Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

Abbildungsverzeichnis   III

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

1.  Einleitung und Probl emstellung  1

2.  Risikomanagement  3

2.1  Der Risikobegriff  3

2.2  Der Begriff des Risikomanagements  9

2.3  Die Ausgestaltung des Risikomanagements  12

2.3.1  Die Risikostrategie der Unternehmung.  12

2.3.2  Risikoidentifikation und -erfassung.  13

2.3.3  Risikobewertung  16

2.3.4  Risikobewältigung  18

2.3.5  Risikocontrolling  21

2.4  Die Anforderungen des KonTraG  21

3.  Die ursprüngliche Balanced Scorecard.  26

3.1  Die Balanced Scorecard als Kennzahlensystem.  26

3.1.1  Der Grundgedanke der Ausgewogenheit.  26

3.1.2  Die Art der Kennzahlen  28

3.1.3  Die Perspektiven und ihre Verbindung mittels Ursache-Wirkungs-  

Ketten  zu einem Kennzahlensystem  31

3.2  Die Balanced Scorecard als Managementsystem  39

3.3  Voraussetzungen für den Erfolg einer Balanced Scorecard  43

3.4  Kritik an der Balanced Scorecard  44

I

4.  Die integrierte Risiken- und Chancen-Balanced Scorecard als Mittel der  

risiken  - und chancenorientierten Unternehmensführung  50

4.1  Die Verwendung der Balanced Scorecard als Frühwarnsystem im Rahmen des  

Risikomanagements   50

4.2  Verschiedene Modelle zur Integration.  56

4.2.1  Die Balanced Chance- and Risk-Card  56

Die  Balanced Scorecard PLUS  60

   4.2.2

4.2.3  Balanced Scorecard im Kontext einer wertorientierten  

Unternehmenssteuerung.   62

5.  Fazit  66

Literaturverzeichnis.   68

Anhang A   1

II

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Spekulatives Risiko.  

Abbildung  2: Wertschöpfungskette und Einflußfaktoren.  

Abbildung  3: Risikokategorien.  

Abbildung  4: Risikoportfolio.  

Abbildung  5: Dimensionen der Risikofinanzierung.  

Abbildung  6: Risiko-Managementsystem nach KonTraG.  

Abbildung  7: Abbildung des Realsystems durch Kennzahlen.  

Abbildung  8: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard.  

Abbildung  9: Die Strategiepyramide.  

Abbildung  10: Ursache-Wirkungs-Kette in der Balanced Scorecard.  

Abbildung  11: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen.  

Abbildung  12: Aufbaustufen eines betrieblichen Frühwarnsystems.  

Abbildung  13: Balanced Chance- and Risk-Card.  

Abbildung  14: Die Balanced Scorecard PLUS  

Abbildung  15: Balanced Scorecard im Kontext einer wertorientierten  

Unternehmenssteuerung.   

Abbildung  A-1: Abbildung der relevanten Ursache-Wirkungsbeziehungen eines  

Dienstleistungsunternehmens.  A  

Abbildung  A-2: Beispiel einer Risiken- und Chancen Balanced Scorecard eines  

Dienstleistungsunternehmens.  A  

III

Abk  ürzungsverzeichnis  

Abs.  Absatz  

AG  Aktiengesellschaft  

AktG.  Aktiengesetz  

DB  Deckungsbeitrag  

DCF  Discounted Cash Flow  

EDV.  Elektronische Datenverarbeitung  

EVA.  Economic Value Added  

f.  oder ff. folgende  

GmbH.  Gesellschaft mit beschränkter Haftung  

GuV  Gewinn- und Verlustrechnung  

HGB  Handelsgesetzbuch  

IT  Informationstechnologie  

KonTraG.  Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich  

MVA.  Market Value Added  

ROCE  Return on Capital Employed  

RORAC  Return on risk adjusted capital  

ROI.  Return on Investment  

VaR........................................Value  at Risk  

IV

1. Einleitung und Problemstellung

Aufgrund veränderter wirtschaftlicher und rechtlicher Rahmenbedingungen hat in den letzten Jahren das Risikomanagement eine deutliche Aufwertung erfahren. Das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (im folgenden KonTraG) schreibt zum Beispiel vor, daß geeignete Frühwarnsysteme implementiert werden müssen. Damit können Gefahren für das Unternehmen ¹ e rkannt und bewältigt werden. Sowohl der Begriff des Risikos als auch des Risikomanagements unterliegen jedoch keiner allgemeingültigen Definition, so daß dessen konkrete Ausgestaltung den Unternehmen Freiräume läßt. Damit ist dieser Ansatz offen für integr ierende Konzepte, die das Risikomanagement in den Kontext der generellen Unternehmensführung stellen. Dieses erscheint sinnvoll, weil ein Risikomanagement, welches sich nur auf die Vermeidung von Risiken konzentriert, das Ziel der Sicherung der Unternehmensexistenz verfehlen muß. Der Aufbau langfristiger Erfolgspotentiale ist zwangsläufig mit Unsicherheiten verbunden, was das Eingehen von Risiken notwendig macht. Werden Risiken gemieden, können ebenso Chancen, die sich einer Unternehmung bieten, nicht genutzt werden. Unternehmen, die nur von früheren Erfolgen leben, werden somit in der Zukunft nicht überleben können. Das Ziel muß es daher sein, Chancen zu suchen und gleichzeitig die Risikosituation unter Kontrolle zu haben.

Das Konzept der Balanced Scorecard ist ein relativ junges Instrument der Betriebswirtschaft. Es dient dazu, die Strategie einer Unternehmung in operative Handlungen zu übersetzen, indem der Aufbau langfristig wirksamer Erfolgspotentiale unterstützt wird. Die Balanced Scorecard stellt keine vollkommen neue Vorgehensweise dar, sondern verbindet in der Praxis bewährte Ansätze mit neuen Elementen, die einen ganzheitlichen Blick auf die Unternehmung ermöglichen. Dieser wird durch die Integration von nicht- finanziellen mit traditionellen Kennzahlen, die Ausgewogenheit von lang- und kurzfristigen, vor- und nachlaufenden Meßwerten sowie die Berücksichtigung der Kunden-, Prozeß- und internen

¹ Die Begriffe der Unternehmung und des Unternehmens werden im Rahmen dieser Arbeit - wie in

der Betriebswirtschaftslehre üblich - in übereinstimmender Bedeutung verwendet (vgl. Wöhe:

Einführung, S. 6).

1

Perspektive ermöglicht. Die Balanced Scorecard ist von ihrem Ansatz her primär chancenorientiert.

Für den Unternehmenserfolg ist es jedoch wichtig, Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen, um zum einen Erfolgspotenziale ausschöpfen und zum anderen Gefahren abwehren zu können sowie den gesetzlichen Anforderungen gerecht zu werden. Durch die Offenheit des Konzeptes der Balanced Scorecard erscheint ihr Einsatz als Instrument des Risikomanagements sinnvoll. Diese Diplomarbeit untersucht theoretisch, ob und wie das Modell der Balanced Scorecard dazu geeignet ist, die Ziele des Risikomanagements zu unterstützen. D azu werden zunächst die Konzepte des Risikomanagements und der Balanced Scorecard vorgestellt. Daran anschließend wird erläutert, wie die Balanced Scorecard als Instrument des Risikomanagements verwendet werden kann.

Insgesamt wird eine Problemstellung b ehandelt, der sich jede Unternehmung gegenübersieht. Durch den gewählten integrierenden Ansatz erfährt diese Ausarbeitung eine theoretische Relevanz auf den Forschungsgebieten des Risikomanagements und der Balanced Scorecard. Die Grundlage für diese Untersuchung bilden Artikel und Beiträge aus Fachzeitschriften und dem Internet sowie die einschlägige Literatur, die sich bisher mit der Thematik der Balanced Scorecard und dem Risikomanagement auseinandergesetzt hat. Damit ist der aktuelle Stand der Diskussion abgebildet.

2

2. Risikomanagement

Spätestens seit der Einführung des KonTraG am 01.05.1998 sind Unternehmungen gezwungen, ein explizites Risikomanagementsystem einzuführen. Ein Minimum an Risikomanagement wird somit vom Gesetzgeber gefordert. Aufgrund sic h ständig verändernder interner und externer Rahmenbedingungen durch technologische, wirtschaftliche und rechtliche Entwicklungen ² ist die Überwachung und Steuerung der Gefahren, denen eine Unternehmung ausgesetzt ist, neben der Berücksichtigung der Erfolgspotentiale sinnvoll und daher nicht neu. Der sich stetig weiter verbreitende Shareholder Value-Gedanke trägt ebenso hierzu bei. ³ Die gesetzlichen An-forderungen des KonTraG sind allerdings nur allgemein gefaßt, so daß die inhaltliche Ausgestaltung die Unternehmungen vor Probleme stellt. Die Freiheiten, die der Gesetzgeber bietet, ermöglichen es aber andererseits, den Risikoaspekt in den Prozeß der Unternehmenssteuerung mit aufzunehmen und zu integrieren. Dazu ist es notwendig, im Rahmen dieser Arbeit die Verwendung der Begriffe des Risikos und des Risikomanagements zu erläutern, da sie keiner allgemeingültigen Definition unterliegen. Im Anschluß werden die Ausgestaltung des Risikomanagements sowie die Anforderungen des KonTraG aufgezeigt.

2.1 Der Risikobegriff

Entscheidungen, die von Akteuren in Unternehmungen gefällt werden, sind stets in die Zukunft gerichtet und unterliegen in ihren Auswirkungen daher der Unsicherheit. ⁴ Die künftige Entwicklung kann nicht exakt vorhergesagt werden. ⁵ Weber/Weißenberger/Liekweg definieren die unternehmerische Unsicherheit als den „Oberbegriff für Veränderungen von Einflußfaktoren, die in Verbindung mit dem Aktivitätsprofil ... und dem Aktionspotential des Unternehmens Chancen bzw. Risiken ausmachen“. ⁶ Die Auseinandersetzung m it der Unsicherheit ist Teil des allgemeinen Managements, in dessen Rahmen zunächst Ziele und darauf aufbauend Maßnahmen zur Erreichung eines gewünschten zukünftigen Zustandes festgelegt

² Vgl. Hölscher: Gestaltungsformen, S. 297-299.

³ Vgl. Vogler/Engelhard/Gundert: Risikomanagementsysteme, S. 1425.

⁴ Vgl. Hölscher: Gestaltungsformen, S. 299.

⁵ Vgl. Baetge/Schulze: Möglichkeiten, S. 939.

⁶ Weber/Weißenberger/Liekweg: Risk Tracking, S. 12. Hervorhebung im Original.

3

werden. ⁷ Erfolgen Abweichungen von diesen Zielwerten ausschließlich i n eine Richtung, wird von asymetrischer Unsicherheit gesprochen. Eine rein negative Zielabweichung birgt eine Verlustgefahr in sich und wird als Risiko im engeren Sinne oder reines Risiko bezeichnet. Abweichungen vom geplanten Zielwert fallen jedoch nicht zwangsläufig negativ aus. Unsichere Ereignisse, die vermögensmehrend wirken, können so als Chance oder Risiko im weiteren Sinne betrachtet werden. Wenn aus Abweichungen von einem Zielwert sowohl Chancen als auch Risiken entstehen können, besteht eine symetrische Unsicherheit. Dieses ist gleichzusetzen mit dem spekulativen Risiko, das sowohl das Risiko im engeren als auch im weiteren Sinne beinhaltet (siehe Abbildung 1). Das spekulative Risiko ergibt sich mathematisch gesehen aus einer Streuung um einen vorher festgelegten Zielwert und schließt somit positive und negative Abweichungen mit ein. Spekulative Risiken haben daher nicht zwangsläufig schädliche Aus wirkungen, sondern stellen die generelle Gefahr einer Zielabweichung dar. ⁸ A n dieser Stelle wird deutlich, daß Chancen und Risiken nur in zielorientierten Systemen Gegenstand der Betrachtung sein können.

⁷ Vgl. Hölscher: Gestaltungsformen, S. 299.

⁸ Vgl. Weber/Weißenberger/Liekweg: Risk Tracking, S. 12-15. Ebenso vgl. Fröhling: KonTraG,

S. 58.

4

Eine andere Definition sieht R isiko „als die Möglichkeit des Abweichens von geplanten Größen, d.h. als die Gefahr eines Mißlingens“ ⁹ aufgrund von Entscheidungen, welche sich in der rückwärtigen Betrachtung als Fehlentscheidungen erweisen. Dieser Begriffsbestimmung soll hier nicht gefolgt werden, da sie die möglichen negativen Konsequenzen von Entscheidungen, die unter Unsicherheit gefällt werden, zu sehr betont. Risikovermeidung kann hierbei durch den generellen Verzicht auf eine Entscheidung betrieben werden. Dieses bedeutet zwar eine rseits, kein Risiko einzugehen, andererseits aber auch Chancen nicht zu nutzen. Risiken müssen folglich immer in Kauf genommen werden, um Chancen realisieren zu können. ¹⁰ Aus diesem Grunde wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit unter dem Begriff des Risikos das spekulative Risiko verstanden, das eine chancen- und risikoorientierte Unternehmenssteuerung im Rahmen des Risikomanagements ermöglicht.

Unsicherheiten lassen sich ihrer Intensität nach einteilen. Ein geringer Grad der Unsicherheit bzw. ein objektives Risiko besteht, wenn alle möglichen Folgen einer Entscheidung bekannt sind und ihnen objektive Eintrittswahrscheinlichkeiten zugeordnet werden können. Der Unsicherheitsgrad erhöht sich, wenn diese nur subjektiv gebildet werden können (subjektives Risiko). Sind alle möglichen Ereignisse bekannt, können ihnen jedoch keine Wahrscheinlichkeiten zugeordnet werden, besteht Unsicherheit im engeren Sinne. Der höchste Unsicherheitsgrad ist erreicht, wenn selbst die Anzahl der möglichen Umweltzustände unbekannt ist und damit Ungewißheit besteht. Dieses bedeutet zusammenfassend, daß zusätzliches Wissen über die zukünftige Entwicklung Unsicherheit vermindert. 11

⁹ Schitag Ernst & Young: Risikomanagement, S. 11.

¹⁰ Vgl. Schitag Ernst & Young: Risikomanagement, S. 11.

¹¹ Vgl. Weber/Weißenberger/Liekweg: Risk Tracking, S. 12-15 sowie vgl. Baetge/Schulze: Möglich-

keiten, S. 939f. Ebenso vgl. Wöhe: Einführung, S. 153f. Hiervon abweichend verwendet Kahle

den Begriff der Ungewißheit als Oberbegriff für alle Entscheidungssituationen, bei denen „die

Konsequenzen des eigenen Handelns nicht eindeutig bestimmt werden können“ (Kahle: Ent-

scheidungen, S. 51. Hervorhebung im Original). In Übereinstimmung mit der hier vorgenom-

menen Einteilung besteht danach Risiko, wenn Wahrscheinlichkeiten angegeben werden können,

und Unsicherheit, wenn dieses nicht möglich ist (vgl. Kahle: Entscheidungen, S. 119).

5

Unsicherheiten - und damit spekulative Risiken - treten in der gesamten Unternehmung auf. Derjenige Teil der Wertschöpfungskette, in dem Veränderungen der Vermögens-, Finanz- oder Ertragslage zuerst auftreten, wird als Auswirkungsort des Risikos bezeichnet. Häufig wird dabei der Finanzbereich einer verstärkten Betrachtung unterzogen, jedoch ist dort nicht der alleinige Ort, an dem Unsicherheiten aufteten können. Diese bestehen - neben dem Finanzbereich - auf allen Stufen der Wertschöpfungskette (siehe Abbildung 2), weshalb alle Unternehmensteile einer Risikobetrachtung bedürfen. 12

Guserl stellt dar, daß Risiko ein hypothetisches Konstrukt sei, über das man urteilen, aber welches nicht beobachtet werden könne; erst dann, wenn ein latentes Risiko eintrete, werde es durch seinen Schadensbeitrag sichtbar. ¹³ Eine erste Beurteilung eines Risikos kann daher über bekannte oder angenommene Eintrittswahrscheinlichkeiten des eigentlichen Risikoereignisses vorgenommen werden. Dadurch

¹² Vgl. Weber/Weißenberger/Liekweg: Risk Tracking, S. 12-15 sowie vgl. Lischke/Kirner: Risiko-

management, S. 44.

¹³ Vgl. Guserl: Risiko -Management, S. 429.

6

wird die relative Häufigkeit eines Risikoeintritts dargestellt. ¹⁴ Ferner spielt die Tragweite eines Risikos eine wichtige Rolle bei der Bewertung. Durch das Eintreten des risikobehafteten Ereignisses wird eine Zielabweichung von geplanten Werten verursacht, deren Ausmaß an voraussichtlicher Schadenswirkung in Geldeinheiten angegeben werden kann. Zusammen ergeben die Größen der Eintrittswahrscheinlichkeit und der Tragweite die Dringlichkeit eines Risikos. 15

Risiken, denen sich eine Unternehmung ausgesetzt sieht, lassen sich generell in drei Kategorien einteilen: Risiken der höheren Gewalt, politische und ökonomische Risiken sowie Unternehmensrisiken (siehe Abbildung 3). Die Risiken der höheren Gewalt umfassen Naturkatastrophen (beispielsweise Erdbeben, Überschwemmungen, usw.), welche nicht vorhersehbar sind und in ihren Auswirkungen existenzgefährdend für den Betrieb sein können. Trotz ihrer Unvorhersehbarkeit lassen sie sich als meßbares und berechenbares Risiko anhand der Eintrittswahrscheinlichkeit und -häufigkeit darstellen und unterliegen somit nicht der Ungewißheit. Die zweite Kategorie beinhaltet die Risiken der Umfeldveränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft. Dazu zählen beispielsweise Strukturwandel und politische Instabilitäten. Einschätzbar werden diese Risiken nur durch genaue Beobachtung des Umfeldes, so daß auf dem Wege des Erkenntnisgewinns die Ungewißheit beseitigt werden kann. Die zwei erstgenannten Risikokategorien beeinflussen die dritte, das Unternehmensrisiko, dessen Teilbereiche abhängig von diesen Risiken sind. Das Unternehmensrisiko unterteilt sich in Geschäfts-, Betriebs- und Finanzrisiken. Diese sind relativ berechen- und steuerbar. Die Geschäftsrisiken liegen in der eigentlichen unternehmerischen Geschäftstätigkeit und betreffen somit den unternehmerischen Kernbereich. Sie beziehen sich vorrangig auf die Produkte, die Innovationen, die Absatzmärkte und die Investitionsentscheidungen. Geschäftsrisiken werden weitgehend analysiert und sind somit kalkulierbar. Die Betriebsrisiken befinden sich in den internen und organisatorischen Unternehmensabläufen und -strukturen. Beispielhaft lassen sich dafür Mängel in der Organisationsstruktur und den Ablaufprozessen sowie der Elektronischen Datenverarbeitung (EDV) und dem Personal nennen. Des

¹⁴ Vgl. Keitsch: Risikomanagement, S. 10.

¹⁵ Vgl. Hölscher: Gestaltungsformen, S. 304.

7

weiteren kann die unternehmerische Finanzposition erheblichen Kursveränderungen auf den Finanzmärkten unterliegen, die somit Finanzrisiken in sich bergen. 16

Neben den Risiken im operativen Bereich unterliegt eine Unternehmung Gefahren, die die strategische Zielerreichung verhindern können. Deren Überwachung ist problematisch, wenn die strategischen Ziele nicht quantifiziert werden. Es ist daher von hoher Bedeutung, daß langfristige Risiken anhand von Kennzahlen genauso überwacht werden wie kurzfristige. 17

¹⁶ Vgl. zusammenfassend Keitsch: Risikomanagement, S. 11-13.

¹⁷ Vgl. Gleißner/Meier: Risikomanagement, S. 9f.

8

2.2 Der Begriff des Risikomanagements

Im Rahmen dieser Diplomarbeit wird der Begriff des Risikomanagements gemäß Hahn in seiner weiten Definition verwendet: „Das generelle Risiko-Manage ment dient der Sicherung der Erhaltung und erfolgreichen Weiterent wicklung der Unternehmung durch Bewußtmachung des Risiko-Phänomens bei allen Führungs-und anschließenden Durchführungsprozessen.“ ¹⁸ Diese Definition ermöglicht eine risikobewußte Unternehmenssteuerung, die im Rahmen des wirtschaftlichen Handelns danach strebt, sich bietende Chancen zu realisieren, dabei aber den Risikoaspekt nicht vernachlässigt. Dieser wird vielmehr bewußt betont und in den gesamten Prozeß der Entscheidungsfindung zur Zielsetzung und -erreichung mit einbezogen. Dem Risikomanagement kommt somit die Aufgabe zu, „die Erreichung der Unternehmensziele abzusichern“. ¹⁹ Damit ist das Risikomanagement annähernd gleichbedeutend mit dem generellen Management, welches die ressourcen- und tätigkeits-orientierte Planung, Organisation, Leitung und Kontrolle innerhalb einer Unternehmung unter Beachtung der Kosten und Ziele umfaßt. ²⁰ Allerdings hebt der risiko-orientierte Ansatz zusätzlich den Aspekt der Risikobewußtmachung hervor. ²¹ Damit wird diese Betrachtungsweise den - aufgrund der wirtschaftlichen und recht lichen Entwicklung - gestiegenen Anforderungen an das generelle Management gerecht. In begrifflicher Abgrenzung dazu steht das spezielle Risikomanagement, welches ausschließlich auf versicherbare Risiken angewendet wird und unter dem Begriff des Risk-Managements zusammengefaßt werden kann. 22

Die hier verwendete Definition läßt ebenso die Verantwortlichkeiten für das Risikomanagement erkennen. Da der Unternehmensleitung die Verantwortung für die Erhaltung der Unternehmensexistenz und das Erreichen künftiger Erfolge obliegt, fällt das Risikomanagement in ihren Verantwortungsbereich. „Geschäftsführung und Risikomanagement gehören unmittelbar zusammen“, ²³ stellt Wittmann daher fest. Dabei ermöglicht die optimale Abwägung zwischen dem Primärziel der

¹⁸ Hahn: Risiko-Management, S. 138.

¹⁹ Hölscher/Kremers/Rücker: Risiko- und Versicherungsmanagement, S. 1612.

²⁰ Vgl. Sauerwein/Thurner: Risiko-Management-Prozeß, S. 28.

²¹ Vgl. Hahn: Risiko-Management, S. 137-139.

²² Vgl. Hahn: Risiko-Management, S. 138f.

²³ Wittmann: Organisation, S. 465.

9

Gewinnerzielung auf der einen und dem Sekundärziel der Sicherheit auf der anderen Seite, die Unternehmensziele zu erreichen. ²⁴ Dazu bedarf es einer Planung, die als Prozeß verstanden werden kann, der systematisch Informationen verarbeitet und zukünftige Zielerreichungsgrößen definiert. Folglich müssen dazu sowohl Gewinnals auch Risikoziele g ehören. Den Ausgangspunkt bildet dabei die strategische Planung, die in den Aufgabenbereich der Unternehmensleitung fällt. Sie hat die Strategie bezüglich der Chancen und Risiken zu bestimmen. „Der Begriff ‚Strategie’ kennzeichnet ... ein Denken, Entscheiden und Handeln, das an übergeordneten Zielen orientiert ist und auf einer umfassenden Sichtweise basiert.“ ²⁵ Die nachfolgenden Unternehmensebenen müssen folglich auf die strategischen Absichten Bezug nehmen, um die Effektivität des gesamten unternehmerische n Handelns zu gewährleisten. 26

In eine wertorientierte Unternehmensplanung ist das Risiko zu integrieren, weil es die Kapitalkosten beeinflußt und ansonsten der Eindruck erweckt werden könnte, daß die Planung unter Sicherheit verläuft. ²⁷ Das Risikomanagement verfolgt daher auch das Ziel, die Risikokosten zu minimieren. ²⁸ Dazu dient die systematische Aus-einandersetzung mit Unsicherheiten, denen eine Unternehmung ausgesetzt ist, sowie die Optimierung der Risikosituation. ²⁹ Einsparungspotentiale ergeben sich aus besseren Konditionen bei der Finanzierung und geringeren Versicherungsprämien, gleichzeitig steigt durch das Risikomanagement die eigene Attraktivität für Geschäftspartner. ³⁰ Um eine optimale Risikoposition zu erlangen, sind Ziele notwendig, mit denen die tatsächliche Risikosituation verglichen werden kann. Aus der Risikostrategie einer Unternehmung muß daher hervorgehen, „welche Risiken unter Berücksichtigung der Chance/Risiko-Verhältnisse eingegangen werden sollen“. ³¹ Dabei dient die maximale Verlustgrenze als Schwellenwert für das

²⁴ Vgl. Sauerwein/Thurner: Risiko-Management-Prozeß, S. 27.

²⁵ Götze: Szenario-Technik, S. 13.

²⁶ Vgl. Götze: Szenario-Technik, S. 3f.

²⁷ Vgl. Gleißner/Meier: Risikomanagement, S. 6f.

²⁸ Vgl. zusammenfassend Keitsch: Risikomanagement, S. 51f.

²⁹ Vgl. Hölscher: Gestaltungsformen, S. 305f.

³⁰ Vgl. Hermann: Risikomanagement, S. 1069-1071.

³¹ Keitsch: Risikomanagement, S. 52.

10

Eingehen von Risiken. Diese legt den maximalen Verlust fest, der bei seinem Eintritt die Existenz der Unternehmung gefährden könnte. 32

Das Risikomanagement dient als übergeordnete und unabhängige Kontrollinstanz, deren Ziel die Risikokontrolle ist. Dazu gehört die Überprüfung und Bewertung der Finanzpositionsführung und die gesamte Risikobeurteilung der Unternehmung. Die Risikolage, der eine Unternehmung ausgesetzt ist, wird durch Einzelrisiken und dem daraus resultierenden Gesamtrisiko gebildet. Zu beachten ist dabei, daß dieses nicht unbedingt der Summe der Einzelrisiken entspricht. Vielmehr ist zu beobachten, daß diese sich gegenseitig aufheben oder verstärkend beeinflussen können. ³³ Aus dem Gesamtrisiko ist das Risikopotential ersichtlich, dem eine Unternehmung ausgesetzt ist. Ferner muß die Einhaltung von Risikobegrenzungslimits überwacht werden, denn diese begrenzen die möglichen Schäden.

Für das Risikomanagement ist es notwendig, die Unsicherheiten und deren Auswirkungen rechtzeitig zu identifizieren, zu erfassen und zu bewerten. Zu der Organisation des Risikomanagements sagen Wolf/Runzheimer aus, daß die angestrebten Ziele und deren tolerierbare Risikobereiche aus Gründen der Kontrollmaßnahmen den operativen Ebenen vorgegeben werden müssen. ³⁴ Die operative Kontrolle hat dabei die Aufgabe, die Risikolimits zu überwachen und Ursachenanalysen durchzuführen, damit sinnvolle Gegensteuerungsmaßnahmen eingeleitet werden können. ³⁵ Risiken, die nicht auf der operativen Ebene bewältigt werden, sind daher an die folgenden Ebenen zu berichten, um dort gesteuert werden zu können. Der Risikokommunikation kommt damit auf allen Stufen des Risikomanagements eine hohe Bedeutung zu.

³² Vgl. Hinterhuber: Risikomanagement, S. 12.

³³ Vgl. Sauerwein/Thurner: Risiko-Management-Prozeß, S. 28.

³⁴ Vgl. Wolf/Runzheimer: Risikomanagement, S. 25.

³⁵ Vgl. Wolf/Runzheimer: Risikomanagement, S. 81.

11

2.3 Die Ausgestaltung des Risikomanagements

Risikomanagement besteht aus einem Prozeß, der die Identifikation, Erfassung und Bewertung, die Bewältigung sowie das Controlling von Risiken umfaßt. Über die Sammlung der Einzelrisiken hinaus sollen die Gesamtrisiken, denen eine Unternehmung ausgesetzt ist, dargestellt werden. ³⁶ Aus gangspunkt ist immer eine von der Unternehmensleitung vorgegebene Risikostrategie. Diese Aspekte werden im folgenden genauer dargestellt.

2.3.1 Die Risikostrategie der Unternehmung

Jede Führungskraft und jeder Mitarbeiter in einer Unternehmung verfügt über eine individuelle Risikoeinstellung. Deshalb müssen auf Unternehmensebene strategische Risikoziele, die die Einstellung der Unternehmensleitung zum Umgang mit Risiko verdeutlichen, festgelegt werden. Die jeweilige Risikophilosophie muß daher in der Unternehmensphilosophie ihren Ausdruck finden. Generell verfolgt diese das Ziel, die individuellen Werthaltungen der Führungskräfte auszudrücken und damit die Einstellungen und Handlungen der übrigen Mitarbeiter zu beeinflussen. Eine Risikophilosophie hilft den Mitarbeitern, ihre individuelle Risikoeinstellung in den Rahmen der Unternehmung einzuordnen. ³⁷ Der Geschäftsführung obliegt die Verant wortung für das Risikomanagement. Aufgrund dessen müssen die Risiko-Leitlinien, die im Umgang mit Risiken die P räferenzen bzw. Neigungen vorgeben, auf oberster Führungsebene festgelegt werden. Dabei kann vereinfachend zwischen risikoneutralen, -scheuen und -freudigen Strategien unterschieden werden, die von der jeweiligen Unternehmenssituation abhängig sind. ³⁸ Um das Risikobewußtsein unter den Mitarbeitern zu wecken, können die risikopolitischen Grundsätze als Haupt- oder Nebenziele in das Zielsystem des Unternehmens integriert werden. Beispielsweise kann anhand eines quantifizierten Risikolimits für das Gesamtunternehmen ein „akzeptables Risikoniveau“ ³⁹ vorgegeben werden, das sich am Deckungspotential des Eigenkapitals orientiert. Daraus können Vorgaben und Verhaltensregeln abgeleitet werden, an denen sich operative Entscheidungen und Maß-

³⁶ Vgl.Eck/Rose/Ouissi: Risikomanagement, S. 90.

³⁷ Vgl. Hahn: Risiko-Management, S. 142f. sowie vgl. Lück: Umgang, S. 1926.

³⁸ Vgl. Sauerwein/Thurner: Risiko-Management-Prozeß, S. 36.

³⁹ Lischke/Kirner: Risikomanagement, S. 45.

12

nahmen ausrichten lassen, durch die eine kohärente, unternehmensweite risikopolitische Strategie umgesetzt werden kann. ⁴⁰ Auf diesem Wege wird das Bewußtsein der Mitarbeiter für Risiken geschärft. 41

Entscheidend ist, daß für jede Unternehmung ein individueller, wirtschaftlich optimaler Sicherheitsgrad angestrebt wird, der es erlaubt, Risiken kalkuliert einzugehen, um Chancen nutzen zu können. Dabei sind die Ziele der Risikopolitik zu berücksichtigen. Um die Existenz der Unternehmung zu sichern, wird ein Gesamtschaden festgelegt, der maximal in einer Periode anfallen kann und selbst getragen wird. Dem Ziel der Zukunftssicherung dienen alle Maßnahmen zur Vermeidung von Risiken, die die Erreichung des Unternehmenserfolges gefährden. Insgesamt sollen die Instrumente so eingesetzt werden, daß die Gesamtkosten minimiert werden, die durch Sicherungskosten und Risikokosten entstehen. 42

Die Risikostrategie stellt den Ausgangspunkt für das weitere Risikomanagement dar. Von ihr ausgehend müssen alle Risiken identifiziert werden, die die Zielerreichung der Unternehmensbereiche verhindern. 43

2.3.2 Risikoidentifikation und -erfassung

Die Risikoidentifikation hat das Ziel, systematisch alle aktuellen und potentiellen Risiken aufzudecken und zu erfassen. Neben der Vollständigkeit ist die Aktualität der Informationen bedeutend für die Effizienz des Risikomanagements. Risiken, die schnell und frühzeitig erkannt werden, verursachen bei der Risikobewältigung einen geringeren Aufwand als Gefahren, die erst in einem späteren Stadium aufgedeckt werden. ⁴⁴ Die sorgfältige Erfassung aller Risiken dient somit als Informationsbasis des gesamten Risikomanagements. 45

⁴⁰ Vgl. Füser/Gleißner/Meier: Risikomanagement, S. 753.

⁴¹ Vgl. Hornung/Reichmann/Diederichs: Risikomanagement, S. 319.

⁴² Vgl. Sauerwein/Thurner: Risiko-Management-Prozeß, S. 35f.

⁴³ Vgl. Hölscher: Gestaltungsformen, S. 311-316 sowie vgl. Wittmann: Organisation, S. 459-461 und

vgl. Lischke/Kirner: Risikomanagement, S. 45f.

⁴⁴ Vgl. Wolf/Runzheimer: Risikomanagement, S. 33.

⁴⁵ Vgl. Hornung/Reichmann/Diederichs: Risikomanagement, S. 320.

13

Füser/Gleißner/Meier schlagen ein Vorgehen vor, bei dem ausgehend von der Ebene der Unternehmensleitung (also nach dem „Top-down-Prinzip“) zunächst die Risiken und Bereiche betrachtet werden, die bestandsgefährdend wirken können. Anschließend erfolgt eine an der Wertschöpfungskette orientierte Identifizierung der Risiken in den einzelnen Unternehmensbereichen. Im letzten Schritt werden zudem diejenigen Teile der Unternehmung untersucht, in denen keine bestandsgefährdenden Risiken vermutet werden. Dadurch wird eine Risikolandschaft aufgebaut, die die gesamten Unternehmensrisiken darstellt und die Zuordnung von operativ verant-wortlichen Risikoträgern (sogenannten „Risk Ownern“) möglich macht. Ihnen kommt die Aufgabe zu, die jeweilige Risikoposition zu bewältigen. ⁴⁶ In Ergänzung dazu werden die Risikoträger nach dem „Bottom- up-Prinzip“ an der kompletten Erfassung und Dokumentation aller Risiken beteiligt. Ihre Kenntnis des Geschäftes und seiner Risiken stellt eine wichtige Informationsquelle dar und darf deshalb nicht vernachlässigt werden. ⁴⁷ Die Einbindung in die Risikoidentifikation und -erfassung stärkt darüber hinaus das Risikobewußtsein unter den Mitarbeitern.

Erster Ansatzpunkt zur Risikoidentifikation können Checklisten bzw. standardisierte Befragungen sein, die jedoch nur einen Einstieg in die Problematik darstellen, da sie entweder sehr konkrete oder sehr stark aggregierte Risiken enthalten. Den individuellen unternehmensspezifischen Bedürfnissen der vollständigen Risikoerfassung können sie nicht gerecht werden. ⁴⁸ Interne Dokumente sowie Unterlagen des Rechnungswesens dienen als weitere Anhaltspunkte für das allgemeine Risikoumfeld. Aus der Bilanz, der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV), der Kapitalflußrechnung sowie dem Anhang und dem Prüfungsbericht des Wirtschaftsprüfers können Anhaltspunkte für mögliche Risiken gewonnen werden. ⁴⁹ Das Einsehen von Produktionsflußplänen ist eine weitere Methode, um Abläufe, die für den Erfolg der Unternehmung kritisch sind, zu identifizieren. ⁵⁰ Ferner ist die Berücksichtigung externer Informationsquellen sinnvoll. 51

⁴⁶ Vgl. Füser/Gleißner/Meier: Risikomanagement, S. 754 sowie vgl. Vogler/Gundert: Einführung, S.

2380. Zur Risikobewältigung siehe Kapitel 2.3.4.

⁴⁷ Vgl. Vogler/Gundert: Einführung, S. 2380f.

⁴⁸ Vgl. Schenk: Risikoidentifikation, S. 45-50.

⁴⁹ Vgl. Schenk: Risikoidentifikation, S. 51-54.

⁵⁰ Vgl. Schenk: Risikoidentifikation, S. 55-58.

⁵¹ Vgl. Reichmann/Hornung/Diederichs: Risikomanagement, S. 320.

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Zur Risikoidentifikation können weitere Verfahren verwendet werden. Die Ausfalleffektanalyse ist eine Methode, die aus dem Qualitätsmanagement stammt. Dabei wird die Unternehmung zunächst als System betrachtet und dann in einzelne Bereiche unterteilt. Für jeden Bereich wird festgestellt und dokumentiert, an welchen Stellen und in welcher Form Risiken auftreten können. Daraus lassen sich Risiken für das Gesamtsystem ableiten. Ein Nachteil der Ausfalleffektanalyse ist die mangelnde Interdependenz der Risiken, da die einzelnen Teile der Unternehmung nur separat von einander betrachtet werden. Dieses Problem greift die Fehlerbaumanalyse auf, die vom Ansatz eines allgemein formulierten Risikos versucht, dessen ursächliche Risiken aufzudecken und Abhängigkeiten aufzuzeigen. Ein weiteres Instrument der Risikoidentifikation ist das betriebliche Vorschlags wesen. Das Wissen der Mitarbeiter wird dazu genutzt, Risiken in den Funktions bereichen offenzulegen. Eine Erleichterung der Risikoidentifikation bieten computergestützte Expertensysteme zur Analyse schlecht strukturierbarer Probleme. Allerdings sind diese kompliziert zu erstellen. Für eine umfassende Risikoidentifikation besteht die Notwendigkeit der Kombination dieser Methoden. 52

Bei der systematischen Risikoidentifikation spielen Frühwarnsysteme eine wichtige Rolle. Deren Instrumente beziehen sich sowohl auf die operative, als auch auf die strategische Ebene. Operativ zählen dazu unter anderem die oben genannten Checklisten, Fehlerbaum- und Flow-Chart- sowie Fehlermöglichkeits- und Einflußanalysen. Des weiteren sind Kennzahlensysteme zu nennen. Instrumente für die strategische Ebene sind Brainstorming, die Szenariotechnik und die Delphimethode. Dabei ist die Szenariotechnik von besonderer Bedeutung, da mit deren Hilfe die „kritischen Erfolgsfaktoren“ einer Unternehmung identifiziert werden. ⁵³ Diese ermöglichen es einer Unternehmung, „am Wettbewerb teilzunehmen und Erfolg zu haben“. ⁵⁴ In Kapitel 4.1 wird die Bedeutung von Frühwarnsystemen für ein effektives Risikomanagement einer eingehenderen Betrachtung unterzogen.

⁵² Vgl. Hölscher: Gestaltungsformen, S. 317-322 sowie vgl. Brühwiler: Methoden, S. 258-260.

⁵³ Vgl. Wolf/Runzheimer: Risikomanagement, S. 36-42.

⁵⁴ Wolf/Runzheimer: Risikomanagement, S. 41.

15