Die Managementerfolgsrechnung  

  Inhaltsverzeichnis  

  Inhaltsverzeichnis  2

  Abbildungsverzeichnis  3

1.  Einleitung  4

2.  Die Managementerfolgsrechnung  5

2.1.  Einführung  5

2.2.  Managementerfolg  5

2.3.  Deckungsbeitragsrechnung  6

3.  Aufbau der Managementerfolgsrechnung  7

3.1.  Verkaufserfolgsrechnung  8

3.2.  Abweichungsanalyse  11

3.3.  Abstimmbrücke  14

4.  Fallbeispiel  16

4.1.  Verkaufserfolgsrechnung  16

4.2.  Abweichungsanalyse  18

4.3.  Diagnose Bewertung  19

4.3.1.  Produktlinie Schokoladentafeln  19

4.3.2.  Produktlinie Riegel  20

4.3.3.  Produktlinie Pralinen  20

5.  Fazit  21

  Literaturverzeichnis  22

Anhang 23   

  Erklärung  26

  2  

  Die Managementerfolgsrechnung  

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1 Stufenweise Deckungsbeitragsrechnung  6

  Abbildung 2 Verkaufserfolgsrechnung  8

  Abbildung 3 Abweichungsanalyse  11

  Abbildung 4 Abstimmbrücke  14

  Abbildung 5 Kalkulation der Fallstudie  17

  Abbildung 6 Verkaufserfolgsrechnung der Fallstudie  23

  Abbildung 7 Abweichungsanalyse der Fallstudie  24

  3  

Die Managementerfolgsrechnung

1. Einleitung

„Unter Controlling ist ... die Summe aller Maßnahmen zu verstehen, die dazu dienen,

• die Führungsbereiche Planung, Kontrolle, Organisation, Personalführung und Information

• so zu koordinieren, dass

• die Unternehmensziele optimal erreicht werden.“ 1

Ausgehend von dieser Definition soll diese Studienarbeit das System der Managementerfolgsrechnung erläutern. In ihr werden verschiedene Bausteine der Kosten- und Leistungsrechnung kombiniert und dadurch wichtige Informationen für das Management bereitgestellt, das damit in seiner Planungs- und Kontrollfunktion unterstützt wird.

¹ Wöhe, Günther, Betriebswirtschaftslehre, 2000, S.234ff.

4

Die Managementerfolgsrechnung

2. Die Managementerfolgsrechnung

2.1. Einführung

Die Managementerfolgsrechnung (MER) ist ein System, das verschiedene Gebiete der Kosten- und Leistungsrechnung zusammenfasst. ² Sie „...hat als methodische Basis das Umsatzkostenverfahren und weist als Informationseinheiten sowohl Kostenstellen-, Unternehmens- und Produktergebnisse aus; darüber hinaus aber auch Kunden-, Vertriebsregionen- und Produktionsanlagen- (auch im Sinne von Dienstleistungszentren) Ergebnisse. Die MER wird so zum allumfassenden betrieblichen Informationsinstrument.“ ³ Es ist in der Lage, „laufende Entscheidungen zu fundieren („decision accounting“) sowie Verantwortlichkeiten zu beleuchten („responsibility accounting“).“ 4

2.2. Managementerfolg

Der Begriff „Managementerfolg“ entspricht laut Deyhle dem Betriebsergebnis, d.h. dem Resultat der Kosten- und Leistungsrechnung, im Gegensatz zu dem Bilanzergebnis, das sich nach den handels- und steuerrechtlichen Vorschriften ergibt. „Der Managementerfolg richtet sich an das operative Management intern. In dieser Größe bündeln sich die Signale, die Fingerzeig geben sollen, wie man zu mehr Gewinn kommt oder Verluste verhindert.“ 5

² vgl. Horváth, Péter, Controlling, 1998, S. 481

³ Hoh, Karl-Heinz, Rechnungswesen-Panorama, 1992, S.72

⁴ Horváth, Péter, Controlling, 1998, S. 481

⁵ Deyhle, Albrecht, Controller Handbuch, 1990, S. 23

5

Die Managementerfolgsrechnung

2.3. Deckungsbeitragsrechnung

Erste Voraussetzung für eine Managementerfolgsrechnung ist eine Kostenarten- bzw. Erlösartenrechnung, deren Daten in eine stufenweise Deckungsbeitragsrechnung fließen.

Die Deckungsbeitragsrechnung teilt zuerst die Kosten in zwei Kategorien: die Produktkosten (auch variable oder proportionale Kosten genannt) und die Strukturkosten (auch Fixkosten genannt). Die Strukturkosten werden bei der stufenweisen Deckungsbeitragsrechnung nach der Nähe zum Produkt differenziert. Dabei gibt es verschieden starke Differenzierungen, eine davon teilt die Fixkosten in Erzeugnisfixkosten, Erzeugnisgruppenfixkosten, Kostenstellenfixkosten, Bereichsfixkosten, Unternehmensfixkosten. Dies führt zum Beispiel zu dem Schema in Abbildung 1.

Stufenweise Deckungsbeitragsrechnung

Abbildung 1 Stufenweise Deckungsbeitragsrechnung

Quelle: Jossé, Kostenrechnung, 2001, S. 129

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Die Managementerfolgsrechnung

3. Aufbau der Managementerfolgsrechnung

Die Managementerfolgsrechnung gliedert sich in drei Abschnitte: die Verkaufserfolgsrechnung, die Abweichungsanalyse und die Abstimmbrücke. Der schematische Aufbau ist in Abbildung 8 (siehe Anhang) dargestellt. Die Verkaufserfolgsrechnung stellt eine stufenweise Deckungsbeitragsrechnung dar, in der allerdings auch in der Ist-Rechnung mit Standard-Werten gerechnet wird. Die Standardwerte kommen einerseits aus der Produktkalkulation, andererseits aus einer Kostenstellenrechnung.

Erst in der Abweichungsanalyse werden die Differenzen zwischen Ist- und Standardwerten aufgeführt und detailliert. Zu jeder Position, die in der Verkaufserfolgsrechnung standardisiert angesetzt ist, wird auch eine entsprechende Position in der Abweichungsanalyse aufgeführt. Die jeweiligen Abweichungen beruhen auf Ergebnissen der Kostenstellenrechnung. Die Abstimmbrücke stellt, wie der Name schon andeutet, die Abstimmung zwischen der Managementerfolgsrechnung als interne Erfolgsrechnung und der Gewinn- und Verlustrechnung als externe Erfolgsrechnung dar.

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Die Managementerfolgsrechnung

3.1. Verkaufserfolgsrechnung

Abbildung 2 Verkaufserfolgsrechnung

Quelle: in Anlehnung an Deyhle, Albrecht, Managementerfolgsrechnung, 1998, S.175

Die Verkaufserfolgsrechnung (vgl. Abbildung 2) wird nach Artikelsparten bzw. Produktgruppen gegliedert. Soweit notwendig, könnte auch nach Verkaufsgebieten, Kundengruppen etc. sortiert werden. ⁶ Zuerst werden die verkauften Einheiten angegeben, also die Ist-Menge. Zweckmäßig ist es, auch die Plan-Verkaufszahlen anzugeben, sowie die sich ergebenden Abweichungen zwischen Plan und Ist. Die Produktmengen werden jeweils mit Rechnungspreisen bewertet, es ergibt sich der Erlös zu Rechnungspreisen.

⁶ vgl. Deyhle, Albrecht, Controller Handbuch, 1990, S. 23

8

Die Managementerfolgsrechnung

Nun folgen die Standarderlösschmälerungen. Alle Erlösschmälerungen, die nicht bei der Rechnungsstellung, sondern erst nachträglich verbucht werden, wie Skonti und Boni, werden standardisiert angesetzt. Dazu wird für jedes Produkt anhand von Erfahrungswerten ein Standard-Prozentsatz festgelegt. Durch Abzug der Standarderlösschmälerung von dem Erlös zu Rechnungspreisen ergibt sich der Nettoerlös.

Nun werden von den Nettoerlösen die Produktkosten des Umsatzes abgezogen. Diese Produktkosten kommen aus der Kostenträgerstückrechnung. Dabei kann entweder mit Standard-Produktkosten oder mit nachkalkulierten Produktkosten gearbeitet werden. Die Standard-Produktkosten bieten sich vor allem bei Serienprodukten an, wohingegen bei Einzelfertigung keine Standardkosten angesetzt werden können. Hier sollten die Aufträge jeweils nachkalkuliert werden.

Ein erstes Zwischenergebnis stellt der Deckungsbeitrag I dar. Er dient zur ersten Artikelbeurteilung. ⁷ „Sie gibt Hinweise zur Beantwortung der Frage: Welche Produkte sind aus Ergebnis-Sicht zu forcieren, welche lassen sich fördern und welche befinden sich am Ende ihrer Lebenskurve“. Ein weiterer Ansatzpunkt ist es nach Hoh, die Produktkosten zu hinterfragen z.B. durch eine Wertanalyse und nach „Kostensenkungspotentialen“ zu suchen. 8

Vom Deckungsbeitrag I werden im nächsten Schritt die produktgruppenspezifischen Kosten für die Promotion abgezogen, beispielsweise Kosten für Verkaufsförderung, Werbemaßnahmen und Aktionsrabatte. Daraus ergibt sich der Deckungsbeitrag II, der zur ersten Beurteilung des Erfolgs der Promotion dient.

Als nächste Stufe der Verkaufserfolgsrechnung werden die Strukturkosten der einzelnen Sparten, Profit Center oder Vertriebsorganisationen angesetzt.

⁷ vgl. Deyhle, Albrecht, Controller Handbuch, 1990, S. 26-27

⁸ Hoh, Karl-Heinz, Rechnungswesen-Panorama, 1992, S.75

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Die Managementerfolgsrechnung

Als Ergebnis stellt der Deckungsbeitrag III den Einstieg in die Beurteilung der jeweiligen Organisationseinheiten dar.

Vom Deckungsbeitrag III werden nun noch die allgemeinen Strukturkosten abgezogen, die keiner Organisationseinheit zugeordnet werden können bzw. deren Zuordnung zu aufwendig wäre.

Anzumerken ist, dass die stufenweise Deckungsbeitragsrechnung ein „abnehmendes Reaktionsvermögen“ enthält. Der Deckungsbeitrag I kann schneller beeinflusst werden als der Deckungsbeitrag II, da hier die Promotionsmaßnahmen angepasst werden müssen. Für eine Änderung des Deckungsbeitrages III sind Veränderungen in der Vertriebsorganisation nötig. 9

Nun wird das Return on Investment (ROI) – Ziel abgezogen, das dem Management in der Planung vorgegeben wurde.

Als Ergebnis ergibt sich der Managementerfolg vor Abweichungen, auch Standard-Ergebnis genannt. Dieser ist null, wenn alle Werte dem Standard entsprechen, und das ROI-Ziel erreicht wurde. Da jedoch in der Praxis Abweichungen vom Plan eher die Regel als die Ausnahme sind, müssen diese Abweichungen nun berücksichtigt werden. Dies geschieht in der Abweichungsanalyse.

⁹ vgl. Deyhle, Albrecht, Controller Handbuch, 1990, S. 29

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Die Managementerfolgsrechnung

3.2. Abweichungsanalyse

Abbildung 3 Abweichungsanalyse

Quelle: in Anlehnung an Deyhle, Albrecht, Managementerfolgsrechnung, 1998, S. 175

Die Abweichungsanalyse (vgl. Abbildung 3) ist notwendig, da in der Verkaufserfolgsrechnung mit Standards gearbeitet wird. Die Abweichungen zwischen Standard- und Istkosten werden nach Art der Abweichung getrennt aufgeführt. Zugleich ist die Abweichungsanalyse spaltenweise nach der Organisationsstruktur der Unternehmung gegliedert. Ist die Organisation funktional, wird auch die Abweichungsanalyse nach Funktionen aufgeteilt, also Verkauf, Produktion, Einkauf, usw. Handelt es sich dagegen um eine divisonale Struktur, erfolgt die Gliederung der Abweichungsanalyse nach den Divisionen und Zentralbereichen. ¹⁰ Welche Abweichungen auftreten können hängt davon ab, ob in der Verkaufserfolgsrechnung mit Standardproduktkosten oder nachkalkulierten Produktkosten gearbeitet wird.

Werden Standardproduktkosten angesetzt, kommt es zu folgenden Abweichungen:

¹⁰ vgl. Deyhle, Albrecht, Controller Handbuch, 1990, S. 23-24

11

Die Managementerfolgsrechnung

• Verbrauchsabweichung, d.h. die bessere oder schlechtere Nutzung von Produktionsfaktoren.

• Beschäftigungsabweichung, d.h. die Differenz zwischen Planbeschäftigung und Istbeschäftigung. Die Beschäftigungsabweichung tritt nur auf, wenn in der Verkaufserfolgsrechnung mit Planwerten der Beschäftigung gerechnet wurde, d.h. die Strukturkosten nicht die Ist-Werte darstellen. Möglich wäre auch, in der Verkaufserfolgsrechnung die Strukturkosten als Ist-Werte der Periode anzusetzen, dann muss allerdings in die Abstimmbrücke der Posten „Strukturkosten in Be-standsveränderungen an Halb- und Fertigerzeugnissen“ eingefügt werden. (Denn die anteiligen Strukturkosten der nicht verkauften, sondern auf Lager gefertigten Produkte müssen zu dem Managementerfolg addiert werden, um den Bilanzerfolg zu ergeben.) 11

• Verfahrensabweichung, die dadurch entsteht, dass ein vom Plan abweichendes Produktionsverfahren angewendet, und dadurch vom Plan abweichende Kosten verursacht wurden. Dies schließt z.B. eine andere Maschinenbelegung, Zukauf statt Eigenfertigung oder die Wahl einer anderen Losgröße ein. 12

• Materialmengenabweichungen

• Materialpreisabweichungen

• Verkaufspreisabweichungen

¹¹ vgl. Deyhle, Albrecht, Controller Handbuch, 1990, S. 31-32

¹² vgl. Deyhle, Albrecht, Controller Handbuch, 1990, S. 30

12

Die Managementerfolgsrechnung

Werden nachkalkulierte Produktkosten verwendet, so kommt es zu folgenden Änderungen in der Abweichungsanalyse:

• Es treten keine Verfahrensabweichungen auf, denn das jeweilig gewählte Produktionsverfahren ist bekannt, also auch Losgröße, Zukauf etc.

• Materialmengenabweichungen treten ebenfalls nicht auf, da die benötigte Materialmenge als Ist-Wert ist bekannt ist.

Die genannten Abweichungen werden jeweils den verantwortlichen Organisationseinheiten zugeordnet.

Nachdem nun die Abweichungen mit dem Standardergebnis verrechnet wurden, ergibt sich der Managementerfolg. Dieser stellt nun wirklich den Erfolg des Managements dar, in dem Sinne, dass eine Null das Erreichen des Zieles signalisiert. D.h. ein positiver Managementerfolg ist ein Übertreffen der Ziele, während ein negativer Managementerfolg zeigt, dass das Ziel nicht erreicht wurde.

Die Abweichungsanalyse ist der wichtigste Teil der Managementerfolgsrechnung, denn hier werden die möglichen Probleme der Unternehmung dargestellt und zugeordnet. Deyhle formuliert es so: „ Wichtiger bei einer Abweichung ist nämlich nicht die Verrechnung, sondern was der zuständige Manager als Folge der Abweichung zu tun gedenkt. Also ist die Abweichungsanalyse ein Signalsystem. Dabei darf nicht bloß analysiert werden, wieso es zu einer Abweichung gekommen ist. Wesentlich ist die Überlegung, wie geht es als Folge der Abweichung weiter.“ 13

Die Abstimmbrücke stellt nun die Überleitung zum Bilanzergebnis dar, und macht so das Ergebnis der Managementerfolgsrechnung vergleichbar mit der Handelsbilanz.

¹³ vgl. Deyhle, Albrecht, Controller Handbuch, 1990, S. 25

13

Die Managementerfolgsrechnung

3.3. Abstimmbrücke

Abbildung 4 Abstimmbrücke

Quelle: in Anlehnung an Deyhle, Albrecht, Managementerfolgsrechnung, 1998, S. 175

Die bisherigen Berechnungen sind für interne Zwecke erstellt worden, nach den Vorgehensweisen der Kosten- und Leistungsrechnung. Zwischen diesem internen Ergebnis und dem Bilanzergebnis gibt es erhebliche Differenzen, die in der Abstimmbrücke (vgl. Abbildung 4)aufgelöst werden sollen.

Die Positionen der Abstimmbrücke sind:

• Strukturkosten in Bestandsveränderungen Halb- und Fertigfabrikate und aktivierte Eigenleistungen: Da der handelsrechtliche Abschluss mit Vollkosten der Herstellung rechnet, muss die Differenz zwischen Voll-und Teilkosten, also der Strukturkostenanteil hinzuaddiert werden. Dies gilt für Bestandsveränderungen Halb- und Fertigfabrikate und aktivierte Eigenleistungen. 14

• Bewertungsabweichungen: Der Jahresabschluss ist nach den Grundsätzen ordnungsmäßiger Buchführung aufzustellen. Dies führt zu Unterschieden in der Bewertung zwischen Betriebsergebnis und Jahresabschluss.

¹⁴ vgl. Horváth, Péter, Controlling, 1998, S. 484

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Die Managementerfolgsrechnung

• Bilanzielle / kalkulatorische Abschreibungen: Während in der Handelsbilanz nur Abschreibungen gemäß AfA-Tabellen vorgenommen werden dürfen, werden in der Betriebsergebnisrechnung Abschreibungen den betrieblichen Begebenheiten angepasst. Die sich ergebenden Differenzen werden hier berücksichtigt.

• Zahlungen an Dividenden, Zinsen, Steuern gegenüber ROI-Ziel

• Ist-Sozialaufwand / kalkulatorisch verrechnete Sozialkosten

• Zeitliche Abgrenzung der Finanzbuchhaltung, z.B. Steuernachzahlungen vom Vorjahr, die periodenfremder Aufwand sind.

• Sonstige betriebliche Erträge und Aufwendungen, z.B. Gewinne bzw. Verluste aus Wertpapiergeschäften

Als Ergebnis der Abstimmbrücke ergibt sich nun der Bilanz-Erfolg.

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Die Managementerfolgsrechnung

4. Fallbeispiel

Die Systematik der Managementerfolgsrechnung soll anhand eines Fallbeispiels verdeutlicht werden. Das Fallbeispiel ist angelehnt an eine „Fallstudie mit Controlling-Analyse“ ¹⁵ aus dem Controller Handbuch.

Es handelt sich um ein Markenartikelunternehmen aus dem Schokoladen-sektor, mit den Produktlinien Schokoladentafeln, Riegel und Pralinen. Die Managementerfolgsrechnung wird halbjährlich erstellt, diese hier bezieht sich auf das erste Halbjahr 2001.

4.1. Verkaufserfolgsrechnung

Die Verkauferfolgsrechnung ist dargestellt in Abbildung 6 (siehe Anhang). Die Zahlen in Klammer beziehen sich auf diese Abbildung. Aus der Fakturierung stammen die Absatzmengen (1) aufgeteilt nach Artikelgruppen, die Planmenge (2) stammt aus der Jahresplanung. Zusätzlich eingefügt ist die Abweichung zwischen Plan- und Ist-Menge (3). Die Erlösschmälerungen (7) werden standardisiert angesetzt. Es ergibt sich der Nettoerlös (8). Die Produktkosten (9) werden als Standards aus der Kostenträgerstückrechnung bzw. Kalkulation übernommen. Diese ist in Abbildung 5 dargestellt.

¹⁵ vgl. Deyhle, Albrecht, Controller Handbuch, 1990, S. 36-56

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Die Managementerfolgsrechnung

Abbildung 5 Kalkulation der Fallstudie

Quelle: in Anlehnung an Deyhle, Albrecht, Controller Handbuch, 1990, S. 43

Es ergibt sich der Deckungsbeitrag I (10). Die Deckungsbeiträge werden jeweils auch in Prozent des Nettoerlöses angegeben. Hier wird schon deutlich, welche Produkte vom Deckungsbeitrag her günstiger sind.

Die nun folgenden Strukturkosten stammen aus einer Kostenstellenrechnung. Dabei werden die Angaben des Jahresbudgets, also Plankosten verwendet. Als Promotionskosten (11) wird die Hälfte des Jahresbudgets für Marketing und Promotion angesetzt, ebenso werden die übrigen Strukturkostenblöcke jeweils mit der Hälfte des Jahresbudgets veranschlagt.

Nach Abzug des Return on Investment – Zieles (16) ergibt sich der Managementerfolg vor Abweichungen (17).

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Die Managementerfolgsrechnung

4.2. Abweichungsanalyse

Die Abweichungsanalyse (siehe Abbildung 7 im Anhang) bekommt ihre Daten aus verschiedenen Quellen und dementsprechend werden die Abweichungen auch verschiedenen Bereichen zugeordnet. In diesem Beispiel wird nach den Geschäftsbereichen Personalwesen, Vertrieb, Produktion, Finanzen, Einkauf, Marketing und Geschäftsleitung differenziert.

Die Abweichungen zwischen Standard- und Ist-Erlösschmälerungen (15) werden dem Vertrieb zugeordnet.

Verbrauchsabweichungen (16) sind in allen Bereichen zu verzeichnen, sie beruhen auf Daten eines Kostenstellen-Soll/Ist-Vergleichs.

Materialpreisabweichungen (17 und 18) ergeben sich als Differenz zwischen dem Standardpreis, der in der Produktkalkulation (Stückrechnung) verwendet wurde, und dem tatsächlichen Einkaufspreis (hier als Durchschnittspreis der Periode angesetzt). Diese Abweichungen werden dem Einkauf zugeordnet. Materialmengenabweichungen (19 und 20) ergeben sich aus der Differenz zwischen der geplanten Menge nach Rezeptur bzw. Stückliste, und der tatsächlich verbrauchten Menge. Sie fallen in den Verantwortungsbereich der Produktion.

Verfahrensabweichungen sind nicht aufgetreten.

Diese Abweichungen werden nun mit dem Standarderfolg verrechnet. In diesem Fall ergibt sich ein Managementerfolg (nach Abweichungen) von -472849 €. D.h. das vorgegebene Ziel wurde um 472849 € unterschritten.

Die Abstimmbrücke soll hier nicht weiter erläutert werden, da sie zum Bilanzergebnis führt, das für die weitere Betrachtung weniger Bedeutung besitzt als der Managementerfolg.

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Die Managementerfolgsrechnung

4.3. Diagnose / Bewertung

Aus den Daten der vorliegenden Managementerfolgsrechnung müssen nun entsprechende Schlussfolgerungen gezogen werden. Denn „das Berichtswesen des Controllers soll Handlungsbedarf erzeugen“ ¹⁶ . Es genügt also nicht, die Zahlen vorzulegen, es muss auch hinterfragt werden, was zu den Zahlen geführt hat, was Abweichungen verursacht hat und welche Korrekturmaßnahmen notwendig sind. Hier soll in knapper Form dargelegt werden, welche Fragen bezüglich der einzelnen Produktlinien aufgeworfen werden.

4.3.1. Produktlinie Schokoladentafeln

Die Absatzmenge wurde überschritten, und zwar um 50%. Dies war offenbar ein Resultat einer Verkaufspreissenkung, die sich aus der Produktkalkulation (siehe Abbildung 5) entnehmen lässt. Aus der Abweichungsanalyse (siehe Abbildung 7) wiederum ist ersichtlich, dass die Materialkosten (22) wesentlich zurückgegangen sind, hier zurückzuführen auf einen gesunkenen Weltmarktpreis für Kakao. Dieser ist als Grund für die Verkaufspreissenkung anzunehmen Festzustellen ist, das die Verkaufspreissenkung den Deckungsbeitrag I verbessert hat, der Mengeneffekt also größer war als der Preiseffekt. Es stellen sich z.B. die Fragen:

• Bleibt es bei dem günstigen Einkaufspreis für Kakao?

• Können die hohen Verkaufszahlen gehalten werden, wie ist die Prognose für das zweite Halbjahr?

• Wenn ein steigender Absatz prognostiziert wird, wie bewältigen wir diesen? Sind Investitionen in einen Ausbau der Produktionskapazität notwendig und sinnvoll? 17

¹⁶ Deyhle, Albrecht, Controller Handbuch, 1990, S. 46

¹⁷ vgl. Deyhle, Albrecht, Controller Handbuch, 1990, S. 47-48

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Die Managementerfolgsrechnung

4.3.2. Produktlinie Riegel

Bei dieser Produktlinie wurden die geplanten Absatzzahlen nicht erreicht. Dagegen lässt sich in der Abweichungsanalyse eine (zunächst) positive Abweichung im Vertrieb feststellen (19). Der Grund dafür ist der folgende: Es war für das erste Halbjahr ein zügiger Ausbau des Vertriebsnetzes für Riegel vorgesehen, verbunden mit der Einstellung neuer Vertriebsmitarbeiter. Da sich die Einstellung verzögert hat, fielen zwar die Personalkosten im Vertrieb geringer aus, als geplant, dafür konnten aber auch die Absatzziele nicht erreicht werden. Hier sind folgende Überlegungen angebracht:

• Kann das Jahresziel noch erreicht werden, oder muss es korrigiert werden?

• Ist der Personalmangel im Vertrieb behoben, oder müssen hier weitere Anstrengungen unternommen werden? 18

4.3.3. Produktlinie Pralinen

Hier wurden ebenfalls die geplanten Verkaufszahlen nicht erreicht. Die Gründe dafür sind nicht eindeutig zu bestimmen. Ein Blick in die Kalkulation (siehe Abbildung 5) zeigt, dass der Verkaufspreis unverändert geblieben ist, im Gegensatz zu dem Verkaufspreis der Schokoladentafeln, der ja gesenkt wurde. Somit ist die Preisdifferenz gestiegen, was möglicherweise Kunden bewogen hat, die Schokoladentafeln den Pralinen vorzuziehen. Somit wäre ein Teil der Umsatzsteigerung bei der Schokoladentafel auf Kosten von Umsatzeinbußen bei Pralinen zurückzuführen.

Ein weiterer Grund für die niedrigen Verkaufszahlen könnte in einer Abweichung bei dem Materialpreis für die Ausstattung (22) liegen.

• Wurde hier ein anderer Lieferant für die Ausstattung gefunden?

• Hat sich somit das Aussehen des Produktes verschlechtert, was zu sinkendem Interesse der Kunden geführt hat? 19

¹⁸ vgl. Deyhle, Albrecht, Controller Handbuch, 1990, S. 48-50

¹⁹ vgl. Deyhle, Albrecht, Controller Handbuch, 1990, S. 50-51

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Die Managementerfolgsrechnung

5. Fazit

Die Managementerfolgsrechnung stellt als eine Zusammenfassung der Daten aus verschiedenen Gebieten der Kosten- und Leistungsrechnung eine Fülle von Informationen in kompakter Form dar. Die Ergebnisse der Kostenarten-und Kostenstellenrechnung einerseits, und der Produktkalkulation andererseits werden zu einem schlüssigen Ganzen zusammengefasst und nach den jeweiligen Anforderungen aufbereitet. Somit hilft die Managementerfolgsrechnung dem Management, einen schnellen Überblick über die Lage des Unternehmens zu bekommen, und bietet den Einstieg in die Analyse, inwieweit selbstgesteckte Ziele erreicht werden können, bzw. welche Korrekturmaßnahmen notwendig sind.

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Die Managementerfolgsrechnung

Literaturverzeichnis

Deyhle, Albrecht, [Controller Handbuch, 1990]: Controller Handbuch, Enzyklopädisches Lexikon für die Controller-Praxis, IV. Management bis Profit Centers, 3. neu geschriebene Auflage 1990, Management Service Verlag, Gauting

Deyhle, Albrecht, [Managementerfolgsrechnung, 1998]:

Managementerfolgsrechnung, Umsatzkostenverfahren, Kapitalflussrechnung, in: Controller Magazin, 3/1998, S. 174-179

Hoh, Karl-Heinz, [Rechnungswesen-Panorama, 1992]: Die Management-Erfolgsrechnung im Rechnungswesen-Panorama, in: Controller Magazin, 2/1992, S. 68-107

Horváth, Péter, [Controlling, 1998]: Controlling, 7. vollständig überarbeitete Auflage 1998, Verlag Franz Vahlen GmbH, München

Jossé, Germann, [Kostenrechnung, 2001]: Basiswissen Kostenrechnung; Kostenarten, Kostenstellen, Kostenträger, Kostenmanagement, 2. Auflage, Deutscher Taschenbuch Verlag, München

Wöhe, Günther, [Betriebswirtschaftslehre, 2000]: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 20. neubearbeitete Auflage, Verlag Franz Vahlen GmbH, München

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Die Managementerfolgsrechnung

Anhang

Abbildung 6 Verkaufserfolgsrechnung der Fallstudie

Quelle: in Anlehnung an Deyhle, Albrecht, Controller Handbuch, 1990, S. 40-41

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Die Managementerfolgsrechnung

Abbildung 7 Abweichungsanalyse der Fallstudie

Quelle: in Anlehnung an Deyhle, Albrecht, Controller Handbuch, 1990, S. 40-41

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Die Managementerfolgsrechnung

Abbildung 8 Schema der Managementerfolgsrechnung

Quelle: in Anlehnung an Deyhle, Albrecht, Managementerfolgsrechnung, 1998, S. 175-176

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Die Managementerfolgsrechnung

Erklärung

Ich erkläre hiermit, dass ich die vorliegende Arbeit völlig selbstständig und ohne jede andere als die angegebenen Hilfsmittel verfasst habe. Die aus fremden Quellen direkt oder indirekt übernommenen Gedanken oder Zitate sind ausdrücklich als solche gekennzeichnet.

Ich erklären weiter, dass ich diese Arbeit, Teile davon oder wesentliche Gedanken hieraus weder zu anderen Referaten, Scheinen o.ä. verwendet habe.

Martin Wagner

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Datum Unterschrift

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