Inhalt dieser Arbeit

   II

  Inhalt dieser Arbeit  

In  dieser Arbeit wird der Managementansatz der Balanced Scorecard  

  beleuchtet um herauszufinden, ob dieser für die Kenngott International GmbH &  

Co.  KG praktikabel ist.  

Im  ersten Kapitel möchte ich auf das Controlling im allgemeinen, die  

  Unterschiede von operativer und strategischer Planung und die dabei in letzter  

  Zeit diskutierten neuen Entwicklungen eingehen.  

  Die wesentlichen theoretisch existierenden Abhandlungen zum Thema  

  Balanced Scorecard möchte ich im zweiten Kapitel darstellen. Für die  

  Verantwortlichen der Firma Kenngott soll dadurch ein Verständnis über den  

  Aufbau und den Zweck einer Balanced Scorecard geschaffen werden.  

  Die Firma Kenngott International GmbH & Co. KG 6 wird im dritten Kapitel  

vorgestellt.  Dabei wird die aktuelle Ist-Situation der Firma im derzeit  

  schwierigen Marktumfeld beleuchtet und die zur Zeit verwendeten  

  Managementansätze und Kennzahlen kurz erläutert.  

Im  4. Kapitel möchte ich eine exemplarische Balanced Scorecard für die  

  Kenngott International aufbauen. Dazu werden die Chancen und Risiken, die  

  sich bei der Einführung einer Balanced Scorecard ergeben können ausführlich  

  behandelt. Speziell in diesem Kapitel werde ich Praktiker und langjährige  

  Unternehmensberater zu Wort kommen lassen, deren persönliche Erfahrung im  

  Umgang mit einem solchen Projekt von größter Wichtigkeit ist.  

In  der Schlussbetrachtung (5. Kapitel) wird die Praktikabilität einer Balanced  

  Scorecard für die Firma KENNGOTT International noch einmal in den  

  Mittelpunkt gestellt und ein Ausblick in die nahe Zukunft gewagt.  

6  Vgl Der Kenngott S 10ff , 2 Auflage  1999

Inhaltsverzeichnis

   III

  Inhaltsverzeichnis  

Vorwort.   I

  Inhalt dieser Arbeit.  II

Inhaltsverzeichnis.   III

1.  Grundlagen des Controlling.  1

1.1  Controlling - Ziele und Aufgaben.  1

1.2  Operatives und strategisches Controlling  2

1.3  Instrumente des Controlling  4

1.4  Strategische Unternehmensführung  6

1.5  Neue Entwicklungen des Controlling  6

1.5.1  Economic Value Added  8

1.5.2  DCF-Methode  10

2.  Die Balanced Scorecard  11

2.1  Das Prinzip der Balanced Scorecard  12

2.1.1  Was heißt “Balanced  12

2.1.2  Was ist eine „Scorecard“?  13

2.1.3  Definition.  13

2.1.4  Entstehung und Entwicklung der BSC  14

2.2  Vom Leitbild bis zur Strategie.  15

2.2.1  Das Leitbild  15

2.2.3  Strategie  16

2.2.4  Problem der Strategieumsetzung  16

2.3  Die Perspektiven der Balanced Scorecard  18

2.3.1  Die finanzwirtschaftliche Perspektive  19

2.3.2  Die Kundenperspektive  20

2.3.3  Die Interne Prozessperspektive  21

2.3.4  Die Lern - und Entwicklungsperspektive  22

2.3.5  Integrationsansatz der BSC - Die 4 Perspektiven auf einen Blick  23

2.4  Kennzahlen.  23

2.5  Die Verknüpfung von BSC - Kennzahlen mit der Strategie  25

2.5.1  Ursache - Wirkungsbeziehungen  25

2.5.2  Ergebniskennzahlen und Leistungstreiber  25

2.5.3  Verknüpfung mit den Finanzen.  26

2.6  Das neue Lernen durch die BSC: Echo Engineering  27

2  7 BSC und EFQM - Konkurrenz oder Ergänzung?  28

Inhaltsverzeichnis

   IV

3.  Die Kenngott International GmbH & Co. KG.  30

3.1  Firmenporträt  30

3.2  Organisationsstruktur.  32

3.2.1  Organigramm  32

3.2.2  Führungsprinzipien.  33

3.3  Aktuelle Gesetzliche Änderungen.  33

3.4  Vom Leitbild bis zur Strategie.  34

3.5  Kennzahlen - Führungshilfen der Geschäftsleitung  35

3.6  Fazit der IST-Situation.  36

4.  Exemplarischer Aufbau einer Balanced Scorecard.  37

4.1.  Phänomene aus der Praxis  37

4.2  Erfolgsfaktoren der BSC.  38

4.3.  Vor der Implementierung  44

4.4  Konkreter Ablauf des Projekts.  44

4.4.1  Vom strategischen Szenario zur Strategie  45

4.4.1.1  Mission und Vision.  46

4.4.1.2  Analyse von Markt, Konkurrenz und Standort  46

4.4.1.3  SWOT-Analyse.  47

4.4.1.4  Strategie formulieren  49

4.4.2.  Von der Strategie zur Aktion.  50

4.4.2.1  Strategische Ziele formulieren.  50

4.4.2.2  Selektierung  51

4.4.2.3  Vernetzung der strategischen Ziele  53

4.4.2.4  Plausibilitätskontrolle  53

4.4.2.5  Messgrößen definieren.  54

4.4.3  Umsetzung der BSC und strategisches Controlling.  55

4.4.3.1  Operationalisieren der Ziele auf Mitarbeiterebene und Kommunikation  

  der Balanced Scorecard  55

4.4.3.3  Anpassungsmaßnahmen  56

4.4.4  IT - Einsatz  56

4.4.5  Beispiel einer Balanced Scorecard  57

5.  Schlussbetrachtung.  58

  Anhang.  V

  Abbildungsverzeichnis.  XIII

  Eidesstattliche Erklärung  XIV

  Literaturverzeichnis  XV

1. Grundlagen des Controlling Seite 1

1. Grundlagen des Controlling

1.1 Controlling - Ziele und Aufgaben

Bei näherer Definition des Begriffs »Controlling«, erscheint zunächst die Übersetzung des englischen Verbs »to control« naheliegend. ⁷ Die Assoziation mit den deutschen Wörtern »kontrollieren« oder »Kontrolle« trifft den Inhalt jedoch nicht in vollem Umfang. ⁸ Um auf die Führungsfunktion des Controlling hinzuweisen, sollte man auch im Hinblick auf den betriebswirtschaftlichen Kontext nach einer Übersetzung im Sinne von Lenkung, Steuerung oder Regelung verlangen. ⁹ In der relativ umfassenden Definition von Weber sind diese Gedanken wiederzufinden: „Controlling ist das Subsystem der Unternehmensführung, das teils durch Übernahme, teils durch Unterstützung von Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozessen eine Koordination des Führungssystems ermöglicht.“ 10

Somit soll das Controlling ,,den beteiligten Instanzen des Unternehmens (dem Management) Instrumente und Informationen an die Hand geben, damit diese ihre Rolle in dem komplexen Managementsystem zielorientiert wahrnehmen können". 11

Im Rahmen des Gesamtführungs- oder Managementsystems von Unternehmen ist das Controlling also ein wichtiges Teilsystem, welches durch seine Leistungen die Führung unterstützt. ¹² Die drei Teilprozesse sollen nun noch einmal kurz einzeln betrachtet werden.

Planung ist ein Prozess zum Erstellen eines Entwurfs, welcher „Maßnahmen für das Erreichen von Zielen vorausschauend festlegt.“ ¹³ Die Steuerung folgt der Planung und deren Realisation, und kann als „ein geordneter, informationsverarbeitender Prozess zielführender Eingriffe

⁷ Vgl. Schierenbeck,H.: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, S. 114

⁸ Vgl. Piontek, J.: Controlling, S. 17

⁹ Vgl. Ebenda, S. 17.

¹⁰ Weber, J.: Einführung in das Controlling, Stuttgart 1988 S. 25.

¹¹ Vgl. Schierenbeck,H.: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, S. 114

¹² Vgl. Steinle, C./Bruch, H.: Controlling: Kompendium für Controller/innen und ihre Ausbildung,

S. 12ff.

¹³ Bea, F.X./Dichtl, E./Schweitzer, M.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 23.

1. Grundlagen des Controlling Seite 2

(Anpassungsmaßnahmen) in die Planrealisation“ ¹⁴ verstanden werden. Die darauf folgende Kontrolle ist ein „geordneter, laufender,

informationsverarbeitender Prozess zur Ermittlung und Analyse von Abweichungen zwischen Plangrößen (Prognose- oder Vorgabegrößen) und Vergleichsgrößen.“ 15

Richtige und stimmige Informationen bzw. Daten sind der wichtigste Faktor zur Erfüllung dieses recht umfangreichen Aufgabengebietes. Darauf hat Heigel schon im Jahre 1978 hingewiesen, indem er „Controlling als Beschaffung, Aufbereitung und Prüfung von Informationen“ ¹⁶ definierte. Aus den jeweiligen Unternehmenszielen sind die Ziele des Controlling direkt ableitbar, welche man in: Strategie- und Steuerungsziele, leistungswirtschaftliche Z iele, sozial-personale Ziele und finanzwirtschaftliche/ wertbezogene Ziele unterteilen kann. Leider erfolgt heute noch eine zu starke Orientierung am letztgenannten Ziel. ¹⁷ Diesem Mißstand des Controllings versucht das Konzept der Balanced Scorecard entgegenzutreten bzw. ihn zu lösen.

Das Controlling kann also als eine bereichsübergreifende Funktion im Unternehmen verstanden werden, welche die Steuerung des Unternehmens unterstützt.

Die Aufgaben des Controlling „umfassen alle einzelnen Aktivitäten im Hinblick auf die Realisierung der Controllingziele.“ ¹⁸ Sie können in operative und strategische Aufgaben eingeteilt werden.

1.2 Operatives und strategisches Controlling

Die strategische Planung ist in den letzten 10 Jahren ein fester Bestandteil des Unternehmensführungsprozesses geworden. Dazu wurden erhebliche Anstrengungen unternommen, um die dafür erforderlichen Daten zu generieren und den strategischen Controllingprozess durchzuführen. Nahezu jede

¹⁴ Bea, F.X./Dichtl, E./Schweitzer, M.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 26

¹⁵ Ebenda, S. 99.

¹⁶ Heigel, A.: Controlling - Interne Revision S. 2 zitiert nach Reichmann, T.: Controlling mit

Kennzahlen: Grundlage einer systemgestützten Controlling-Konzeption, S. 2

¹⁷ Vgl. Steinle, C./Bruch, H.: Controlling: Kompendium für Controller/innen und ihre Ausbildung,

S. 20 f

¹⁸ Horváth, P.: Controlling, S. 143 f.

1. Grundlagen des Controlling Seite 3

Unternehmensführung präsentierte stolz den Aufsichtsräten u nd oberen Führungskräften den strategischen Plan des Unternehmens. „Umso erstaunlicher ist es, dass empirische Untersuchungen festgestellt haben, dass die Zahl der umgesetzten strategischen Pläne relativ gering ist.“ ¹⁹ Die schnell aufgekommenen Ideen, doch genauso verfahren zu können wie im operativen Controlling also mit Planung, Umsetzung und Kontrolle wurden sehr früh durch die Ausführungen von Wissenschaftlern wie Steinmann und Schreyögg verworfen. Auf diese Theorien soll hier aufgrund des begrenzten Rahmens nicht näher eingegangen werden.

Das operative Controlling konzentriert sich auf quantifizierte Größen (Lohnt es sich?) als Grundlage für den Steuerungsprozess, während das strategische Controlling die qualitativen Faktoren (Lösen wir die Probleme?) in den Planungsprozess mit einbezieht. 20

Im „strategischen Controllingprozess geht es nicht nur um einen Zielvereinbarungsprozess, sondern auch um die Planung eines Durchsetzungskonzeptes und die Überwachung dieser Pläne.“ 21

Wo die Balanced Scorecard im Managementprozess anzusiedeln ist, zeigt die folgende Grafik:

²² Abb. 1: Die BSC als Instrument des strategischen Managements

¹⁹ Pohle, K.: Strategisches Controlling - Ein Instrument zur Planung und Steuerung der eigenen

Wettbewerbsstärke ? in Horváth, P.: Strategieunterstützung durch das Controlling: Revolution

im Rechnungswesen?, 1990, S. 64

²⁰ Vgl. Mayer, E./Liessmann,K./ Freidank, C. (Hrsg.): Controlling Konzepte, 1999, S.13

²² Münster, W.: Balanced Scorecard - Erfahrungen, http://www.flexible-

unternehmen.com/kl0613.htm, 16.August 2002, 21 Uhr, S. 2

1. Grundlagen des Controlling Seite 4

1.3 Instrumente des Controlling

Kennzahlen oder Kennzahlensysteme sind die wichtigsten Instrumente des Controlling. ,,If you can´t measure it, you can´t manage it." ²³ Dieser vielfach zitierte Satz beschreibt die große Relevanz von Kennzahlen eindrucksvoll. ,,Kennzahlen sind präzise - wenngleich etwas abstrakt formuliert - quantitative Daten, die als eine bewusste Verdichtung der komplexen Realität über zahlenmäßig erfassbare betriebswirtschaftliche Sachverhalte informieren sollen" ²⁴ .

Nach Wendt ²⁵ scheint sich der Ausdruck Kennzahl als Oberbegriff für alle Zahlen im Sinne von Richtwerten, Sollzahlen, Signalzahlen etc. eingebürgert zu haben, die irgendwie die folgenden Eigenschaften einzeln oder in Kombination haben:

Ø Kennzeichnung bestimmter Zustände oder Entwicklungen Ø Repräsentanz, z.B. für Vergleichszwecke Ø Komprimierung einer Aussage

„Ob es sich bei den ermittelten Daten um echte, d.h. informative Kennzahlen handelt, hängt sowohl von den betriebsindividuellen Gegebenheiten als auch vom Beobachter ab“ ²⁶ .

So ist es möglich, dass für Unternehmer 1 der monatliche Bruttoumsatz eine zentrale Messgröße darstellt, wobei für Unternehmer 2 der Bruttoumsatz lediglich eine Hilfsgröße zur Ermittlung des Nettoumsatzes darstellt, da dieser aufgrund von stark schwankenden Verkaufskosten und geringen Gewinnmargen mehr Aussagekraft besitzt. Letztendlich kann für Unternehmer 3 der Nettoumsatz nicht sehr informativ sein, wenn die Margen in den verschiedenen Verkaufsgruppen derart unterschiedlich sind, dass nicht der globale Nettoumsatz, sondern primär der Nettoumsatz je Produktgruppe ausschlaggebend ist.

Dieses kleine Beispiel zeigt eindeutig auf, dass es in jedem Unternehmen andere Prioritäten für die gleichen Kennzahlen gibt. Im Umkehrschluss heißt

²³ Vgl. Kaplan, R., Norton, D.: Balanced Scorecard Strategien, Stuttgart, 1997, S.20

²⁴ Weber, J./Schäffer, U. : Balanced Scorecard und Controlling, 2000, S.2

²⁵ Wendt, K.G.: Informationsbedarf für industrielles Management, S. 36

²⁶ Bürkler, A.: Kennzahlensysteme als Führungsinstrument, S.7

1. Grundlagen des Controlling Seite 5

dies, jeder Unternehmer muss die für ihn wichtigen und relevanten Kennzahlen definieren und den Controller auf die Kennzahlenhierarchie hinweisen.

Als sehr bekannte Kennzahlensysteme seien hier kurz das Dupont Schema ²⁷ und das ZVEI System ²⁸ (ohne Abb.) erwähnt.

Umsatz

Gewinn/

Verlust

Umsatz-Gesamt-rentabilität aufwand

Umsatz ROI

Kapital-Anlage-umschlag vermögen

Kapital

korrigiert

Umlauf-vermögen

Abb. 2: Du - Pont - Kennzahlensystem

Es ist wichtig, die Arten von Kennzahlen zu unterscheiden, denn die am häufigsten verwendeten Kennzahlen sind finanzorientiert, zielen also auf die finanzielle Situation des Unternehmens ab. Grundsätzlich werden Kennzahlen in finanzielle und nichtfinanzielle Kennzahlen unterschieden. Man spricht auch von harten und weichen Kennzahlen. 29

Im Controlling dominieren nach wie vor die harten Kennzahlen, welche die Finanzperspektive des Unternehmens untersuchen, obwohl die weichen Kennzahlen schon seit langem bekannt sind und auch von Unternehmen zunehmend beachtet werden. Die Dominanz der harten Kennzahlen geht auf das Industriezeitalter zurück, da hier im Zuge der Massenproduktion die finanziellen Ergebnisse des Unternehmens im Vordergrund standen.

²⁷ Vgl. Botta,V.: Kennzahlensysteme als Führungsinstrumente, 1997, S.1

²⁸ Vgl. Hartwich, J.: Klassifikation von Erfolgskennzahlen, http://ba.fh-

coburg.de/fachberecih/files/kalwait/vertriebscontrolling/ws2001-02/Erfolgskennzahlenklassif.pdf,

11.Juli 2002, 19 Uhr, S. 5ff.

²⁹ Vgl. Georg, S.: Balanced Scorecard als Controlling Instrument, Aachen, 1999, S. 14

1. Grundlagen des Controlling Seite 6

1.4 Strategische Unternehmensführung

Betrachtet man den Werdegang der strategischen Unternehmensführung, so haben sich seit 1970 vier verschiedene Entwicklungslinien herauskristallisiert, wobei sich der inhaltliche Schwerpunkt von einer Produkt (Ansoffmatrix ³⁰ ) - über eine Kompetenz (Porter ³¹ ) - und Potentialorientierung hin zu einer Wertorientierung verlagerte. 32

Der Grundgedanke der wertorientierten Unternehmensführung ist eine konsequente Ausrichtung der Unternehmensführung an den vorhandenen oder noch zu schaffenden Werten ³³ . Der Gesamtnutzen der Unternehmung (company value) steht dabei im Vordergrund. Dieser soll mit verschiedenen Strategien zur Erschließung von Nutzenpotentialen gesteigert werden.

1.5 Neue Entwicklungen des Controlling

Vor dem Hintergrund immer rasanter greifender Umfeldveränderungen und der Tatsache, dass Vorgabesysteme nicht mehr schnell genug reagieren können, wird das Arbeiten mit Zielvereinbarungen immer wichtiger. Wo sind in den Zielbestimmungen und Zielfixierungen, das Know-How und die Erfahrungen der Mitarbeiter? ³⁴ . „Das zum Teil fehlende Verständnis für die Verknüpfung von Unternehmensstrategie und individueller Zielvereinbarung führt dazu, dass Vereinbarungen revidiert, überarbeitet oder ausgesetzt werden.“ ³⁵ Dies muss früher oder später zum Scheitern des »Management by Objectives« (nach Zielvereinbarung) führen.

Zur Unternehmenssteuerung können die grundsätzlich vergangenheitsbezogenen Daten des externen Rechnungswesens nur wenig beitragen, und auch die in den Hochrechnungen des Controlling erstellten »forecasts« decken nur Teilaspekte des betrieblichen Geschehens ab. Oftmals gibt sich das

³⁰ Vgl. O.V.: http://www.buseco.monash.edu.au/depts/mkt/mtponline/images/ansoff.gif, 18.Juli

2002, 19 Uhr

³¹ Vgl. Porter, M.: competitive advantage, S.1ff.

³² Vgl. Rühli, E. (1996): Unternehmenspolitik, in : Unternehmung, 50. Jg. Nr. 6, S. 392-409

³³ Bruhn, M./Lusti, M./Müller, W./Schiernenbeck, H./Studer, S.: Wertorientierte

Unternehmensführung, S.148

³⁴ Vgl.: Fratschner, F.: Balanced Scorecard. Ein Wegweiser zur strategiekonformen Ableitung

von Zielvereinbarungen - über finanzielle Ziele hinaus, in Controller Magazin 1/99, S.13

³⁵ Ebenda, S.13

1. Grundlagen des Controlling Seite 7

Controlling mit den Daten zufrieden, die mit wenig Aufwand überzuleiten und auszuwerten sind.

In den letzten Jahren hat sich hier zunehmend das »Shareholder - Value -Konzept« durchgesetzt. Dieses Konzept geht zurück auf ein von Alfred Rappaport ³⁶ im Jahre 1986 geschriebenes Buch mit dem Titel »Creating Shareholder Value. The new standard for business performance«. Im Mittelpunkt der Anstrengungen müssen, laut Rappaport, die Eigentümer (shareholder) stehen. Das Management hat die primäre Aufgabe den Wert des Eigenkapitals für die Eigentümer zu steigern. ³⁷ Dabei muss darauf geachtet werden, dass die Ziele der anderen Anspruchsgruppen (Stakeholder), wie z.B. zuverlässige Lieferanten, motivierte Mitarbeiter u sw. nicht vernachlässigt werden. Die Ansprüche der Stakeholder werden in der Literatur oftmals eher als eine notwendige Voraussetzung für eine erfolgreiche Shareholder-Value Strategie als ein eigenes Ziel dargestellt. Die immer mehr aufkommende Shareholder und Stakeholder Value Orientierung ist die Ursache dafür, dass an moderne Unternehmen vollkommen neue Ansprüche gestellt werden. ³⁸ Sind die bestehenden Kennzahlensysteme diesen steigenden Anforderungen an die Unternehmen gewachsen? Diese Anforderungen ,,machen den Einsatz von neuen Kennzahlen und Kennzahlensystemen als Führungs- und Controlling-Instrumente notwendiger denn je." ³⁹ Viele Ökonomen vertreten die Ansicht, dass als grundlegende Voraussetzung für eine erfolgreiche Unternehmensführung, neben technologischer, vertrieblicher, finanzieller und organisatorischer Anpassung, auch die Weiterentwicklung der betriebswirtschaftlichen Steuerungssysteme betrieben werden muss. ⁴⁰ Besonders werden der historische Bezug und die Dominanz von finanziellen Kennzahlen im Controlling kritisiert. ⁴¹ Diese Defizite und Probleme der bisherigen Systeme versucht man, mit dem in den letzten Jahren entstandenen Managementansatz des Performance

³⁶ Vgl. Rappaport, A.: Creating Shareholder Value, S.1ff.

³⁷ Vgl. Rappaport A.: Shareholder Value: Ein Handbuch für Manager und Investoren, S.1-3

³⁸ Vgl. Otto, H. J.: Das Stakeholder-Konzept, http://www.ba-

heidenheim.de/ott/bwlkurs/pages/stkh.htm, 13.Juli 2002, 18.30 Uhr

³⁹ Botta, V.: Kennzahlensysteme als Führungsinstrumente, Vorwort

⁴⁰ Mayer, E./Liessmann,K./ Freidank, C. (Hrsg.): Controlling Konzepte, 1999, S.8

⁴¹ Kaufmann, L: Balanced Scorecard, Zeitschrift für Planung, 4/1997, S.1

1. Grundlagen des Controlling Seite 8

Measurement (Management) zu lösen. ⁴² Unter Performance Management versteht man „ein unternehmensweites Managementsystem, das den Prozess zur Operationalisierung der Unternehmensstrategien und -ziele in ein permanentes Führungssystem überführt“. ⁴³ „Performance-Maße spielen eine Schlüsselrolle bei allen wichtigen Führungsaufgaben, generell bei der Planung, Steuerung und Kontrolle. Zur Erreichung der Zielsetzung Unternehmenswertsteigerung führen viele Unternehmen in zunehmendem Umfang »neue« wertorientierte Erfolgsmaßstäbe ein.“ 44

Am meisten verbreitet sind das von Stern Stewart &Company entwickelte EVA-Konzept (Economic Value Added), der von der Boston Consulting Group propagierte CFROI (Cash-Flow Return on Investment) ⁴⁵ und die u.a. von Mc Kinsey empfohlene DCF-Methode (Discounted Cash-Flow). Damit gibt es erneut kein einheitlich anerkanntes Konzept zur finanziellen Performance-Messung, sondern vielmehr eine ganze Reihe wertorientierter Erfolgsmaße, die miteinander konkurrieren. 46

1.5.1 Economic Value Added

Der EVA - Ansatz basiert auf der Kritik an traditionellen unternehmerischen Zielgrößen. ⁴⁷ EVA ist der Gewinn, der übrig bleibt, nachdem die Kosten für das Kapital abgezogen wurden, welches investiert wurde, um diesen Gewinn zu erzeugen. Robert Goizueta, einstiger Chief Executive Officer (CEO) von Coca-Cola, der zu den frühen EVA - Anhängern gehörte, formulierte es einmal so: „Sie werden nur dann reicher, wenn Sie Geld so investieren, dass Sie dafür mehr bekommen als Sie selbst dafür bezahlen müssen.“ ⁴⁸ Bei diesem Konzept handelt es sich um ein statisches Übergewinnverfahren zur periodenbezogenen Performance-Messung.

⁴² Horvath, P./Gleich, R.: Die Balanced Scorecard in der produzierenden Industrie, ZWF, S.563

⁴³ Brunner, J.: Value - based Performance Management, S. 11

⁴⁴ Link, E: Wertorientiertes Controlling, S. 3

⁴⁵ Vgl. Lehmann, S.: Neue Wege in der Bewertung börsennotierter Akteingesellschaften: Ein

cash-Flow orientiertes Ertragswertmodell, S. 89-92

⁴⁶ Pape, U.: Wertorientierte Unternehmensführung, S.132ff.

⁴⁷ Vgl. Hahn, D.,/Hintze, M.: Konzepte wertorientierter Unternehmensführung. In: Perspektiven

im Strategischen Management, S.71-72

⁴⁸ Stern, J./Sheily, J./Ross, I.: Wertorientierte Unternehmensführung mit E(conomic) V(value)

A(added), S. 35

1. Grundlagen des Controlling Seite 9

EVA = NOPAT - (wacc x capital)

⁴⁹ Abb. 3: Formel Economic Value Added

Der Übergewinn wird auf ein periodisiertes Ergebnis (NOPAT) nach Steuern und vor Zinsen (=net operating profit after taxes) abgestellt, das zum investierten Gesamtkapital und den darauf entfallenen Gesamtkapitalkosten in Bezug gesetzt wird. ⁵⁰ Im folgenden Schaubild sind die Bestimmungsfaktoren ⁵¹ des Economic Value Added aufgezeigt:

EVA = NOPAT - (wacc x capital)

Ertrag Aufwand Kapitalkostensatz Vermögen/Kapital § ^{Marktanteil/Markt-} § Faktoreinsatz § Risikoloser Zins von § ^{Wert von Vermögens-wachstum} § Produkteigen-Anlagen gegenständen

§ Kundenbeziehungen schaften § Marktvolatilität § Working Capital

§ ^{Dienstleistungstiefe} § Lieferanten- § Risikoposition § Forderungs-

und -breite beziehungen.. § Rating... management...

§ Preise/Konditionen .

§ Qualität...

Maßnahmen des Maßnahmen des Maßnahmen des Maßnahmen des Aufwand/Kosten-Finanz - und Asset-Ertrags/ Risikomanagements managements Erlösmanagements managements

Abb. 4: Bestimmungsfaktoren des Economic Value Added

⁴⁹ Link, E: Wertorientiertes Controlling, S. 4

⁵⁰ Vgl. Link, E: Wertorientiertes Controlling, S. 4

⁵¹ Vgl. Götze, U/Glaser,K.: Economic Value Added als Instrument einer wertorientierten

Unternehmensführung, S.35

1. Grundlagen des Controlling Seite 10

1.5.2 DCF-Methode

Die »Discounted Cash Flow Method« ist ein kapitalmarktorientierter Bewertungsansatz, in dem die Erkenntnisse der dynamischen Investitionskalküle (Vgl. Kapitalwertmethode ⁵² ) auf die Bewertung ganzer Unternehmen übertragen werden. ⁵³ Dabei ist das Ziel, den monetären Unternehmenswert auf Grundlage des aus den Unternehmen erzielbaren Zahlungsstroms zu bestimmen. Der investitionstheoretische Hintergrund wird durch die kapitaltheoretische Fundierung ergänzt, indem die Bewertung der zukünftigen Zahlungsüberschüsse unter Verwendung der unternehmensspezifischen Kapitalkosten erfolgt, die aus Kapitalmarktdaten abgeleitet werden. ⁵⁴ Vielfach wird die DCF-Methode mit dem Shareholder Value Ansatz gleichgesetzt. ⁵⁵ Der Gesamtunternehmenswert besteht aus dem Wert der Planungsperiode (Kapitalwert der explizit geplanten Cash-Flows) und dem Wert der Restperiode (zukünftige Cash-Flows, nach der Planungsperiode). Subtrahiert man den Marktwert des Fremdkapitals von diesem Gesamtunternehmenswert, so erhält man den Shareholder Value (EK-Wert). Zur Bestimmung der Kapitalkosten möchte ich hier kurz auf den gewichteten Kapitalkostensatz (WACC = weighted average costs of capital) ⁵⁶ verweisen. Die im Daimler-Chrysler-Konzern eingeführte Wertorientierung ist im Anhang auf S. XII dargestellt. Neben den wertorientierten Erfolgsmaßstäben gibt es ein in letzter Zeit sehr stark diskutiertes Konzept des Performance Measurement: die Balanced Scorecard, auf die im weiteren Verlauf der Arbeit das Hauptaugenmerk liegt. 57

Die Balanced Scorecard besteht zwar ebenfalls aus Kennzahlen, soll aber durch ihre 4 -Perspektiven, Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge, Strategie-orientierung und den Einsatz von nichtfinanziellen Kennzahlen und Leistungstreibern, den aktuellen Anforderungen an Controlling Systeme gerecht werden.

⁵² Vgl. Seppelfricke, P.: Grundlagen der Investitionsrechnung, S.1ff, http://www.wi.fh-

osnabrueck.de/~seppelfricke /Folien%20Kapitel% 204.ppt, 13.Juli 2002, 16.30 Uhr oder

Eilenberger, G.: Betriebliche Finanzwirtschaft, München 1989, S.137

⁵³ Vgl. Serfling, K./Pape, U.: Strategische Unternehmensbewertung und Discounted Cash Flow

Method, in WISU 25 Jhrg. 1996 S.57ff.

⁵⁴ Vgl. Ebenda, S.58

⁵⁵ Vgl. Peemöller, V./Keller, B/Rödl, M: Verfahren der strategischen Unternehmensbewertung,

in DStR, 34.Jhrg., S.74ff.

⁵⁶ Vgl. Copeland, T./Koller, T./Murrin, J.: Unternehmenswert: Methoden und Strategien für eine

wertorientierte Unternehmensführung, Frankfurt/Main 1993, S.199ff.

⁵⁷ Horvath, P: Controlling, 1997, S.566

2. Die Balanced Scorecard Seite 11

2. Die Balanced Scorecard

Eine Umfrage zum Stand und zur geplanten Einführung der Balanced Scorecard unter deutschen Managern brachte eine erstaunliche Praxisrelevanz dieser Methode zum Vorschein, wie das folgende Schaubild ⁵⁸ unterstreicht.

Balanced Scorcard

Selbst entwickeltes System

ROI - System

Werttreibersystem

EFQM - System

Anderes System

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Abb. 5: Kennzahlensysteme - geplante Einführung oder Weiterentwicklung

Andererseits gibt es auch Manager, die bewusst unter den herannahenden Modewellen durchtauchen, um Ressourcen für das operative Tagesgeschäft zu schonen ⁵⁹ . Diese antworten dann meistens:

Ø Brauch ich nicht Ø Wir haben doch alles im Griff usw. Ø Schon wieder so ein alter Hut in neuer Verpackung

Ist die Balanced Scorecard wirklich ein alter Hut? Um dies ergründen zu können, möchte ich zunächst auf die beiden Wörter Balanced und Scorecard näher eingehen.

⁵⁸ Vgl. Sandt, J./Radtke, B.: EFQM und BSC - Konkurrenz oder Ergänzung der Management-

konzepte, in Controller Magazin 1/2002, S.44

⁵⁹ Vgl. Kieser, A.: Moden & Mythen des Organisierens, S.21ff

2. Die Balanced Scorecard Seite 12

2.1 Das Prinzip der Balanced Scorecard

2.1.1 Was heißt “Balanced”

Fragt man in Unternehmen nach den vorrangigen Zielen und Steuerungsgrößen, stößt man immer wieder auf die Klassiker aus dem Finanzbereich. „Sicher kann die Produktion beispielsweise einen Beitrag zur Gewinnsteigerung leisten. So können kurzfristig die Kosten gesenkt werden, zur Freude der Unternehmensleitung, aber nicht selten zum Verdruss der Kunden, die mit einer schlechten Qualität leben müssen. In der Folge gibt es vermehrte Reklamationen und Nachbesserungsaufwand.“ ⁶⁰ Dieser fast schon klassische Bumerang - Effekt hat die Automobilindustrie schon dauerhaft ins Schlingern gebracht.

Ziel des Vertriebs ist nicht der Unternehmensgewinn, sondern die optimale Beziehung zu profitablen Kunden. Den Vertrieb gilt es also an den Kunden, die Produktion an der Qualität der Produkte, die Personalabteilung an der Zufriedenheit der Mitarbeiter zu messen usw. Dieses „komplizierte, aber nicht undurchschaubare Netz von Abhängigkeiten“ ⁶¹ innerhalb eines Unternehmens gilt es innerhalb einer Balanced Scorecard zu ermitteln. Erfolgreiche Unternehmen wissen warum Sie Gewinn erzielen und zwar nicht, weil sich aus der Rechnung Einnahmen-Ausgaben ein Überschuss ergibt. Sie erkennen auch, dass eine einseitige Ausrichtung meist nur kurzfristige Erfolge bringt, langfristig aber das Gegenteil bewirkt. Man kann sagen, dass sie wissen, wann und wo sich ihr Unternehmen im Gleichgewicht befindet, es ihm sozusagen gut geht, und wann es ungesund ist.

Hier versucht die Balanced Scorecard anzusetzen. Sie versucht die in aller Regel finanzwirtschaftlich geprägten Ziele in die einzelnen Standbeine oder Erfolgsfaktoren zu übersetzen. Grundsätzlich gibt es dabei 2 Richtungen ⁶² :

⁶⁰ Preißner, A: Balanced Scorecard in Vertrieb und Marketing, S. 6

⁶¹ Ebenda, S. 7

⁶² Vgl. Preißner, A: Balanced Scorecard in Vertrieb und Marketing, S. 8