in Konkurrenz stehen (siehe auch Abschnitt 3.1). 7. Fazit

ZBB ist ein modernes Instrument um ausufernden Gemeinkosten entgegenzuwirken. Veraltete, uneffektive, unnötige und kostentreibende Strukturen, Leistungen und Prozesse werden aufgebrochen, analysiert und in einem auf die Unternehmensstrategie ausgerichteten Ressourcenrahmen reorganisiert.

Hierbei werden die Vorteile von Budgets genutzt und deren Nachteil des ,,Vergleichs von Schlendrian mit Schlendrian" ausgeschaltet. Der Prozess des ZBB fördert die Kommunikation, die Leistungsfähigkeit, das Know - How und die Kostensituation. Die durch das ZBB erarbeiten Budgets tragen allerdings fast alle negativen Eigenschaften von Budgets. Das ZBB ist ein Verfahren, welches enorme Ressourcen bindet und zu einer Verschlechterung des betrieblichen Klimas führen kann. Die starke Bindung von Ressourcen und die Anforderung an ein gut ausgebildetes Managementsystem stellt gerade für MU ein Problem dar und kann zur Lähmung des Unternehmens führen.

Die durch das ZBB zu erzielenden Vorteile können MU aber di e entscheidenden Vorteile von Flexibilität und Qualität sichern und Kostenvorteile ermöglichen. Der Einsatz des ZBB in MU ist nur ab einer bestimmten Größe und Organisationsstruktur sinnvoll, führt dann aber zu entscheidenden Vorteilen und damit zur nachhaltigen Existenzsicherung.

1 www.handelsblatt.com 2 Vgl. www.handelsblatt.com

3 Bundeszentrale für politische Bildung, Wirtschaft heute, Bonn 2000, S.171 4 Vgl. Kosmider, Controlling im Mittelstand, Stuttgart 1991 S.30 -33 5 Vgl. Kosmider, Controlling im Mittelstand, Stuttgart 1991 S.40 6 Kosmider, Controlling im Mittelstand, Stuttgart 1991 S.32 7 Vgl. Kosmider, Controlling im Mittelstand, Stuttgart 1991 S.33 8 Vgl. u.a. www.bmwi.de

9 Vgl. Peemöller,V., Controlling, 3.Auflage, Herne/Berlin 1997, S.30 10 Vgl. Preißler,P., Controlling, 4.Auflage, München 1992, S.35-45 11 Vgl. Hovrath & Partner, Das Controllingkonzept; 4. Auflage; München 2000, S.15 12 Kosmider, Controlling im Mittelstand, Stuttgart 1991 S.38 13 Vgl. Kosmider, Controlling im Mittelstand, Stuttgart 1991 S.48 - 52 14 Kosmider, Controlling im Mittelstand, Stuttgart 1991 S.52 15 Vgl. Kosmider, Controlling im Mittelstand, Stuttgart 1991 S.52 - 56 16 Vgl. Kosmider, Controlling im Mittelstand, Stuttgart 1991 S.76 - 83 17 Horvath, Controlling, 8.Auflage , München 2001 S.232 18 Horvath, Controlling, 8.Auflage, München 2001 S.233 19 Küpper, Controlling, 3.Auflage, Stuttgart 2001 S.318 20 Vgl. Küpper, Controlling, 3.Auflage, Stuttgart 2001 S.318 - 320 21 Horvath, Controlling, 8.Auflage, München 2001 S.233 22 Vgl. Horvath, Controlling, 8.Auflage, München 2001 S.237

23 Horvath, Controlling, 8.Auflage, München 2001 S.239

24 Vgl. Horvath, Controlling, 8.Auflage, München 2001 S.235 & Peemöller,V., Controlling, 3.Auflage, Herne/Berlin 1997, S.173 - 175

25 Peemöller,V., Controlling, 3.Auflage, Herne/Berlin 1997, S.174 26 Vgl. Horvath, Controlling, 8.Auflage, München 2001 S.235 27 Vgl. Peemöller,V., Controlling, 3.Auflage, Herne/Berlin 1997, S.178 - 185 28 Peemöller,V., Controlling, 3.Auflage, Herne/Berlin 1997, S.178 29 Vgl. Horvath, Controlling, 8.Auflage, München 2001 S.235 30 Vgl. Horvath, Controlling, 8.Auflage, München 2001 S.235 31 Vgl. Küpper, Controlling, 3.Auflage, Stuttgart 2001 S.318 - 320 32 Vgl. Horvath, Controlling, 8.Auflage, München 2001 S.232 33 Vgl. Horvath, Controlling, 8.Auflage, München 2001 S.248 34 Horvath, Controlling, 8.Auflage, München 2001 S.246 35 Küpper, Controlling, 3.Auflage, Stuttgart 2001 S.320 36 Horvath, Controlling, 8.Auflage, München 2001 S.239 37 Vgl. Horvath, Controlling, 8.Auflage, München 2001 S.237 - 240 38 Hovrath & Partner, Das Controllingkonzept; 4.Auflage; München 2000 , S.166 39 Vgl. Horvath, Controlling, 8.Auflage, München 2001, S. 239- 246 40 Vgl. Peemöller, Controlling, 3.Auflage, Herne/Berlin 1997, S.162 41 Vgl. Horvath, Controlling, 8.Auflage, München 2001, S. 269 42 Horvath, Controlling, 8.Auflage, München 2001, S. 240 43 Vgl. Peemöller, Controlling, 3.Auflage, Herne/Berlin 1997, S.163 - 164 44 Vgl.www.themanagement.de/knowledgebase/Controlling/controlling.htm 45 Vgl. Horvath, Controlling, 8.Auflage, München 2001, S. 250 46 Vgl. www.mkonetzny.de/aufsatz/nbb.htm 47 Vgl. Horvath, Controlling, 8.Auflage, München 2001, S. 266

48 Vgl. Zero-Base Budgeting, 2.Auflage, Zürich 1978, S.37 49 www.mkonetzny.de/aufsatz/nbb.htm

50 Vgl. Horvath, Controlling, 8.Auflage, München 2001, S. 272 51 Vgl. Peemöller, Controlling, 3.Auflage, Herne/Berlin 1997, S.202 52 www.mkonetzny.de/aufsatz/nbb.htm

53 Vgl. Horvath, Controlling, 8.Auflage, München 2001, S. 273 54 Vgl. Horvath, Controlling, 8.Auflage, München 2001, S. 266 55 Vgl. Zimmermann, Grundzüge der Kostenrechnung, 7.Auflage, München 1998, S.23 56 www.mkonetzny.de/aufsatz/nbb.htm

57 Vgl. Peemöller, Controlling, 3.Auflage, Herne/Berlin 1997, S.203 58 Vgl. www.mkonetzny.de/aufsatz/nbb.htm 59 Horvath, Controlling, 8.Auflage, München 2001, S. 274 60 Vgl. www.mkonetzny.de/aufsatz/nbb.htm 61 Vgl. Küpper, Controlling, 3.Auflage, Stuttgart 2001, S.336 62 Vgl. www.mkonetzny.de/aufsatz/nbb.htm 63 www.mkonetzny.de/aufsatz/nbb.htm 64 www.mkonetzny.de/aufsatz/nbb.htm 65 www.mkonetzny.de/aufsatz/nbb.htm 66 www.mkonetzny.de/aufsatz/nbb.htm 67 Horvath, Controlling, 8.Auflage, München 2001, S. 274 68 Vgl. Küpper, Controlling, 3.Auflage, Stuttgart 2001, S.337 69 Vgl. Horvath, Controlling, 8.Auflage, München 2001, S. 274 70 www.mkonetzny.de/aufsatz/nbb.htm

71 Vgl. Küpper, Controlling, 3.Auflage, Stuttgart 2001, S.337 - 338 72 www.mkonetzny.de/aufsatz/nbb.htm 73 Vgl. www.mkonetzny.de/aufsatz/nbb.htm

74 Vgl. Ziegenbein, Controlling, 6.Auflage, Ludwigshafen 1998, S.422 75 Vgl. www.mkonetzny.de/aufsatz/nbb.htm 76 Zero-Base Budgeting, 2.Auflage, Zürich 1978, S.124 77 Vgl. Horvath, Controlling, 8.Auflage, München 2001, S.278