Inhaltsverzeichnis  

  Verzeichnis der Abbildungen  III

  Verzeichnis der Abkürzungen  III

1.  Einleitung  1

1.1  Definition „Großbanken“  1

1.2  Definition „unabhängige Privatbanken“  1

2.  Marktsituation  2

2.1  Nachfrageseite  2

2.2  Anbieterseite  2

2.3  Allgemein gültige Geschäftspraktiken/Strategien  3

3.  Großbanken  

3.1  Schwächen  3

3.2  Stärken  4

3.3  Strategien  5

4.  Privatbanken  

4.1  Schwächen  6

4.2  Stärken  7

4.3  Strategien  8

5.  Zusammenfassung / Fazit  9

  Literaturverzeichnis  11

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Abbildungsverzeichnis Seite

Abb. 1 : Vermögenszuwachs privater Haushalte 2

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

AG.

BdB.

bzw.

ca.

Jg.

KGaA

o.ä.

o.A.

S.

usw.

z.B.

3

1. Einleitung:

Das Geldvermögen privater Haushalte hat sich in den neunziger Jahren von ca. 3950 Milliarden DM ( 1991 ) auf ca. 7120 Milliarden DM fast verdoppelt ¹ und wird wohl auch zukünftig weiter ansteigen ( z.B. durch Erbschaften, Finanzanlagen usw. ) Dieses immense zu verwaltende Vermögen zieht zunehmend die Aufmerksamkeit kleiner und großer Kreditinstitute auf sich, da gerade im Vermögensverwaltungsgeschäft hohe Erträge zu erwarten sind.

Ziel dieser Arbeit ist es daher, das bankbetriebliche Privatkundengeschäft in der Vermögensverwaltung zu analysieren. Außerdem sollen Unterschiede aufgezeigt werden zwischen Deutschen Großbanken und den unabhängigen Privatbanken hinsichtlich deren Vorraussetzungen, Geschäftsverhalten und möglichen Strategien. Hierfür ist es zunächst notwendig die Begriffe „Großbanken“ und „unabhängige Privatbanken“ zu definieren bzw. gegeneinander abzugrenzen. Danach wird kurz auf die aktuelle Marktsituation eingegangen und allgemein gültige Geschäftspraktiken angesprochen, die von Groß- und Privatbanken gleichermaßen verwendet werden. Schließlich sollen die Stärken und

Schwächen ( bezogen auf die Vermögensverwaltung im Privatkundengeschäft ) der beiden Bankengruppen aufgezeigt werden, um darauf aufbauend die jeweiligen Strategien zu erläutern.

1.1 Definition „Großbanken“:

Kreditinstitute, die durch ihr umfangreiches Geschäftsvolumen und ihre überregionale Verbreitung von besonderer gesamtwirtschaftlicher Bedeutung sind ² . In Deutschland zählen laut Statistik der Deutschen Bundesbank zur Zeit folgende Banken dazu: Deutsche Bank AG, Dresdner Bank AG, Commerzbank AG und Bayrische Hypo- und Vereinsbank AG.

1.2 Definition „unabhängige Privatbanken“:

Für diese Gruppe unterscheiden sich die Definitionen der Deutschen Bundesbank und des Bundesverbands deutschen Banken ( BdB ) ³ . Im folgenden wird die Definition des BdB verwendet.

¹ Quelle: Deutsche Bundesbank

² Schierenbeck 1994

³ Die Deutsche Bundesbank zählt als KGaA geführt Banken nicht zur Gruppe der Privatbanken

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Kreditinstitute, die als Einzelkaufmann, Personengesellschaft oder KGaA geführt werden. Hautanteilseigner bzw. Hauptentscheidungsgewalt liegt hier bei den persönlich haftenden Gesellschaftern ⁴ . Zu den größten zählen hier HSBC Trinkhaus & Burkhardt KGaA, Sal. Oppenheim jr. & Cie. und M.M. Warburg & Co KgaA. 5

2. Marktsituation:

2.1 Nachfrageseite:

Wie bereits erwähnt wächst das Privatvermögen und die Zahl der Millionäre in Deutschland kontinuierlich an, was anhand folgender Abbildung verdeutlicht wird.

Entsprechend steigt natürlich auch das Verlangen nach einer kompetenten Vermögensverwaltung. Nach einhelliger Meinung ist auch der Nachfrageseite ein deutlicher Trend zu höheren Ansprüchen an die Verwalter festzustellen ⁶ . Als Beispiel sei hier vor allem der Anspruch an gute Serviceleistung und damit verbunden der Informationsfluss von Bank zu Kunde genannt.

2.2 Anbieterseite:

Auf der Anbieterseite existieren neben den 4 Großbanken ca. 39 Privatbankiers in Deutschland. Außerdem bietet eine Vielzahl anderer Institutionen die

Vermögensverwaltung an ( z.B. Sparkassen ), auf die jedoch hinsichtlich der

⁴ Schierenbeck 1994

⁵ Die Bank, 08/1999

⁶ Wetzel 1998 / Rometsch 1999

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Themenstellung im folgenden nicht eingegangen wird. Bei den Großbanken liegt der Anteil des Privatkundengeschäfts am Gesamtkonzernertrag zur Zeit im Durchschnitt bei ca. 35%-40% ⁷ , jedoch ist dieses Geschäftsfeld relativ breit gefächert und beschränkt sich nicht nur auf die Vermögensverwaltung. Bei den Privatbanken liegt dieser Wert höher, da diese sich hauptsächlich auf das Geschäft der Vermögensverwaltung für Privatkunden konzentrieren.

2.3 Allgemein gültige Geschäftspraktiken/Strategien:

Generell wird die Nachfrageseite von Groß- und auch den Privatbanken in verschiedene Kundengruppen aufgeteilt, um die eigenen Stärken besser auszunutzen und die jeweiligen Zielgruppen gezielter ansprechen zu können. Diese Marktsegmentierung ist jedoch von Bank zu Bank unterschiedlich, so dass lediglich das verwaltete Volumen, die Risikobereitschaft, die Anlagepräferenzen und die erwünschte Rentabilität als mögliche, oft verwendete Kriterien zur Segmentierung angegeben werden können. Hinsichtlich der Gebühren wird weitestgehend eine differenzierte,

vermögensbestandsabhängige Preisstruktur gewählt, dass heißt, es wird je nach verwaltetem Volumen ein bestimmter Prozentsatz als Gebühr verlangt. Ähnlich einem Mengenrabatt sinkt dieser Prozentsatz mit steigendem Volumen. Oft werden auch Gebühren für Transaktionen verlangt. Mindestanlagesummen werden in der Praxis, zumindest von den Großbanken, immer tiefer angesetzt, um einen möglichst großen Kundenkreis anzusprechen. Die meisten Privatbanken halten hier bisher jedoch an relativ hohen Beträgen fest.

3. Großbanken:

3.1 Schwächen:

Eine der Schwächen der Großbanken im Vermögensverwaltungsgeschäft ist sicherlich die (Un-)abhängigkeit der jeweiligen Abteilungen vom Gesamtkonzern und hieraus resultierende Interessenskonflikte. Durch eigene G eschäfte der Banken an den Finanzmärkten ist es möglich, dass Bank und Vermögensverwaltungskunde in einer direkten Konkurrenzbeziehung stehen ( z.B. bei Beteiligungsgeschäften oder Immobilien ). Weiterhin besteht immer die Gefahr, dass der Vermögensverwalter hauseigene Produkte anderen, aussichtsreicheren Produkten vorzieht. Schließlich ist hier auch noch der Vorwurf

⁷ Quelle: Markettone/research

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zu nennen, die Verwalter würden unnötig viele Transaktionen durchführen, um so die Gebühren, also ihre Erträge, in die Höhe zu treiben ⁸ . Durch diese Situation kann beim Kunden der Eindruck entstehen, sein Vermögen würde nicht objektiv, und somit nicht optimal verwaltet werden. Eine weitere Schwäche ist anhand des Begriffes der Individualität zu erklären. Eine optimale Vermögensverwaltung ist nur durch individuelle Ausrichtung auf die Kundenwünsche zu erreichen. Durch die große Kundenanzahl der Großbanken sind diese gezwungen zu standardisieren, um rentabel zu arbeiten. Zum einen werden die Kunden in standardisierte Kundengruppen ( Segmente ) unterteilt, zum anderen werden diesen Gruppen standardisierte Produkte angeboten. So verlieren die Großbanken natürlich auch einen Teil der Flexibilität, die nötig ist, um auf Marktveränderungen schnell und angemessen zu reagieren. In den Genuss einer individuellen, und damit einer optimaleren Verwaltung kommen hier nur die sehr vermögenden Kunden. Diese mangelnde Individualität ist aus Kundensicht natürlich als negativ zu beurteilen, da gerade in der Vermögensverwaltung auf Kundenseite Wert auf Kundenkontakt, Flexibilität, Vertrauen und Diskretion gelegt wird. Auch hinsichtlich der Personalqualität sind die Großbanken im Nachteil. Durch die große Kundenanzahl muss im Peronalbereich die Qualität der Quantität weichen, da eine qualitative Ausbildung des Personal sehr kostenintensiv ist.

3.2 Stärken:

Eine der Stärken der Großbanken ist sicherlich das hohe Eigenkapital und damit verbunden auch die Möglichkeit technische Hilfsmittel zu nutzen. Gerade im heutigen Computerzeitalter kann man durch ein leistungsfähiges EDV System einen Vorteil in der Informationsgewinnung und -verarbeitung erreichen. Solche Systeme sind jedoch in der Anschaffung, der Instandhaltung und des notwendigen kompetenten Personals sehr kostenintensiv. Hierzu zählt auch die optimale Nutzung d es Internets, dem ein zunehmend höheren Stellenwert zukommt. Eine weitere Stärke ist die Betriebsgröße einer Großbank, durch die es möglich ist, einen größeren Kundenkreis zu betreuen und ein breiteres Produktsortiment anzubieten. Durch Kooperationen und Filialen im Ausland haben die Großbanken praktisch ein weltweites Operations- und Informationsnetz. Als weiterer Vorteil ist auch das gute Image der Großbanken zu sehen.

⁸ Brunner 1987

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3.3 Strategien:

Generell sollten Strategien auf die Ausnutzung eigener Stärken und Verbesserung der Schwächen ausgelegt sein. Zusammenhängend mit dem Vorteil der Betriebsgröße bieten die Großbanken natürlich eine sehr breite Produktpalette an, wodurch sie aus Kundensicht an Attraktivität gewinnen. So kommt der Kunde in den Genuß, alle Leistungen „unter einem Dach“ angeboten zu bekommen. Außerdem agieren die Großbanken am Markt zur Zeit überwiegend im „Massenkundengeschäft“, da auch hier der Vorteil der Betriebsgrößen ausgespielt werden kann und so enorme Skalenerträge verbucht werden können. Dies wird auch dadurch erreicht, dass die Mindestanlagesummen immer tiefer angesetzt werden und den unteren Kundensegmenten nur standardisierte Produkte angeboten werden. Durch diese große Kundenanzahl erhöhen sich auch zwangsläufig die Chancen auf C ross-Selling Geschäfte, worauf bei den Großbanken ebenfalls Wert gelegt wird. So wird eine vermeintliche Schwäche, nämlich die fehlende Individualität, zum Vorteil.

Dennoch zeigt sich auch ein zunehmendes Interesse der Großbanken am Vermögensverwaltungsgeschäft für sehr vermögende Kunden im In- und Ausland. So hat jede der Großbanken hierfür mittlerweile einen eigenen Geschäftsbereich ⁹ . Durch Ausgliederung dieses Bereichs ( z.B. Deutsche Bank - Private Banking ) kann in gewissem Maße Eigenständigkeit und Unabhängigkeit demonstriert und der besondere Charakter der Vermögensverwaltung hervorgehoben werden. Gleichzeitig wird durch namentlichen Bezug auf den Gesamtkonzern ( Deutsche Bank ) der Imagevorteil ausgenutzt. Mit dieser Methode kann der Vorwurf der auftretenden Interessenskonflikte teilweise entkräftet werden.

Durch ein weltweites Operationsnetz sind die Großbanken auch nicht nur auf vermögende deutsche Privatkunden fixiert, sondern versuchen vor allem in den USA und in Asien größere Marktanteile in diesem Segment zu bekommen. Gerade zur Neukundengewinnung in diesem Segment ist natürlich ein gutes Image von Vorteil. Für diese Kunden werden zahlreiche zusätzliche Serviceleistungen angeboten. Das Leistungsspektrum reicht hier vom Erb- und Stiftungsmanagement bis hin zur Unterstützung beim Kauf von Kunstgegenständen ( z.B. durch Vermittlung eines Sachverständigen ). Auf diese Weise wird der Versuch unternommen sich von der Konkurrenz, sowohl im In- als auch im Ausland durch ein besonderes Leistungspaket abzugrenzen.

Weiterhin wird für die sehr vermögende Kundschaft besonderer Wert auf Personalqualität gelegt, so daß die Betreuer / Verwalter dieser Kunden einerseits sehr gute Fachkenntnisse,

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andererseits aber auch die psychologische und soziale Kompetenz besitzen müssen, um den hohen Anforderung der Kundschaft zu entsprechen. Ebenso werden hohe Servicestandards gesetzt, daß heißt es werden viele kostenlose Zusatzleistungen geboten. Gerade in diesem Punkt kann der Vorteil des hohen Eigenkapitals genutzt werden, da diese Strategie durch hohe Gehälter, ständig nötige Fortbildungsmaßnahmen, hohe Reisekosten u.ä. sehr kostenintensiv ist. Hier wird eine weitere Schwäche, die Personalqualität, durch eine Stärke, das Eigenkapital, ausgeglichen.

Die Großbanken setzen auch auf Informationsübermittlung und Kundenbetreuung durch das Internet, denn das Servicebewusstsein der Kundschaft legt vor allem Wert auf eine ständige Informations- bzw. Kontrollmöglichkeit der eigenen Vermögensentwicklung. Als Alternative bzw. Ergänzung zum Internet werden hierfür Call-Center angeboten, die allerdings relativ hohe Kosten verursachen. So kann auch hier das vorhandene Eigenkapital genutzt werden, um sich durch eine besonders guten Informationsfluß und Service von der Konkurrenz abzuheben.

Natürlich ist auch die Werbung ein entscheidender Faktor zur Neukundengewinnung, wobei es jedoch, wegen des besonderen persönlichen Charakters in der Vermögensverwaltung, gilt die nötige Seriösität zu wahren. Hier verfolgen die Großbanken unterschiedliche Strategien. Ein Ziel ist hier sicherlich bei potentiellen Kunden das Bewußtsein für die Notwendigkeit einer Vermögensverwaltung zu wecken, was zunehmend an Gewicht gewinnt, da immer mehr Wert auf eine private Altersversorgung gelegt werden muß ¹⁰ . Ein anderer Weg ist der Versuch ein gutes Produkt oder einen guten Service im Kopf des Kunden mit der Bank zu verknüpfen ( z.B. „Dresdner Bank - die Beraterbank“ ). Alle Großbanken nutzen zur Werbung verschiedene Medien ( Fernsehen, Radio, Zeitung, Plakate usw. )

4. Privatbanken:

4.1 Schwächen:

Eine vornehmliche Schwäche der Privatbanken ist die relativ kleine Betriebsgröße, so daß sie nicht in der Lage sind am breiten Massenkundengeschäft teilzunehmen bzw. hier nicht konkurrenzfähig sind. Die Betriebsgröße w irkt sich auch auf das Produktsortiment aus, im Vergleich zu den Großbanken können die Privatbanken nur eine eher kleine Produktpalette

⁹ Hier sei auf die jeweiligen Homepages verwiesen

¹⁰ Rometsch 1999

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anbieten. Als zweite Schwäche ist das niedrige Eigenkapital zu sehen. Um eine gewisse, notwendige Liquidität zu halten , können in anderen Bereichen nur beschränkt Investitionen getätigt werden. Zu nennen sind hier vor allem Werbung, technische Ausstattung und in gewissem Maße auch Personalangelegenheiten. So sind Privatbanken auch in diesen Bereichen aus Kostensicht nur b eschränkt konkurrenzfähig. Ein weiterer Nachteil ist der sehr niedrige Bekanntheitsgrad. So sind den potentiellen Kunden Namen wie „Bankhaus Lampe“ oder „Hauck & Aufhäuser“ weit weniger geläufig als „Deutsche Bank“ oder „Dresdner Bank“. Daraus ergibt sich der Nachteil, dass Kunden, die sich neu zu einer professionellen Vermögensverwaltung entschließen, natürlich als erste Anlaufstelle die Dienstleister aufsuchen, deren Namen bekannt sind und die ein gutes Image in der Öffentlichkeit haben.

4.2 Stärken:

Als entscheidende Stärken der Privatbanken gelten vor allem die Individualität, die Flexibilität, die Personalqualität und ihre Unabhängigkeit 11 . Die Individualität wird erreicht durch eine sehr intensive Betreuung eines relativ kleinen Kundenkreises. Die Anzahl der Kunden pro Betreuer sind im Vergleich zu den Großbanken gering, so daß hier schneller ein Vertrauensverhältnis aufgebaut werden kann. Desweiteren sind die Betreuer so in der Lage besser auf die Kunden einzugehen. Gleichzeitig ist aber auch ein erhöhtes Maß an Flexibilität gegeben, auf geänderte Marktsituationen oder geänderte Kundenwünsche kann schneller und effektiver reagiert werden. Unabhängigkeit besteht durch Eigenständigkeit, Privatbankiers sind nicht an Vorgaben einer Muttergesellschaft gebunden. Die meisten Privatbanken agieren weder mit eigenen Geschäften am Markt, noch versuchen sie den gesamten Finanzanlagemarkt nur mit eigenen Produkten abzudecken ¹² . Auf diese Weise treten hier deutlich weniger Interessenskonflikte auf und es wird eine o bjektivere Verwaltung möglich. Durch einen kleinen Personalstamm kann bei den Privatbanken mehr Wert auf Qualität gelegt werden, einerseits bei der Personalbeschaffung, andererseits aber auch durch Fortbildungsmaßnahmen. Weiterhin dient die große Erfahrung der Privatbanken im Vermögensverwaltungsgeschäft auch der Qualität der Betreuung. Laut einer Befragung stufen 81% der Privatbanken ihr Personal als überdurchschnittlich gut ein ¹³ .

¹¹ Eichhorn 1996

¹² Kappelhoff-Wulff 1996

¹³ Swoboda 2001

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4.3 Strategien:

Durch die genannten Schwächen sind die Privatbanken gezwungen als Nischenanbieter am Markt aufzutreten. Die geringe Betriebsgröße läßt einerseits nur einen begrenzten Kundenstamm zu, andererseits kann auch nur eine vergleichsweise kleine Produktpalette angeboten werden. Es wird vielmehr versucht sich auf wenige Kernbereiche zu konzentrieren, Bereiche auf die man sich mehr oder weniger spezialisiert hat, um so in den angebotenen Produkten gleiche oder, wenn möglich, bessere Leistungen bringen zu können als die Konkurrenz ¹⁴ . Daher wird von den meisten Privatbankiers das Segment der sehr vermögenden Privatkunden als Nische gesehen, was auch anhand ihrer bis heute relativ hohen Mindestanlagesummen deutlich wird. Aber eben diese Nische wird zunehmend kleiner, da, wie erwähnt, die Großbanken sich mittlerweile verstärkt auf genau dieses Segment konzentrieren. Diese Situation zwingt die Privatbanken sich ihrer Vorteile gegenüber der Konkurrenz bewußt zu sein und diese Vorteile sinnvoll auszunutzen. So wird bei den Privatbanken besonderer Wert auf Individualität und Kundenkontakt / Kundenbindung gelegt, denn genau das sind ihre Stärken und gleichzeitig wichtige Kriterien für eine effiziente Vermögensverwaltung. Je individueller eine

Vermögensverwaltung auf den jeweiligen Kunden abgestimmt ist, desto größer sind auch die Chancen auf Kundenzufriedenheit und Renditen. Die meisten der Privatbanken teilen ihren Betreuern daher ( im Vergleich zu den Großbanken ) wenige Kunden zu ¹⁵ , um häufigeren Kontakt zum Kunden zu gewährleisten. Der starke persönliche Charakter dieser Strategie b egünstigt auch eine festere Kundenbindung, was durch zunehmende Konkurrenz immer wichtiger wird. Je besser der persönliche Kontakt und das Betreuer-Kunden-Verhältnis ist, desto leichter fällt es den Kunden über eine schlechte Performance hinwegzusehen. Auch den immer höheren werdenden Ansprüchen der Kunden und dem steigenden Wunsch nach Hausbesuchen wird diese Strategie gerecht. Für diese individuelle Betreuung ist qualifiziertes Personal unerläßlich, wobei durch den engen Kundenkontakt und das zu schaffende Vertrauensverhältnis, neben dem Fachwissen, vor allem auch soziale und psychologische Kompetenzen gefordert sind. So nutzen die Privatbanken auch den Vorteil der Personalqualität sinnvoll aus. Als Servieleistung werden hier auch immer öfter andere Spezialisten, wie z.B. Steuerberater, hinzugezogen, um die Vermögensverwaltung hinsichtlich der Gesamtsituation des Kunden zu optimieren ¹⁶ .

¹⁴ Wetzel 1998

¹⁵ Rometsch 1999

¹⁶ Kappelhoff-Wulff 1996

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Einhergehend mit dem individuellen Charakter der verfolgten Strategien spielt auch die Flexibilität eine Rolle. So können d ie Privatbanken sehr schnell auf veränderte Marktsituationen oder Kundenpräferenzen reagieren, was von Kundenseite als sehr positiv gewertet wird. Der letzte große Vorteil der Privatbanken, die Unabhängigkeit von einem Konzern oder einer Muttergesellschaft, wird vor allem in der Kundenakquisition verwendet ¹⁷ . Hier versuchen sich die Privatbanken von der Konkurrenz abzuheben, indem genau diese Situation den potentiellen Kunden dargelegt wird. Die Kunden sollen den Eindruck einer objektiven Vermögensverwaltung bekommen. Auf der anderen Seite können sie es sich jedoch nicht erlauben, den gesamten Finanzanlagemarkt nur durch eigenes, im Vergleich zu den Großbanken schlecht ausgestattete, Wertpapier-Research abzudecken. Vielmehr ist die hier verbreitete Methode eigene Produkte nur in Kernfeldern anzubieten, in denen entsprechendes Know-How vorhanden ist. Zur Ergänzung werden externe Produkte übernommen bzw. zugekauft, oder aber Kooperationen angestrebt, um auch in anderen Bereichen kompetente Lösungen anbieten zu k önnen ¹⁸ . So kann durch diese Methode die Unabhängigkeit unterstrichen werden und gleichzeitig eine optimale Vermögensverwaltung angeboten werden, indem nur die aussichtsreichsten Produkte offeriert werden.

Da die Privatbanken bei der Neukundengewinnung ein eher passives Verhalten zeigen, also der Kunde den ersten Kontakt herstellen muß, ist für sie die Weiterempfehlung des Betreuers oder der Bank durch zufriedene Kunden eine sehr wichtige Grundlage der Akquisition ¹⁹ . Generell sind die Marketingaktionen der P rivatbanken eher regional beschränkt, so daß hier in der Werbung keine bundesweiten Spots/Anzeigen zu finden sind. Mit dem Internet ist hier jedoch ein wichtiges Instrument hinzugekommen, um sich auch über die regionalen Grenzen hinaus darzustellen. Viele Banken ( z.B. Sal.Oppenheim KGaA ) unternehmen daher große Anstrengungen um eine überzeugende Internetpräsenz aufzubauen, die die Stärken des jeweiligen Bankhauses deutlich hervorheben soll. Doch sind den meisten Privatbanken hier durch geringes Investionskapital Grenzen gesetzt.

5. Zusammenfassung / Fazit:

Gegenstand dieser Arbeit ist die Untersuchung des Privatkundengeschäfts von Großbanken und unabhängigen Privatbanken im Bereich der Vermögensverwaltung. Zuerst wurde

¹⁷ Bösel 2001

¹⁸ Kappelhoff-Wulff 1996

¹⁹ Rometsch 1999

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hierfür die Marktsituation erklärt und die unterschiedlichen Stärken und Schwächen der jeweiligen Bankengruppe aufgezeigt. Auf dieser Basis wurden weiterhin die verschieden Strategien beschrieben, wobei diese Beschreibung allgemein gehalten wurde, da speziell die Privatbankiers, als sehr heterogene Gruppe, mit sehr unterschiedlichen Kerngeschäftsfeldern am Markt vertreten sind. Dennoch läßt sich im Vergleich der beiden sagen, daß, bezogen auf die Vermögensverwaltung für Privatkunden, die Großbanken klar dominieren. So haben diese gerade i m Massenkundengeschäft praktisch überhaupt keine Konkurrenz von seiten der Privatbanken. Durch größere werdende Konzentration auf das Segment der sehr vermögenden Privatkunden bekommen die Großbanken auch hier mehr und mehr Marktanteile, wobei aber das Massenkundengeschäft nach wie vor mehr Erträge erwirtschaftet. Dies wird vor allem durch kostensenkende Standardisierung erreicht. Zwar können sie auch im Segment der vermögenden Privatkunden größere werdende Erträge verbuchen, dem stehen jedoch erheblich mehr Kosten gegenüber. Desweiteren versuchen die Großbanken die Vermögensverwaltung einerseits für Cross-Selling-Geschäfte zu nutzen, andererseits um auch im Ausland einen größeren lukrativen Kundenstamm aufzubauen. So verfolgen die Großbanken die Strategie im Inland die Vermögensverwaltung als weiteren Ertragsträger zu nutzen und gleichzeitig im Ausland größere Marktanteile zu gewinnen.

Die unabhängigen Privatbanken sind in diesem Geschäft klare Nischenanbieter. Sie sind gezwungen, hauptsächlich durch geringes Eigenkapital und kleine Betriebsgröße, sich auf ein kleines Segment der Kunden zu konzentrieren, nämlich die vermögenden Privatkunden. Jedoch sind sie gerade in dieses Segment den Großbanken gegenüber im Vorteil, weil die für dieses Geschäft wichtigen E igenschaften den Stärken der Privatbanken entsprechen, vor allem die Individualität und Kundenbetreuung. Da auch die Wünsche bzw. Anforderungen der Kunden zunehmend zu besserem Service, besserer Beratung und intensiverer Betreuung tendieren, werden sich die Privatbanken wohl auch zukünftig in diesem Geschäft halten können. Begünstigt wird dies sicher auch durch den weiter wachsenden Kundenkreis in diesem Segment. Dennoch müssen sich die Privatbanken auch weiterhin als flexibel genug erweisen, auf veränderte Marktsituationen angemessen zu reagieren, da neben der Nachfrageseite auch die Zahl der Anbieter ( vor allem durch ausländische Banken ) weiter wächst.

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Literaturverzeichnis

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20. Schierenbeck, Henner: Bank- und Versicherungslexikon, 2. Auflage, München - Wien

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21. Swoboda, Uwe C.: Retail-Banking und Private Banking: zukunftsorientierte Strategien im Privatkundengeschäft, Frankfurt am Main 2001

22. Weingarth, Wilhelm: Private Banking: Mobilität in der Vermögensberatung, in: Die Bank, 04/2000, S.236-237

23. Wetzel, Joachim H.: Privatbankiers - Ihre Stärke ist die Individualität, in: Zeitschrift für das gesamte Kreditwesen, 51.Jg., 12/1998, S. 684-685

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