Konzept und Einsatzbereiche des Customer Relationship Management (CRM) im Vertrieb

I

Vorwort

„Bekanntlich erleben wir in der Praxis und Literatur seit einigen Jahren ein permanentes Kommen und Gehen von neuen Managementansätzen. Die Halbwertzeit dieser Ansätze wird immer kürzer und führt eher zu einer Verunsicherung als zur Klarheit bei den Mitarbeitern und häufig zur Vergeudung von Ressourcen in den Unternehmen. Der Aufbau von dauerhaften und profitablen Kundenbeziehungen wird unabhängig von diesen Modeerscheinungen Bestand haben. Insofern stellt Customer Relationship Management für uns nur eine Begrifflichkeit dar, die mit den entsprechenden Inhalten und Methoden auf den einzelnen Prozessstufen gefüllt werden muss.“ 1

Im Kapitel 1 wird die Situation des Vertriebs dargestellt, wie sie sich Heute aufzeigt und als zukünftige Herausforderung bewältigt werden muss.

Die anschließenden Definitionsansätze sollen das CRM verständlich machen. Dabei soll deutlich werden, dass CRM keine reine EDV-Angelegenheit ist - der Eindruck kann leicht entstehen, betrachtet man die Informationen der jeweiligen Software-Anbieter -, sondern zuerst eine Marketing-Aufgabe.

Im Kapitel 2 werden die Einsatzbereiche als Funktionalitäten des CRM vorgestellt, die im Vertrieb Anwendung finden. Die Frage, die sich bei der Literaturrecherche stellte war nicht, wo im Vertrieb CRM eingesetzt werden soll, sondern wo nicht. CRM wird als eine so umfassende Managementtechnik deutlich, dass kaum ein Unternehmensbereich davon unberührt bleiben kann, besonders nicht der Vertrieb. Daneben werden die Instrumente zur Kundenbindung als weitere Einsatzbereiche vorgestellt, da CRM darauf aufbaut.

Im Kapitel 3 wird ein firmenunabhängiges Konzept aufgestellt, das als Leitfaden für die Einführung eines CRM-Systems im Vertrieb dienen soll. Dieses Konzept ist dabei allgemein gehalten, da CRM-Einführungen nur maßgeschneidert auf das jeweilige Unternehmen Erfolg haben können.

Das Kapitel 4 ist eine kurze Zusammenfassung der Erkenntnise dieser Arbeit und ein Ausblick.

II

Inhaltsverzeichnis

  Vorwort  I

  Inhaltsverzeichnis  II

1.  Ausgangslage  1

1.1  Die Situation für den Vertrieb  1

1.2  Customer Relationship Management (CRM)  2

1.2.1  Definitionsansätze  2

1.2.1.1  Definition nach DDV  2

1.2.1.2  Definition nach Gabler Marketing Lexikon  3

1.2.1.3  Definition nach Kotler Bliemel  3

1.2.1.4  Definition nach Prof Dr Reinhard Rapp  4

1.2.2  Anmerkung zur Definitionsfindung  4

2.  Einsatzbereiche  5

2.1  Funktionalitäten für den Vertrieb  5

2.1.1  Technische Funktionalitäten  5

2.1.2  Marketing-Funktionalitäten  6

2.2  Instrumente zur Kundenbindung  8

3.  Konzept  9

3.1  Allgemeine Vorbemerkungen zur CR-MEinführung  9

3.1.1  CR-MRegeln für den Vertrieb  9

3.1.2  Tipps zur Einführung von CRM im Verkauf  10

3.1.3  VORSICHT: Vergütungssysteme passen nicht zu CR-MSystemen  10

3.1.4  Systemumfeld  11

3.2  Fünf Projektphasen für eine CR-MEinführung  11

3.2.1  Phase 1: Kundenanalyse und Segmentierung  12

3.2.2  Phase 2: Differenzierte Relationship-Strategien  12

3.2.3  Phase 3: Design der Relationship-Prozesse und Tools  12

3.2.4  Phase 4: Implementierung von systematischem Kundenmanagement  13

3.2.5  Phase 5: Lernen aus der Kundenbeziehung  13

3.3.  Vorteile  14

3.3.1  Vertriebsorganisation  14

3.3.2  Kostensenkung Erlössteigerung und Rentabilitätssteigerung  15

3.3.3  Was bringt der CR-MEinsatz noch  15

4.  Zusammenfassung und Ausblick  16

Anhang: 10  Gebote für kundenorientierte Unternehmen  III

  Abbildungsverzeichnis  IV

  Literaturverzeichnis  V

  Internet-Quellen  VI

1

1. Ausgangslage

1.1 Die Situation für den Vertrieb

Kundenzufriedenheit und Kundenbindung stellen immer wichtiger werdende Zielgrößen für den Unternehmenserfolg dar, da die Kundenloyalität sinkt und die Wechselbereitschaft steigt. 2

„Gesättigte Märkte, ruinöser Preiswettbewerb, steigende Produktentwicklungskosten bei verkürzten Produktlebenszyklen, fortschreitende Globalisierung, Zentralisierung des Einkaufs und Professionalisierung der Beschaffung, zweistellige Steigerungen der Marketing- und Vertriebskosten sowie weltweite Vernetzungen sind die Rahmenbedingungen und Faktoren, die die Vertriebsarbeit zu Beginn des 3. Jahrtausend bestimmen. Diesen Herausforderungen muß sich das Unternehmen im „Spielfeld“ Markt stellen. Die Schnittstelle zum Kunden stellt dabei der Vertrieb dar.“ 3

„Unter CRM-Gesichtspunkten spielt der persönliche Vertrieb natürlich eine immens wichtige Rolle, den er hat oft nicht nur einen wichtigen Bestandteil des Wissens über die Kundenbeziehung, sondern er ist der Einzige, der vor Ort innerhalb der persönlichen Beziehung strategische Entscheidungen treffen kann - wenn er persönlich dazu in der Lage ist und dies auch vom Unternehmen gewünscht wird. Um sich diesen Herausforderungen zu stellen, muss der Vertrieb im Rahmen von Customer Relationship Management unter zwei Aspekten betrachtet werden. Der erste ist der zwischenmenschliche, der mit der direkten Begegnung des Außendienst mit dem Kunden einer besonderen Situation unterliegt und hier vollkommen neue Kompetenzen und Verantwortungen erfordert. Der zweite ist die Entwicklung des Vertriebs vor dem Hintergrund der technologischen Innovationen, die durch neue Prozesse und Tools eine Automatisierung herbeiführen und das Beschreiten von zukunftsorientierten Wegen ermöglichen.“ 4

vgl. Rapp/Storbacka/Kaario, 2002, S. 16 f.

2

1.2 Customer Relationship Management (CRM)

1.2.1 Definitionsansätze Seit der Jahrtausendwende ist der Begriff Customer Relationship Management neu in die Diskussion gekommen. ⁵ Im Deutschen kann CRM auch als Kundenbeziehungsmanagement bezeichnet werden. 6

„In der Wissenschaft, aber auch in der Praxis besteht keine Einigkeit darüber, in we lcher Beziehung Database-Marketing (DBM) und CRM stehen. So wird einerseits unter CRM die konsequente Weiterentwicklung des DBM verstanden, andererseits erfolgt aber auch die Gleichsetzung mit dem DBM.“ 7

Eine allgemeingültige Definition ist noch nicht mit Sicherheit zu geben, im nachfolgenden sollen beispielhaft vier Definitionsansätze aufgeführt werden, die ein besseres Verständnis für diesen neuen Begriff ermöglichen sollen. 8

1.2.1.1 Definition nach DDV „Der Deutsche Direktmarketing Verband [DDV] hat unter der fachlichen Betre uung von Prof. Dr. Winkelmann folgende Definition für CRM erarbeitet: Customer-Relationship-Management (CRM) ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert auf der Grundlage einer Datenbank und Software zur Marktbearbeitung sowie eines definierten Verkaufsprozesses abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst, F&E; u. a. Zielsetzung von CRM ist die gemeinsame Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite über die Lebenszyklen von Geschäftsbeziehungen. Das setzt voraus, dass CRM-Konzepte Vorkehrungen zur permanenten Verbesserung der Kundenprozesse und für ein berufslebenlanges Lernen der Mitarbeiter enthalten.“ 9

Kap. 2.1

2001, S. 122 (unter Database Marketing)

Winkelmann, 2000, S. 155

3

1.2.1.2 Definition nach Gabler Marketing Lexikon Das Gabler Marketing Lexikon definiert CRM folgendermaßen: 10

CRM übernimmt die Planung, Durchführung, Kontrolle und Anpassung aller Unternehmensaktivitäten, die unter Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien zu einer Steigerung der Profitabilität von Geschäftsbeziehungen (Kundenbeziehungen) beitragen sollen.

Als wichtige Prinzipien werden genannt:

• Kundenorientierung

• Wirtschaftlichkeitsorientierung (Kundenbewertung)

• Individualmarketing

• IT-Anwendung

Konzeptionell basiert CRM auf den Grundgedanken des Kundenbindungsmanagements. Technologisch bestehen enge Verbindungen zum Database Management.

Unterschieden wird CRM oft in:

• kommunikatives CRM Steuerung, Unterstützung und Synchronisation aller Kommunikationsinstrumente

• operatives CRM Aktivitäten bzw. Anwendungen zur Optimierung des direkten Kundenkontakts

• analytisches CRM Gewinnung und Auswertung kundenbezogener Daten

1.2.1.3 Definition nach Kotler/Bliemel

„Ende der 80er Jahre kamen die ersten Mobilrechner im Außendienst zum Einsatz, die den Verkäufer dabei unterstützten, Angebote zu verfassen, Aufträge zu erfassen oder Besuchsberichte zu erstellen. Vorrangige Ziele solcher CAS-Systeme (Computer Aided Selling) waren die Kostenreduktion im Vertrieb, weniger Büroarbeit und mehr und effektivere Verkaufszeit im Außendienst. Mittlerweile entwickelt sich CAS zu einem universellen Steuerungssystem für alle kundenspezifischen Geschäftsprozesse. Dies drückt sich auch in dem aktuell dominierenden Begriff CRM [...] für solche Systeme aus. Neben den ursprünglich genannten Zielen soll die Wett-

4

bewerbsfähigkeit des Unternehmens durch eine verstärkte Kundenorientierung gesteigert werden, indem die Systeme die beteiligten Mitarbeiter der Bereiche Marketing, Vertrieb und Kundendienst miteinander verzahnen.“ 11

1.2.1.4 Definition nach Prof. Dr. Reinhard Rapp

„Customer Relationship Marketing definiert die Neuorientierung vom funktionalen, klassischen Marketing, das produktorientiert ist und sich auf die Kundenakquisition konzentrierte, hin zum übergreifenden, ganzheitlichen Marketing, das auf die Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden fokussiert. Sein Kerngedanke ist die Steigerung des Unternehmens- und Kundenwertes durch das systematische Management der existierenden Kunden. CRM ist gleichzeitig eine optimale Plattform zur gezielten Kundenakquisition. Mittels CRM werden neue Geschäftspotentiale in bestehenden Kunden identifiziert und attraktive Neukunden hinzugewonnen. Das Hauptanliegen von CRM ist, durch Konzepte wie Kundenbindungssysteme, Loyalitätsmaßnahmen und Kundenlebenswertbetrachtungen im Controlling, Kunden zu halten. Der Fokus liegt dabei zusätzlich zur Produktdifferenzierung vor allem auf der Prozessdifferenzierung.“ 12

1.2.2 Anmerkung zur Definitionsfindung Ein wichtiger Aspekt bei der Definitionsfindung des CRM ist, dass „[...] CRM z unächst ein rein marketing- und vertriebspolitisches Thema ist und erst durch die Einführung von Software zur Konzeptunterstützung DV-technologische Aspekte berührt. Somit ist CRM kein reines DV-Technologie-Thema. Vielmehr gilt der Grundsatz „technolgy follows function“

und nicht umgekehrt.” 13

Eine ungenaue Definition und damit Zielsetzung, was mit einer CRM-Einführung erreicht werden soll, führt häufig zu Missverständnissen zwischen Unternehmen und CRM-Softwareanbieter und schließlich zum Scheitern von CRM-Einführungen. 14

5

2. Einsatzbereiche

In diesem Kapitel sollen die Einsatzbereiche des CRM als Funktionalitäten und Instrumente aufgeführt werden, die den Vertrieb unterstützen können. Wie in der Einleitung erwähnt, kann CRM bedingt durch seine unternehmensumfassende Ausrichtung in allen Bereichen eingesetzt werden. ¹⁵ In dieser Arbeit wird nur der ‚Baustein’

Vertriebsmanagement aufgeführt.

2.1 Funktionalitäten für den Vertrieb

Im Vertriebsmanagement kann CRM durch folgende Funktionalitäten die Arbeit unterstützen. 16

2.1.1 Technische Funktionalitäten Produktkonfigurator

Ein Produktkonfigurator dient der individuellen Angebotsgestaltung, insbesondere wenn eine Vielzahl von Varianten einer Grundleistung, wie z. B. in der Möbelbranche, als für den Kunden optimales Produkt in Frage kommen.

Elektronische Produktkataloge

Diese Funktionalität beinhaltet die Gestaltung von Produktkatalogen eines Unternehmens auf elektronischen Medien.

Elektronische Kundenakten

Elektronische Kundenakten bezeichnen die strukturierte Zusammenfassung aller über eine Kundenbeziehung relevanten Informationen in einem elektronischen Ordner. Der Informationsgehalt sollte dabei über die in den Kundendatenbank gespeicherten Merkmale hinausgehen und z. B. die Dokumente der Korrespondenz mit dem Kunden enthalten.

Teamselling

Die Funktionalität Teamselling ergibt sich aus der Schlussfolgerung, dass aufgrund veränderter Marktanforderungen der einzelne Vertriebsmitarbeiter nicht mehr als „Einzelkämpfer“ auftreten kann, um am Markt maximalen Erfolg zu erzielen, so ndern in Netzwerken mit Innen- und Außendienstmitarbeitern zu Teams zusammengefasst wird.

6

Besuchshäufigkeitenoptimierung

Die Funktionalität der Besuchshäufigkeitenoptimierung errechnet für den Vertrieb, welche Kunden wie oft besucht werden sollten, um einen maximalen Vertriebserfolg zu erzielen.

Schnittstelle zur Kostenrechnung

Die Schnittstelle zur Kostenrechnung ist die Grundvoraussetzung, um die Funktionalitäten Vertriebs- und Kundenerfolgsrechnung und Vertriebsreporting in der quantitativen Ausgestaltungsform einzusetzen.

2.1.2 Marketing-Funktionalitäten Projektmanagement

Diese Funktionalität beinhaltet die Verwaltung und Planung von Projekten im Kundenmanagement, wie, z. B. eine Werbekampagne.

Zeitmanagement

Die Funktionalität des Zeitmanagements unterstützt den Vertriebsmitarbeiter bei der Tages-, Wochen-, Monatsplanung etc.

Vertriebsreporting

Die Funktionalität Vertriebsreporting ermöglicht die Berichterstattung über Lage und Besonderheiten der gegenwärtigen Vertriebssituation des Unternehmens. Kundenbindungsprogramme

Hier soll CRM Wiederkäufe sichern, Vertrauen steigern, Cross-Selling-Potenziale beleben etc., bzw. die Kundenzufriedenheit steigern. ¹⁷ In der Abbildung 1 dieser Arbeit werden diese Programme vorgestellt

Key-Account-Management

CRM kann hier die relevanten Informationen aus allen Unternehmensbereichen (die mit CRM verbunden sind) liefern, um eine Basis für ein effizientes und effektives Key-Account-Management zu schaffen.

Teilnahme an Messen

„Entspricht das Einzugsgebiet [der Messe] dem Profil attraktiver Segme nte, passt die Messe zum Produktumfeld sowie Markenimage und weist sie die richtige Besucherstruktur auf?“ ¹⁸ CRM kann hier die relevanten Daten liefern.

7

Kundenpotentialanalyse

Im Rahmen der Kundenpotentialanalyse wird gegenübergestellt, mit welchen Kunden derzeit welche Umsätze realisiert und wie hoch die Umsätze in Zukunft sein können.

ABC-Analysen

Die ABC-Analyse ordnet die Kunden hinsichtlich ihrer Bedeutung für den Unternehmenserfolg (in der Regel nach Umsatzvolumen).

Neu- vs. Altkundenanalysen

Die Neu- vs. Altkundenanalyse führt die beschriebene ABC- und Kundenpotentialanalyse für Neu- und Altkunden im Vergleich durch.

One-to-one Marketing-Management

CRM kann zusammengesetzt aus dazugehörigen Instrumenten als Plattform dienen, wie Kundendatenbank, elektronische Kundenakten, Tools zum Kampagnenmangement etc., um eine kundengruppenindividuelle, in der Idealform auf die Bedürfnisse jedes einzelnen Kunden zugeschnittene Ansprache und Angebotsgestaltung zu ermöglichen.

Kundenportfolios

Kundenportfolios stellen die graphische Aufbereitung der Analyseergebnisse der Vertriebssituation eines Unternehmens dar.

Kundenerfolgsrechnung

In der Kundenerfolgsrechnung werden Umsätze und Kosten einer Periode den Kunden zugeordnet, um Gewinn pro Kunden ein- oder mehrstufig zu bestimmen. Zudem sollten im Übergang zur Vertriebserfolgsrechnung die Kundenergebnisse den einzelnen Vertriebsmitarbeitern zugeordnet werden können.

Vertriebserfolgsrechnung

In einer Vertriebserfolgsrechnung werden Umsätze und Kosten einer Periode den Vertriebsmitarbeitern zugeordnet, um den Gewinn pro Vertriebsmitarbeiter ein- oder mehrstufig zu bestimmen. Dies ermöglicht eine leistungsgerechte Entlohnung der Vertriebsmannschaft. 19

Vertriebscontrolling

Das Vertriebscontrolling soll eine systematische Prüfung und Bewertung der Vertriebsplanung ermöglichen. 20

9

3. Konzept

Hier soll ein Konzept aufgestellt werden, um als Hilfestellung für eine CRM-Einführung im Vertrieb zu dienen. Dieses Konzept soll einen allgemeinen Charakter besitzen, da eine CRM-Einführung speziell auf das jeweilige Unternehmen zugeschnitten sein muss, um erfolgreich zu sein.

Zunächst sollen allgemeine Regeln und Tipps aufgeführt werden. Aus Platzgründen können die beachtenswerten „17 Grundregeln für eine erfolgreiche CRM -Einführung“ an dieser Stelle nur namentlich erwähnt werden. ²² Im Anschluss werden

fünf Projektphasen vorgestellt, mit denen CRM im Vertrieb – bzw. im gesamten Unternehmen – eingeführt werden kann. Zum Abschluss sollen Vorteile einer CRM-Einführung aufgeführt werden. Es muss aber daraufhingewiesen werden, dass z. Zt. 2/3 aller CRM-Projekte aus den unterschiedlichsten Gründen scheitern. ²³ Daher sollte jede CRM-Einführung mit größter Sorgfalt betrieben werden.

3.1 Allgemeine Vorbemerkungen zur CRM-Einführung

3.1.1 CRM-Regeln für den Vertrieb

„Für den Vertrieb gelten grundsätzlich die gleichen CRM -Regeln wie für andere Unternehmensbereiche auch. Bevor eine Umstrukturierung im Sinne von CRM realisiert wird, müssen folgende Fragen geklärt sein:

• Der Blick sollte auf die wirtschaftlich attraktiven Kundensegmente und auf

solche, die es in Zukunft werden könnten, gerichtet sein.

• Der Fokus der Vertriebsaktivitäten sollte auf der Verbesserung der Kundenbeziehungen zu den rentablen beziehungsweise zukünftig rentablen Kunden liegen, mit dem Ziel, diese lebenslang an das Unternehmen zu binden.

• Der Verkaufsprozess sollte sich an dem Kundenprozess orientieren und die

Veränderungen im Verhalten der Kunden permanent berücksichtigen.

• Im Rahmen der Optimierung des Vertriebs im CRM-Sinne sollte man über die Unternehmensgrenzen hinaus denken, die Konkurrenz beobachten, um sich besser im Wettbewerb einzuschätzen, und, statt mit seinem Leistungsangebot dem Wettbewerb zu folgen, Innovationsmaßstäbe setzen.“ 24

10

3.1.2 Tipps zur Einführung von CRM im Verkauf An dieser Stelle sollen Tipps aus der Praxis aufgeführt werden, die Unternehmen dabei helfen können, die Verkäufer für eine CRM-Einführung zu gewinnen. 25

1. Beziehen Sie die Verkaufsmitarbeiter sehr früh in das Projekt mit ein. 2. Nehmen Sie die Wünsche der Verkäufer ernst.

3. Setzen Sie die Wünsche der Verkäufer um, auch wenn es Aufwand bedeutet. 4. Vermeiden Sie EDV-Latein und lassen Sie die Software die „Verkäuferspr ache“ sprechen.

5. Fragen Sie nicht nach dem Sinn eines Wunsches (wer ist denn der Verkäufer

- etwa die EDV-Abteilung?). 6. Gewinnen Sie einen „PowerUser“ - einen Opinion Leader. 7. Machen Sie ein Statussymbol daraus - wenn die Branche das zulässt. 8. Zeigen Sie „Nutzen“, aber bleiben Sie realistisch. 9. Vermeiden Sie offensichtliche „Kontrollfunktionen“. 10. Benutzen Sie die Informationen auch in anderen Bereichen und geben Sie Feedback an den Verkauf.

3.1.3 VORSICHT: Vergütungssysteme passen nicht zu CRM-Systemen „Gängige Entlohnungssysteme sind für CRM untauglich, weil sie Widersprüche zum Kundenlebenszyklus-Konzept enthalten und andere Zielsetzungen verfolgen als die CRM-Philosophie.

CRM geht von durchgehenden, abteilungsübergreifenden Prozessen aus. Klassische Entlohnungssysteme belohnen dagegen funktionale abteilungsbezogene Ziele. CRM stellt den Kunden (Kundenprofitabilität) in den Mittelpunkt, klassische Anreizsysteme fokussieren auf Produkte (Produktmanagement).

CRM orientiert sich am langfristigen Kundenwert, klassische Vertriebssteuerung ist vornehmlich auf Kundengewinnung fixiert.

[...] Für die Verantwortlichen in den Personalabteilungen bedeutet dies viel Arbeit. Änderungen im Gehaltssystem sind bekanntlich eine schwierige Aufgabe. Wer jemals versucht hat, das Provisionssystem im Vertrieb anzupassen, kann ein Lied davon singen. Und diesmal geht es noch um viel mehr. Team statt Individuum, Prozesse statt Funktion, Kunde statt Produkt.“ 26

11

3.1.4 Systemumfeld CRM sollte nicht nur auf den Vertrieb fokusiert werden, da CRM – wie beschrieben – einen unternehmensumfassenden Charakter besitzt. In der nachfolgenden Abbildung soll deutlich werden, wie CRM die Verbindung zum Kunden durch verschiedene Kontaktkanäle für alle unternehmnsinternen Benutzer transparent machen kann.

Da der Kunde im Mittelpunkt jeder CRM-Lösung steht, soll an dieser Stelle auf die im Anhang befindlichen 10 Gebote eines kundenorientierten Unternehmens hingewiesen werden, ohne deren Einhaltung sich ein langfristiger Erfolg nicht oder nur eingeschränkt erreichen lässt.

3.2 Fünf Projektphasen für eine CRM-Einführung

Vorschläge für eine CRM-Einführung gibt es viele. ²⁸ Besonders interessant ist das 5-Phasen-Modell von Prof. Dr. Reinhold Rapp, das hier kurz vorgestellt werden soll. 29

13

ab, ihm über das Produkt hinaus etwas zu offerieren, das seine Beziehung zum Unternehmen fördert.“ 33

3.2.4 Phase 4: Implementierung von systematischem Kundenmanagement „Nach Abschluss der strategischen und konzeptionellen Schritte geht es in der vierten Phase um die Implementierung differenzierter, zielkundenspezifischer Aktivitäten. Dazu werden die strategischen Ziele in operative Maßnahmen herunter gebrochen, die sich in der Optimierung der Distribution (traditioneller Vertrieb, E-Commerce) oder in der Optimierung der Kommunikation (z.B. Einrichtung eines Call Centers) äußern können.“ 34

3.2.5 Phase 5: Lernen aus der Kundenbeziehung „Die letzte Phase, die mit Lernen aus der Kundenbeziehung überschrieben ist, garantiert, dass der Kunde immer individueller umworben wird und dadurch eine lebenslange Beziehung zum Unternehmen aufbaut. Zum Lernen gehört eine quantifizierbare Beurteilung der einzelnen Maßnahmen. Im Gegensatz zum klassischen Marketing, wo kundenbezogene Serviceverbesserungen mit Einzelmaßnahmenüberprüfungen (Response) gemessen werden, aus denen aktions- und nicht kundenbezogenes Lernen erfolgt, wird bei CRM der Erfolg einer Marketingmaßnahme daran beurteilt, ob sie messbar dazu beigetragen hat, die einzelne Kundenbeziehung zu optimieren. Das Erfolgscontrolling und der Lernprozess werden über Campaign Measurement gesteuert, das den richtigen Einsatz von Investitionen ermöglicht und damit teure Streuverluste umgeht.

Auf Basis der fünf CRM-Phasen können Unternehmen, die ihre Kundenbeziehungen systematisch und ganzheitlich angehen, den Erfolg und Misserfolg sehr schnell erkennen und über den Hebel der Kundenprofitabilität und Lebenswertmessung die Steigerung des Unternehmenswerts verfolgen und dokumentieren. Die Kraft und der Wert von CRM liegen in der unternehmensübergreifenden Implementierung mit kundenrelevanten Funktionen.“ 35

14

3.3. Vorteile Da das CRM eine zentrale Datenbank als Grundlage benutzt, können die Vorteile einer zentralen Datenbank ebenfalls für CRM geltend gemacht werden. Die Vorteile sollen aber nicht das Ziel einer CRM-Einführung ausmachen.

3.3.1 Vertriebsorganisation „Da Streuverluste reduziert und die Marktbearbeitungsaktivitäten d es Unternehmens besser fokussiert werden, kann sich der Außendienst auf die wirklich lukrativen Kunden konzentrieren. [...] B- und C-Kunden können mit Mailings oder Telefonmarketingaktionen betreut werden. Im Tagesgeschäft kann der Vertrieb zudem durch den Innendienst aktiver unterstützt werden (z. B. bei der Qualifizierung einer Anfrage oder bei der Angebotsverfolgung). Ein weiterer Vorteil besteht darin, dass bei einem Mitarbeiterwechsel das Wissen im Unternehmen bleibt, ein unschätzbarer Vorteil – gerade bei Mitarbeiterfluktuation im Außendienst.“ 36

„Der Vertrieb erhält mehr Transparenz über Kundenverhalten, Reaktionszeiten und Umsatzentwicklungen. Den Vertriebsmitarbeitern werden Daten und Werkzeuge an die Hand gegeben, um mehr Aufträge und kürzere Verkaufszyklen zu ermöglichen und somit mehr Zeit für die aktive Betreuung des Kunden zur Verfügung zu haben, wie

• Automatisierung von Vertriebstätigkeiten

• Funktionen zur teamorientierten Außendienststeuerung

• Kontaktmanagement einschließlich integrierter Besuchsberichte • Vertragsverwaltung

• Demographische Kundeneinordnung nach unterschiedlichen Kriterien • Integrierte Auftragsabwicklung

• Bausteine zur vereinfachten Angebotserstellung

• Unterstützung der Absatzplanung durch Produkt-/Umsatzprognosen • Bereitstellung umfangreicher Informationen zur Produkten, Preisen, Wettbewerbern und Reklamationsverfahren“ 37

15

3.3.2 Kostensenkung, Erlössteigerung und Rentabilitätssteigerung „Die Konzentration auf die wirklich lukrativen Kunden und die Vermeidung von Streuverlusten führt zu drastischen Einsparungen im Unternehmen. Die Außendienst, Werbungs- und Kommunikationskosten [...] können deutlich gesenkt werden. [...] Darüber hinaus steigen die Erlöse aufgrund geringerer Kundenverluste, Mengensteigerungen im Verkauf pro Kunde sowie realisierter Cross-Selling-Potenziale.“ 38

3.3.3 Was bringt der CRM-Einsatz noch?

Die Vorteile eines Einsatzes von CRM sind nicht die Ziele, sondern die Wirkungen aus dem erfolgreichen CRM-Einsatz. ³⁹ Hier wären besonders zu nennen: 40

• reibungslose Geschäftsprozesse

• mehr individuelle Kundenkontakte

• mehr Zeit für den Kunden

• Differenzierung gegenüber Wettbewerbern

• Imagesteigerung

• Echtzeit-Zugriff auf das Tagesgeschäft

• Konsolidierter schneller Forecast (aktuelle Ergebnisse der Vertriebsarbeit) • Kommunikation zwischen Marketing, Vertrieb und Service

• Steigerung der Teameffektivität und -effizienz

• Anstieg der Mitarbeitermotivation

16

4. Zusammenfassung und Ausblick

„Kenne deine Kunden und du weißt, was sie kaufen.“ 41

Zusammengefasst kann CRM auf diese einfache Formel gebracht werden. CRM kann dabei als ein universelles Werkzeug verstanden werden, mit dem diese Formel erfüllt wird. Die einzelnen Komponenten des CRM sind dabei nicht wirklich neu, sondern werden nur konsequent weiterentwickelt und – und das ist das entscheidend Neue – sinnvoll zusammengeführt. Der Einsatz der EDV mit den Möglichkeiten der neuen Informations- und Kommunikationstechnologien hat diese Entwicklung ermöglicht und forciert.

Somit kann gesagt werden, dass die Einführung von CRM eine Umsetzung der neuen technologischen Möglichkeiten darstellt. Diese Umsetzung unterlag dabei aber auch der Situation in den gegenwärtigen Märkten, wie sie in Kapitel 1.1 kurz beschrieben ist.

Der Vertrieb als unmittelbarer Kontakt zum Kunden kann daraus großen Nutzen ziehen, da CRM alle relevanten Daten schnell und übersichtlich liefert, die für jeden Kunden erforderlich sind.

Um auf die Einleitung zurückzukommen, ist CRM aber nur eine Begrifflichkeit, denn die Kundenbeziehung steht im Mittelpunkt, unabhängig, wie sich CRM entwickeln wird, oder von neuen Managementtechniken ersetzt wird.

III

Anhang: 10 Gebote für kundenorientierte Unternehmen 42

1. Gebot Pflegen Sie einen engen Kontakt mit Ihren Kunden, dies gilt insbesondere für leitende Angestellte (dazu gehören: sehen, berühren, fühlen, sich treffen und in regelmäßigen Abständen - außerhalb der Geschäftsräume - ein Gespräch von Angesicht zu Angesicht mit dem Kunden zu führen).

2. Gebot Machen Sie sich mit den Bedürfnissen, Erwartungen und Wünschen Ihrer Kunden vertraut. Es sollte das Ziel Ihrer gesamten Organisation sein, die Erwartungen Ihrer Kunden noch zu übertreffen.

3. Gebot Überprüfen Sie regelmäßig die Zufriedenheit Ihrer Kunden mit Ihren Produkten und Dienstleistungen. Ein ständiger Informationsfluss zwischen Ihnen und Ihren Kunden ist sehr wichtig - sei er positiv, neutral oder negativ. Verschließen Sie sich dem nicht, heißen Sie es willkommen!

4. Gebot Konzentrieren Sie sich auf alle Ihre Leistungen, mit denen Sie die Wertschöpfung für den Kunden erhöhen, wie z. B. Qualität und Service, Umweltfreundlichkeit, Wirtschaftlichkeit, Eingehen auf die Wünsche und Bedürfnisse des Kunden, schnelle Lieferung sowie Leistung, Sicherheit u. a.

5. Gebot Beziehen Sie Ihre Kunden in Ihre Entscheidungsfindung, in themenmäßige Schwerpunktgruppen, Treffen, Planungen und sogar in betriebsinterne Überlegungen ein. Schließen Sie sie nicht aus.

6. Gebot Verlangen Sie von jeder Person innerhalb der Organisation, Ihre Kunden mindestens einen oder mehrere Tage im Jahr persönlich zu treffen und zu bedienen. Es gibt keinen Ersatz dafür, um am Puls Ihres Unternehmens und Ihrer Kunden zu bleiben.

7. Gebot Passen Sie Ihre Geschäftsprozesse an die Bedürfnisse und Wahrnehmungen des Kunden an, und strukturieren Sie sie gegebenenfalls um. Gehen Sie von oben nach unten vor, und beziehen Sie alle Funktionsbereiche Ihrer Organisation mit ein.

8. Gebot Strukturieren Sie Ihre Organisation entsprechend dem Markt. Richten Sie die Organisation so aus, dass sie auf Ihre Märkte zugeschnitten ist (d.h. l Kunde = l Vertreter).

9. Gebot ^{Entwickeln Sie eine Kunden-Rückgewinnungs-Strategie (Customer Recovery Strategy = CRS), und wenden Sie sie an. Belohnen Sie CRS-Verhalten, insbesondere bei funktionsübergreifenden Teams mit Kundenkontakt. Sowohl Marriott als auch Nordstrom nehmen den alten Grundsatz sehr ernst: „Wenn ein Kunde zufrieden ist, erzählt er oder sie es einem bis drei anderen Personen. Aber jeder unzufriedene Kunde erzählt seine Geschichte elf anderen weiter.“ Beide Organisationen reagieren prompt auf jede Reklamation.} l0. Gebot

Sie sollten nur kundenfreundliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einstellen und fördern. Obwohl dies offensichtlich und vom gesunden Menschenverstand her selbstverständlich zu sein scheint, ist es eine Tatsache, dass die meisten Organisationen so mit ihren eigenen Angelegenheiten beschäftigt sind, dass sie ihre eigentliche Daseinsberechtigung - den Kunden - aus den Augen verlieren.

IV

Abbildungsverzeichnis

  Abb 1: Kundenbindungsinstrumente in der Übersicht  8

  Abb 2: Komponenten einer CR-MLösung  11

  Abb 3: Projektphasen zur Einführung des CRM  12

V

Literaturverzeichnis

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Gündling, Christian: Direktmarketing im B2B, Eschborn, RKW-Verlag, 2002

Gündling, Christian (Hrsg.).: Erfolg durch Direktmarketing, Neuwied, Hermann Luchterhand Verlag, 2002

Helmke/Dangelmaier: Marktspiegel Customer Relationship Management, 1. Auflage, Wiesbaden, Gabler Verlag, 2001 (Seitenzahlen fehlen, Verweis nur auf Kapitel möglich)

Helmke/Uebel/Dangelmaier (Hrsg.): Effektives Customer Relationship Management, 2. Auflage, Wiesbaden, Gabler Verlag, 2002

Kotler/Bliemel: Marketing-Management, 10. Auflage, Stuttgart, Schäffer-Poeschel Verlag, 2001

Raab/Lorbacher (2002): Customer Relationship Management, in Crisand, E. (Hrsg.): Arbeitshefte Führungspsychologie, Heidelberg, Sauer Verlag, kompl. Ausgabe 46, 2002

Rapp, Reinhold: Customer Relationship Management, 2. Auflage, Frankfurt/Main, Campus Verlag, 2001

Rapp/Storbacka/Kaario: Strategisches Account Management, Wiesbaden, Gabler Verlag, 2002

Schwetz, Wolfgang: Customer Relationship Management, 2. Auflage, Wiesbanden, Gabler Verlag, 2001

Stadtlander, Geert: CRM - Ein Ansatz im Rahmen des modernen, zielorientierten Marketing, Diplomarbeit, FH OOW, Wilhelmshaven, FB Wirtschaft, 30.04.2001, Erstprüfer Prof. Dr. Klaus Amann

Winkelmann, Peter: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, München, Vahlen-Verlag, 2000

VI

Internet-Quellen

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Roth, Sabine (07/2002): CRM-Einführung: Think big - start small, http://www.acquisa.de/archives/viewArticle.cfm?CFID=3506550&CFTOKEN=893816 22 (Nur mit Zugangscode), 5.11.02

o.V. (03/2002): Die Vergütung verhindert CRM,

http://www.acquisa.de/archives/viewArticle.cfm?articleID=2598&CFID=3004474&CF TOKEN=25043016 (Nur mit Zugangscode), 15.10.02

Zunke, Karsten (08/2002): Datenqualität: Verkäufer an die Tasten, http://www.acquisa.de/archives/viewArticle.cfm?CFID=3004474&CFTOKEN=250430 16 (Nur mit Zugangscode), 15.10.02