Call Center

  I Inhaltsverzeichnis  I

  I Inhaltsverzeichnis  

  I Inhaltsverzeichnis  I

  II Abkürzungsverzeichnis  II

  III Abbildungsverzeichnis  III

1  Einleitung  1

2  Grundlagen  2

2.1  Die Definition eines Call Centers  2

2.1.1  Der Unterschied zwischen Inbound- und Outbound Call Centern  3

2.2  Nutzen von Call Centern Aufgaben und Ziele  3

3  Planung und Management von Call Centern  5

3.1  Das Planungsprojekt Call Center  5

3.2  Call Center Personal  8

3.3  Call Center Technik  10

4  Ausblick  13

  IV Literaturverzeichnis  14

II Abkürzungsverzeichnis

II Abkürzungsverzeichnis

ACD Automated Call Distributor

Agent Mitarbeiter eines Call Centers, der im direkten Kontakt mit

Kunden steht.

CRM Customer Relationship Management

CTI Computer Telephony Integration

IVR-System Interactive Voice Response - System

PC Personalcomputer

TARP Technical Assistance Research Program

Vgl. Vergleiche

  III Abbildungsverzeichnis  III

  III Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1 Komponenten des erfolgreichen Call Centers  5

  Abbildung 2 Planungsphasen eines Call Centers  5

  Abbildung 3 Häufigsten Ziele beim Einsatz eines Call Centers  6

  Abbildung 4 Aufbau- und Ablauforganisation  7

  Abbildung 5 Qualifikationen eines Mitarbeiters  9

  Abbildung 6 Call Center Technik im Überblick  10

Einleitung

1 Einleitung

Historisch sind Call Center in Deutschland aus Kundenservicezentren, Telefonzentralen oder Bestellannahmen entstanden, also aus Abteilungen, die angeblich immer nur Kosten verursacht haben. Alte Führungsstrukturen waren den sich ständig ändernden Strukturen und der Herausforderung eines Echtzeitmanagements nicht gewachsen. ¹ Heute soll ein Call Center vielfältige Aufgaben wie die Abwicklung neuer Serviceleistungen als Kundenbindungsmaßnahme und Wettbewerbsdifferenzierung, Kosteneinsparung durch effizient gestaltete Geschäftsprozesse sowie Vertriebs- u. Marketingoptimierung durch einheitliches Database Management über die verschiedensten Kommunikationskanäle rund um die Uhr gewährleisten. ² Durch den Einsatz modernster Informations- und Telekommunikationstechnik spricht man in diesem Zusammenhang heute verstärkt von Communication Centern unter Einbeziehung “multimedialer“ Interaktion. Die zunehmende Globalisierung und Liberalisierung der Märkte führt zu immer vergleichbarer werdenden Produkten und steigenden Ansprüchen der Konsumenten, welche Kaufentscheidungen verstärkt vom Sekundärnutzen, wie Garantievereinbarungen, Vor-Ort-Service oder 24h-Austauschservice abhängig machen. ³ Call Center bilden einen zentralen “Touch-Point“ in dem viele Kundenkontakte auflaufen und genau auf deren Bearbeitung haben sich Call Center spezialisiert. Unterstützt werden sie durch Softwarelösungen aus dem Bereich des Customer Relationship Management, die den Mitarbeitern alle für den Kunden relevanten Daten so-fort auf dem Bildschirm zur Verfügung stellen. Hierdurch wird das gesamte Wissen über die Kunden und deren Anfragen aus einer zentralen Datenbank dem gesamten Unternehmen zur Verfügung gestellt. Die Kommunikationsformen haben sich in den letzten Jahren deutlich weiterentwickelt. „Kunden erwarten heute freundlich geführte Telefonate, ein optimiertes Beschwerdemanagement und sauber formulierte E-Mails“. ⁴ Hier haben Call Center als zentrale Anlaufstelle für alle Kommunikationskanäle durch die das Unternehmen mit “einer Stimme“ zum Kunde spricht ihre Kern-

¹ vgl.Menzler-Trott (2000), S. 5-8

² vgl. Menzler-Trott (1999), S. 1 ³ vgl. Hachenberger (1999), S. 1, zitiert nach: Funk (1997), S. 4 ⁴ Reindel (2001), S. 1

Grundlagen

kompetenzen ⁵ . Diese Kunden- und Serviceorientierung wird erreicht durch gezielte Organisation (Aufbau- und Ablauforganisation, Work-Flow, Informations-Flow und Call-Flow), spezielle Telekommunikationstechnik (ACD-, Dialer, IVR-Systeme), EDV-Unterstützung (Steuerung, Informations- und Kontaktmanagement) und speziell geschultes Personal ⁶ . Aufgrund des breiten Spektrums des Themas wird nachfolgend der Schwerpunkt auf die Grundelemente Organisation, Personal und Technik gelegt.

2 Grundlagen

Eine aktuelle Umfrage ergab, daß Call Center-Lösungen in deutschen Unternehmen bei rund 52% der befragten Unternehmen Anwendung finden und weitere 17% den Einsatz eines Call Centers planen. Dabei kamen Call Center hauptsächlich bei Transportbetrieben (72%) und Finanzdienstleistern (68%) gefolgt von Handelsbetrieben (62%) zum Einsatz. ⁷ Bisher überwiegt die Form des integrierten Call Centers (49%) gefolgt von der gemischten Lösung (32%); Gänzlich an einen Dienstleister ausgelagert wurden lediglich 18% der eingesetzten Call Center-Lösungen. Interessant zu beobachten ist, daß zukünftig 47% der Unternehmen eine gemischte Lösung planen. ⁸ Nach einer Prognose des britischen Marktforschungsunternehmen Datamo-nitor arbeiteten bis Ende 2000 rund 239.000 Menschen in Deutschland in Call Centern. Das Bundeswirtschaftsministerium prognostiziert auf Basis einer Schätzung von Datamonitor, dass bis Ende 2001 die Zahl der Call Center-Mitarbeiter in Deutschland auf rund 260.000 steigen soll. Europaweit gab es laut Datamonitor im Jahr 2000 insgesamt bereits rund 16.000 Call Center. 9

2.1 Die Definition eines Call Centers Diskussionen über notwendige Veränderungen der Servicepolitik in Unternehmen sind heute ohne Einbeziehung eines Call Centers fast undenkbar. Trotz dieser Aktualität bzw. des sich ständig an die Gegebenheiten anpassenden Call Centers gibt es keine eindeutige Definition für diesen Begriff. Infolgedessen wird häufig eine pra-

⁵ vgl.Reindel (2001), S. 1-3

⁶ vgl. Wiencke/Koke (1999), S. 10 und Middendorf, Beate (1999), S. 9 ⁷ vgl. Sexauer (2000), S. 54 ⁸ vgl. ebenda, S. 57 ⁹ vgl. o.V., Deutscher Direktmarketing Verband e.V. (2001) und Scheer [Meta Group] (1999), S. 18-21

^Grundlagen xisorientierte Beschreibung geliefert, die je nach Art der Tätigkeiten und verwendeten Medien unterscheidet. ¹⁰ Einen allgemein gehaltenen Ansatz gibt Wiencke/Koke: „Call Center sind Unternehmensabteilungen oder eigenständige Firmen, die unter Wahrung von Unternehmens- und Marketingzielen und mit Hilfe modernster Informations- und Telekommunikationstechnik einen serviceorientierten Dialog des Unternehmens mit Kunden, Interessenten und Lieferanten gewährleisten“. ¹¹ Es ist davon auszugehen, daß in den nächsten Jahren, aufgrund der vermehrt multimedialen Kommunikationskanäle, der Begriff Call Center durch den charakteristisch besser passenden Begriff “Communication Center“ ersetzt wird. Unterteilt wird das Call Center in zwei Bereiche. Das Front-Office ist der Bereich des Call Centers, der von jedem Anruf erreicht wird. Das Back-Office repräsentiert meist qualifizierte Mitarbeiter der Fachabteilungen, welche vorqualifizierte Anrufe annehmen. Auch kann zwischen “Inhouse“-Lösungen und externen Dienstleistern, welche eine Entlastung des Front-Office durch Übernahme von “Routine-Aufgaben“ bedeuten, unterschieden werden. 12

2.1.1 Der Unterschied zwischen Inbound- und Outbound Call Centern

Des weiteren wird in sogenannte In- und Outbound-Aktivitäten unterschieden. Unter “Inbound Calls“ versteht man alle eingehenden Gespräche, während “Outbound” den aktiven Telefonservice, also den Anruf der Mitarbeiter bei potentiellen oder bestehenden Kunden bezeichnet. Call Center die ausschließlich eine der beiden Möglichkeiten offerieren werden als In- bzw. Outbound Call Center bezeichnet ¹³ . Oftmals wird eine Kombination aus beidem angewandt, um reine Inbound-Aktivitäten wie Auftragsannahme, Beschwerdemanagement, Kundenhotline durch After-sale-Betreuung, Direktmarketing, Kundenrückgewinnung, Adreßqualifikation und Marktanalysen zu erweitern. 14

2.2 Nutzen von Call Centern – Aufgaben und Ziele Welche Vorteile ergeben sich durch den Aufbau eines Call Centers? Durch effiziente Anrufverteilung können Kosten gesenkt und damit die Produktivität eines Arbeitsplatzes gesteigert werden. Mitarbeiter können sich auf ihre tägliche Arbeit konzentrieren.

¹⁰ vgl. Böse/Flieger (1999), S. 5 und vgl. Greff/Kruse (1999), S. 30-32

¹¹ Wiencke/Koke (1999), S. 9 ¹² vgl. Greff/Kruse (1999), S. 21 u. 68 und Schulte (2000), S. 19 ¹³ vgl. Böse/Flieger (1999), S. 2-12 u. vgl. Wiencke/Koke (1999), S. 9-12

^Grundlagen Ein gut organisiertes Call Center kann in der Regel 80% der Anfragen unmittelbar – ohne Weiterleitung – beantworten und gewährleistet eine hohe Erreichbarkeit bis zum 24-Stunden-Service. Das Call Center bietet den effektivsten Weg zur Kontaktaufnahme. Kunden können Wünsche, Probleme und Bestellungen spontan mit kompetenten Ansprechpartnern abwickeln; gezieltes Cross- und Up-Selling ¹⁵ , sowie Beschwerdemanagement ist sofort möglich. Geringere Kosten resultieren aus Zeiteinsparung für den Telefonservice, der meist nur die Hälfte der Zeit für eine schriftliche Kommunikation einnimmt. ¹⁶ Produktentwicklung und Marketing erhalten wertvolles Feedback, das in neue Produkte einfließen und gezielt durch Database-Marketing verwertet werden kann. ¹⁷ Produkte werden immer vergleichbarer, Innovationszyklen immer kürzer. Ein Alleinstellungsmerkmal als Wettbewerbsvorteil und Kundenbindungsmaßnahme in liberalisierten Märkten wird zukünftig nur durch eine Kombination aus Dienstleistung und Produkt erreicht. ¹⁸ Ziel sollte eine Kundenbindungsstrategie sein, wenn man bedenkt, daß die Kosten für eine Neukundenakquisition etwa fünfmal so hoch sind wie einen bestehenden Kunden zu halten. ¹⁹ Eine Studie des Londoner Marktforschungsinstituts TARP belegt, daß sich Reklamationsmanagement lohnt. Zufriedene Kunden und Kunden, deren Reklamation erfolgreich verlief, haben eine Wiederkaufrate von 82%

¹⁴ vgl. Mindermann/Schubert/Prümm (1999), S. 314-315

¹⁵ vgl. Steidle (2000), S. 34-37 ¹⁶ Wiencke/Koke (1999), S. 25, zitiert nach: SOCAP Study (1995), S. 9 ¹⁷ vgl. ebenda, S. 24-28, Böse/Flieger (1999), S. 35 u. S. 55, Menzler-Trott (1999), S. 14-23, vgl.

Rupp/Kremers (2000), S. 7-21

¹⁸ vgl. Böse/Flieger (1999), S. 13-16 ¹⁹ vgl. Mindermann/Schubert/Prümm (1999), S. 391 und Böse/Flieger (1999), S. 20 ²⁰ vgl. Middendorf (1999)

Planung und Management von Call Centern

3 Planung und Management von Call Centern

Ein Call Center repräsentiert als zentrale Kommunikationsschnittstelle das Unternehmen gegenüber dem Kunde. Ziel eines „erfolgreichen Call Center Management ist somit

Technik Center abzustimmen, daß von Mitarbeitern Zeitpunkt um eine gezielt

von eingehenden Gesprächen kompetent, kundenorientiert und verbindlich zu be-antworten.“ ²² Wichtig ist die Abstimmung der Grundelemente, Organisation, Personal und Technik, sowohl bei der Planung als auch Reorganisation, eines Call Centers. 23

3.1 Das Planungsprojekt Call Center

Für die Planung sollte ein Projektteam gebildet werden, das schrittweise die Umsetzung eines tragfähigen Konzeptes vornimmt. Am Anfang sollte eine umfassende Situationsanalyse durchgeführt werden, die Auskunft über Chancen, Risiken, Möglichkeiten und Schwächen gibt. Unterstützend kann ein Benchmarking helfen Optimierungspotentiale aufzudecken. Auf den Ergebnissen der Situationsanalyse aufbauend ergeben sich die konkreten

²¹ Wiencke/Koke (1999), S. 30

²² ebenda, S. 29-30 ²³ vgl. Böse/Flieger (1999), S. 35-41 ²⁴ vgl. Wiencke/Koke (1999), S. 35 und Menzler-Trott (2000), S. 27

^{Planung und Management von Call Centern} Ziele für die Integration des Call Centers in das Unternehmen. Die häufigsten Ziele verdeutlicht die folgende Grafik:

21%

Wichtig ist auch die Zielgruppenbestimmung, d.h. welche Kunden sollen erreicht werden und was erwartet diese Zielgruppe von einem Kundenservice? Langfristig wird nur die organisatorische Einbindung sämtlicher Abteilungen, die für die Arbeit benötigt werden, den Erfolg des Call Center-Projektes sichern. ²⁶ Ferner müssen die Aufgabenschwerpunkte festgelegt werden: Ist das zukünftige Call Center eher von In- oder Outbound-Aktivitäten gekennzeichnet? Welche Servicequalität (Qualität der Kundenorientierung, Erreichbarkeit, Kompetenz u. Freundlichkeit der Mitarbeiter u. Agenten, gebührenfreie Rufnummern?) soll erreicht werden? Welche Aufgaben, Ge-schäftsvorfälle und -prozesse werden durch das Call Center verursacht; und wie lange ist deren Bearbeitungszeit und wie hoch ist der Arbeitsaufwand? Diese Anforderungen bilden die Grundlage für die Festlegung der Organisationsstruktur. In dieser Phase ist eine Make-or-Buy Analyse sinnvoll, um bereits im Vorfeld festzulegen, welche Aufgabenbereiche ausgelagert werden können. ²⁷ Wann ist Outsourcing sinnvoll? 28

²⁵ Böse/Flieger (1999), S. 22 zitiert nach: DDV

²⁶ vgl. Kling (1999), S. 113ff.

²⁷ vgl. Wiencke/Koke (1999), S. 31-35 u. vgl. Böse/Flieger (1999), S. 205-216 ²⁸ vgl. ebenda, S. 35-44, Möller (Hrsg., 2000), S. 15-37, vgl. Greff (2000), S. 30-33, vgl. Rupp/Kremers

(2001), S. 110-120 und Menzler-Trott (1999), S. 131ff.

Planung und Management von Call Centern

Ist die Entscheidung zugunsten einer eigenen Call Center-Lösung gefallen, so ist die Organisationsstruktur zu konkretisieren. Mit Hilfe der bereits gesammelten Daten und einer Kommunikationsmessung zur Kapazitätsbedarfsplanung, wird die Aufbau- und Ablauforganisation definiert. Dabei werden Front- und Back-Office Bereiche sowie der Bearbeitungsweg eines Anrufs festgelegt.

ber

• die Gesamtzahl der Anrufe und deren zeitliche Verteilung

• angenommene, nicht angenommene und weitergeleitete Gespräche

• besetzte Leitungen, Warte- und Gesprächszeiten

• ausgelöste Folgeaktivitäten und benötigte Arbeitsmittel sind Hochrechnungen für die technische und personelle Erstausstattung möglich. Danach liefert das Reporting des ACD-Systems alle weiteren Informationen. 30

²⁹ vgl. Böse/Flieger (1999), S. 217 u. vgl. Wiencke/Koke (1999), S. 174

³⁰ vgl. Böse/Flieger (1999), S. 228-234

^{Planung und Management von Call Centern} Nach erfolgreicher Implementierung erfolgt der ausführliche Testbetrieb. Hierbei kann festgestellt werden, ob ein reibungsloser Betrieb des Call Centers möglich ist und ob Personal und Technik ohne Schwierigkeiten zurecht kommen. 31

Die folgende Grafik verdeutlicht nochmals die einzelnen Planungsphasen:

3.2 Call Center Personal Im Call Center muß heute sichergestellt sein, daß die richtige Zahl qualifizierter Mitarbeiter zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort ist. Hierfür sorgt eine effiziente Personalbedarfs- und Personaleinsatzplanung – auch Workforce-Management genannt. Zur Wahrung eines entsprechenden Service-Niveaus müssen Manager permanent entscheiden, ob sie mehr Mitarbeiter einsetzen (höhere Personalkosten) oder ein geringeres Serviceniveau (geringere Kundenzufriedenheit) in Kauf nehmen. Mit gutem Workforce-Management läßt sich beides erreichen. Die Planung erfolgt in 3 Phasen: 1. Anrufverhalten aus Langzeitdaten ermitteln, 2. Prognostiziertes Anrufaufkommen/Bearbeitungszeit und benötigte Mitarbeiterzahl, mittels Algorithmen (Erlang-C-Formel), ermitteln. 3. Optimierungsalgorithmen, die Qualifikationen der Mitarbeiter und innerbetriebliche Zwänge berücksichtigen, anwenden. 33

Was bedeutet nun Personalauswahl? Welche Qualifikationen sollte ein Call Center Mitarbeiter mitbringen, der das Unternehmen nach außen vertritt?

³¹ vgl. Wenzel (2000) u. vgl. Schulte (2000), S. 33-34

³² siehe Schulte (2000), S. 30-32, Böse/Flieger (1999), S. 249-253, Rupp/Kremers (2000), S. 55-66 ³³ vgl. Högel (2000), S. 64-66

^{Planung und Management von Call Centern} Qualifikationsanforderungen für das Call Center Personal:

Abbildung 5 Qualifikationen eines Mitarbeiters 34

gefordert sind, kann eine Unterteilung des Anforderungsprofils nach diesen Kriterien vorgenommen werden.

Anforderungsschwerpunkte für Inbound-Aktivitäten sind:

Serviceorientierung, Kompromißbereitschaft, Teamfähigkeit und Empathie. Langfristige Kundenbindung setzt hohe Servicebereitschaft, Einfühlungsvermögen und Kompromißbereitschaft voraus. Auch arbeiten Inbound-Agenten häufig in Gruppen, weshalb bei der Personalauswahl verstärkt auf das Kriterium Teamfähigkeit geachtet werden sollte.

Anforderungsschwerpunkte für Outbound-Aktivitäten sind:

Überzeugungsfähigkeit, Motivationskraft, Kreativität. Ein Agent im Direktmarketing sollte überzeugen und begeistern können, um das Interesse des potentiellen Kunden zu wecken. Eine individuelle Behandlung jedes einzelnen Kunden erfordert ein hohes Maß an Kreativität. ³⁵ Zusätzlich sind Qualifizierungs- und Coaching-Maßnahmen zur Wahrung und Steigerung der Servicequalität nötig. Durch Schulungen und Seminare wird Fachwissen und durch Training die praktische Umsetzung vermittelt. Workshops bieten mehr Freiraum und können helfen, gezielt die Anliegen der Mitarbeiter weiter zu vertiefen.

³⁴ Böse/Flieger (1999), S. 87

³⁵ vgl. Béron (2000), S. 28-30, vgl. Menzler-Trott (1999), S. 275-276

^{Planung und Management von Call Centern} Coaching bedeutet die Begleitung von Mitarbeitern durch einen “Coach“ bei ihrer Ausbildung. Durch Auswertung von Telefonaten, persönliche Hilfestellung und Motivation kann eine Steigerung der persönlichen, kommunikativen und sozialen Kompetenz der Mitarbeiter erreicht werden. Das Ziel ist hierbei die Agenten optimal auf ihre Aufgaben zu “qualifizieren“, kontinuierlich die Servicequalität zu halten, sowie auf neue Aufgaben vorzubereiten. ³⁶ Ein weiteres Ziel sollte die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen darstellen, deren durchschnittliche Trainingskosten sich, je nach Aufgabe eines Agenten, auf 5000-25000 DM (in 3-5 Jahren) belaufen. Ohne kompetente Mitarbeiter wird auch keine Kundenbindung entstehen. Weitere wichtige Einflußfaktoren auf die “Qualität“ der Mitarbeiter sind die Unternehmenskultur sowie die ergonomische Ausgestaltung der Arbeitsumgebung. 37

3.3 Call Center Technik Die Technik ist eines jeden Call Centers sichert, als unerläßliches Kernelement, die Erreichbarkeit und die effiziente Abwicklung eines Kundenkontaktes. Software im Zusammenspiel mit der Technik sorgt dafür, daß Mitarbeiter alle zur Verfügung stehenden Daten, die für einen Kundenkontakt benötigt werden, sofort auf dem Bildschirm parat haben.

Call Center Technik im Überblick:

Die Kernkomponente eines Call Centers ist ein ACD, der in der Lage ist, ein hohes Verkehrsaufkommen zu bewältigen und erlaubt eingehend Anrufe, nach bestimmten

³⁶ vgl. Böse/Flieger (1999), S. 117-128, vgl. Schuler/Papst (2000), S. 185-193

³⁷ vgl. Menzler-Trott (2000), S. 74-86 ³⁸ Mindermann/Schubert/Prümm (1999), S. 321

^{Planung und Management von Call Centern} Kriterien, auf die verfügbaren Agenten zu Verteilen. So erhalten Anrufer durch intelligent konfigurierte Warteschlangen, auch bei hohen Anrufvolumina, kein Besetztzeichen. ACD gibt es in 3 Varianten:

1. die traditionelle Variante: ACD ist in die TK-Anlage integriert. Vorteil: ausgezeichnete Performance u. Zuverlässigkeit; Nachteil: Software Anlagenspezifisch

2. ACD als reine Softwarekomponente: die ACD-Software übernimmt die Steuerung der Anrufverteilung, die TK-Anlage schaltet die Anrufe. Vorteil: ACD-Software nicht Anlagenabhängig, umfangreiche Konfigurierbarkeit; Nachteil: zusätzlicher Server mit standardisierter Schnittstelle nötig.

3. ACD als Bestandteil einer CT-Lösung ohne TK-Anlage: Vorteil: leichte Skalierbarkeit; Nachteil: Proprietäre Schnittstellen, bei Ausfall des Servers keine standard Anrufverteilung durch TK-Anlage mehr möglich.

Folgende Regel ist allgemein gültig: je kürzer die Wartezeit sein soll, desto mehr Agenten müssen im Call Center beschäftigt werden. Der Servicegrad bestimmt, wie viele Anrufe bearbeitet werden, wie lange Anrufer in der Warteschlange gehalten werden und wie viele Anrufer verloren gehen dürfen. Ein Servicegrad von 80/25 bedeutet beispielsweise, daß 80% der Anrufe innerhalb von 25 Sek. angenommen wurden. Ein intelligenter Warteschlangenausgleich, der bei Anrufspitzen über ein IVR-System (interactive voice response) eine Rückrufoption offeriert, hilft das Anrufvolumen zu reduzieren und auf Zeiten mit geringerer Auslastung zu verschieben. Wie bereits erwähnt, ermöglicht der ACD ein Routing auf bestimmte Agenten oder Agentengruppen nach gewählter Rufnummer, Anruferidentität oder Serviceauswahl, die der Anrufer getroffen hat. Ein wichtiges Bindeglied zwischen Telefonnetz und PC-Netzwerk stellt hierbei CTI zur Verfügung. Es verbindet Sprach- mit weiteren Mehrwertdiensten und löst den bisherigen Medienbruch zwischen Telefon und Computer auf. So kann basierend auf der Rufnummer des Anrufers einem Call Center Agent der zugehörige Datensatz sofort auf dem Bildschirm bereitgestellt werden. 39

³⁹ vgl. Mindermann/Schubert/Prümm (1999), S. 311-338 und vgl. Wiencke/Koke (1999), S. 125-132

^{Planung und Management von Call Centern} Verschiedene Verfahren für das Routing sind:

Weitere Anbindungsmöglichkeiten an das Call Center bilden Callback Messaging und Callback-clicking.

Das bedeutet, daß Kunden über Email oder Web-Callback-Buttons um einen Rückruf bitten können.

Auch Realtime-Web-Telefonie kann über solche callback-buttons mittel Voice-over-IP realisiert werden.

Auto Dialer

Sie bieten die Möglichkeit ganze Listen von Rufnummern automatisch und effizient abzuarbeiten und nehmen dem Agent die Aufgabe des Wählens und damit auch des Verwählens ab. Von Power-Dialing spricht man, wenn automatisch eine Vollauslastung der freien Leitungen erfolgt und der nächste freie Agent den ausgehenden Ruf übernimmt. Dabei werden ihm, mittels CTI, alle benötigten Informationen für diese Outbound-Aktivität zur Verfügung gestellt. Von Overdialing spricht man, wenn der Auto Dialer mehr Verbindungen initiiert, als freie Agenten zur Verfügung stehen. In Kombination mit Predictive Dialing kann dies eine sinnvolle Maßnahme zur Effizienzsteigerung und Kostensenkung (durch Zeiteinsparung) bedeuten. Predictive beruht auf der statistischen Auswertung der letzten (zirka 100) Anrufe nach Reaktionszeit, Dauer der Gespräche und Nachbearbeitungszeit und kann somit den Overdialfaktor automatisch optimal bestimmen. 40

⁴⁰ vgl. Mindermann/Schubert/Prümm (1999), S. 339-346 und vgl. Wiencke/Koke (1999), S. 133-136

Ausblick

4 Ausblick

CTI stellt eine große Bereicherung für das Call Center dar. Es wird in Zukunft die Integration der Neuen Kommunikationsformen unterstützen und helfen den Kunden als Individuum anzusprechen und dies über alle Zugangsmedien hinweg. Dies wird zu einer Verbesserung des Kundenservice und zur Stärkung der Rolle der Mitarbeiter sowie zur Erhöhung der Effizienz führen. Die Einsatzmöglichkeiten, die sich aus CTI ergeben sind bei weitem noch nicht ausgenutzt, so daß es in Zukunft eine Heraus-forderung bleiben wird, die richtigen Technologien und Möglichkeiten zu erkennen und für die eigene Unternehmensstrategie einzusetzen.

Kunden verlangen verschiedene Zugangsmöglichkeiten, wünschen sich eine individuelle Behandlung und verlangen eine immer höher werdende Qualifikation der Mitarbeiter. Ziel muß damit sein, dem Kunde gerecht zu werden und sich auf die neuen Gegebenheiten einzulassen. Call Center bieten hierfür die besten Ansatzmöglichkeiten, zentral über alle Medien hinweg und mit “einer Stimme“ den Kunde anzusprechen. ⁴¹ Die Call Center Mitarbeiter, eine unterstützende Unternehmenskultur, die Vernetzung und Integration des Call Centers in die Unternehmensorganisation und die Ausrichtung an den Kundenwünschen sind der Schlüssel zum Erfolg wie die Gemeinsamkeiten der bestgeführten Call Center beweisen. 42

⁴¹ vgl. Cleveland/Mayben/Greff (1998), S. 211-224

⁴² ebenda, S. 225-235

Literaturverzeichnis

IV Literaturverzeichnis

Béron, Eve-Madeleine (2000), Personalauswahl von Mitarbeitern für den Einsatz in Call Centern, Langenburg, 2000 Böse, Bodo und Flieger, Erhard (1999), Call Center – Mittelpunkt der Kundenkommunikation. Wiesbaden, 1999 Cleveland, Brad und Mayben, Julia und Greff, Günther (1998), Call Center Management – Leitfaden für Organisation und Führung von Teleservicecentern. Wiesbaden, 1998 Funk, Michael (1997), Guter Service ist Mangelware – In Sachen Support herrscht in Deutschland Notstand, in: Computerwoche, Heft Nr. 11, 1997, S. 55-56 Greff, Günter und Kruse, Jan Peter (1999), Das ABC des Call-Center-Management – die wichtigsten Fachbegriffe rund um Call-Center, Telemarketing und Kundenservice. Wiesbaden, 1999 Hachenberger, Jan (1999), Organisations- und Serviceoptimierung in einem Call Center – Praxisbeispiel: Softwareunternehmen. Langenburg, 1999 Högel, Monika (2000), Zur richtigen Zeit am richtigen Ort, in: Call Center Profi, Ausgabe 10, 2000 Kling , Harald (1999), In zwölf Schritten zum Erfolg, in: Jahrbuch TeleMedienService, Deutscher Direktmarketing Verband, 1999 Menzler-Trott, Eckart (Hrsg., 1999), Call Center Management – Ein Leitfaden für Unternehmen zum effizienten Kundendialog. München, 1999 Menzler-Trott, Eckart (Hrsg., 2000), Call Center Lösungen - Wege zur profitablen Kundenkommunikation. Ettlingen, 2000 Middendorf, Beate (1999), Wettbewerbsvorteile durch gelebte Kundenorientierung. Office Management, Ausgabe 5, 1999 Mindermann, André; Schubert, Christine; Prümm, Karl-Heinz (1999), CTI und Call Center – Unternehmen im Wandel der Kommunikation. München, 1999 Möller, Jens (Hrsg., 2000), Call Center extern - Dienstleister verpflichten, Marketing abstimmen, Kunden finden, Kunden binden. Köln, 2000

^{Literaturverzeichnis} o.V (2001), Boombranche Telekommunikation, in: Deutscher Direktmarketing Ver-band e.V., http://www.ddv.de/presse/aktuelle_mitteilungen_1013.html, 2001 Reindel, Bernhard (2001), Kundenbeziehungsmanagement: Warum CRM häufig im Call http://www.acquisa.de/articles/showArticle.cfm?articleID=1678, 2001 Rupp, Stefan und Kremers, Oliver (2000), Call Center Praxis – So bringen sie ihren Vertrieb voran, 2. Auflage. Neuwied, Kriftel, 2000 Scheer [Meta Group], Peter (1999), Call Center-Boom hält auch 1999 an! In: Call Center Profi, Ausgabe 2, 1999 Schuler, Helga und Papst, Johanna (Hrsg., 2000), Personalentwicklung im Call Center der Zukunft: Fluktuation verhindern, Mitarbeiter langfristig binden. Neuwied, Kriftel, 2000 Schulte, Klaus-Volker (2000), Call Center im Focus des modernen Customer Relationship Managements – Chance für den Mittelstand im Kampf um König Kunde?. Dissertationsschrift, Hessische Berufsakademie, Frankfurt am Main, 2000 Sexauer, Hagen J. (2000), Der Einsatz kundenorientierter Informationssysteme für das Customer Relationship Management – Eine empirische Erhebung. Habilitationsschrift, J.W. Goethe Universität Frankfurt am Main, 2000 Steidle, Markus (2000), Vom Call Center zur Customer Relationship Lösung: Voraussetzungen, Möglichkeiten und praktische Anwendung. Aachen, 2000 Wenzel, Peter (2000), Testen von Call Center Lösungen, in: Call Center Profi, Ausgabe 5, 2000 Wiencke, Wolfgang und Koke, Dorothee (1999), Call Center Praxis, 2. Auflage, Stuttgart, 1999