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1. Problemstellung und Zielsetzung

In den letzten Jahren wurde kein anderes Konzept neuerer Organisations- und Managementlehre so häufig und kontrovers diskutiert wie das Konzept der Lernenden Organisation. Aufgrund des Umfangs und unterschiedlichen Herangehensweise der vorliegenden Literatur ist die Beschränkung auf eine Erörterung der Frage, ob die lernende Organisation als Floskel oder notwendige Überlebensstrategie zu bezeichnen sei, hilfreich und notwendig. In der vorliegenden Arbeit, werde ich deshalb kurz auf die Charakteristika der Lernenden Organisation eingehen um dann - darauf aufbauend- meine Argumentation hinsichtlich der Problemstellung darzulegen und letztlich Schlussfolgerungen zu ziehen.

2. Charakteristika der Lernenden Organisation

2.1 Definition

Die Definition des Begriffs der Lernenden Organisation weist eine lange Entwicklung ¹ und damit auch eine große Bandbreite ² auf, aber nahezu alle Definitionen stimmen darin überein, dass dieses Konzept „den Aufbau, die Entwicklung und den Austausch von Wissen sowie kontinuierliche Leistungsverbesserungen und das Management des Transformationsprozesses (...) umschließt“. 3

Aus diesem Grunde möchte ich der Definition von Aubrey/ Cohen folgen, die den Begriff als “(…) an organization skilled in creating, acquiring, transferring and using knowledge in a way that people modify their behaviour to reflect new knowledge and insights“ ⁴ zusammenfassen.

2.2 Theoretisches Bild

Das Ziel Lernender Organisationen ist es, „den permanenten Veränderungen der Umweltfaktoren stets eine entsprechende Reaktion entgegensetzen zu können“ ⁵ um auch in Zukunft im Wettbewerb zu bestehen.

Diese Organisatorische Lernfähigkeit basiert auf dem Lernen und Wissen des Individuums, „gewinnt aber eine eigene soziale Qualität, indem es personenunabhängig auf der Organisationsebene verankert wird“ ⁶ . Entscheidend ist also, dass die Organisation als Ganzes „in die Lage versetzt wird, die neuen Umweltbedingungen zu antizipieren“ ⁷ .

¹ vgl. dazu erste Schriften zu „ressourceful humans“ in Morris/Burgoyne ( 1973 ) sowie „In search of Excellence“ ( Peters/ Watermann ( 1982 )

² vgl. dazu Probst/ Büchel (1994), S.49ff.

³ Amponsem in Booz- Allen & Hamilton ( 1997 ) S.104

⁴ Aubrey/ Cohen in Booz-Allen & Hamilton ( 1997 ) S.104

⁵ Picot/ Reichenwald/ Wigand ( 1998 ) S.467

⁶ Dier/Lautenbacher ( 1994 ), S. 78

⁷ Picot/ Reichenwald/ Wigand ( 1998 ) S.467

- 3 -Eine idealtypische Lernende Organisation

weist ein Klima auf, in dem die Mitarbeiter zum Lernen und zur Entfaltung

erweitert diese Lernkultur auf Kunden, Lieferanten und andere Stakeholder. lässt die Prozesse des individuellen und organisatorischen Lernens zu einer wesentlichen Geschäftsaktivität werden.

unterliegt einer kontinuierlichen Organisationstransformation, die aus innerer Entwicklung und nicht durch äußeren Druck hervorgeht. 8

2.3 Organisationales Lernen

Die für den kontinuierlichen Transformationsprozess so wichtige Fähigkeit des organisationalen Lernens basiert auf dem Lernen der Organisationsmitglieder:

Individuelles Lernen, also eine „Veränderung im Verhalten oder Verhaltenspotential hinsichtlich einer bestimmten Situation, die auf wiederholte Erfahrungen (...) zurückgeht“ ⁹ , drückt sich vor allem in individueller Rationalität, Gebundenheit an persönliche Erfahrungen sowie individueller Bedürfnisse und Motive aus.

Dagegen stehen bei der organisationalen Lernebene, „überpersönliche Erfahrungswelten, (...), eine normative Ordnung und die Einigung in Mehrheitsentscheidungen“ ¹⁰ im Vordergrund; es findet dabei nicht nur eine Anpassung an äußere Umweltbedingungen statt, sondern auch innerbetriebliche Veränderungen in bezug auf Motive, Bedürfnisse, Interessen, Ziele, Werte und Normen der Organisationsmitglieder.

Diese Lernprozesse in Organisationen sind nach den unterschiedlichen Formen des Erwerbs von Wissen zu unterscheiden: Die Differenzierung erfolgt üblicherweise nach amerikanischen Autoren ¹¹ in „single-loop-learning“, „double-loop-learning“ und „deutero-learning“. ¹² : Anpassungslernen ¹³ ( „single-loop-learning“) zeigt sich durch die Reaktion der Organisationsmitglieder auf interne oder externe Veränderungen, wobei Strukturen und Abläufe optimiert werden ohne Normen und Zielsetzungen der Organisation in Frage zu stellen. Demgegenüber wird das Veränderungslernen ¹⁴ ( „double-loop-learning“) notwendig, wenn

⁸ Vgl. Pedler/ Boydell / Burgoyne ( 1989 )

⁹ Bower/ Hilgard ( 1983), S.31

¹⁰ Picot/ Reichenwald/ Wigand ( 1998) S.468

¹¹ vgl. Bateson ( 1983 ) ; Argyris/ Schön ( 1978 )

¹² siehe Abb. 1 aus Friedrich /Raffel ( 1998 ) S. 16

¹³ vgl. Hedberg ( 1981 ), S.10

¹⁴ vgl. Pawlowsky ( 1992 ), S. 207

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Handlungstheorie verlangt; verläuft der Rückkopplungsprozess positiv, können neue Verhaltensmuster implementiert werden.

Beim Problemlösungslernen ¹⁵ ( „deutero-learning“) wird die Verbesserung der Lernfähigkeit der Organisation selbst zum Gegenstand. Es wird über „Lernprozesse an sich reflektiert, über Lernerfolge oder -mißerfolge nachgedacht“ ^{16 17} und dient somit der Sicherstellung von Kreativität, Innovations- und Wandlungsfähigkeit. 18

Abb.1 Die Unterschiedlichen Wirkungen der drei Lernformen

3. Lernende Organisation als notwendige Überlebensstrategie

Nachdem nun das Konzept der Lernenden Organisation hinreichend erklärt wurde, soll erörtert werden, welche Argumente ein Anhänger des Konzeptes hervorbringen könnte, um die Lernende Organisation als eine notwendige Überlebensstrategie anzusehen. Nach Sichtung der vorhandenen Literatur werden folgende Schwerpunkte behandelt: 19

- sich verändernde Umweltbedingungen

- Versagen traditioneller Strategien

- Lernende Organsiation als Wettbewerbsvorteil

¹⁵ vgl. Müller/ Stevens/ Pautzke (1991), S. 198

¹⁶ Friedrich/ Raffel (1998) S.15 ¹⁷ deshalb auch die Bezeichnung „Lernen des Lernens“

¹⁸ In der Literatur existieren noch weitere Untergliederungsmöglickeiten:

Bsp: Peter Senge : „practice learning“, „principle learning“ , „essence Learning“ vgl. Senge ( 1990 )

¹⁹ Diese Auswahl wurde nach den Kriterien der Häufigkeit( wiederholtes Auftreten bei der Literaturrecherche ) und Relevanz vorgenommen und erhebt somit keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

- 5 - 3.1Veränderte Umweltbedingungen

Barbara Heitger schreibt in ihrem Artikel „Chaotische Organisation- organisiertes Chaos“, dass Unternehmen damit konfrontiert seien, „immer schneller und kundenspezifischer auf ihre Märkte zu reagieren“ ²⁰ , da sich Zeit ( Produktlebenszyklen) und Raum ( Globalisierung ) verdichten und in ihrer wachsenden Komplexität kaum noch planbar erscheinen. Das Management stellt in dieser Situation „die Frage nach einem sinnvollen Konzept der Unternehmenssteuerung und- gestaltung, das solchen Marktturbulenzen gerecht wird“. ²¹ Für die Beantwortung dieser Frage wird immer häufiger das Konzept der Lernenden Organisation herangezogen, mit der Begründung, dass die „Geschwindigkeit, mit der Unternehmen lernen“ über den Erfolg entscheiden wird ²² . Folgende Elemente dieser Marktdynamik rechtfertigen ein solches Umdenken und Suchen nach einem neuen Konzept: Internationalisierung/ Globalisierung: es entstehen neue Herausforderungen, wie an-

früheru. Handlungsmuster, die Orientierung und Sicherheit gaben, werden differenzierter. ²⁶ Hochgradige Vernetzungen und Abhängigkeiten: führen dazu, dass kleine Veränderungen immense Auswirkungen nach sich ziehen.

Rasante Technologieentwicklung: Innovations- und Produktlebenszyklen verkürzen sich, Entscheidungen sind schneller zu treffen, Strategien und Projekte effektiv zu realisieren 27

Abb. 2 Veränderung von Entwicklungs-/Lebenszyklen von Produkten

²⁰ Heitger in Sattelberger (1991) S. 113

²¹ ebd.

²² Friedrich/Raffel ( 1998 ) S.9

²³ z.B.durch Einstellung neuer Mitarbeiter aus dem Ausland; immer schneller werdende Wissensproduktion

²⁴ z.B.schneller sein als die Konkurrenz, mit neuen Produkten auf neuen Märkten, mit neuen Ideen

²⁵ z.B. durch die steigenden Ansprüche der Kunden, hat sich Wettbewerb auf das qualitative Wachstum verl.

²⁶ z.B. Familie, Arbeitsaufteilung, Mann/Frau, Hierarchien

²⁷ siehe Abb. 2 aus Booz-Allen u. Hamilton ( 1997 ) S. 7

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änderung die einzige Konstante ist“ ²⁸ brauchen Unternehmen die Fähigkeit zur permanenten Anpassung an die sich verändernden Märkte bzw. politischen und sozialen Rahmenbedingungen und damit eine deutlich höhere Flexibilität und Reaktionsschnelligkeit. Dafür bietet sich das Konzept der lernenden Organisation als Überlebensstrategie an, da mit dessen Hilfe kontinuierliches Lernen möglich erscheint. 29 30

3.2 Versagen traditioneller Strategien

Ein weiteres Argument, das Konzept als eine notwendige Überlebensstrategie zu bezeichnen, basiert auf der Beobachtung, dass traditionelle Strukturen und Organisationsmodelle, die „sehr stark auf Zweckrationalität und Struktur fokussieren“, den neuen Herausforderungen nicht gewachsen seien. ³¹ Ein traditionelles Unternehmen kann man nach Booz-Allen & Hamilton folgendermaßen beschreiben ³² :

Große Organisationen mit ihren festgelegten Traditionen und Strukturen neigen dazu, an Flexibilität, Elastizität und damit auch den Erfolg zu verlieren. Marktbestimmende Machtposition erzeugen Zufriedenheit, verhindern so Wettbewerbsorientierung und Innovationsanstrengungen, mit der Folge von zu langen

Der unternehmerischen Geistes geht in solcher Bürokratie, die eher verwaltend und fehlerscheuend und undynamisch ist, verloren.

Da Fehler als Problem und nicht als Mittel des Lernens gelten und die Suche nach dem Schuldigen wichtiger als die korrigierte Lösung ist , wird proaktives Handeln

Die Absicherung der eigenen Position, Macht, Einfluss und Aufstieg stehen als individualistische Wertvorstellung der Mitarbeiter und Führungskräfte im Vordergrund. Festgelegte Vorgaben und Richtlinien bestimmen die Abwicklung: Verbesserungs-

iststimmt so das berufliche Weiterkommen.

²⁸ Booz-Allen u. Hamilton ( 1997 ) S. 8

²⁹ Schwibinger in Pfeiffer ( 1997 ) S. 251 ³⁰ vgl. Senge (1992 ); Raffel/Friedrich ( 1998 )

³¹ vgl. Heitger in Sattelberger ( 1991 ) S.113

³² vgl. Booz-Allen u. Hamilton ( 1997 ) S. 5

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Ordnungs- und Entscheidungsstruktur, rational-analytische Entscheidungs- und Kontrollinstrumente, hochspezialisierte und formal geregelte Arbeitsteilung“ ³³ usw. geeignet sind, auf die in Punkt 3.1 beschriebenen radikalen Veränderungen der Umwelt erfolgversprechend zu antworten. Auch Management-Instrumente, die nur darauf gerichtet sind, „das Erreichte zu bewahren“ ³⁴ haben auf längere Sicht keine Erfolgschancen: strategieneutrale Umstrukturierung, undifferenzierte Kostensenkung oder das Downsizing führt nur zu einer temporären Verbesserung unter den jeweils geltenden Marktbedingungen.

Kann hier die Lernende Organisation als Konzept erfolgreich sein ? Empirischen Untersuchungen von Dr. Wieselhuber & Partner ³⁵ zeigen, dass Merkmale der Lernenden Organisation mit den Erfolgsfaktoren von Unternehmen in Zukunft übereinstimmen ³⁶ : Der Erfolg von Unternehmen wird in Zukunft nicht mehr so stark von den Produkten abhängig sein, sondern von ihrer Kunden- und Mitarbeiterorientierung:

34 88 +54 orientiert 60 91 +31 mitarbeiter- 25 85 +60 orientiert 50 82 +32 prozess- 13 77 +64 orientiert 69 68 -1 produkt- 75 76 +1 orientiert

Abb. 3 Charakteristika in Gegenwart und Zukunft

Von den Mitarbeiter wird neben Fachwissen auch zunehmend soziales Wissen verlangt:

Verantwortungsbewusst

entwicklungsfähig

kommunikationsfähig

kreativ

kritikfähig

vernetzt denkend

Abb. 4 Mitarbeiterprofil in Gegenwart und Zukunft

³³ Heitger in Sattelberger ( 1991 ) S.117

³⁴ Booz-Allen u. Hamilton ( 1997 ) S. 7ff

³⁵ vgl. Dr. Weiselhuber & Partner ( 1996 )

³⁶ siehe Raffel/Friedrich ( 1998 ) S. 69ff. Es gibt keine Hinweise, nach welchen Kriterien hier die Unterteilung lernende Organisation/ traditionelles Unternehmen vorgenommen wurde.

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Aufgrund vertikale in eine horizontale Organisationsform wandeln:

Abb. 4a Unterschiedliche Organisationsformen für unterschiedliche Umweltsituation

Zusammenfassend zu diesem Argument lässt sich also formulieren, dass die „dramatischen Änderungen der Umwelt und des Wissens mit traditionellen Steuerungs- und Motivationsinstrumenten nicht mehr beherrschbar sind“ ³⁷ . Der Erfolg oder Mißerfolg hängt mit den Worten von Robert Räber ( Nestlé AG ) davon ab, dass das „ganze Unternehmen in den Innovationsprozess einbezogen wird.“ ³⁸ Das Konzept der Lernenden Organisation stellt hierbei eine Möglichkeit dar, im internationalen Wettbewerb das Überleben zu sichern, da sie den großen Vorteil birgt, dass nicht nur einzelne ( elitäre ) Gruppen den Wandel vollziehen, sondern die gesamte Organisation agiert.

3.3 Lernende Organisation als Wettbewerbsvorteil

Restrukturierung und Reengineering haben in den beiden vergangenen Jahrzehnten vielfach zu schlankeren und schneller agierenden Unternehmen geführt und „in Einzelfällen zur Verbesserung ihrer (der Unternehmens-) Positionen im Wettbewerb beigetragen“ ^{39 40} . Diese Wettbewerbsvorteile sind jedoch „vergänglich und permanent gefährdet“ ⁴¹ , da sowohl Kunden als auch die Konkurrenten ständig dazulernen: Beispiele für den Niedergang ehemals leistungsfähiger Firmen sind „Schweizer Uhrenhersteller, (...) englische Motorradfabrikanten oder deutsche Kameraproduzenten“ ⁴² . So scheint der Aufbau einer Lernenden Organisation, mit der Fähigkeit, individuelles Lernen und Know-how unternehmensweit zu integrieren, verfügbar zu machen und effektiv zu nutzen, zunehmend bedeutsam.

³⁷ Pfeiffer (1997 ) S. 24

³⁸ Räber ( 1995 ) : Innovationskraft der Märkte

³⁹ Habbel ( 1997 ) in Booz-Allen & Hamilton S. 5f. ⁴⁰ vgl. dazu S. 6 ebd

⁴¹ Simon/ Tacke in Sattelberger ( 1991 ) S. 169ff.

⁴² ebd.

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intellectual capital obsolete before anyone else does” ⁴³ . Dies bedeutet auch , das Unternehmen die sich nur auf Anpassung an neue Situationen beschränken, in der komplexen Umweltsituation nicht überleben werden. Sie können zwar mit „ehrgeizigen Kostensenkungsmaßnahmen den Unternehmenswert ( kurzfristig ) erhöh(en)“ ⁴⁴ , dies jedoch mit der Folge, dass die entstandene Rumpforganisation nicht mehr in der Lage ist, neue Geschäftsmöglichkeiten zu verfolgen. Die verunsicherten Mitarbeitern sind nicht bereit Risiken auf sich zu nehmen, so dass die einzelnen Geschäftsbereiche allein auf ihre Ziele/ Erfolge fixiert sind- ohne zum aktiven Austausch von Wissen und Fähigkeiten beizutragen, was letztendlich zu einer suboptimalen Ausnutzung des Unternehmenspotential führt.In Zukunft wird demnach dasjenige Unternehmen überleben, welches besser und schneller lernt als seine Mitbewerber: „die Geschwindigkeit, mit der Individuen und Organisationen lernen ( ist) der einzig dauerhafte Wettbewerbsvorteil in der Zukunft (...)“ 45

Daraus erwächst die Herausforderung, für bestimmte Lernprozesse ( Neuproduktentwicklung, Strategieentwicklung oder Änderung der Geschäftsprozesse ) ständig weniger Zeit zu verbrauchen. Dieses birgt wiederum das Risiko, dass auch hier wieder zu kurzfristig gedacht und auf den Einsatz organisationalen Lernens verzichtet wird, da durch anfangs erhöhte Kommunikationsleistungen mehr Zeit in Anspruch genommen wird.

Wie die folgende Abbildung zeigt, ist dies allerdings nicht durchdacht, da das deutero-learning „die Zeitdauer in zukünftigen Lernprozessen drastisch verkürzt werden kann“ ⁴⁶ , weil bereits „prozessuales Wissen aus dem vorhergehenden Lernprozess“ ⁴⁷ vorhanden ist :

Abb. 5 Vorsteuerung des organisationalen Lernens

⁴³ „Never stop learning“ , CFO Feb. 1995

⁴⁴ Amponsem in Booz- Allen & Hamilton (1997 ), S. 103

⁴⁵ Ray Stata, Chairman von Analog Devices ( 1989 ) in Raffel/ Friedrich ( 1998), S. 66

⁴⁶ Raffel/Friedrich ( 1998 ), S. 66f.

⁴⁷ ebd.

- 10 - 1)Lernende Organisation - eine modische Floskel

Welche Argumente sprechen dafür, die Lernende Organisation dennoch als modische Floskel zu bezeichnen ?

4.1 Wissenschaftliche Darstellung u. Literaturkritik

Bei dem Begriff der Lernenden Organisation gibt es zwei große Problempunkte, zum einen ist es die überaus einseitig berichtende Literatur und zum anderen die begriffliche Unschärfe bzw. Auslegungsvielfalt.

Beispielhaft zum ersten Problempunkt sei Peter Senge genannt, der mit seinen Büchern „Die fünfte Disziplin“ und „Das Fieldbook zur fünften Disziplin“ ⁴⁸ als „Vater“ der Lernenden Organisation gilt. In Sekundärliteratur wird häufig auf ihn und seine Forschung auf diesem Gebiet im MIT ⁴⁹ bezug genommen, wobei viele Autoren ⁵⁰ hierbei zu einer uneingeschränkt positiven Darstellung tendieren.

Dieses kann auch auf das Problem der Unterschiedlichkeit der Herangehensweise, Definitionsvielfalt und Auslegungsbreite zurückgeführt werden: Trotz der jahrzehntelangen (!) Forschung zum Thema Lernende Organisation ist die derzeit verfügbare Literatur in „einem eher konzeptionellem Stadium“ ⁵¹ und richtet sich in ihrer Herangehensweise nach den unterschiedlichen mit dem Thema befassten Wissenschaftsdisziplinen: „so fokussiert die Psychologie (...) eher auf individuelle Lernprozesse, während in der Systemtheorie Systeme ( wie z.B. Organisationen ) in ihrer Gesamtheit betrachtet werden.“ 52

Die Definitionen und Beschreibungen Lernender Organisationen sind so vielfältig und widersprüchlich, dass eine Formulierung wie in 1.1 auch als vollkommen falsch bezeichnet werden kann. Dennoch sind Interpretationen bezüglich der Träger organisationalen Lernens festzustellen:

Lernen als Veränderung eines von allen Organisationsmitgliedern geteilten Wissens ⁵³ Lernen einer organisatorischen Elite (z.B. Unternehmensführung ) ⁵⁴ Lernen ist die Veränderung des für die Organisation verfügbaren Wissens ⁵⁵ Ähnliche Diskussionen werden auch in bezug auf andere Punkte der Definition geführt. ⁵⁶ Die Auslegungsbreite bzw. Interpretationsansätze der Lernenden Organisationen gehen von Trivialitäten, wie:„Der Wandel muss sich vor allen Dingen in den Köpfen abspielen (...) es

⁴⁸ Vgl. Senge ( 1990) bzw. ( 1996 )

⁴⁹ Massachussetts Institute of Technologie in Boston

⁵⁰ z.B. Friedrich/ Raffel ( 1998 ), Pfeiffer ( 1995 ), Sattelberger ( 1991 )

⁵¹ Friedrich/Raffel (1998), S.10

⁵² Picot/Reichwald/Wigand (1998) S.467

⁵³ vgl. dazu Argyris/Schön (1978 ) S. 17; Jelinek (1979) , S.16; Duncan/Weiss 1979, S. 86

⁵⁴ vgl. dazu Thompson ( 1967), S. 126 ff; Pautzke ( 1989), S.55f.

⁵⁵ vgl. dazu Kirsch (1990),S. 500

⁵⁶ vgl. dazu Diskussion über Eigenschaften org.Lernens Stevens/Pautzke in Sattelberger (1991), S.192f.

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⁵⁷ , ⁵⁸ bissagen, dass dieses Konzept „in seinem Zentrum eigentlich ein theologisches Problem darstellt“ ⁵⁹ . Zusammenfassend gesagt: Die begriffliche Unschärfe und Auslegungsbreite erschwert es, auf wissenschaftliche Art und Weise das Konzept der Lernenden Organisation nachzuvollziehen, zu diskutieren und im Zusammenhang zu bewerten.

Man ist deshalb geneigt, die Lernende Organisation als Zusammenfassung einzelner Strategien zu sehen; als Gesamtkonzept hingegen betrachtet, eher im „modischen“ Stadium anzusiedeln.

4.2 Konzeptinterner Problempunkt: Lernbarrieren

Der Transformationsprozess eines Unternehmens zu einer lernenden Organisation wird durch viele Faktoren behindert, die ein Gelingen des Projektes unwahrscheinlich werden lassen: Die Notwendigkeit des Lernens wird nicht gesehen. ^- DieStruktur des Unternehmens verhindert Lernprozesse. ^- Sozial-PsychologischeUrsachen als mentale Barrieren. -

Auslöser Umsatz, steigende Kosten oder schlechte Presse den Mitarbeitern gewahr werden lassen, „dass etwas nicht stimmt“ ⁶⁰ . Das führt bei erfolgreichen Unternehmen zu dem Umkehrschluss, dass keinen Wandlungs- bzw. Lernprozess nötig ist- bis dann im Krisenfall mit einem „hektischen Aktionismus“ ⁶¹ nach Verbesserungsmöglichkeiten gesucht wird.

In Organisationen, in denen die Struktur sehr stark auf effiziente Aufgabenerfüllung ausgerichtet ist, existiert zumeist kein Freiraum -„organizational slack“- für zeitintensivere „Lern- und Reflektionsprozesse“ ⁶² . Hier wird im Geschäftsalltag und auch bei Krisen v.a. auf konventionelle Methoden gesetzt, um Gewinne bzw. das Überleben zu sichern, da sehr zeitnah über Erfolg oder Misserfolg Aussagen getroffen werden können.

Des weiteren findet man auf Organisationsebene andere widerstandauslösende Faktoren ⁶³ : Konformität mit Normen Privilegiengefährdung Tabus Massive Ablehnung von Externen

⁵⁷ Wanner in Wieselhuber (1997), S. 273

⁵⁸ vgl. dazu Heitger in Sattelberger (1991), S.111ff.

⁵⁹ Rieckmann in Wiselhuber (1997) S.163

⁶⁰ Friedrich/Raffel (1998) S. 75

⁶¹ ebd.

⁶² ebd.

⁶³ vgl. Staehle (1994)S. 922

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Organisation sein können, lassen sich in ökonomische und sozial-psychologische Ursachen unterteilen. Die ersten basieren auf der Angst, dass -wie bei möglicherweise vorangegangenen Rationalisierungsmassnahmen- auch hier negative ökonomische Konsequenzen wie Lohneinbußen oder Arbeitsplatzverlust drohen. Lohn und Arbeit stehen jedoch „für die Erfüllung der Bedürfnisse nach materieller Sicherheit und sozialer Anerkennung“ ⁶⁴ , so dass bei Verlust die Sättigung dieser Bedürfnisse bedroht wäre. Die Vermeidung der angstauslösenden Situation ist die Folge.

Auch die sozial-psychologischen Folgen sollten „keineswegs unterschätzt werden“ ⁶⁵ . Hierzu zählen die folgende Ängste: vor ungewissem Ausgang des Wandels der neuen Aufgabe nicht gewachsen zu sein mit den neuen Kollegen nicht zurecht zu kommen geliebte Privilegien und Statussymbole zu verlieren gewonnene Autonomie wieder zu verlieren vor grundsätzlichen Veränderung der Beziehungsmuster

Diese unterschiedlichen Arten von Lernhemmnissen drücken sich in verbalen und nonverbalen Reaktionen der Mitarbeiter, wie z.B. Widerspruch, Aufregung, Ausweichen oder Lustlosigkeit aus.

Zusammen mit den Widerständen auf der Organisationsebene kann die angestrebte Transformation zur Lernenden Organisation verhindert oder zumindest unwahrscheinlich werden und damit zumindest den Status der notwendigen Überlebenstrategie verlieren.

4.3 Erfahrungsberichte zur praktischen Umsetzung

Wieselhuber & Partner und das Internet waren die einzigen Quellen für Erfahrungsberichte von Implementierungsversuchen des Konzeptes der Lernenden Organisation. Wobei auch dort, Berichte der Human-Ressources-Abteilungen über die (eigene) hervorragende Arbeit dominierten ⁶⁶ .

Tatsächliche und aussagekräftige Erfahrungsberichte waren im Internet ⁶⁷ zu finden: Bei Bosch begann 1991 in einem Geschäftsbereich das Projekt „Lernstatt“, in dem alle Mitarbeiter alle zwei Wochen für eine Stunde Ideen entwickeln konnten. Da die Umsetzung nicht

⁶⁴ Franck/ Matuschek in Wieselhuber (1997 ) S. 399

⁶⁵ Staehle ( 1994 ), S. 922

⁶⁶ vgl. dazu Speck über Festo; Fischer über Mercedes Benz in Wieselhuber (1997 )

⁶⁷ www.mwonline.de

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und kommuniziert, die Umsetzung scheiterte, die Ziele blieben unerreicht.“ ⁶⁸ Dennoch wurde das Konzept auf das gesamte Unternehmen übertragen, Leitbilder entwickelt, in allen Abteilungen Gespräche geführt und Führungskräfte in Moderation geschult. Da die Organisation standhaft in den Strukturen verharrte, wurden Zielvorstellungen an Bonussysteme gekoppelt, weswegen es im Verlauf zu „heftigen Widerständen“ ⁶⁹ kam. Nachdem das interne Info-System ARIS scheiterte, besann man sich auf den Druck von außen (!), führte Kundenbefragungen durch und setzte externe Betrater ein, die prozessorientiert vorgingen und letztendlich den ersehnten Erfolg brachten.

Ein zweiter Erfahrungsbericht ⁷⁰ stellt den Transformationsprozess bei der Veba Oel AG dar, der mindestens ein Jahrzehnt in Anspruch nehmen wird: Es wurde mit Hilfe externer Berater eine Entwicklung einer Vision konzipiert, mit dem Ergebnis, dass die Lernende Organisation „in den Köpfen der Mitarbeiter untrennbar mit dem Berater verbunden“ war und als dieser das Unternehmen verließ, auch der Prozess zu versiegen drohte.

Es gibt durchaus (wenige ) positive Erfahrungsberichte der praktischen Umsetzung des Konzepts der Lernenden Organisation; zum Beispiel die Produktivitätssteigerung bei Opel um 70% mit einer Halbierung der Bestände ⁷¹ , die auf eine konsequente Projektleitung mit fast modellhaften Instrumenten ( z.B. eigenes Trainingszentrum ) zurückzuführen ist. Das Fazit ist also, dass der Prozess der Transformation zu einer Lernenden Organisation ein Prozess mit Höhen und Tiefen ist, der „sehr viele Möglichkeiten zum Abweichen (...) aus dem Prozess, zum programmierten Misserfolg beinhaltet“ ⁷² . Nachdem ein möglichst ein externer Trainer mit seiner „firmenübergreifenden Erfahrung und Unabhängigkeit(...)“ ⁷³ den Prozess begleitet hat und Notwendigkeit der Organisationsveränderung unternehmensweit akzeptiert wird sollte man auf die Berater verzichten und auf den Selbstlauf des Projektes in überschaubarer Zeit setzen; geschieht das nicht ist der Veränderungsprozess zu stoppen.

⁶⁸ Schüttle in Wirtschaft und Weiterbildung 1/99 S. 61-63 veröffentl. unter www.mwonline.de

⁶⁹ ebd.

⁷⁰ Krüger/ Harbig in Personalführung 10/97, S. 994-999 veröffentlicht unter www.mwonline.de

⁷¹ vgl. dazu Ehrlich in Wieselhuber (1997) S. 489

⁷² Kern in Wieselhuber (1997 ), S. 339

⁷³ ebd.

- 14 - 1.Zusammenfassung und Schlussfolgerungen

Der Begriff der Lernenden Organisation ist definitorisch sehr weit gefasst und beruht auf der Annahme, dass individuelles und organisationales Lernen die Anpassungsgeschwindigkeit der Unternehmen an sich immer schneller verändernde Umweltbedingungen ermöglicht. Es gibt es Argumente - wie die rasant wachsenden Märkte, das Versagen traditioneller Organisationen und die Möglichkeit Wettbewerbsvorteile zu sichern - die belegen, dass die Lernende Organisation eine Strategie darstellt, dass Überleben von Organisationen zukünftig zu sichern. Andere Faktoren zeigen jedoch, in welchem konzeptionellen Anfangsstadium sich diese Idee noch befindet und welche Lernbarrieren bzw. Umsetzungsprobleme noch vor einer erfolgreichen Implementierung liegen.

Deshalb kann man die anfangs gestellte Frage, nach notwendiger Überlebensstrategie oder modischer Floskel nicht eindeutig beantworten: Die Erkenntnis, dass über den Erfolg eines Unternehmens nicht nur Technologien und Standortvorteile entscheiden, sondern auch die Fähigkeit sich an die Umwelt durch Lernen anzupassen ist m.E. unbestritten. Das bedeutet, dass diese Lernfähigkeit kultiviert und trainiert werden muss, wobei es fast gleichgültig ist auf welchem Weg man dies erreicht, da jedes Unternehmen dabei seinen eigenen Weg finden muss.

Meiner Meinung nach, kann kein Konzept universell auf die unterschiedlichsten Organisationsformen, Branchen und individuellen Strategien der Unternehmungen anzuwenden sein und gleichzeitig überall den erhofften Erfolg bringen. Das Konzept der Lernenden Organisation hat jedoch diesen Anspruch und ist deshalb als Gesamtkonzept zum Scheitern verurteilt.

Das Potential der Lernenden Organisation besteht hingegen darin, gewissermaßen als ein Dach für all die neuen Konzepte und Schlagworte der letzten Jahre zu dienen, die als Teillösungen für spezifische Probleme anzuwenden sind. Bezüglich der Lernfähigkeit von Unternehmen kann die Lernende Organisation die Kluft zwischen „weichen“ Unternehmenswerten wie z.B. Unternehmenskultur und konkreten Instrumenten wie z.B. Reengineering schließen, und damit die Vorraussetzung für strukturelle Flexibilität und Lernfähigkeit zu schaffen.

- 15 - 5.Quellen und Literaturangaben

1. Argyris, C./ Schön D.A. ( 1978 ): Organizational Learning, Aufl., Mass: Addison-Weseley, S. 17

2. Booz-Allen & Hamilton ( 1997 ): Unternehmensvitalisierung, Aufl, Stuttgart: Schäffer-Poeschel

3. Bower, G.H. / Hilgard, E.R. (1983): Theorien des Lernens, 2 Bde., Stuttgart: Klett-Cotta

4. Dier, M./ Lautenbacher S. ( 1994) : Groupware- Technologien für die lernende Organisation, 1.Aufl., München: Computerwoche Verlag

5. Duncan R. /Weiss A. ( 1979) : Implications for Organizational Design; in Research in Organizational Behaviour: Nr. 1 S. 75- 123

6. Friedrich, R./ Raffel, C. ( 1998 ) : Das lernende Unternehmen- die lernende Organisation, Aufl., Eschborn: RKW

7. Internet-Forum Management Wissen online ( www.mwonline.de) 8. Morris, J. / Burgoyne J.G. ( 1973): Developing Resourceful Managers, London: Betton

9. Papmehl, A./ Siewers, R.( 1999 ): Wissen im Wandel, 1.Aufl, Wien: Wirtschaftsverlag Ueberreuter 10. Pfeiffer, R. (1997 ): Systemdenken und Globalisierung , Aufl., Berlin: Duncker und Humblot

11. Picot, A./ Reichwald, R./ Wigand, R. ( 1998 ): Die grenzenlose Unternehmung, überarb. Aufl, Wiesbaden: Gabler, S. 467-508

12. Pedler, M./ Boydell, T./ Burgoyne, J.G. ( 1989 ): Towards the learning company, in Zeitschrift „management, education and development”, Part 1, S.1-8 13. Probst, G. / Büchel, B. ( 1994) : Organisationales Lernen, 1.Aufl., Wiesbaden: Gabler

14. Pröhl, M. ( 1998 ) : Die lernende Organisation - Vertrauensbildung in der Kommunalverwaltung, 1.Aufl, Gütersloh: Verlag Bertelsmann Stiftung

15. Räber, R. (1995 ): Innovationskraft der Marke, Vortrag auf Mitgliederversammlung, zitiert nach Handelsblatt Nr. 113 v. 14.06.1995 16. Sattelberger, T. ( 1991): Die Lernende Organisation, 1.Aufl., Wiesbaden: Gabler

17. Senge, P. ( 1996 ) : Die fünfte Disziplin: Kunst und Praxis der lernenden Organisation, 1.Aufl., Stuttgart: Klett-Cotta 18. Senge, P. ( 1999 ) : The Dance of change, 1. Aufl., New York: Random House 19. Senge, P. (1994) : The fifth Discipline Fieldbook, 1.Aufl., New York: Dell Publising Group

20. Staehle, Dr. W.( 1994) : Management, 7.überarb.Aufl., München: Vahlen, S. 850-926 21. Thompson, J.D. ( 1967): Organizations in action, 1.Aufl., New York: McGraw-Hill

22. Türk, K.(1989) : Neuere Entwicklungen in der Organisationsforschung, 1.Aufl., Stuttgart: Ferdinand Enke Verlag, S. 90-97 23. Wagner, D. ( 1991 ): Organisation, Führung und Personalmanagement, 2.Aufl., Freiburg i.Br.: Haufe Verlag, S.213-241 24. Whyte, W. ( 1991 ): Social Theory for Action, Aufl., London: Sage Publications, S. 27-50

25. Wieselhuber, Dr. & Partner ( 1997) : Handbuch Lernende Organisation, 1.Aufl., Wiesbaden: Gabler,