Inhalt

1.  Einführung  1

2.  Theoretische Grundlagen  1

3.  Die Ermittlung Strategischer Gruppen  2

3.1  Vorgehensweise und Problemfelder  3

3.2  Die strategische Karte  4

4.  Merkmale und strategische Implikationen  6

4.1  Mobilitätsbarrieren  6

4.1.1  Begriff und Quellen  6

4.1.2  Einfluß auf Strategische Gruppen  8

4.2  Strategische Gruppen und Unternehmenserfolg  9

4.3  Die Bedeutung des Konzeptes der Strategischen Gruppen für  

die  Formulierung von Marketingstrategien  12

5.  Resümee  15

6.  Anhang S  16

1. Einführung

Mit dieser Arbeit wird die Zielstellung verfolgt, das Konzept der „Strategischen Gruppen“ ¹ als etabliertes Konzept der marketingorientierten Strategieforschung sowie seine Bedeutung als Analyseinstrument und Methode zur besseren Anpassung der Unternehmensaktivitäten an das Branchenumfeld, insbesondere an die Wettbewerber, vorzustellen. Der Fokus liegt dabei auf der Entwicklung einer für die vorliegende Arbeit gültigen Begriffsdefinition „Strategische Gruppe“, der Vorstellung der Methodik zur E rmittlung strategischer Gruppen sowie der Betrachtung der konstituierenden Merkmale dieses Konzepts mit den sich daraus ergebenden strategischen Implikationen. Abschließend wird in einem Resümee eine kritische Würdigung des Konzepts erfolgen. Um einen besseren Zugang zur Thematik gewährleisten zu können, erfolgt zunächst eine kurze Erläuterung der theoretischen Wurzeln strategischer Gruppen.

2. Theoretische Grundlagen

Bevor im weiteren Verlauf der Arbeit das Konzept der Strategischen Gruppen näher betrachtet wird, ist eine Begriffsdefinition unerläßlich. Dabei erscheint es sinnvoll, aus der Vielzahl der Definitionsversuche diejenige auszuwählen, welche die größte Verbreitung und Anerkennung innerhalb der Forschung genießt und auf der weitergehende Ansätze beruhen: „Eine strategische Gruppe ist die Gruppe der Unternehmen in einer Branche, die dieselbe oder eine ähnliche Strategie (entsprechend den strategischen Dimensionen) ² verfolgen“. ³ Anhand der vorliegenden Definition werden die zentralen konstitutiven M erkmale strategischer Gruppen sichtbar, einerseits die Hervorhebung einer vergleichbaren Umfeldsituation (hier: Branche) und andererseits ein gleichartiges wettbewerbsstrategisches Verhalten. 4

Mit Hilfe dieser Merkmale ist sehr leicht ablesbar, daß sich d as Konzept der strategischen Gruppen an der Schnittstelle zwischen der volkswirtschaftlich orientierten Industrieökonomik und der betriebswirtschaftlich ausgerichteten

¹ geprägt wurde der strategische Gruppenbegriff von Hunt, 1972, S.15, in Anlehnung an Baldauf,

1996, S.135

² auf den Begriff „strategische Dimension“ wird unter Punkt 3. eingegangen

³ Porter, 1995, S.177

⁴ vgl. Müller, 1995, S.33

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Strategieforschung befindet. ⁵ Während in der Industrieökonomik ein Forschungsinteresse in der Analyse und Erklärung von Zusammenhängen zwischen Marktkonzentration und Markterfolg in bestimmten Branchen liegt (auf Grundlage des „Structure à Conduct à Performance”-Paradigma), bemüht sich die Strategieforschung darum, Handlungsempfehlungen strategischer Dimension für sich ändernde Unternehmensumwelten zu entwickeln. Erstmals erwähnt bzw. beobachtet wurden die strategischen Gruppen in der Dissertation von Hunt 1972, in der er die amerikanische Haushaltsgroßgeräteindustrie untersuchte. Populär w urde das Konzept jedoch erst, nachdem Porter die Konzeption Hunt’s aufgriff und seinerseits industrieökonomische Methoden in der strategischen Konkur-renzforschung anwandte. ⁶ Diese Synthese fand vor dem Hintergrund des zunehmenden Verdrängungswettbewerbs und somit der Notwendigkeit einer stärkeren Wettbewerbsorientierung statt. ⁷ Zielstellung bei der Anwendung des Konzepts der strategischen Gruppen, das eine wesentliche Erweiterung der klassischen Umweltanalyse darstellt, ist vordergründig „die Erklärung l angfristiger Profitabilitätsunterschiede zwischen Unternehmen einer Branche durch die Zugehörigkeit zu verschiedenen strategischen Gruppen“. 8

3. Die Ermittlung strategischer Gruppen

Nach Porter sind strategische Gruppen analytische Hilfswerkzeuge innerhalb der Strukturanalyse. ⁹ Sie stellen eine Verbindung zwischen Gesamtbranchenanalyse und der Einbeziehung des Einzelunternehmens in Form eines Bezugsrahmens her. Bei der Festlegung strategischer Gruppen gilt zu beachten, daß diese das Ergebnis vergangener s trategischer Entscheidungen sind. Somit stellt die Mitgliedschaft in einer strategischen Gruppe auf das beobachtbare Ergebnis der tatsächlichen Wettbewerbspolitik eines Unternehmens ab. 10

Im folgenden soll die Ermittlung der strategischen Gruppen und dabei auftretende Problemfelder sowie die Karte der strategischen Gruppen als Analysewerkzeug vorgestellt werden.

⁵ vgl. Baldauf, 1996, S.136

⁶ vgl. Homburg / Sütterlin, 1991, S.638

⁷ vgl. Meffert, 1994, S.53

⁸ Homburg / Sütterlin, 1991, S.638

⁹ vgl. Porter, 1995, S.178

¹⁰ vgl. Hannig, 1993, S.81-82

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3.1 Vorgehensweise und Problemfelder

In der Definition strategischer Gruppen nach Porter wurde unter Punkt 2 bereits der Begriff der strategischen Dimension eingeführt. Im Zusammenhang mit der Thematik beschreibt die strategische Dimension diejenigen Merkmale, auf welche sich die jeweiligen Strategien gründen, so z.B. Wahl des Vertriebsweges, relative Kostenposition, Qualität oder Serviceorientierung. Aufgrund der strategischen Dimensionen lassen sich Unterschiede in den Wettbewerbsstrategien der Unternehmen feststellen. ¹¹ Zur Ermittlung strategischer Gruppen können zwei Verfahren angewandt werden: der typologische Ansatz oder multivariate Methoden (als Oberbegriff). Die erstgenannte Möglichkeit berücksichtigt die o.g. strategischen Dimensionen dergestalt, daß a priori zwei relevante strategische Schlüsseldimensionen festgelegt werden, in denen die Unternehmen positioniert und schließlich zu strategischen Gruppen zusammengefaßt werden. ¹² Dieses Vorgehen läßt sich dann in der Karte der strategischen Gruppen dokumentieren. Schwachpunkte des typologischen oder bivariaten Ansatzes sind die oftmals subjektive Auswahl der Gruppierungsparameter und Festlegung der strategischen Gruppen. Hier fehlt es meist an der kritischen Hinterfragung der gewählten strategischen Dimensionen sowie deren Beurteilung im Hinblick auf die Homogenität der strategischen Gruppe, die bei anderen Variablen möglicherweise höher sein könnte. Weiterhin ist als Schwäche die Beschränkung auf lediglich zwei Gruppierungsvariablen zu nennen. 13

Diese doch recht gravierenden Nachteile führten in der jüngeren Zeit dazu, daß in vielen empirischen Untersuchungen zur Erforschung strategischer Gruppen vor allem multivariate Verfahren eingesetzt wurden. Diese Verfahren ermöglichen durch eine Vielzahl von zur Verfügung stehenden Analysemethoden, beispielsweise die Faktoranalyse oder die Clusteranalyse, die objektive Auswahl wettbewerbsstrategischer D imensionen, die empirisch nachweisbar miteinander korrelieren. Mit Hilfe der Clusteranalyse werden die Unternehmen ermittelt, die abhängig von den Ähnlichkeiten ihrer Ausprägungen bezüglich der strategischen Dimensionen in einem Cluster zusammengefaßt werden können. Diese Cluster ergeben dann die strategische Gruppe. Durch diese Methode wird eine höchst- ¹¹ vgl.Hannig, 1993, S.141

¹² vgl. Porter, 1995, S.178, Müller, S.46

¹³ vgl. Müller, 1995, S.46-47

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mögliche Homogenität bei der Bildung strategischer Gruppen erreicht, jedoch bei gleichzeitiger Heterogenität zwischen diesen. ¹⁴ Darüber hinaus sind multivariate Verfahren auch geeignet, Mobilitätsbarrieren zu identifizieren, auf die weiter unten eingegangen wird. Mithin können multivariate Verfahren die Gefahr verringern, wichtige Strategiedeterminanten nicht in die Analyse einzubeziehen. ¹⁵ Allerdings sind auch mit diesen Untersuchungsmethoden nicht nur Vorteile verbunden. Zu bemängeln ist vor allem, daß ein großer Bedarf an Inputdaten besteht, der nur schwer zu befriedigen ist. Im Hinblick auf die Clusteranalyse als weit verbreitete Methode zur Bestimmung strategischer Gruppen ergibt die oftmals angewandte Auswertung von Sekundärinformationsträgern als Datenquelle ein Problemfeld. Zur Überwindung der Mängel wird als Beispiel die Anwendung der Mehrdimensionalen Skalierung (MDS) genannt, die nicht nur die Probleme bei der Auswahl der Strategiedimensionen oder der Datenbeschaffung löst, sondern auch die von den Leistungsabnehmern wahrgenommenen strategischen Positionen der Anbieter einbezieht. 16

Generell lassen sich zwei Extremsituationen als Folge der Ermittlung strategischer Gruppen skizzieren:

1. Alle Unternehmen der untersuchten Branche bilden nur eine strategische Gruppe, da sie ähnliche Verhaltensweisen bezüglich der strategischen Schlüsseldimensionen aufweisen.

2. Jedes einzelne Unternehmen der analysierten Branche bildet für sich eine separate strategische Gruppe, da es keine strategischen Gemeinsamkeiten gibt. Üblicherweise gibt es jedoch eine kleine Anzahl von strategischen Gruppen, die repräsentativ für wesentliche Unterschiede der Wettbewerber sind. 17

3.2 Die strategische Karte

Die ermittelten strategischen Gruppen können, unabhängig von der Wahl der Ermittlungsmethode, grafisch dargestellt werden. Diese Darstellungsformen variieren dabei jedoch in ihrer jeweiligen Erscheinungsform. Mit dem bereits angesprochenen bivariaten Ansatz zur Ermittlung strategischer Gruppen ist es möglich, anhand der zwei aufgespannten strategischen Schlüsseldimensionen ein zwei-

¹⁴ vgl.Müller, 1995, S.46-47, Hannig, S.155

¹⁵ vgl. Hannig, 1993, S.142

¹⁶ vgl. ebenda, S.156-157

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