- II -

Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  III

1  Einleitung.  1

2  Multi-Channel Management.  1

2.1  Definition CRM  1

2.1.1  Drei Ausprägungen  2

2.2  Definition Multi-Channel Managament  2

2.3  Kanäle und Kriterien  3

2.3.1  Medien  4

2.3.2  Vertriebskanäle.  5

2.3.3  Kriterien aus Kundensicht  5

2.3.4  Kriterien aus Unternehmenssicht  7

2.4  Unterschiedliche Ziele  7

2.5  Gestaltungsmodelle.  7

2.6  Beurteilung  9

3  Der Vertriebskanal Internet.  10

4  Fazit.  14

5  Anhang.  17

Literaturverzeichnis.   20

Ehrenw  örtliche Erklärung  22

Anzahl  Wörter:  4949

- III - Abkürzungsverzeichnis

ATM Automatic Teller Machine (Geldausgabeautomat) CRM Customer Relationship Management CTI Computer Telephony Integration eCRM electronic CRM (selten auch extended CRM) (Die Verknüpfung von CRM mit E-Commerce, E-Business und Internettechnolgie) PDA Personal Digital Assistant PDF Portable Document Format (ein von Adobe definiertes Datei-Format,

POS Point of Sale (Kassenterminal für die bargeldlose Bezahlung) SFA Sales Force Automation SMS Short Message Service WAP Wireless Application Protocoll (Protokoll für den Zugriff auf speziell aufbereitete Websites von Mobiltelefonen aus)

- 1 - 1Einleitung

In dieser Arbeit werden die grundlegenden Aspekte eines Multi-Channel Managements dargestellt. Aufgrund der Komplexität der Materie ist es nicht möglich, ein fertiges Multi-Channel Management-Konzept zu entwickeln. Vielmehr werden Werkzeuge vorgestellt, die helfen, ein solches Konzept zu erstellen.

Es wird dabei aus Sicht des Unternehmens argumentiert, denn dort ist das Management organisatorisch angesiedelt. Da es um die Gestaltung einer Beziehung zwischen Unternehmen und Kunde geht, wird zudem dargestellt, von welchen Kriterien das Zusammenpassen der Kanäle eines Unternehmens mit denen eines Kunden abhängig ist.

Am Beispiel Finanzprodukte einer Bank soll schließlich, mit Hilfe der vorgestellten Werkzeuge, praktisch erarbeitet werden, was der Vertriebskanal Internet im Rahmen eines Multi-Channel Managements leisten kann.

2 Multi-Channel Management

2.1 Definition CRM

Kunden als Nachfrager können heute mit Hilfe des Internets leichter denn je Preise verglei- ¹ aufspüren. chen und die billigsten Produkte - nicht nur „aus dem virtuellen Raum“

Unternehmen als Anbieter haben es dagegen nicht nur aufgrund immer homogener werdender Produkte und Dienstleistungen schwer, sich am Markt zu positionieren. Viele Märkte befinden sich auch an der Sättigungsgrenze und sind damit steigendem Wettbewerb ausge- ² setzt . Eine zwar abnehmende aber immer noch große Anzahl so genannter Start-Ups, die mit neuer Technologie Kosten insbesondere in den Bereichen Back-Office und Vertrieb einsparen und damit gleiche Produkte zu niedrigeren Preisen als bisher anbieten können, be- ³ . drängen zusätzlich die bisherigen Marktführer

Daher wurde eine neue Unternehmensstrategie entwickelt, deren Ursprünge in den frühen 1990er Jahren liegen: „Gute Produkte und Dienstleistungen treten als ausschlaggebende Erfolgsfaktoren in den Hintergrund, und der (profitable) Kunde wird zum eigentlichen Kapital ⁴ Customer Relationship Management (CRM) soll dabei helfen, „Kuneines Unternehmens.“

1

Born, A. / Diercks, J. (2001), S. 104

2

Vgl. Schimmel-Schloo, M. (2001), S. 14

3

Vgl. Born, A. / Diercks, J. (2001), S. 104

4

Born, A. / Diercks, J. (2001), S. 105

- 2 - denbindungmittels IT zu verbessern und den Kunden von seiner Position als letztem Glied ⁵ in der (Liefer-)Kette in den Mittelpunkt zu rücken.“

2.1.1 Drei Ausprägungen

Die META Group ⁶ sieht dieses CRM „getragen bzw. technisch ermöglicht durch drei CRM-Säulen, die erst durch den gemeinsamen und gleichzeitigen Einsatz ein stabiles System und damit ein Optimum bei der Umsetzung von CRM ermöglichen [...]:

• Operatives CRM: umfasst Lösungen für Sales Force Automation (SFA), Marketing Automation, Call Center/ Customer Interaction Center.

• Analytisches CRM: umfasst Lösungen im Umfeld von Data Warehouse und Data Mining für die Analyse der im operativen CRM-Bereich generierten Daten.

• Kollaboratives CRM: umfasst Kanäle (Kommunikationslösungen wie eMail, Fax, Web-/ eCommerce, Computer Telephony Integration (CTI) etc.), die eine direkte Interaktion zwischen dem Kunden und dem Unternehmen ermöglichen (inklusive des ⁷ Managements und der Synchronisation dieser Kanäle).“

2.2 Definition Multi-Channel Managament ⁸ Während erkannt wurde, “that effective customer care is essential to success“ , wird der

Kanal zwischen dem Unternehmen und seinem Kunden oftmals nicht in ausreichendem Ma- ⁹ . Dessen Möglichkeiten haben sich in den vergangenen Jahren aber ebenfalls ße beachtet

erheblich verändert, wie sich am Beispiel Bankvertrieb leicht demonstrieren läßt:

Bis etwa 1980 dominierte die Filiale, zum Teil waren mobile Außendienste im Einsatz. Geldautomaten wurden zu Multifunktionsterminals ausgebaut. Anfang der 1990er Jahre folgte das Telefon etwa gleichzeitig mit dem PC (Austausch von Disketten, spezielle Dienste wie BTX). Ab etwa 1996 kam das Internet (World Wide Web und E-Mail) dazu. Inzwischen kön- ¹⁰ . nen Bankgeschäfte auch über Mobiltelefone in digitaler Form erfolgen

Hier setzt Multi-Channel Management an:

• Es regelt „die Nutzung und aktive Gestaltung verschiedener Kommunikations- und Vertriebskanäle.

5

Born, A. / Diercks, J. (2001), S. 105

6

Die Meta Group (www.metagroup.com) ist eine der weltweit führenden Marktforschungs- und Beratungsunternehmen im

Bereich Information Technology und Umsetzung von Geschäftsstrategien.

7

Schwede, S. / Spies, R. (2001), S. 23

8

Brown, S. A. (2000), S. 129

9

Vgl. Brown, S. A. (2000), S. 129

- 3 - • Wichtigist dabei vor allem, dass die verschiedenen Kanäle geschickt miteinander ¹¹ verknüpft werden [...].“

• Ziel sollte es sein, dabei kundenorientiert zu handeln und deshalb

• „für die Konsumenten denjenigen Absatzmix, d.h. die optimale Allokation der Produkte und Kanäle, bereitzustellen, der von den Kunden gewünscht wird [...].“ 12

• Dabei sollte aber gleichzeitig die Kostenstruktur so wenig wie nötig belastet werden ¹³ .

• Außerdem gilt, „that the most effective channel is used to distribute various products and services to customers.” 14

Zum Teil wird in der Literatur zwischen einer Strategie und einem Management des Multi- 15

Channel unterschieden duced, who ist going to buy the product and how is it to be sold?“ comes the tactic to make it a reality.“

Auch wenn eine Multi-Channel Management-Lösung der zwei Schritte Zielformulierung und Realisierung bedarf, halte ich die explizite Differenzierung für unnötig. Etwas zu managen impliziert vernünftigerweise, Ziele zu haben und diese kontrolliert zu verfolgen: Ohne ein Ziel ¹⁸ . wäre Multi-Channel Management vielleicht effizient, aber keinesfalls effektiv bzw. wirksam Es wäre damit eine Einrichtung für sich selbst und hätte deshalb keine Daseinsberechtigung.

2.3 Kanäle und Kriterien 19

Ein Unternehmen hat eine Reihe von Vertriebskanälen ²⁰ , um mit dem Kunden Kontakt ²¹ zur Verfügung ²² aufzunehmen. Diesem stehen wiederum bestimmte M e d i e n , auf diese

Kontaktanfragen zu reagieren bzw. selber solche zu starten. Sowohl Kunden als auch Un-

10

Vgl. Schmid, R. E. / Bach, V. (2000), S. 27

¹¹ Janzen, U. (2001)

¹² Stäger, C. (1999), S. 11 f.

13

Vgl. Stäger, C. (1999), S. 11 f.

¹⁴ Brown, S. A. (2000), S. 129

15

Brown, S. A. (2000), S. 129 f.

¹⁶ Brown, S. A. (2000), S. 130

¹⁷ Brown, S. A. (2000), S. 130

¹⁸ Vgl. Malik, F. ( 4 2000), S.85 f.

19

S. a. Grafik „Kanäle und Kriterien“ im Anhang

20

Vgl. Schmid, R. E. / Bach, V. (2000), S. 49

21

Vgl. Schmid, R. E. / Bach, V. (2000). S. 49

22

Es wird hier zwischen einer Unternehmenssichtweise (Vertriebskanäle) und einer Kundensichtweise (Medien) der Kanäle

unterschieden, da beide Bereiche nicht zwingend kongruent sind: Beispielsweise macht es für den Kunden keinen Unter-

schied, ob sein Fax in der Filiale oder im Contact Center bearbeitet wird. Für das Unternehmen stellt es aber allein aus

Kostensicht einen erhebliche Unterschied dar. (Vgl. dazu auch [Schmid, R. E. / Bach, V. (2000)], S. 48 f.)

- 4 - ternehmenhaben, in Abhängigkeit des Produktes, unterschiedliche Präferenzen für die Aus- ²³ . Neben den unterschiedlichen Kanälen werden hier insbesondere die wahl ihres Kanals

Kriterien vorgestellt, die diese Präferenzen begründen und denen ein Multi-Channel Management gerecht werden muss.

Allgemeine Aussagen über Kunden bzw. Unternehmen und deren Präferenzen für einen jeweiligen Kanal bezüglich eines bestimmten Produktes lassen sich dabei nicht treffen, wie sich an folgendem Beispiel leicht zeigen lässt: Bestellt ein älterer Mensch seinen Kasten Getränke vielleicht per Telefon und lässt ihn sich liefern, da er nichts Schweres tragen kann, so wird ein jüngerer dagegen den Kasten direkt im Supermarkt kaufen, da für ihn das Tragen kein Problem darstellt und er den Kasten dort günstiger erhält. Während für den Verkauf des gleichen Produkts im ersten Fall über das Medium Telefon der Vertriebskanal Contact ²⁴ und dann der Außendienst angesprochen wird, ist im zweiten Fall durch die Nut-Center

zung des Mediums Persönlicher Kontakt lediglich der Vertriebskanal Filiale zwingend not- ²⁵ . wendig

Da eine Betrachtung aller Kombinationen, die sich in Abhängigkeit von Medium, Vertriebskanal, Produkt, Kunde und Unternehmen ergeben, den Umfang dieser Arbeit sprengen würde, werde ich im Kapitel [3 Der Vertriebskanal Internet] speziell auf den Vertriebskanal Internet und seine Möglichkeiten im Bereich Finanzprodukte eingehen.

2.3.1 Medien

Dem Kunden bieten sich folgende Medien, mit einem Unternehmen zu kommunizieren: Persönlicher Kontakt, Telefon, Brief / Fax, E-Mail, PC / Web Browser / Interaktives Fern- ²⁶ . Wie oben beschrieben, können sehen, Mobil (SMS, WAP) und Automaten (ATM, POS)

die Kanäle von Kunden aufgrund unterschiedlicher Bewertung der Kriterien unterschiedlich präferiert werden. Es ist zu beachten, dass nicht allen Kunden sämtliche Medien zur Verfügung stehen.

23

Vgl. Brown, S. A. (2000), S. 131

24

Ein gesondertes Contact Center ist bei geringem Rufaufkommen nicht zwingend notwendig bzw. kann auch von einem

externen Dienstleister übernommen werden. Entscheidend ist, ob dieser Vertriebskanal überhaupt zur Verfügung steht.

25

Unter Umständen kann der Supermarkt einen höheren Umsatz erzielen, wenn er dem Kunden die Nutzung der Medien

Telefon und Persönlicher Kontakt ermöglicht. Diese Option ist jedoch unerheblich für den Beweis, dass oben genannte

„Allgemeine Aussagen“ nicht möglich sind.

26

Vgl. Schmid, R. E. / Bach, V. (2000), S. 49

- 5 - 2.3.2Vertriebskanäle

Beim Unternehmen verhält es sich ähnlich: Nicht jedes besitzt jeden Vertriebskanal und unterschiedliche Unternehmen können unterschiedliche Vertriebskanäle vorziehen. Im einzel- ²⁷ : nen existieren die folgenden Vertriebskanäle

Filiale,

Außendienst,

Direct Mailing: ein eigener Vertriebskanal, „wenn ein Geschäft vollständig darüber abgewickelt werden kann, wenn also der Kunde beispielsweise einen beiliegenden Coupon ausfüllt ²⁸ und zurückschickt und damit eine Reiseversicherung [...] erwirbt.“ Contact Center: „[...] kann vom Kunden in der Regel per Telefon erreicht werden. Ist dies die einzige Möglichkeit, so handelt es sich um ein Call Center. Häufig werden in einem Contact Center auch eingehende Briefe, Faxe und E-Mails bearbeitet. Charakteristisch für ein Contact Center ist, dass es nur an einem oder wenigen zentralen Orten angesiedelt ist und von dort aus eine große Zahl von Kunden bedient. Der Kunde kann ein Contact Cen- ²⁹ ter nicht wie eine Filiale physisch besuchen.“

Internet: Über das World Wide Web greift der Kunde, etwa mittels stationärem PC, Note- ³⁰ . book oder WAP, direkt auf automatisierte Unternehmenssysteme zu 31 : „Der Kunde greift dabei mit seinem PC entweder über ein Netz Proprietäres E-Banking

wie T-Online [...] oder per Modem direkt auf den Server der Bank zu. Sind bankseitig der Server für das electronic Banking und der Server für Internet-Banking integriert, so handelt ³² es sich dabei nur um einen Vertriebskanal.“ Selbstbedienung, ³³ . Intermediäre

2.3.3 Kriterien aus Kundensicht 34

a) Information: Wie effizient überträgt der Kanal Informationen über das gewünschte Produkt und inwiefern entsprechen diese Informationen dem Informationsbedarf des Kunden?

27

Da die Einteilung auf Seiten des Unternehmens weniger eindeutig ist als auf Seiten des Kunden, erfolgt, so weit erforder-

lich, eine genaue Erläuterung.

28

Schmid, R. E. / Bach, V. (2000), S. 50

29

Schmid, R. E. / Bach, V. (2000), S. 50

30

Vgl. Schmid, R. E. / Bach, V. (2000), S. 50

31

Außer im Bankenbereich wird bzw. wurde der Kanal mit direkter Einwahl per Modem äußerst selten genutzt, daher wird

hier die bankenspezifische Bezeichnung und Definition gewählt. Ausnahmen bilden beispielsweise Anbieter von Erotiksei-

ten, die ihre Ware über firmeneigene kostenpflichtige Datenverbindungen absetzen.

32

Schmid, R. E. / Bach, V. (2000), S. 50

33

„Aus Sicht der Bank handelt es sich beim Intermediär um einen eigenen Vertriebskanal. Der Intermediär selbst kann

wiederum im Kontakt zu seinen Kunden verschiedene Vertriebskanäle nutzen.“ (Schmid, R. E. / Bach, V. (2000), S. 51)

34

Kriterien a-e: Vgl. Brown, S. A. (2000), S. 132 ff.; Kriterien f-g: Vgl. Schögel, M. / Tomczak, T. (1999), S. 14 ff.

- 6 - b) Kommunikation: Wieeinfach und schnell kann Kommunikation zwischen Kunde und Unternehmen, etwa bei Fragen, stattfinden? Kann bzw. muss diese Kommunikation per-sönlich oder medial stattfinden?

c) Transaktion: Auf welche Art verläuft die Transaktion, beispielsweise eine Bestellung, Rechnungsstellung oder Bezahlung? Hier spielt insbesondere der Zuverlässigkeits- bzw. Sicherheitsaspekt eine große Rolle.

d) Distribution: Wie schnell kann geliefert werden und wie zufriedenstellend ist die Art der Lieferung für den Kunden? Kann bzw. muss sich der Kunde das Produkt liefern lassen (Bringprinzip) oder selbst abholen (Holprinzip)?

e) Service: Wann und in welchem Unfang wird Service angeboten? Service wird sowohl vor bzw. während des Kaufprozesses (Kundenbetreuung, Kaufberatung, ...), als auch nach dem Kauf (Installation des Produktes, Reparaturmöglichkeit, ...) in Anspruch genommen.

f) Standort: Inwiefern ist die Nutzung des Kanals vom Standort abhängig? Zu beachten ist hier, dass der Kunde seinen Standort nicht immer selbst beeinflussen kann. Mögliche Standorte sind beispielsweise zu Hause, Büro, bei Freunden, Kiosk, Sammelpunkt, Geschäft / Filiale oder mobil.

g) Kauftypus: Warum und zu welchem Zweck wird der Kauf getätigt? Hier lassen sich fol- ³⁵ : gende Situationen unterschieden

i) Bei einem Plan- bzw. Routinekauf werden „Leistungen an bekannten Orten in gewohnter Quantität und Qualität“ ³⁶ gekauft.

ii) Ein Eilkauf liegt vor, wenn „wenige, aber dringend notwendige Leistungen ohne Probleme jederzeit“ ³⁷ erworben werden sollen.

Der Preiskauf geht davon aus, dass „Leistungen zu einem günstigen Preis“ ³⁸ geiii) kauft werden sollen.

³⁹ iv) Wenn der Kunde das „Einkaufen mit der Pflege sozialer Kontakte verbinden“

35

Sie gehen davon aus, dass „Kaufsituationen [...] je nach Bedarfs- oder Verbrauchsgegebenheiten zu unterscheiden“

seien.

³⁶ Schögel, M. (1997), S. 49

³⁷ Schögel, M. (1997), S. 49

³⁸ Schögel, M. (1997), S. 49

³⁹ Schögel, M. (1997), S. 49

- 7 - v) Bei einem Beratungskauf wird der Kunde vor dem Kauf umfassend informiert

2.3.4 Kriterien aus Unternehmenssicht 41

A) Marktabdeckung: Wie weit kann der Kanal den Kunden- und Produktmarkt bedienen bzw. abdecken?

B) Kontrolle: Inwiefern kann der Kanal selbst und die Art, wie mit dem Kunden kommuniziert wird, kontrolliert werden?

C) Konflikte: Finden Überlappungen der Zielgruppen der alten und neuen Kanäle statt, die zu Konflikten führen können?

D) Profitabilität: Ist der Kanal profitabel? Daran schließt sich die Frage an, ob der „Beitrag der einzelnen Kanäle zum Gesamterfolg messbar“ ⁴² ist und ob sich die Kanäle so in ihrer Profitabilität vergleichen lassen.

E) Unterstützung: Wie weit bietet der Kanal Unterstützung für andere Bereiche des Unternehmens (Finanzierung, Kundenservice, Bestellung/ Lieferung, Information/ Marketing)?

2.4 Unterschiedliche Ziele

Es ist davon auszugehen, dass Unternehmen und Kunden verschiedene Zielvorstellungen beim Verkauf bzw. Kauf von Produkten haben: Ein Unternehmen versucht, bei geringem Kostenaufwand möglichst zahlreiche Verkäufe zu tätigen (Prinzip der Gewinnmaximierung). ⁴³ . Ein Multi-Channel Mana-Ein Kunde dagegen legt Wert auf Qualität bei günstigem Preis

gement muss versuchen, diese Beziehung, bei der offensichtlich ein „fundamentaler Interes- ⁴⁴ herrscht,optimal zu lösen. senskonflikt“

2.5 Gestaltungsmodelle

Dazu werden in der Literatur drei Modelle ⁴⁵ vorgestellt ⁴⁶ . In der Praxis werden oftmals Mischmodelle verwendet.

40

Vgl. Schögel, M. (1997), S. 49

41

Vgl. Brown, S. A. (2000), S. 134 ff.

42

Schmid, R. E. / Bach, V. (2000), S. 30

43

Vgl. Brown, S. A. (2000), S. 130

⁴⁴ Brown, S. A. (2000), S. 130

45

Englische Begriffe: Vgl. Holmsen, C.A. / Palter, R.N. / Simon, P.R. / Weberg, P.K. (1998), S. 86 ff; Deutsche Begriffe:

Vgl. Gimber, A. (2001)

- 8 - A)Hierarchisches Modell (Coordinated Channels Model):

Dieses Modell entspricht dem politischen Leitbild des Zentralismus: Eine klare Hierarchie koordiniert die Kanäle, deren Rolle festgelegt ist. Die Geschäftsstelle ist bestimmendes Profit Center und es existiert ein integriertes Kapazitätsmanagement.

B) Konkurrierendes Modell (Competing Channels Model):

Dieses Modell ist vergleichbar mit dem Darwinismus: Nicht nur die Kanäle, sondern auch die Produkte und Kundengruppen liegen untereinander in freiem Wettbewerb. Die Kanäle sind in ihren Fähigkeiten und der Infrastruktur untereinander unabhängig.

C) Modell Regulierter Wettbewerb (Managed Competition Model):

Als Parallele kann hier der Föderalismus genannt werden: Kritische Produkt-, Kanal- und Kundenschnittstellen sollen gemanagt werden. Die Einrichtung mehrerer Profit Center, die sich jedoch Ressourcen teilen, wird empfohlen. Dafür müssen zwischen den Kanälen klare Regeln und Transferpreise sichergestellt werden.

Dieses Modell vereint somit die Vorteile der beiden anderen Modelle: Auf der einen Seite ⁴⁷ gewird auf Grundlage der gesetzten Standards für eine koordinierte Kundenansprache sorgt. Auf der anderen Seite wird durch die Schaffung interner Konkurrenz eine effiziente Ressourcenallokation garantiert.

Welches bzw. welche (im Rahmen eines Mischmodells) dieser drei Modelle ein Unterneh- ⁴⁸ : men wählt, hängt von den folgenden Faktoren ab

• Strategie: Soll mit koordinierten Kanälen eher kunden- oder mit konkurrierenden Kanälen eher produktorientiert gehandelt werden?

• Marktposition: Sollen die Kanäle untereinander in Konkurrenz stehen, um neue Marktanteile zu gewinnen oder sollen durch koordinierte Kanäle Synergieeffekte genutzt und damit gespart werden?

• Erwartung der Marktentwicklung (beispielsweise Änderungen der Kundenbedürfnisse oder Produkte): Muss mit konkurrierenden Kanälen für eine schnelle Marktanpassung gesorgt werden oder genügt eine langsamere Anpassung, so dass ein Modell mit koordinierten Kanälen sich ausreichend schnell an Änderungen anpasst?

46

Die Betrachtung erfolgt dabei nur von Unternehmensseite aus. Das Unternehmen muss zwar die Kanäle des Kunden

berücksichtigen, letztendlich kann und muss es aber nur die eigenen Kanäle managen.

47

[Bradshaw, D. / Brash, C. (2000), S. 17] sprechen in diesem Zusammenhang auch von „Consistency is the key“.

48

Vgl. Holmsen, C.A. / Palter, R.N. / Simon, P.R. / Weberg, P.K. (1998), S. 86 f.

- 9 - 2.6Beurteilung

Vor dem Hintergrund der oben betrachteten Kanäle, Kriterien, Ziele und Gestaltungsmodelle lässt sich die Definition des Multi-Channel Managements jetzt genauer beurteilen:

Zunächst ist festzustellen, dass Multi-Channel Management, nach der Definition der Meta Group, fester Bestandteil eines CRM-Konzeptes ist. Es sollte daher in ein solches Konzept organisatorisch, technisch und auch ideell, etwa im Bezug auf Kundenorientierung, einge-bunden sein.

Bei der „Nutzung und aktiven Gestaltung verschiedener Kommunikations- und Vertriebska- ⁴⁹ gehtes auf der einen Seite um die Frage, welche der verschiedenen Vertriebskanäle näle“

am besten den bevorzugten Medien der Kunden gerecht werden. Um dies einschätzen zu ⁵⁰ können, muss das Unternehmen aber zunächst in Erfahrung bringen , wie die (potentiellen)

Kunden zu sämtlichen Kriterien stehen. Wurden die in Frage kommenden Medien so definiert, lassen sich die am besten passenden Vertriebskanäle einschätzen. Das Unternehmen muss aber für sich entscheiden, welche der Vertriebskanäle es in Einklang mit den eigenen Kriterien bringen kann. Dies ist wiederum abhängig vom gewählten Modell: Beim von der ⁵¹ mit einer Ausgliederung der Bank 24 als Deutschen Bank anfangs gewählten Modell

sogenannter Direktbank ließ sich beispielsweise dem Kriterium „Profitabilität eines Kanals“ eher entsprechen als mit dem jetzigen Modell Deutsche Bank 24, bei dem wieder alle Kanäle in einem Unternehmen integriert sind.

Auf der anderen Seite geht es aber auch um die Frage, wie durch „aktive Gestaltung“ des Unternehmens Einfluss auf die Bewertung der Kriterien seitens der Kunden genommen werden kann. Hierbei spielt der Punkt, dass die „Kostenstruktur so wenig wie nötig belastet“ wird, eine wichtige Rolle. Das Unternehmen muss einen Weg aus dem Dilemma finden, einerseits dem Kunden so viel Kanäle wie gewünscht anzubieten, andererseits dabei aber preislich konkurrenzfähig zu bleiben. Ziel und damit Aufgabe des Multi-Channel Management muss es daher sein, den Kunden durch Anreize dahin zu bewegen, die für das Unternehmen effektivsten Vertriebskanäle zu akzeptieren.

Dies lässt sich zum einen dadurch realisieren, dass dem Kunden durch Weitergabe von Kosteneinsparungen finanzielle Anreize gesetzt werden. So können beispielsweise online in Auftrag gegebene Überweisungen günstiger sein als die am Schalter abgegebenen. Zum

⁴⁹ Janzen, U. (2001) 50

Das Unternehmen kann die Einschätzung der Kriterien durch den Kunden entweder anhand einer Auswertung bisher

gesammelter Daten (Analytisches CRM) in Erfahrung bringen oder aber durch Umfragen und ähnliches.

51

Eine explizite Zuordnung der Deutschen Bank, Bank 24 oder der Deutschen Bank 24 zu einem der drei vorgestellten

Modelle wird in der Literatur nicht getroffen und ist meiner Meinung nach auch nicht möglich, da es sich um Mischmodelle

handelt. Zumindest bei der Bank 24 lässt sich aber sagen, dass sie entsprechend dem „Konkurrierenden Modell“ mit der

Deutschen Bank um Produkte und Kunden konkurriert hat. Dies ist bei der Deutschen Bank 24 nicht mehr der Fall.

- 10 - anderenkann der Vertriebsprozess über den vom Kunden präferierten Kanal begonnen werden, um dann später zu einem für das Unternehmen kostengünstigeren zu wechseln. Versicherungsverträge beispielsweise werden oftmals durch einen Außendienst, aus Sicht des Kunden bequem bei ihm vor Ort, vertrieben. Rückfragen oder Schadensfallmeldungen werden dann aber über ein Contact Center abgewickelt.

In der Definition, den Absatzmix bereitzustellen, der von den Kunden gewünscht wird, ist impliziert, dass Kundenwünsche nicht homogen sind. Um das gleiche Produkt zu vertreiben, ist es unter Umständen nötig, Kunden mit verschiedenen Kanälen anzusprechen. So mag dem einem etwa das rein virtuell geführte Konto genügen, einem anderen dagegen ist es unbehaglich, sich nie einen Kontoauszug mit seinen Guthabenzahlen „schwarz auf weiß“ am Automaten holen zu können. Welche Medien und damit Vertriebskanäle von den Kunden gewünscht werden, muss wieder mit Hilfe geeignete Maßnahmen über die genannten Kriterien beurteilt werden.

Bei der geschickten Verknüpfung geht es darum, Kanalkonflikte zu vermeiden und eine möglichst konsistente und einheitliche Sicht des Kunden auf die Bank über alle Kanäle zu gewähren.

3 Der Vertriebskanal Internet

In diesem Kapitel werde ich speziell darauf eingehen, welche Vor- und Nachteile das Internet als Kanal für den Vertrieb, also den Absatz von Waren, gegenüber anderen Vertriebskanälen im Rahmen eines Multi-Channel Managements hat. Um die oben erwähnte Komplexität einzuengen, beschränke ich mich auf Finanzprodukte, die beispielsweise von Banken angeboten werden.

Bei dem Kriterium Marktabdeckung in Bezug auf Menschen schneidet das Internet im Vergleich mit anderen Vertriebskanälen, beispielsweise dem Direct Mailing, relativ schlecht ab: Zum einen können nur die (potentiellen) Kunden erreicht werden, die einen Internetanschluss besitzen. Dies sind in Deutschland zur Zeit etwa 40 Prozent der Bürger ab achtzehn Jahren. Zum anderen ist diese Gruppe in sich äußerst inhomogen: In der Altersklasse 18-39 Jahre sind mindestens 56 Prozent im Internet erreichbar, mit zunehmendem Alter nimmt diese Zahl jedoch ab (bei der Gruppe 60 und älter sind es nur noch zehn Prozent). Von den Männer nutzen mit 47 Prozent gegenüber den Frauen mit 34 Prozent sehr viel mehr das Internet. Außerdem nutzen verschiedene Berufsgruppen das Internet verschieden häufig:

- 11 - Selbständigeund Leitende Angestellte (57 und 54 Prozent) wesentlich häufiger als Fachar- ⁵² . beiter und ungelernte Arbeiter (23 und 8 Prozent)

Es kommt allerdings darauf an, welche Personengruppe(n) die Zielgruppe darstellen. Sind dies etwa ungelernte weibliche Arbeiter, ist das Internet offensichtlich zumindest nicht prädestiniert, um Produkte zu vertreiben. Anders ist die Situation dagegen bei männlichen Selbständigen.

Die Marktabdeckung im Bereich Produkte ist dagegen sehr positiv zu bewerten. Die von Banken angebotenen Produkte können nahezu vollständig über das Internet abgesetzt wer- ⁵³ , da es sich außer bei Bargeld immer um immaterielle Produkte handelt. Aber selbst für den

Bargeld gibt es in Form von aufladbaren Guthabenkarten Alternativen, die einen Vertrieb ⁵⁴ überflüssig machen. über das Internet zulassen und ein „`Geld von der Bank´ holen“

Beim Kriterium Kontrolle ist der Vertriebskanal Internet eigentlich positiv zu bewerten: Durch personalisierte Internetseiten bzw. E-Mails lassen sich in einem größeren Umfang sehr gezielt individuelle Informationen verbreiten und so Waren absetzen, als dies bei anderen Vertriebskanälen möglich ist. Bei nicht personalisierten Internetseiten ist diese gezielte Ansprache allerdings nicht möglich.

Ein weiterer Faktor beeinflusst die Kontrollmöglichkeiten positiv: Das Internet trägt zur Disintermeditation bei und macht es so möglich, dass „jeweils der direkte Kontakt zwischen Her- ⁵⁵ wird. steller bzw. Lieferanten und dem Konsumenten hergestellt“

Kontrolle entzogen wird durch die Tatsache, dass das Internet eine anonyme und „schnelle Verbreitung von Informationen und Produkten über die ganze Welt“ ⁵⁶ erlaubt. Oftmals wird dieses Phänomen zwar positiv bewertet, weil man zum Beispiel auch vom Urlaub im Ausland aus problemlos Aktien ordern kann. Es hat aber auch seine negativen Seiten, etwa im Bereich illegaler Finanztransaktionen.

Da wie oben erwähnt, sämtliche Leistungen einer Bank über das Internet vertrieben werden können, ist der Vertriebskanal sehr anfällig für Konflikte mit anderen Vertriebskanälen - jedenfalls in dem Bereich, in dem er die gleiche Zielgruppe bedient. So wird beispielsweise beobachtet, „dass die Besuche der Kunden in Filialen abnehmen - in 1999 schon 60 Pro-

52

Alle Zahlenangaben aus [Forschungsgruppe Wahlen (2001)]

53

Vgl. Pagé, P. / Ehring, T. (2001), S. 53: „Es sind praktisch alle Leistungen einer Bank, die durch die neuen elektroni-

schen Abwicklungsmöglichkeiten und den Zugang zum Kunden verändert werden: Zahlungsverkehr, Bargeldhandhabung,

Anlageverwaltung, Kreditvergabe, Wertpapierhandel und -verwaltung.“

54

Pagé, P. / Ehring, T. (2001), S. 57

55

Pagé, P. / Ehring, T. (2001), S. 126

56

Wehrmeister, D. (2001), S. 161

- 12 - zentweniger als 1994“ ⁵⁷ . Aufgrund der hohen Kosten der Filialen gegenüber dem Internet ist dieser Effekt aber durchaus nicht als nachteilig zu beurteilen. Allerdings muss aber auch davon ausgegangen werden, dass „mit zunehmendem Volumen des Internet-Banking [...] ⁵⁸ . allgemein die Kundenloyalität abnehmen wird“

Aus Sicht des Unternehmens erweist sich das Internet insbesondere beim Kriterium Profitabilität vorteilhaft. Zunächst ist der Aufbau einer Internet-Filiale wesentlich günstiger. Er liegt ⁵⁹ . Aber auch bei ca. 1.000.000. DM, die Einrichtung einer Filiale ist dagegen doppelt so teuer ⁶⁰ im Vergleich mit „den verbundenen laufenden Betriebskosten von ca. 600.000 DM p.a.“ einer Filiale kann die Internet-Filiale mit geringeren Kosten „rund um die Uhr betrieben wer- ⁶¹ undkann bereits ab etwa 3000 Kunden profitabel betrieden und ist weltweit zugänglich“ ⁶² . Auch die Transaktionskosten sind signifikant geringer. So kostet beispielsweiben werden

se „eine typische Aktienorder über 100.000,- DM [...] im Parketthandel 30-40 DM. Beim ⁶³ Xetra müssen nur 7 DM bezahlt werden“ . Auch bei Kosten für Bank-Transaktionen liegt

das Internet-Banking weit abgeschlagen auf dem besten Platz. Während für eine Transaktion über die Filiale 1,90 DM anfallen, sind es bei Telebanking 1,00 DM, bei Selbstbedie- ⁶⁴ . Dabei wird unter anderem durch nungsterminals 0,50 DM und bei Online-Banking 0,02 DM ⁶⁵ Geld gespart und die Profitabilität erhöht. eine „Prozessverlagerung auf den Kunden“

Das Internet bietet zumeist gute Unterstützung für sämtliche andere Bereiche, da sich die in elektronischer Form aufgenommenen Daten problemlos in anderen Unternehmensbereichen nutzen und weiterverarbeiten lassen.

Das Ziel „geringe Kosten“ wird durch den Vertriebskanal Internet also relativ gut unterstützt. ⁶⁶ [Amboros, H. (2001)] sieht auch die Chance der „Steigerung des Produktverkaufs“ . Da

Kosteneinsparungen zumindest teilweise an den Kunden weitergegeben werden können, ⁶⁷ . kann dieser die geringeren Kosten durch erhöhten Produkteinkauf kompensieren

Um im Rahmen eines Multi-Channel Management Konzeptes die Fähigkeiten des Vertriebskanals Internet einschätzen zu können, ist es für ein Unternehmen wichtig zu wissen, welche

57

Pagé, P. / Ehring, T. (2001), S. 124

58

Pagé, P. / Ehring, T. (2001), S. 57

59

Vgl. Pagé, P. / Ehring, T. (2001), S. 51

60

Pagé, P. / Ehring, T. (2001), S. 51

61

Pagé, P. / Ehring, T. (2001), S. 51

62

Vgl. Pagé, P. / Ehring, T. (2001), S. 53

63

Pagé, P. / Ehring, T. (2001), S. 57

64

Vgl. Pagé, P. / Ehring, T. (2001), S. 52

65

Wehrmeister, D. (2001), S. 161

⁶⁶ Amboros, H. (2001), S. 199

67

Diese Aussage beruht auf volkswirtschaftlichen Überlegungen und nicht auf Darstellungen in [Amboros, H. (2001)].

- 13 - Medienmit dem eigenen Kanal angesprochen werden können und wie der Kunde diese be-urteilt. Die zum Internet auf Kundenseite korrespondierenden Medien sind PC, Web, Brow- ⁶⁸ ser und Mobil (WAP ).

„The Internet […] is a very efficient medium in terms of transmission of information. As a ⁶⁹ Durch unzählige customer it is possible to get exactly the kind of information you want.” Informationsseiten können sich Kunden relativ einfach ein genaues Bild über Produktangebote machen. Auch wenn das Internet signifikante Stärken in Bezug auf das zur Verfügung Stellen von Informationen bietet, steht deren Suche im Internet, anders als das Blättern in ⁷⁰ . Bei Zugriffen über mobile Zugänge dürften neben einem Katalog, meist unter Zeitdruck

der Zeit auch die (noch) relativ hohen Kosten abschreckend wirken.

Kommunikation kann über die mit dem Vertriebskanal Internet korrespondierenden Medien theoretisch sehr schnell und einfach erfolgen, etwa per Chat oder Web-Collaboration bzw. Co-Browsing. Allerdings wäre der Kommunikationspartner des Kunden auf Unternehmensseite ein Contact Center oder sogar einer Filiale. Anstatt des Internets würde somit das Contact Center als Vertriebskanal genutzt werden, da der Kunde nicht auf automatisierte Unternehmenssysteme zugreift. Kommunikationsmöglichkeiten sind damit beim Vertriebskanal Internet weitestgehend nicht gegeben.

Zumindest denkbar, zur Zeit aber noch nicht realisiert, wäre eine Software (sogenannte „Robots“), bei der der Kunde nicht merkt, dass er sich, beispielsweise bei einem Verkaufsgespräch in einem Chat, mit einer Software unterhält. Ein Ansatz für eine solche Kommunikationsmöglichkeit ist beispielsweise www.mr-check.de. Die Software liefert Erklärungen für ein auf einer Internetseite markiertes Wort. Über eine solche Software könnte die Kommunikation sehr schnell und einfach erfolgen, allerdings nur medial.

Die Transaktion wird oftmals als erhebliches Sicherheitsproblem eingeschätzt. Insbesondere die Sicherheit von Verschlüsselungsalgorithmen einer Datenverbindung und das Einnisten von Viren bzw. trojanischen Pferden werden als kritische Punkte betrachtet. Trotz dieser Bedenken können sämtliche Produkte online bestellt werden, selbst die Rechnungsstellung kann online erfolgen. Bei vielen Banken gibt es bereits online Kontoauszüge, die als PDF-Datei heruntergeladen werden können. Da Banken mit dem Kontoinhaber direkt in Verbindung stehen, kann die Bezahlung auch problemlos über das Konto erfolgen.

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SMS ist zwar ein mobiles Medium; allerdings wird es über ein Mobilfunknetz übertragen, kann daher nicht über den Ver-triebskanal Internet angesprochen werden und wird deshalb hier nicht aufgeführt.

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Brown, S. A. (2000), S. 132 f.

⁷⁰ Vgl. Janzen, U. (2001)

- 14 - Die Distribution istprinzipiell weder auf das Hol- noch auf das Bringprinzip festgelegt. Es kann schnell geliefert werden, da keine physische Distanz überwunden werden muß. Eine virtuelle Lieferung spricht aber nicht unbedingt alle Kunden an, insbesondere wenn es um sensible Daten geht. Dort herrscht oftmals Angst vor unkontrolliertem Zugriff durch „andere“. Wird der Kontoauszug beispielsweise über das Firmennetzwerk transportiert, ist er vor ei-nem Zugriff durch den Administrator nicht sicher.

Für viel Verträge, gerade im Versicherungsbereich, sind, trotz digitaler Signatur, auch weiterhin Unterschriften nötig, die nicht im Internet erfolgen können. Dennoch haben sich insbesondere im Wertpapierbereich die Internetmedien bewährt und erfreuen sich großer Beliebtheit unter den Nutzern.

Service kann in Form von Beratungsmaterial in fast unbegrenztem Maße genutzt werden. Vor, während und nach dem Kauf steht dem Kunden das Internet zur Verfügung. Allerdings ist der Kunde dabei immer auf seine eigenen Fähigkeiten angewiesen, die entsprechenden ⁷¹ . Informationen zu finden. Der Service ist also eher ein Self-Service

Der Standort spielt für den Kunden praktisch keine Rolle, da er, die entsprechenden Geräte ⁷² nutzen kann. und Anschlüsse vorausgesetzt, die Internetmedien zeit- und ortsunabhängig Von jedem Internetanschluss ist so der Zugriff auf Produkte möglich.

Insbesondere für die Kauftypen Plan- bzw. Routinekauf (z.B. Überweisung), Eilkauf (z.B. Aktienkauf) und Preiskauf (z.B. kostenlose Bestätigung einer Transaktion per Download anstatt per kostenpflichtigem Postversand) bieten die Internetmedien Vorteile. Der augenblickliche Stand der Technik (siehe Kriterium Kommunikation) macht einen Beratungskauf nur sehr eingeschränkt möglich, einen Beziehungskauf gar unmöglich.

Die Kunden kommen somit ihrem Ziel, Waren zu günstigen Preisen zu erwerben, mit den Internetmedien ein Stück näher. Sie „erhalten durch Transparenz der Anbietermärkte zu- ⁷³ , die sich auch preislich positiv für sie auswirkt. Eine Garantie für die genehmend Macht“

wünschte Qualität ist damit allerdings nicht verbunden.

4 Fazit

Wie aus dieser Arbeit ersichtlich, ist das Thema Multi-Channel Management sehr vielschichtig und bedarf einer differenzierten Betrachtung. Meiner Meinung nach gibt es drei Kern-

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Auch hier könnte, wie bereits beim Kriterium Kommunikation erläutert, durch Software (sogenannte „Robots“) theoretisch

ein echter Service angeboten werden.

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Vgl. Amboros, H. (2001), S. 198

⁷³ Moormann, J. (2001), S. 7

- 15 - punkte,die Multi-Channel Management zugleich charakterisieren und in der Entwicklung beeinflussen werden: Komplexität, Entwicklung, Ergebniskonflikt.

Komplexität: Meiner Einschätzung nach gibt es keinen Kanal, der für Unternehmen und Kunden nur Vorteile mit sich bringt - wie gezeigt wurde ist das auch beim Internet nicht der Fall. Schon allein die Inhomogenität der Kunden- und Unternehmensinteressen bereitet ernsthafte Schwierigkeiten. Auch wenn sich mit Umfragen und analytischen CRM-Methoden Kundenwünsche heute besser erfassen lassen als gestern, bleibt es für ein Unternehmen schwierig, diese zu ermitteln und insbesondere auf Änderungen zu reagieren. Reichte es für eine Bank in Zeiten des Börsenbooms bis Ende 2000, Möglichkeiten anzubieten, Aktien schnell ordern zu können, wird im Zuge der augenblicklichen Baisse von den Kunden mehr Beratungsangebot gefordert. Ein Multi-Channel Management, das der Komplexität der verschiedenen Vorstellungen von Kunden und Unternehmen über Produkte, Kanäle, Kriterien und Zielen gerecht wird, stellt damit eine echte Herausforderung dar.

Entwicklung: Abgesehen von den oben erwähnten Änderungen der Kundenwünsche wird sich die augenblickliche Nutzung des Internets durch die Kunden ändern und damit das Gefüge der Kanäle verschieben. Zum einen werden durch demoskopische Veränderungen die heute Älteren, die nur zu einem geringen Prozentteil das Internet nutzen, von den heute Jüngeren, die das Internet vermehrt nutzen, verdrängt. Der Anteil der Bevölkerung, der das Internet nutzt, wird sich damit erhöhen. Zum anderen wird es immer einfacher, Geräte und Software zu bedienen. Dies lässt eine weitere Steigerung vermuten. Es gibt noch einen an- ⁷⁴ könnenneue Möglichkeiten geschafderen Trend: Durch technische Weiterentwicklungen

fen werden, die den Wettbewerb beflügeln werden, deren Auswirkungen aber noch nicht absehbar sind. Sie werden, wie am Beispiels der Robots gezeigt, die Bewertung der Kriterien und damit das Zusammenspiel der Kanäle verändern.

Ergebniskonflikt: Das Multi-Channel Management versucht einen Spagat: Die optimale Mischung zwischen geringen Kosten für das Unternehmen und Qualität, hier in Form von vielen Kanälen, für den Kunden. Da Unternehmen als Gewinnmaximierer handeln müssen, gerät für sie dabei leicht die Kundenorientierung aus dem Blickfeld, da deren Steigerung sich in schwarzen Zahlen nicht so leicht messen lässt wie eine Steigerung der Verkäufe. Der Wettbewerb der Unternehmen untereinander führt zu einem ständigen Austarieren zwischen beiden Anteilen der Mischung, um einerseits finanziell besser dazustehen als die Mitbewerber, andererseits aber Kunden zu gewinnen und zu binden.

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In diesem Zusammenhang wird oftmals von eCRM geredet.

- 16 - Zusammenfassendlässt sich damit sagen, dass das Internet die erhoffte optimale Lösung nicht bringt bzw. brachte und es fraglich erscheint, eine solche überhaupt finden zu können. Multi-Channel Management bleibt ein unfertiges Produkt, das immer weiterentwickelt werden muss.

- 20 - Literaturverzeichnis

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