Business Process Reengineering - Eine kritische Analyse

1.  Einleitung  3

2.  Gründe für Business Reengineering  4

3.  Das Konzept des Business Reengineering  6

3.1.  Beteiligte am Business Reengineering  6

3.2.  Die Prozessorganisation  8

3.3.  Die Rolle der Informationstechnologie  12

4.  Kritische Würdigung des Reengineering Konzeptes  13

4.1.  Neuigkeitsgehalt des Business Reengineering  13

4.2.  Business Reengineering in der Praxis  15

5.  Fazit  17

  Literaturverzeichnis  19

  Abkürzungsverzeichnis  20

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1. Einleitung

Der Begriff Business Reengineering (BR) wurde von Dr. Michael Hammer einem ehemaligen Professor für Computerwissenschaften am MIT 1990 in die Organisationsdiskussion eingeführt. Nach Aussage Hammers beriet er Unternehmen

¹ Der eigentliche nach den Prinzipien des bereits in den 70er und 80er Jahren. Durchbruch des Konzeptes und seine Verbreitung auch außerhalb der USA erfolgte allerdings erst mit der Veröffentlichung des Buches „Reengineering the Corporation“, das Hammer mit James Champy, der wie Hammer auch aus der Unternehmensberatungsbranche stammt, veröffentlichte. Das Buch entwickelte sich

² Neben Hammer und zu einem der meistverkauften Managementbücher der Welt. Champy beschäftigten sich Anfang der 90er Jahre zahlreiche weitere Publikationen

³ anderer Autoren, wie z.B. Kaplan/Murdoch und Davenport , mit dem gleichen

Thema, was dazu geführt hat, dass verschiedene Synonyme für den Begriff Business Reengineering entstanden sind. So wird unter anderem auch von „Process Redesign“, „Business Process Redesign“, „Business Process Reengineering“ (BPR)

⁴ Die einzelnen oder „prozessorientierter Unternehmensgestaltung“ gesprochen. Autoren legen dabei ihren Schwerpunkt auf verschiedene Aspekte des Reengineering. Zudem wurden von zahlreichen Beratungsunternehmen eigene Reengineeringkonzepte entwickelt. Hinzu kommt, dass die verschiedenen Darstellungen in der Literatur, der Presse und von Unternehmensberatern teilweise

⁵ Es ist deshalb wenig verwunderlich, dass eine exakte widersprüchlich sind.

Definition, was Reengineering ist schwer fällt. Das grobe Konzept dagegen ist von Hammer und Champy einfach und eingängig wie folgt definiert worden: „Business Reengineering ist fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen um Größenordnungen in entscheidenden heute wichtigen und

⁶ messbaren Leistungsgrößen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit.“ Diese Definition enthält vier Schlüsselworte:

¹ vgl. Nippa 1996 S. 62 Z. 31 ff.

² vgl. Gaitanides/Müffelmann zfo 03/1996 S.186 Z. 13 ff.

³ vgl. Nippa 1996 S.68 Abb. 1

⁴ vgl. Theuvsen zfbf 01/1996 S. 62 Z. 15 ff.

⁵ vgl. Kieser zfo 03/1996 S.180 Z. 62

⁶ vgl. Hammer Champy 1994 S. 48 Z. 18 ff.

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• „fundamental“ bedeutet, dass die momentane Arbeitsweise des Unternehmens in Frage gestellt wird.

• „radikal“ soll heißen, dass keine oberflächlichen Verbesserungen, sondern eine völlige Neugestaltung des Unternehmen angestrebt wird.

• „Verbesserung um Größenordnungen“ meint, dass BR nicht für Unternehmen gedacht ist, die lediglich Verbesserungen um 10% erzielen wollen.

• „Unternehmensprozesse“ deutet an, dass die Geschäftsprozesse und nicht die funktional gegliederten Abteilungen beim Reengineering im Mittelpunkt stehen.

In diesem Text werde ich versuchen das Konzept des BPR über diese oberflächliche Definition hinaus zu konkretisieren. Weiterhin werde ich mich mit der Frage nach dem Neuigkeitsgehalt und des Erfolgs des BR in der Praxis beschäftigen. Darüber hinaus werde ich einen Überblick über die zum Teil scharfe Kritik von Seiten der Organisationstheorie geben.

2. Gründe für Business Reengineering

Hammer und Champy sehen die drei Kräfte Kunden, Wettbewerb und Wandel als die

⁷ Durch neue Informationswesentlichen Triebkräfte des Business Reengineering. technologien, wie Online-Datenbanken werde den Kunden ein einfacher Angebotsvergleich ermöglicht. Dies habe zur Folge, dass sie immer wählerischer werden und einen individuellen Service verlangten. Zudem wachse das Risiko einer Rückwärtsintegration in einzelnen Branchen durch die Verbreitung neuer Technologien erheblich. Außerdem verschärfe sich der Wettbewerb aufgrund der zunehmenden Marktsegmentierung (Nischenmärkte), der Öffnung der Märkte im Zuge der Handelsliberalisierung und dem Auftauchen neuer Wettbewerber, die keinen „organisatorischen Ballast“ mit sich schleppten, zunehmend. Darüber hinaus werde der Wandel zur Norm und verstärke sich mehr und mehr, was in kürzeren Produktlebenszyklen und verkürzten Entwicklungs- und Einführungszeiten zum Ausdruck komme.

⁷ vgl. Hammer/Champy 1994 S. 30 Z. 20 ff.

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Nach Ansicht der Reengineering Autoren, die für eine prozessorientierte Organisationsgestaltung plädieren sind die bisherigen funktional gegliederten Organisationsstrukturen nicht mehr geeignet um die neuen Anforderungen zu erfüllen. So ist in einer funktional gegliederten Organisation beispielsweise kein Mitarbeiter (MA) für den gesamten Prozess verantwortlich, sodass niemand den Stand der Auftragsabwicklung kennt u nd eine einheitliche Kundenkommunikation nur unter erheblichen zusätzlichen Abstimmungsaufwand möglich ist. Zudem führt das Ressortdenken und die mangelnde Transparenz der betrieblichen Abläufe zur Entstehung von „operativen Inseln“, die unnötige Schnittstellen, Doppelarbeiten und

⁸ Redundanzen verursachen. (vgl. Abb.1)

⁹ Abb.1: Mängel traditioneller Organisationskonzepte

Diese Dysfunktionalitäten in den bestehenden funktional ausgerichteten Organisationsstrukturen lassen sich laut Hammer und Champy nicht durch die Optimierung einzelner Prozessschritte beseitigen, vielmehr sei es notwendig, dass die Unternehmen umdenken und sich ihrer alten Organisationsstruktur durch BR

¹⁰ Sie gehen sogar so weit zu behaupten, dass das von Adam Smith entledigten.

¹¹ beschriebene System der Arbeitsteilung in der heutigen Arbeitswelt überholt sei. Dies ist sicherlich eine zu sehr verallgemeinerte Aussage, die so nicht auf alle Unternehmen und alle Arten von Prozessen zutreffen kann, da eine funktionale

⁸ vgl. Vahs 2001 S.190 Z. 11 ff.

⁹ s. Vahs 2001 S. 191 Abb. 71

¹⁰ vgl. Hammer/Champy 1994 S.11 Z. 20 ff.

¹¹ vgl. Hammer/Champy 1994 S.43 Z. 5 ff.

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Arbeitsteilung in der Regel erhebliche Vorteile bei der Produktivität mit sich bringt. Auch andere Autoren sprechen allerdings in Hinblick auf die mangelnde

¹² Prozessorientierung von einer Strukturkrise in den Unternehmen.

3. Das Konzept des Business Reengineering

3.1. Beteiligte am Business Reengineering

Bevor ein Reengineeringprojekt in einem Unternehmen beginnen kann muss zunächst einmal geklärt werden, von wem ein solches Projekt durchgeführt werden sollte. Der Impuls für den Start eines so umfassenden Projektes, wie dem BPR kann dabei nur vom Topmanagement ausgehen, da nur hier die nötige Durchsetzungsfähigkeit für eine radikale Veränderung des Unternehmens gegeben ist. Zudem ist es notwendig, „die interne Reorganisation mit den externen Wettbewerbsanforderungen

¹³ und der Wettbewerbsstrategie abzugleichen“ , was nur im Topmanagement

geschehen kann. Das BPR beinhaltet somit bei der Gestaltung des organisa-torischen Wandels einen strikten Top Down Ansatz. „Eine partizipative Bottom-up-Gestaltung wäre in einer solchen Situation nicht nur vom Ergebnis her wahrscheinlich

¹⁴ zu konservativ, sondern auch vom Prozess her zu aufwendig bzw. langwierig.“ Problematisch ist dagegen die Durchsetzbarkeit der Ergebnisse des Reengineering Prozesses bei einer unzureichenden Beteiligung der Betroffenen, zumal auch das Wissen und die Ideen der betroffenen Mitarbeiter nur unzureichend berücksichtigt werden. Dieser Problematik sind sich Hammer und Champy durchaus bewusst. Sie sprechen sogar von einer Kommunikationsschlacht, die das Topmanagement zu führen hat, um die Notwendigkeit für ein Business Reengineering Projekt im

¹⁵ Unternehmen zu vermitteln.

Das Reengineeringkonzept von Hammer und Champy nennt fünf Personen bzw. Personengruppen, die das Business Reengineering gestalten, den Leader, die Prozessverantwortlichen, das Reengineeringteam, den Lenkungsausschuss und den

¹² vgl. Vahs 2001 S. 190 Z.15 ff.

¹³ s. Nippa 1996 S. 49 Z.7ff.

¹⁴ s. Picot/Franck 1996 S. 20 Z. 30 ff.

¹⁵ vgl. Hammer/Champy 1994 S.203 Z. 34 ff.

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