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Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   2

Tabellen- und  Abbildungsverzeichnis  3

Abk  ürzungsverzeichnis  3

1.  Einleitung  4

2.  Definitionen im Marktfeld des mobilen Internet  4

3.  Evolution zellularer Mobilfunknetze  6

4.  Geschäftsmodelle im mobilen Internet  9

4.1.  Begriff des Geschäftsmodells  9

4.2.  Kundennutzen und Wettbewerb über mobile Dienste  9

4.3.  Architektur der Wertschöpfung  11

4.3.1  Darstellungsarten der Wertschöpfung  11

4.3.2  Stufen und Beteiligte der Wertschöpfung  13

4.3.2.1  Netzbetreiber  14

4.3.2.2  Contentnahe Beteiligte im 3G-Wertschöpfungssystem  18

4.4.  Erlösmodelle  19

4.4.1.  Evolution der Erlösquellen / Revenue Mix  20

4.4.2  Umsatzbeteiligungen / Revenue Sharing  22

4.4.3  Pricing und Billing  24

5.  Vorläufer von UMTS  26

5.1.  i-mode in Deutschland  27

5.2.  Erste 3G-Dienste in Japan  28

6.  Fazit und Ausblick  30

Literaturverzeichnis   32

3

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Migrationspfad von 2G- zu 3G-Mobilfunknetzen ______________________________ 8

Abbildung 2: Institutionelle Wertschöpfungskette des mobilen Internet ______________________ 11

Abbildung 3: Erweiterte Mobilfunk-Wertschöpfungskette in funktionaler und institutioneller Sicht_ 12

Abbildung 4: Wertschöpfungsnetzwerk des mobilen Internet ______________________________ 13

Abbildung 5: Beurteilung der Mobilfunknetzbetreiber durch Kooperationspartner _____________ 14

Abbildung 6: Kritische Partnerschaftsdimensionen für Mobilfunknetzbetreiber________________ 16

Abbildung 7: Erlösquellen mobiler Datendienste _______________________________________ 20

Abbildung 8: Einnahmeströme im mobilen Internet______________________________________ 21

Abbildung 9: Das i-mode-Geschäftsmodell / Erlösmodell _________________________________ 23

Abbildung 10: Zusammenhang zwischen Höhe der Umsatzbeteiligung für Content-Anbieter

und Gesamtmarktvolumen ______________________________________________ 24

Tabelle 1: Zahl der 3G-Mobilfunkkunden in Japan (nach Netzsystem) _______________________ 28

Abkürzungsverzeichnis

3G-Netze Mobilfunknetze der dritten Generation

ARPU

B2C

CDMA

C-HTML

E-Commerce

EDGE Enhanced Data-Rates for GSM Evolution

ETSI

GPRS

GSM

HSCSD

HTML

IMT-2000

ISP Internet Service Provider

ITU

MMS

MVNO

PDC

QoS

SMS

TCP/IP

UMTS

WAP

W-CDMA

4

1. Einleitung

In der vorliegenden Arbeit wird das Thema „Geschäftsmodelle im mobilen Internet“ behandelt. Nach einer kurzen Beschreibung der technischen Grundlagen sowie der zu erwartenden weiteren Entwicklung der verschiedenen Netzwerktechnologien von der zweiten zur dritten Mobilfunkgeneration, werden die Erfolgsfaktoren von zukünftigen mobilen Datendiensten untersucht. Das Hauptaugenmerk liegt auf den Bestandteilen und Implikationen des Geschäftsmodells. Dabei werden die mobilen Datendienste und deren Inhalte auf einem bewusst hohen Abstraktionsniveau behandelt, um nicht auf deren Unwägbarkeiten eingehen zu müssen. In der Mobilfunkbranche wird derzeit versucht, durch zahlreiche Marktforschungsstudien die Konsumentenpräferenzen sowie insbesondere deren Zahlungsbereitschaften bzgl. der zu erwartenden Anwendungen zu eruieren, jedoch solange ein Großteil der Dienste nicht tatsächlich verfügbar ist, kann es keine Bestätigungen der bisherigen Ergebnisse geben.

Zur Architektur der Wertschöpfung, als zentraler Bestandteil eines Geschäftsmodells, werden verschiedene Darstellungsarten vorgestellt. Anschließend werden ausgewählte Beteiligte der Wertschöpfung untersucht. Insbesondere den Mobilfunknetzbetreibern, mit ihrer zentralen Rolle innerhalb der Wertschöpfung, den Content-Anbietern als auch dem Verhältnis dieser Wertschöpfungsstufen untereinander wird besonderes Augenmerk geschenkt. Bzgl des Erlösmodells werden die Quellen der zu erwartenden Einnahmeströme im mobilen Internet und deren Aufteilung unter den Beteiligten der Wertschöpfung diskutiert. Eine Darstellung der ersten Erfahrungen mit zukünftigen mobilen Datendiensten soll diese Arbeit abrunden. An dieser Stelle fließen aktuelle Entwicklungen der letzten 8 Monate ein - insbesondere der Überraschungserfolg des japanischen Netzbetreibers KDDI und dessen 3G-Dienste.

2. Definitionen im Marktfeld des mobilen Internet

Die Begriffe wireless commerce, M-Commerce, wireless E-Commerce und viele andere mehr werden in Artikeln, auf Kongressen und in Studien in höchst unterschiedlicher

Weise verwendet ¹ . Eine sehr häufig zitierte Definition von M-Commerce stammt von Durlacher Research: „Mobile Commerce is any transaction with a monetary value that

is conducted via a mobile telecommunications network.” ² Mit dieser Definition wird die sehr nahe Verwandtschaft von M-Commerce, als Kurzform von Mobile Commerce, zu

¹ Vgl. Zobel (2001), S. 2-4

² Diese Definition entstammt dem Mobile Commerce Report von Durlacher Research vom November 1999

5

E-Commerce (Electronic Commerce) betont. Inzwischen hat jedoch Durlacher von der Verwendung dieses Begriffes wieder Abstand genommen, da dieser in zu unterschiedli-

cher Form Verwendung findet ³ . Auch Zobel (2001) versucht den Begriff M-Commerce zu vermeiden, weil dieser von der Begrifflichkeit her zu stark auf die Durchführung von Transaktionen, den Kauf von Waren und ähnliches hindeutet. Wird M-Commerce nur

als mobiles Online-Shopping (häufig auch deshalb explizit als mShopping bezeichnet ⁴ ) verstanden, so würden somit bsw. die mobile Internetnutzung, Videoübertragungen, interaktive Spiele, Nachrichtendienste, Multi-Media-Messaging (MMS) und Location-Based Services (LBS) ausgeblendet.

Eine weiter gefasste Definition von M-Commerce geht auf Ovum Ltd. zurück. Diese soll auch im weiteren Verlauf der vorliegenden Arbeit Verwendung finden. „M-Commerce wird als entgeltliche Durchführung von Transaktionen bezeichnet, welche den Zugang zu Informationen, den Bezug von Waren oder die Inanspruchnahme von Diensten beinhalten, die mittels eines mobilen Telekommunikationsnetzwerks über

ein Handy oder andere mobile Endgeräte (PDA, Lap-/Palmtop) getätigt werden.“ ⁵ Inzwischen wird häufig der übergeordnete Begriff „Mobile Business“ bzw. M-Business verwendet. Zobel (2001) versteht unter Mobile Business: „alle auf mobilen Geräten ausgetauschten Dienstleistungen, Waren sowie Transaktionen.“ Drei Merkmale von M-Commerce sollen hier hervorgehoben werden: Erstens befinden sich die Endgeräte stets bei ihren Besitzern und sorgen für ständige Erreichbarkeit bzw. Verfügbarkeit. Zweitens steht die Identität des Nutzers durch Telefonnummer und die PIN-Eingabe in der Regel fest. Drittens wissen die Netzbetreiber stets, wo sich ihr Kunde befindet. Es ist daher davon auszugehen, dass die Verwendung eines mobilen Endgerätes für E-Commerce erhebliche Rückwirkungen auf Art, Umfang und Gegenstand der Transaktionen haben

wird ⁶ . Der Begriff des „mobilen Internet“ lässt sich insofern von der Definition von M-Commerce ableiten, als das die Durchführung von M-Commerce - insbesondere seit der als 2,5G bezeichneten Generation von Mobilfunknetzen - d.h. die Transaktionen auf den mobilen Endgeräten orts- und zeitunabhängig über das Internet abgewickelt wer-

³ Vgl.Durlacher (2001), S. 9: “On the other hand, we use the more classical, operator-oriented definition of data transmission and content & services since m-commerce has been used with varying definitions, so that currently there does not seem to be a common clear understanding of the concept in the market.”

⁴ Vgl. Schreiber (2002), S. 155

⁵ Vgl. Ovum Ltd.: Mobile E-Commerce, Market Strategies, 2000

⁶ Vgl. Büllingen / Wörter (2000), S.3

6

den. Das mobile Internet erweitert somit die Nutzung von Services in den Dimensionen Zeit und Raum.

Evolution zellularer Mobilfunknetze 7 3.

Während die zellularen digitalen Mobilfunknetztechnologien der zweiten Generation (in Europa insbesondere GSM und DCS) durch ihre verbindungsorientierte Arbeitsweise in erster Linie für Sprachübertragungen und SMS-Versand geeignet sind, sollen breitbandigere Verfahren in naher Zukunft schnelle Datenübertragungen und echte multimediale Anwendungen ermöglichen. Auf dem Weg von der zweiten zur dritten Mobilfunkgeneration (bsw. UMTS) sind jedoch noch Systeme der Zwischengeneration zu beachten, welche typischerweise als 2,5G-Systeme bezeichnet werden. Auf die 2,5G-Systeme HSDSC und EDGE soll nur verkürzt eingegangen werden, da diese als nur vorübergehend in Erscheinung tretende Technologien kaum eine Bedeutung erlangen konnten. HSDSC bündelt mehrere GSM-Kanäle - ist somit leitungsvermittelt - und stellt gegen-

über GSM mit 9,6 kbit/s eine Bandbreite von 57,6 kbit/s und mehr zur Verfügung ⁸ . Bei EDGE handelt es sich hingegen um ein paketorientiertes Verfahren, welches jedoch in Deutschland kurz vor Einführung von UMTS keine Chance auf Implementierung mehr hatte.

GPRS ist die einzig bedeutsame Übergangstechnologie zur dritten Mobilfunkgeneration (als 3G - third generation - bezeichnet). Die Übertragung erfolgt paketvermittelt und ist daher gut für TCP/IP-Anwendungen geeignet. Dies ist der eigentliche große technologische Entwicklungssprung schon vor der Einführung von 3G-Netzwerken. Insofern werden die Netzbetreiber durch GPRS automatisch zu Internet Service Providern (ISP). GPRS bietet bei der Datenübertragung eine höhere Ressourceneffizienz, da Kanäle nicht exklusiv für das Senden und Empfangen eines einzelnen Teilnehmers einer Zelle reserviert werden müssen. Das Endgerät ist ständig eingebucht - ein bedeutsamer Vorteil bei der Realisierung sog. Push-Dienste, welche das „always on“ des Endgerätes voraussetzen um Daten, ohne einen vom Nutzer initiierten Abruf, übermitteln zu können. Abrechnungstechnisch unterscheidet sich GPRS grundlegend von GSM, da hier nur die tatsächlich übertragenen Daten herangezogen werden (IP-Billing). Als Nachteil

⁷ Bzgl. der Ausführungen in diesem Kapitel vergleiche: Schreiber (2001), Kap. 3.2, 3.3 und Kap. 4, insbesondere die Seiten 49-57, 80-82 und 105-106.

⁸ HSCSD wird in Deutschland nur von D2 Vodafone und E-Plus angeboten.

7

von GPRS ist die mangelnde Echtzeitfähigkeit zu erwähnen. Für zeitkritische Anwendungen wie Sprachübertragung oder Videokonferenzen eignet sich GPRS daher wenig. Der Begriff UMTS wurde von dem europäischen Standardisierungsgremium ETSI festgelegt. Die ITU („International Telecommunications Union“), ein weiteres Normungsgremium, nutzt für Mobilfunktechnologien der dritten Generation die Bezeichnung IMT-2000; in den USA wurden ähnliche Systeme unter dem Namen CDMA 2000 entwickelt. Mitte der neunziger Jahre wurde durch die ITU und die IMT-2000-Spezifikationen die ersten Definitionen zukünftiger universeller Mobilfunkkommunikation getroffen. Es wurde festgelegt, welche Anforderungen ein Mobilfunksystem zu erfüllen hat, um der kommenden Gruppe von Mobilfunksystemen der dritten Generation anzugehören. Der UMTS-Standard, der industrieseitig vom UMTS-Forum (einer Kooperation von Mobilfunkkonzernen) geprägt wurde, erfüllt diese Rahmenbedingungen. IMT-2000 bildet den übergeordneten weltweiten Standard für 3G-Systeme, zu denen auch UMTS gehört, und soll später alle bisherigen Systeme in einem Universalstandard vereinigen. Als weltweite Entwicklungsinstanz für IMT-2000 wurde die 3GPP (3rd Generation Partnership Project) definiert. UMTS besteht in technischer Hinsicht aus drei funktionalen Einheiten: Dem User Equipment (UE), der UMTS-Luftschnittstelle (UTRAN) und dem Core Network. Auf die UMTS-Systemarchitektur soll hier jedoch nicht weiter eingegangen werden. Bzgl. der Luftschnittstelle haben sich innerhalb der IMT-2000-Norm zwei bedeutende Derivate herausgebildet. UMTS benutzt für die Luftschnittstelle eine Kombination aus W-CDMA (einer auf CDMA basierenden Entwick-lung von Qualcomm) und TDMA von Ericsson ⁹ . Der andere Standard CDMA-2000 nutzt ausschließlich das Qualcomm-Verfahren.

⁹ Diese Kombination musste aufgrund eines Patentstreits zwischen den beiden Herstellerunternehmen gewählt werden.

8

Abbildung 1: Migrationspfad von 2G- zu 3G-Mobilfunknetzen 10

Die häufig geäußerte Behauptung, 3G-Netze wären verspätet und erfüllten nicht die an sie gestellten Erwartungen, ist nach Brodsky (2002) auf die Tatsache zurückzuführen, dass die Netzwerkspezifikation CDMA 2000 1x als Netz der Generation 2,5 bezeichnet

wird ¹¹ . ITU definiert 3G-Netze mit einer erforderlichen Bandbreite von 144 kbps sowie 2Mbps bei Indoor-Betrieb bzw. in der sog. Pico-Zelle ¹² . Die meisten der inzwischen in Betrieb befindlichen CDMA 2000 1x-Netze erfüllen die 2Mbps-Anforderung nicht ¹³ . Jedoch wird diese Bandbreite von 2Mbps von den als 3G bezeichneten wideband-CDMA-Netzen (W-CDMA) ebenfalls nicht erfüllt. Eine „common sense“-Definition für 3G-Netze lässt diese auf dem technologischen Paradigma der nächsten Generation (CDMA) basieren, fordert höhere Bandbreiten als bei Netzen der 2. Generation und verlangt einen realistischen Upgrade-Pfad die ITU-Bedingungen zu erreichen oder zu übertreffen. Damit würden alle CDMA 2000- und W-CDMA-Netze zur 3. Mobilfunkgeneration gehören.

¹⁰ Siehe ITU (2002), S. 8

¹¹ Die Tatsache, dass das W-CDMA-Netz von NTT DoCoMo immer als das weltweit erste 3G-Netz bezeichnet und alle, bis zu einem Jahr früher, installierten CDMA 2000-Netze fälschlicherweise nur als 2,5G tituliert (mislabeled) werden, wird von Brodsky (2002) auf das Stillschweigen der Netzinfrastrukturlieferanten zurückgeführt um Regierungsbeamte und europäische Geschäftspartner der GSM-Industrie und damit W-CDMA-Kunden nicht zu verärgern.

¹² Die Tatsache, dass die versprochene Bandbreite von 2 MBit/s nicht jedem einzelnen User zur Verfügung steht sondern eine „shared ressource“ ist, d.h. unter allen eingebuchten Nutzern einer Zelle geteilt wird, hat sich wohl inzwischen herumgesprochen. Zudem wird dieser theoretische Maximalwert nur bei stationären Geräten, im Endausbau der Netze und ohne Datenstau erreicht werden.

¹³ Das einzige Mobilfunknetzwerk welches 2 Mbps liefert ist das der koreanischen SK Telecom und ist eine erweiterte Form des CDMA 2000-Standard mit der Erweiterung „1x EV-DO“

9

4. Geschäftsmodelle im mobilen Internet

In der Literatur besteht keine Einigkeit darüber, was ein Geschäftsmodell ist und woraus es besteht bzw. bestehen sollte. Definitionen des Begriffes fallen sehr uneinheitlich aus. Auch werden Geschäftsmodell (business model) und Erlösmodel (revenue model) häufig synonym verwendet.

4.1. Begriff des Geschäftsmodells

Ein Geschäftsmodell kann allgemein als „eine modellhafte Beschreibung eines Geschäftes“ definiert werden. Nach Stähler (2001) besteht ein Geschäftsmodell „aus drei Hauptkomponenten: Value Proposition, Architektur der Wertschöpfung und dem Ertragsmodell.“ Die Value Proposition beschreibt den vom Unternehmen gestifteten Nut-zen für Kunden und Partnerunternehmen ¹⁴ . Die Architektur der Wertschöpfung ordnet die wirtschaftlichen Akteure mit ihren Rollen auf den verschiedenen Stufen der Wertschöpfungskette ein, entlang derer der Kundennutzen generiert wird. Im Ertragsmodell,

dem dritten Bestandteil, werden die Einnahmen und deren Quellen identifiziert. 15

4.2. Kundennutzen und Wettbewerb über mobile Dienste

Operationelle Effektivität auf Grund von besserer Technologie wird insbesondere für die Mobilfunknetzbetreiber vermutlich kaum Möglichkeiten bieten, einen Wettbe-werbsvorteil zu erreichen. Vielmehr wird der gebotene Kundennutzen durch mobile Dienste einen weitaus bedeutsameren Beitrag zur Erlangung eines Wettbewerbsvorteils

darstellen ¹⁶ . Der Kundennutzen ist vermutlich immer der wichtigste Erfolgsfaktor eines Geschäftsmodells. In der Forschung zum strategischen Management hat sich eine durch Porter (1992) vorgenommene Einteilung in zwei Grundtypen von Wettbewerbsvorteilen durchgesetzt. Danach sind die Vorteile der niedrigen Kosten und die der Differenzie-

rung zu unterscheiden ¹⁷ . Stärken und Schwächen von Unternehmen hängen letztlich immer mit einem dieser beiden grundlegenden Wettbewerbsvorteile zusammen. Abhängig vom Tätigkeitsbereich des Unternehmens leitet Porter daraus drei Strategietypen ab, die jeweils einen grundsätzlich anderen Weg zur Vorteilserlangung darstellen.

• Bei der Strategie der umfassenden Kostenführerschaft werden relative Kosten-vorteile bei der Produktion im Wettbewerb mit homogenen Gütern gegenüber

¹⁴ Andere Gliederungen des Begriffs führen an dieser Stelle den Wertbeitrag bzw. die Unique Selling Proposition (USP), der einem Nutzer aus einem bestimmten Angebot entsteht, an. Vgl. Zobel (2001), S. 200

¹⁵ Vgl. Stähler (2001), S. 41ff.

¹⁶ Vgl. Feldmann (2002), S. 2

¹⁷ Vgl. Porter (1992), S. 31-38

10

allen Konkurrenten angestrebt. Daraus ergeben sich leicht unterdurchschnittlichen Preise, evtl. auch eine Preisführerschaft.

• Verfolgt ein Unternehmen dagegen die Strategie der Differenzierung, so ver-sucht es seine Produkte oder Dienste mit signifikanten Merkmalen zu versehen, die von den Nachfragern geschätzt werden. Je mehr Stufen der mobilen Wertschöpfungskette von einzelnen Unternehmen abgedeckt werden, desto mehr Möglichkeiten bieten sich, speziellen Kundenbedürfnissen gerecht zu werden.

Mobilfunknetzbetreiber bedienen sich dazu vor allem strategischer Allianzen. 18

• Bei der Konzentration auf Schwerpunkte, als dritter Strategietyp, handelt es sich

um die Anwendung des ersten oder zweiten Strategietyps auf nur ein Segment innerhalb der Branche, bsw. auf nur eine abgrenzbare Käufergruppe, oder eine bestimmte Produktkategorie. Es wird versucht, mittels Kostenführerschaft oder Differenzierung in diesem Zielsegment einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen, ohne dass das Unternehmen über einen allgemeinen Wettbewerbsvorteil inner-

halb seiner Branche verfügt. 19

Nach Büllingen / Wörter (2000) kommt der Strategie der Kostenführerschaft im Hinblick auf die langfristig zu erwartenden sinkenden Erlöse für Übertragungsleistungen eine eher geringe Bedeutung zu. Auch die Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte scheint kein sehr erfolgversprechender Weg zu sein, da der Nachfragetrend sowohl bei Privat- als auch bei Geschäftskunden sich eindeutig in Richtung des "One-Stop-Shopping" bewegt, bei dem die Nutzer alle Dienstleistungen aus einer Hand beziehen möchten. Die Wettbewerbsstrategien der Mobilfunkanbieter werden sich daher künftig stärker auf Differenzierungsstrategien ausrichten, zumal die Erweiterung der Mobilfunk-Wertschöpfungskette eine breite Fülle von Möglichkeiten eröffnet, sich gegenüber den Wettbewerbern abzugrenzen. Die Differenzierungsstrategie wird für Netzbetreiber im Marktfeld des mobilen Internet häufig als die zu präferierende Strategie dargestellt, und zwar deshalb, weil die beiden anderen Strategietypen zur Erlangung von Wettbe-

werbsvorteilen für Mobilfunknetzbetreiber vermutlich nicht praktikabel sein werden ²⁰ . Im Zusammenhang mit der Differenzierungsstrategie und dem daraus resultierenden

¹⁸ Vgl. Büllingen / Wörter (2000), S. 42

¹⁹ Während Porter davon ausgeht, dass ein Unternehmen entweder die Kostenführerschafts- oder die Differenzierungsstrategie, nicht jedoch beide gleichzeitig verfolgen kann, haben empirische Überprüfungen gezeigt, dass Unternehmen auch mit sog. "hybriden Wettbewerbsstrategien" erfolgreich sein können. Bei letzteren werden sowohl Kosten- als auch Differenzierungsvorteile angestrebt. Vgl. Büllingen / Wörter (2000), S. 43

²⁰ Vgl. Büllingen / Wörter (2000), S. 43

11

Wettbewerb über mobile Dienste eröffnet sich - insbesondere für Mobilfunknetzbetreiber - ein bisher vermutlich noch unterschätztes Problemfeld. Die Exklusivität der von Netzbetreibern angebotenen Dienste wird sich nicht lange aufrecht erhalten lassen. Dies gilt insbesondere für die breite Masse von mobilen Datendiensten und deren Inhalte. Nach ca. 3 bis 6 Monaten, in denen spezieller Content für einen Netzbetreiber ein „Alleinstellungsmerkmal“ darstellen konnte, wird diese temporäre Exklusivität wahrscheinlich auslaufen und der Content als Commodity auch von weiteren Netzbetreibern ange-

boten werden ²¹ . Daraus lässt sich zum einen die Forderung nach einer immer kürzeren „time to market“ ableiten, zum anderen dynamisieren sich die Innovationsprozesse auf allen Stufen der Wertschöpfung. Angebotsseitig kann dies zur Folge haben, dass so immer mehr und immer bessere mobile Dienste entstehen.

4.3. Architektur der Wertschöpfung

Die Evolution der mobilen Wertschöpfung steht erst am Anfang. Noch sind die beteiligten Marktkräfte nicht in der Lage, die zur Potentialausschöpfung notwendigen Bedingungen zu erfüllen.

4.3.1 Darstellungsarten der Wertschöpfung

Viele Darstellungen von Wertschöpfungsketten (value chain) sind auf die Abwicklung von Transaktionen spezieller Dienste im Mobile Commerce fokussiert. Grundsätzlich kann jedoch zwischen einer funktionalen und institutionellen (bzgl. der Marktteilnehmer) Darstellungsweise unterschieden werden. Auch netzwerkartige Strukturen können die Leistungserstellung insbesondere bzgl. mobiler Datendienste abbilden. Zudem verändern Wertschöpfungsketten auf dem Entwicklungspfad vom Mobilfunk der 2. hin zur 3. Generation ihre Struktur.

Abbildung 2: Institutionelle Wertschöpfungskette des mobilen Internet 22

²¹ Vgl. WIK Proceeding (2002), S. 153

²² Siehe Diebold Deutschland GmbH (2000), Kap. 4.2

12

Nach Diebold (2000) zieht sich die Wertschöpfungskette von den Content-Anbietern auf der technischen Seite über die Internet-Service Anbieter und die Mobilfunkbetreiber bis zu den Endgeräten hin. Auf allen Stufen kommen zu den bestehenden Anbietern neue Wettbewerber hinzu. Die obige Darstellung nimmt die viel zitierte Konvergenz von Mobilfunk und Internet vorweg. Sie stellt die „neue“ Wertschöpfungskette für Mobilfunkdienste der 3. Generation dar. Nicolai / Petersmann (2001) führen eine 6-stufige industrielle (institutionelle) Wertschöpfungskette des M-Business ein und nennen die Glieder: Infrastrukturanbieter, Endgerätehersteller und Handel, Software und Service-

Provider, Inhalte- und Service-Anbieter, Mobile Portale sowie Mobile Payment. ²³ Eine gelungene und umfassend kombinierte Darstellung der funktionalen und institutionellen Sichtweise und der Erweiterungen in der Wertschöpfungskette in 2G-Netzen hin zu 3G-Netzen bieten Büllingen / Wörter (2000).

Abbildung 3: Erweiterte Mobilfunk-Wertschöpfungskette in funktionaler und

Nach Büllingen / Wörter (2000) wird die Mobilfunk-Wertschöpfungskette bedeutende Veränderungen erfahren. Es bilden sich sukzessive neue Funktionen heraus. Hierzu gehören im wesentlichen M-Commerce-Anwendungen, Inhaltsangebote, Bündelungs- und Portaldienste sowie erweiterte Aufgaben im Bereich des Kundenmanagements. Dabei erfährt die mobile Wertschöpfungskette nicht nur eine Erweiterung und Differenzierung

²³ Vgl. Nicolai / Petersmann (2001), S. 20

²⁴ Siehe Büllingen / Wörter (2000), S. 22

13

bestehender Funktionen, sondern auch eine institutionelle Spezialisierung und Vertie-

fung ²⁵ . Durlacher Research (2001) erarbeitete eine alternative Darstellungsart, um die vielseitigen Verknüpfungen zwischen den Wertschöpfungsstufen wiederzugeben. Abbildung 4: Wertschöpfungsnetzwerk des mobilen Internet 26

Letztlich kann nur durch die Leistungserbringung der verschiedensten beteiligten Industrieplayer durch mobilen Inhalte ein Mehrwert entstehen. Um die von Komplexität und Dezentralität geprägte mobile Content-Industrie darstellen zu können, kann es auch sinnvoll sein zwischen einer technischen und kommerziellen Wertschöpfung zu unter-

scheiden ²⁷ . Auch eine gedankliche Unterteilung der Wertschöpfungskette in eine Technologie-, eine Anwendungs- (Applikationsentwickler, wireless application service provider (wASP), und Inhalteanbieter) sowie einer Dienstleistungsebene (Service Provider,

Portalbetreiber, Netzbetreiber) erscheint sinnvoll ²⁸ .

4.3.2 Stufen und Beteiligte der Wertschöpfung

Das komplexe Zusammenspiel im "magischen Dreieck" zwischen Mobilfunkbetreibern, Endgeräteherstellern und Diensteanbietern ist immer noch von gegenseitigen Schuldzuweisungen wie "fehlende Endgeräte", "zu teure Zugangstarife" oder "langweilige Applikationen" gezeichnet. Dabei scheinen die Akteure der Wertschöpfung auch jeweils ihren eigenen Handlungsspielraum verengt wahrzunehmen oder gar komplett zu über-

²⁵ InAbbildung 3 grau dargestellt.

²⁶ Siehe Durlacher Research (2001), S. 23

²⁷ Vgl. Legler / Andersen Business Consulting (2002), S. 5

²⁸ Vgl. Köhler (2001), S. 48

14

sehen. Hess / IMN (2002) zeichnet mit Umfrageergebnissen ²⁹ ein angespanntes Verhältnis zwischen Diensteanbietern und Mobilfunknetzbetreibern. Abbildung 5: Beurteilung der Mobilfunknetzbetreiber durch Kooperationspartner 30

Bzgl. der vier Gesichtspunkte Preispolitik für Airdata und Premiumgebühren, Umsatzbeteiligungen, Weitergabe von Standortinformationen bzw. Lokalisierungsdaten sowie allgemeine Kooperationsqualität wurden im Herbst 2001 von befragten Diensteanbietern die Netzbetreiber bewertet. Die Beurteilung durch diese aktuellen und potentiellen Kooperationspartner fiel über alle 6 UMTS-Lizenzinhaber durchweg schlecht aus. Somit besteht ein sehr großer Handlungsbedarf im Bereich der Allianzen und Partnerschaften. Eine Vielzahl von Partnern mit unterschiedlichen Interessen ist an der Bereitstellung der mobilen Dienste beteiligt. Das Auswählen und Ausgestalten von Partnerschaften - insbesondere auf globaler Ebene - innerhalb der Wertschöpfungskette wird nach Diebold (2000) ein wichtiges Erfolgskriterium. Im Folgenden werden ausgewählte Wertschöpfungsstufen und deren Verhältnisse untereinander genauer betrachtet.

4.3.2.1 Netzbetreiber

Die Mobilfunknetzbetreiber vollziehen zur Zeit einen Paradigmenwechsel ihrer strategischen Ausrichtung. Nachdem diese mit der zweiten Mobilfunkgeneration ihre Anstrengungen bisher auf den Ausbau der Netzabdeckung, die Qualitätssteigerung der Sprachtelefonie sowie insbesondere das Wachstum des Kundenbestandes fokussierten, steht

²⁹ Die Initiative Mobiles Netz e.V. (IMN), Deutschlands führender Verband mobiler Startups, veröffentlichte im Februar den Ab-schlussreport ihrer ersten Online-Umfrage unter mobilen Inhalte- und Diensteanbietern in Deutschland. Im Oktober 2001 äußerten sich 24 von 200 eingeladenen Anbietern auf Fragen zu Revenue Sharing, Location-based-Services und der Art und Weise der Zusammenarbeit mit Mobilfunkbetreibern.

³⁰ Die Bewertung erfolgte im Schulnotensystem mit 1 = sehr gut und 5 = mangelhaft

15

inzwischen die Profitabilität ³¹ im Vordergrund. Neue Umsatzquellen sollen durch mobile Datendienste erschlossen werden. Legler / Andersen Business Consulting (2002) beschreibt die aktuelle Positionierung der Mobilfunknetzbetreiber in der Wertschöpfungskette folgendermaßen: Die Unsicherheit bzgl. der zukünftigen Erlöse führt zur - teilweise dominanten - Aktivität der Netzbetreiber mit doppelt negativen Auswirkungen über die ganze Wertschöpfungskette hinweg. Ziel der Netzbetreiber sei es, die gesamte Wertschöpfungskette zu kontrollieren. Diese gewähren Drittanbietern von Content für das Aufsetzen ihrer Anwendungen keinen problemlosen, diskriminierungsfreien Zugang zu den netzbetreibereigenen Schlüsselplattformen (Billing, Lokalisierung) und bremsen

damit bei der Service-Entwicklung innovative Angebote ³² . Zudem führen verstärkte Erlösansprüche beim Abschluss von Revenue Sharing-Modellen zu einer geringeren

Angebotsvielfalt ³³ .

Die Rahmenherausforderung der Mobilfunknetzbetreiber, sich innerhalb der mobilen Wertschöpfungskette zu positionieren, impliziert drei Gesichtspunkte: Die Besetzung von Wertschöpfungsstufen, die Art der Kundenbeziehung bzw. die Kontrolle derselben

sowie den Umgang mit Wettbewerbern ³⁴ . Somit lassen sich Wertschöpfungsketten als Teil des Geschäftsmodells nicht losgelöst von der Wettbewerbsstrategie behandeln. Um im Wettbewerb Kontrolle in Kernwertschöpfungsbereichen zu erlangen, wird von Friedrich / Booz Allen Hamilton (2002) den Netzbetreibern das Eingehen von Partnerschaften empfohlen. Die drei kritischen Partnerschaftsdimensionen sind dabei „Kundenbeziehung / branding“, „Umsatzverteilung“ und „Eigentumsverhältnisse“. Die Ausprägung der drei Dimensionen erfolgt dabei innerhalb des jeweils denkbaren Gegensatzpaares. Wertschöpfungsstufen- und branchenübergreifende Kooperationen, die Mobilfunk- mit Medien- und Lifestyle-Kompetenz zusammenbringen, sind ein wichtiger

Schlüsselfaktor zur erfolgreichen Vermarktung von mobilen Diensten ³⁵ .

³¹ Bisher wurden der Zahl der Neukunden bzw. dem Gesamtkundenbestand besonderes Augenmerk geschenkt. Inzwischen tritt jedoch der durchschnittliche Kundenumsatz (ARPU - Average Revenue per User) in den Vordergrund des Interesses. Dieser nimmt bei den meisten Netzbetreibern ab.

³² Der daraus resultierende mangelnde Wettbewerbsdruck zwischen Content-Anbietern sei für die geringe Innovationskraft verant-wortlich.

³³ Vgl. Legler / Andersen Business Consulting (2002), S. 11

³⁴ Vgl. Friedrich / Booz Allen Hamilton (2002), S. 15

³⁵ Vgl. media nrw (2001)

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Abbildung 6: Kritische Partnerschaftsdimensionen für Mobilfunknetzbetreiber 36

Mobilfunknetzbetreiber können in unterschiedlichem Umfang die mobile Wertschöpfung abdecken (Make or Buy-Entscheidung). Mehr oder weniger raumgreifende Positionierungen in der Wertschöpfungskette über die sieben Stufen Inhalte, Produktplattformen, Enabling Services, Systems Integration, Transport, Kundenbeziehung, Endgerät

können sein ³⁷ :

• „Komplett“: Der MNO übernimmt alle Aufgaben, die zur Erfüllung von Kun-denbedürfnissen in Bezug auf mobile Produkte bearbeitet werden müssen.

• „Partiell“: Der MNO kontrolliert die Kundenbeziehung und bringt seine Marke

ein, kooperiert jedoch mit Inhalte- und Technologieanbietern.

• „Minimal“: Der MNO betreibt lediglich ein Netz für mobile Datenübertragung für Dritte und wird damit zur reinen „bit pipe“ ³⁸ .

Es besteht ein beidseitiges Abhängigkeitsverhältnis zwischen Netzbetreibern und Contentlieferanten, da diese für die Distribution ihrer Inhalte den Zugang zu den netzbetreibereigenen Plattformen, den direkten Kundenzugang sowie die Fähigkeit zur Rechnungsstellung der Netzbetreiber benötigen. Auf der anderen Seite verfügen die Netzbetreiber nach Feldmann (2002) nicht über die Kernkompetenz, ansprechende Dienste

³⁶ Vgl. Friedrich / Booz Allen Hamilton (2002), S. 22

³⁷ Siehe Friedrich / Booz Allen Hamilton (2002), S. 26

³⁸ Diese Erscheinungsform eines Geschäftsmodells wird auch als „Wholesale Provider“ bezeichnet. Vgl. Danet (2002), S. 15

17

zu entwickeln ³⁹ . Auf jeder der sieben Wertschöpfungsstufen sind bestimmte Kernkompetenzen erforderlich. Zur Zeit können nach Friedrich / Booz Allen Hamilton (2002) die Netzbetreiber nur auf ihre Kompetenzen auf den Stufen Transport (komplexes Kapazi-

tätsmanagement) sowie Kundenmanagement ⁴⁰ verweisen. Insbesondere die partielle Strategie erfordert gut ausbalancierte Revenue Sharing-Modelle.

Das Thema der Kundenbeziehung, die „customer ownership issues“ ⁴¹ , d.h. die Frage „Wer besitzt den Kunden - der Netzbetreiber ⁴² oder der Inhalte-Anbieter ?“ kann direkt mit der Diskussion über den sog. „Walled Garden“-Ansatz verknüpft werden. Etablierte Netzbetreiber haben sich daran gewöhnt, sowohl das Produkt (Mobilfunkgespräche und mobile Datendienste) als auch den Distributionskanal (das Netz selbst) zu besitzen. So konnte in der Vergangenheit relativ einfach eine starke Markenbekanntheit etabliert werden. Seit der User die Möglichkeit hat (mit WAP und SMS) auf Produkte und Dienstleistungen einer Vielzahl von „third-party-Anbietern“ zuzugreifen, beginnt heute der Level dieses „Markeneigentums“ zu erodieren. Das Aufkommen von neuen 2,5G-und 3G-Diensten wird diesen Drittanbietern von Inhalten und Services erlauben, eine starke eigene Markenbekanntheit aufzubauen und eigene direkte Kundenbeziehungen zu entwickeln. Dabei könnte sich die Rolle der Netzbetreiber zu einem beinahe unsichtbaren passiven Kanal verändern. Netzbetreiber werden durch eine veränderte d.h. erweiterte Aufstellung in der Wertschöpfungskette versuchen, gefährdetes Terrain zu sichern. Dies kann im Extremfall durch die Entwicklung von mobilen Portalen geschehen, welche direkte Beziehungen der User zu Drittanbietern damit verhindern, indem den Usern nur der Zugriff auf ein selektiertes Portfolio von Inhalten und Applikationen angeboten wird, über das der Netzbetreiber eine enge Kontrolle ausüben kann. Mit diesem „Walled Garden“-Ansatz, in dem nur vom Betreiber ausgewählte Inhalte platziert werden und der Aufruf von Links zu anderen Diensten von Seiten der Netzbetreiber für den Nutzer absichtlich erschwert oder gar blockiert wird, sollen andere Diensteanbieter auf Abstand gehalten werden. Letztlich widerspricht dies jedoch einem Grundwert der bisher das

³⁹ Vgl. Feldmann (2002), S. 7, sowie WIK Proceeding (2002), S. 156: „Das kann gar nicht sein, schon von der Mentalität der Menschen her, die in diesen Unternehmen arbeiten“.

⁴⁰ Auf der Stufe Kundenbeziehung sei auch ein detailliertes Verständnis von Kundenanforderungen eine Kernkompetenz der Netzbetreiber. Falls dieses Verständnis tatsächlich vorhanden sein sollte, lässt sich für die Netzbetreiber daraus jedoch noch lange keine Innovationsführerschaft bzgl. der Entwicklung von mobilen Datendiensten ableiten.

⁴¹ Besonders beim Betrieb von location-based services (LBS) wird zu klären sein, ob und in welcher Weise der Netzbetreiber die Lokalisierungsdaten über den Aufenthaltsort der User an einen externen Partner, den Content-Anbieter, weiterreichen wird um die Dienstleistung überhaupt generieren zu können („position information sharing“). Die Netzbetreiber betrachten ihre Standortinformationen als „Kronjuwelen“. Noch gibt es, auch nach Aussage von Jupiter Communications, kein gängiges Vorgehen. Dies liegt u. A. auch daran, dass es noch kaum LBS gibt, die von externen Anbietern generiert werden. Vgl. hierzu auch Bourrie (2000).

⁴² Mit Netzbetreiber kann sowohl ein Betreiber des physikalischen Netzes, aber auch ein sog. „airtime reseller“ d.h. ein Service Provider (wie bsw. Debitel, MobilCom oder Talkline in Deutschland) gemeint sein.

18

Internet prägte: der freie Zugriff auf Information. Die Wahrscheinlichkeit, dass sich offene Plattformen für Inhalte und Applikationen herausbilden werden, wird als größer

eingeschätzt als die für die von Exklusivität geprägten „Walled Garden“-Ansätze ⁴³ . Auch wird dieser Ansatz letztlich als kontraproduktiv eingestuft, da er die Marktentwicklung bremst statt diese zu beschleunigen. Nach Wiegand (2001) wird es in den deutschen 3G-Netzen eine vergleichbare Struktur mit einem proprietären System und einem „Walled Garden" als M-Commerce-Plattform nicht geben. Dies zeigen derzeit die netzübergreifenden WAP-Angebote von Drittanbietern. Ähnliche Strukturen werden sich auch in den 3G-Netzen herausbilden. Trotzdem wird es für Content-Anbieter z.B. für Video- und Audio-Inhalten einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil bedeuten, ob sie mit ihren Inhalten auf den Plattformen der Netzbetreiber präsent sind. Nur dann werden sie in der Lage sein, ihre Dienste den Mobilfunkkunden direkt anzubieten zu können und die Billing-Dienstleistungen des Netzbetreibers in Anspruch zu nehmen.

4.3.2.2 Contentnahe Beteiligte im 3G-Wertschöpfungssystem

Da angenommen werden kann, dass das mobile Internet zum integralen Bestandteil des geschäftlichen und privaten Lebens werden wird, gewinnt es, auch auf Grund der Konvergenz von Medien, Unterhaltung und Mobilfunktechnologie, für die Distributionsstrategien der Medienunternehmen an Relevanz. Zudem kommt durch die dritte Mobilfunkgeneration den Prozessen der Wertschöpfungsstufen, die den Netzbetreibern vorgelagert sind, eine verstärkte Bedeutung zu. Es sind Marktmachtverschiebungen (power shift) von den Mobilfunknetzbetreibern hin zu den Contentlieferanten zu erwarten, da Inhalte als der Haupttreiber für die Adoption von mobilen Kommunikationsdiensten insbesondere im B2C-Bereich angesehen werden. Zwischen diesen beiden Stufen der

Wertschöpfungskette entsteht eine sog. „Co-opetition“ ⁴⁴ . Inhalte-Anbieter auf der Wertschöpfungsstufe der mobilen Portale (wie bzw. Jamba, Iobox, yahoo!, AOL) verfügen

schon heute über eine starke Position im stationären Internet ⁴⁵ . Die Marktmacht im mobilen Internet wird inzwischen von einzelnen Stimmen sogar gänzlich den Content-Anbietern zugeschrieben ⁴⁶ . Diese Meinung wird sicherlich bei Vertragsverhandlungen zwischen Netzbetreibern und Inhalteanbietern kontrovers diskutiert werden. Legler / Andersen Business Consulting (2002) schätzt die Bedeutung von Content am erwarteten

⁴³ Vgl. Feldmann (2002), S. 13

⁴⁴ Der Begriff „co-opetition“ wurde 1996 von Barry J. Nalebuff und Adam M. Brandenburger geprägt.

⁴⁵ Vgl. Skiera (2000), S. 21

⁴⁶ Vgl. Gruber (2001)

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Markpotential, zumindest mittelfristig, recht gering ein. Der Anteil der Entgelte für inhaltebasierte Anwendungen soll im Jahre 2005 im Vergleich zu den gesamten Netzbetreibererlösen und auch im Vergleich zu den Gesamterlösen der Content-Anbieter eher gering ausfallen. Zwar wird sich der über datenbezogene Anwendungen generierte

Umsatzanteil am Gesamtumsatz der Netzbetreiber auf ca. 43% stark erhöhen ⁴⁷ - inhaltebasierende Datenumsätze werden jedoch nur ca. 5% des Gesamtumsatzes ausma-

chen ⁴⁸ . Contentnahe Wertschöpfungsstufen sind bsw.: mobile Portale ⁴⁹ (horizontale und vertikale), MVNO`s (mobile virtual network operator, d.h. virtuelle Netzbetreiber) sowie wASP´s (wireless Application Service Provider).

4.4. Erlösmodelle

Nach Büllingen / Stamm (2001) tragen - volkswirtschaftlich betrachtet - Nutzer letztlich alle Kosten für die Übertragung, die weiteren Dienste sowie die verfügbaren Inhal-te. ⁵⁰ Zur konkreten Vermarktung des mobilen Internet sind jedoch zahlreiche unterschiedliche Erlösmodelle (revenue models) zu erwarten, durch die den Nutzern teilweise nur indirekt die Kosten der Übertragung berechnet werden. Die Zahlungsbereitschaft für das mobile Internet kann dabei grundsätzlich durch zwei Anreizmechanismen erklärt werden: Entweder ist für die Konsumenten der Nettonutzen der neuen Dienste positiv oder das mobile Internet dient der Prozessoptimierung und hilft Kosten an anderer Stelle einzusparen. Um diese Mechanismen näher zu analysieren ist es sinnvoll zu unterscheiden, wer die zu übertragenden Daten bereitstellt. Es zeigt sich, dass die Daten entweder von den Nutzern selbst, vom Handel einschließlich der direkt vermarktenden Produzenten, vom Finanzsektor oder von Medien stammen.

⁴⁷ Bei T-Mobile liegt bsw. der durch Datenanwendungen generierte Umsatzanteil bei 13 bis 14% und wird überwiegend (nach Schätzungen zu 90%) aus dem Versand von SMS erzielt. Vgl. www.zdf.de vom 7.2.2002 unter http://www.heute.t-online.de/ZDFheute/artikel/0,1367,WIRT-0-177453,00.html

⁴⁸ Vgl. Legler / Andersen Business Consulting (2002), S. 16

⁴⁹ Auch i-mode ist an sich ist nicht viel mehr als ein lizenzierter Begriff bzw. ein Trademark für ein mobiles Portal.

⁵⁰ Ausnahmen sind Fälle von nicht rentablen bzw. gescheiterten Unternehmen, bei denen die Kapitaleigner die Kosten tragen.

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Abbildung 7: Erlösquellen mobiler Datendienste 51

Nur im Falle der Bereitstellung der über das mobile Internet zu übertragenden Daten durch die Nutzer (user-generierter Content etwa in Form einer MMS) beschränkt sich das Geschäft auf die Übermittlung und die mit ihr in Verbindung stehenden Dienste. Bei den drei weiteren Gruppen ist die Datenübermittlung direkt oder indirekt mit dem Verkauf von Produkten, Dienstleistungen oder Inhalten verbunden. Hinter den Daten, die vom Handel, von Finanzdienstleistern oder von Medienunternehmen per Mobilfunk dem Nutzer übertragen werden, stehen weitere Dienstleistungen, die ebenfalls Erlöse generieren sollen. Neben den Endkunden und den Mobilfunkbetreiber treten somit weitere Wirtschaftseinheiten, wodurch sich eine Vielzahl von unterschiedlichen Erlösmodellen eröffnet. Die Kosten für die Übertragung dieser Daten können aus Sicht des Netzbetreibers bsw. voll dem Nutzer, aber auch voll dem Bereitsteller in Rechnung gestellt werden. Zahlreiche Aufteilungen dieser Kosten zwischen Nutzer und Bereitsteller sind je nach Wettbewerb und Preiselastizität der Nutzer zu erwarten.

4.4.1. Evolution der Erlösquellen / Revenue Mix

Zumeist werden Erlösmodelle unter Berücksichtigung der an dieser Stelle wichtigsten drei Beteiligten der Wertschöpfungskette diskutiert: Content-Anbieter, Netzbetreiber und Endkunde. Bisher stützten sich die Mobilfunknetzbetreiber bzgl. ihrer Einnahmen hauptsächlich auf die Verbindungstarife für Endkunden (price plans bzw. airtime). Zukünftige Einnahmeströme werden nach Convergy (2001) aus drei weiteren Quellen ge-

⁵¹ Siehe Büllingen / Stamm (2001), S. 23

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speist. Zu den Verbindungstarifen kommen „Micro-Payments“ (Kleinstbeträge für Inhalte mobiler Datendienste), „Advertising Fees“ (Werbeeinnahmen durch „Cross-Promotions“) sowie „Sales Comissions“ (transaktionsabhängig) hinzu ⁵² . Eine vergleichbare Darstellung der sich verändernden Einnahmeströme im Mobilfunkbereich sowie ein Gegenüberstellung zu gängigen Internet-Erlösmodellen bietet Diebold (2000): Abbildung 8: Einnahmeströme im mobilen Internet 53

So verringert sich, insbesondere durch die kontinuierlich sinkenden Umsatzanteile der

reinen Sprachtelefonie ⁵⁴ , die Bedeutung der klassischen Gebührenmodelle (Verbindungstarife). Andere Einnahmequellen sollen dies (über-)kompensieren. Auch das im stationären Internet für eine gewisse Zeit gebräuchliche jedoch nicht immer tragfähige Modell der Werbefinanzierung wird sich im mobilen Kontext nicht übernehmen lassen. Im mobilen Internet scheinen sich alle an der Wertschöpfung Beteiligten darauf geeinigt zu haben, den „Fehler“ aus dem stationären Internet nicht wiederholen zu wollen - nämlich ihre Dienste kostenlos anzubieten und sich ausschließlich auf Werbefinanzierung zu

verlassen. Skiera (2000) unterscheidet für die Netzbetreiber nur die drei Erlösmodelle ⁵⁵ „Produkt“ (zeit- bzw. mengenabhängige Verbindungsgebühren, transaktionsabhängige Provisionen, sowie Nutzungsgebühren für die Inanspruchnahme von Diensten), „Kon-

⁵² Vgl.Convergys Corporation (2001), S. 2. Das globale Produktportfolio von Convergys wurde auf der TeleStrategies-Konferenz „Billing World 2002“ im Juni 2002 als das „Best Overall Product“ ausgezeichnet. Im Bereich der Wireless Billing-Plattformen kann Convergys als einer der Marktführer bezeichnet werden. Siehe unter http://www.genevatechnology.com/awards.html

⁵³ Siehe Diebold Deutschland GmbH (2000), Kap. 3

⁵⁴ Sprachdienste werden immer noch eine zentrale Rolle spielen. Aber nur durch die Einführung von innovativen Datendiensten können langfristig Kundenbindungseffekte erreicht, und die entsprechenden Umsätze generiert werden um die hohen UMTS-Investitionen profitabel zu machen.

⁵⁵ Vgl. Skiera (2000), S. 18

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takte“ (Werbung) und „Information“ (Verkauf von Benutzerprofilen und Informationen

über den Standort des Nutzers ⁵⁶ ). Der Billing-Softwarehersteller Logica ⁵⁷ nennt für Netzbetreiber noch zwei weitere Umsatzquellen: „Hosting Fees“, erhoben von einzelnen Anbietern von Inhalten und Applikationen und sog. „content aggregators“, sowie „Referral Commissions” von nicht vom Netzbetreiber gehosteten Anbietern, deren Dienste jedoch über das netzbetreibereigene Portal erreicht werden können, d.h. dort gelistet sind. Die im folgenden Kapitel beschriebenen Umsatzbeteiligungssysteme, welche eine Zusammenarbeit der Netzbetreiber mit Drittanbietern von Inhalten überhaupt erst ermöglichen, sind eine direkte Konsequenz aus den zuvor genannten Umsatzverschiebungen.

4.4.2 Umsatzbeteiligungen / Revenue Sharing

Alle Mobilfunkanbieter haben derzeit Geschäftsmodelle aufgelegt, die mobile Serviceanbieter an Umsätzen in Form von Revenue-Sharing beteiligen. Revenue Sharing bezeichnet die Umsatzteilung zwischen Vertragspartnern. Im mobilen Internet können bsw. die Umsätze durch Value Added Services zwischen dem Mobilfunkbetreiber und einem Content-Anbieter nach einem festgelegten Prozentsatz aufgeteilt werden. Stell-vertretend sei hier das Erlösmodell von i-mode angeführt ⁵⁸ , welches häufig als der wichtigste Erfolgsfaktor von i-mode genannt wird: Die Contentlieferanten in Deutsch-land werden sind mit 86% des Abonnement-Umsatzes am wirtschaftlichen Erfolg von imode direkt beteiligt. Die Grundgebühr, die Einnahmen für die Verbindung über GPRS und die restlichen 14% verbleiben bei E-Plus für das Billing und Inkasso. Diese deutliche Einbeziehung der Content-Partner, welche für das Einstellen der Inhalte, deren Auswahl, Aufbau und Pflege verantwortlich sind, soll diese überzeugen, qualitativ hochwertige Dienste anzubieten. Insbesondere bzgl. der Erlösmodelle beschränken sich die meisten Darstellungen auf die drei wichtigsten Akteure: Content-Anbieter, Application-Provider und Netzbetreiber sowie deren Beziehung zum Endkunden.

⁵⁶ Die Zahlungsbereitschaft der Entwickler von Location-Based-Services (LBS) ist in der Pilotphase dieses Marktfeldes, in dem heute so gut wie kein lokalisierender Premiumdienst erfolgreich im Markt betrieben wird, sehr unterschiedlich. 36% der befragten Unternehmen sind der Meinung, dass die Standortinformationen kostenlos an den Diensteanbieter weitergereicht werden sollten. 50% der Unternehmen halten 0,5 bis 2,5 Eurocent, 13,6% sogar mehr für angemessen. Vgl. Hess / IMN (2002).

⁵⁷ Vgl. Logica (2001), S. 13

⁵⁸ Das Thema „revenue sharing“ ist bei fast allen Presseartikeln unmittelbar mit i-Mode verknüpft. Bei der Anbindung von Content-Anbietern verfolgt NTT DoCoMo in Japan mit i-mode das Prinzip des sog. „Semi-Walled Garden“. Dabei wird zwischen offiziellen und nicht offiziellen Content-Anbietern unterschieden. Offizielle Content-Anbieter werden von NTT DoCoMo ausgewählt und zugelassen. Für den Zugriff auf die offiziellen Seiten führt NTT DoCoMo das Billing durch und lässt die Content-Anbieter am Umsatz über ein Revenue-Sharing-Modell teilhaben. Nicht offizielle Content-Anbieter nehmen nicht am Revenue-Sharing-Modell teil und müssen sich anderweitig finanzieren. Gegenwärtig existieren in Japan mehr als 2.000 offizielle Content-Anbieter, wohingegen mehr als 51.000 inoffizielle Content-Anbieter gezählt werden. Die Zugriffe auf offizielle und nicht offizielle Anbieter sind in etwa gleich verteilt.

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Abbildung 9: Das i-mode-Geschäftsmodell / Erlösmodell

Mit i-mode kommt in Deutschland erstmals ein Geschäftsmodell zum Tragen, das oft als zukunftsweisend bezeichnet wird. Bisher waren die Netzbetreiber kaum bereit, Con-tent-Anbieter am Umsatz zu beteiligen ⁵⁹ . Die Umsätze aus mobilen Internet Services blieben praktisch vollständig in der Hand der Mobilfunkanbieter. Dies hat die Entwicklung des mobilen Internet in der Vergangenheit wesentlich behindert. Neben der Umsatzbeteiligung an den Abonnement-Gebühren wie im i-mode-Modell sind für Inhalteanbieter auch andere Umsatzquellen denkbar: Nach Hess / IMN (2002) beziehen Content- und Diensteanbieter auch Umsatzanteile aus der monatlichen Grundgebühr (27%), von der Airtime (36%) sowie von Airdata d.h. dem übertragenen Datenvolumen (23%). Größtenteils stammen die Umsatzanteile (55%) jedoch aus den zusätzlichen Nutzungsgebühren für mobile Premiumdienste. Lediglich 28% der befragten Unternehmen gehen leer aus oder scheinen ihr Entgelt direkt von den Usern oder Werbe-

treibenden zu erhalten ⁶⁰ . Die zu vereinbarende Höhe der Umsatzbeteiligung wird von Seiten der Diensteanbieter von 45% der Unternehmen in der Aufteilung 91:9 wie im japanischen Vorbild i-mode begrüßt. Auch eine von beiden Partnern frei verhandelbare

Umsatzbeteiligung ⁶¹ („arabisches Modell“) würde von 50% angenommen werden.

⁵⁹ Bzgl. der Revenue-Sharing-Modelle wurden abseits dieser herrschenden Meinung jedoch auch gegenteilige Meinungen geäußert. Zwar würden in Europa von anderen Netzbetreibern ebenfalls Revenue-Sharing-Geschäftsmodelle angestrebt, doch seien aufgrund des mangelnden Erfolgs von WAP die meisten Diensteanbieter nicht dazu bereit, sondern würden Lizenzgebühren und Mindestumsätze etc. verlangen. Diese mangelnde Kooperationsbereitschaft von Seiten der Diensteanbieter wird mit dem noch zu geringen Marktvolumen für mobile Datendienste begründet, welches ein Überleben der Content-Lieferanten nicht ermöglicht. Vgl. Breuer / Walder (2001), S. 6.

⁶⁰ Mehrfachnennungen waren möglich.

⁶¹ Der Bekanntheitsgrad bzw. die Marke eines Diensteanbieters ist dabei wichtiger Teil der Verhandlungsposition. Die eindeutige Zuordnung, wer welchen Anteil an einer Leistung erbringt, dürfte dabei nicht immer leicht fallen. Letztlich wird die Marktmacht über die Verteilung entscheiden. Die UMTS-Lizenznehmer sind dabei nicht notwendigerweise diejenigen mit der stärksten Verhandlungsposition. Dennoch stehen sie im Zentrum aller Aktivitäten, mit beträchtlichem Koordinationsaufwand, hoher Aufgabenkomplexität und vielen externen Abhängigkeiten in ihren Geschäftsplänen.

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Legler / Andersen Business Consulting (2002) behauptet einen negativen Zusammenhang zwischen den Anteilen an Content-Erlösen, welche die Netzbetreiber für sich in Anspruch nehmen werden, und dem Gesamtmarktvolumen für mobile Inhalte herstellen und auch quantifizieren zu können. Daraus abgeleitet wird von den Netzbetreibern bei der Aufsetzung von Erlösmodellen Bescheidenheit zum Wohle sämtlicher Marktteilnehmer angemahnt.

Abbildung 10: Zusammenhang zwischen Höhe der Umsatzbeteiligung für Content-

4.4.3Pricing und Billing

Das Thema der Erlösmodelle ist unmittelbar verknüpft mit der Pricing- sowie der Billing-Problematik. Die nutzungsbezogene Abrechnung von Mobilfunkkunden durch den Netzbetreiber wird wesentlich komplexer, sobald es sich nicht mehr nur um Abrechnung der Gesprächsverbindungen handelt. Durch die mobilen Datendienste im Portfolio des Netzbetreibers ergibt sich eine Vielzahl von Abrechnungsmodalitäten. Dieses Problemfeld wurde schon mit den ersten WAP-Diensten betreten. Es zeigte sich, dass die damals sehr begrenzten Billing-Funktionalitäten der Netzbetreiber zur mangelhaften Akzeptanz von WAP-Diensten beitrugen. Da die Netzbetreiber den aus dem Internet abgerufenen Datenverkehr (TCP/IP) nicht verbrauchsorientiert bepreisen konnten, rechneten sie diesen mit - für den Kunden kostspieligen - Verbindungsgebühren (airtime)

⁶² Vgl. Legler / Andersen Business Consulting (2002), S. 19

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ab ⁶³ . Mit der Einführung von paketbasierter Übertragung und einer mengenbasierten Abrechnung über GPRS hat sich diese unbefriedigende Situation nur scheinbar entschärft. Dieses sog. „volume-based“-Billing der übertragenen Datenmenge scheint dem Endkunden nur sehr schwer vermittelbar. Das Prozedere ist ungewohnt, wirkt wenig transparent und erzeugt für den Nutzer ebenfalls sehr schnell beachtliche Kosten. Ein Gebührenmodell, das beim übertragenen Datenvolumen ansetzt, steht möglicherweise sogar im Widerspruch zu den Vorzügen von UMTS, das hohe Übertragungskapazitäten aufweist und auf eine gute Auslastung durch möglichst viel Datenverkehr angewiesen

ist ⁶⁴ . Momentan experimentieren die Netzbetreiber mit einer Reihe von Preisstrukturen, angefangen beim „unmetered access“ bzw. einer sog. „Flat-Rate“ über volumenbasierter Bepreisung bis hin zur Berechnung je einzelner aufgerufener WAP-Seite. Das momentane Pricing für GPRS-Dienste reflektiert letztlich nur den sehr frühen Entwicklungs-stand (immaturity) des Marktes ⁶⁵ .

Erhebliche Investitionen in die UMTS-Lizenzen, den Netzinfrastrukturaufbau sowie hohe Marketingaufwendungen ziehen zur Zeit auf der Seite der Mobilfunknetzbetreiber umfangreiche Kosteneinsparungsprogramme nach sich. Dadurch werden notwendige Investitionen in wichtige, sog. Schlüsseltechnologien - insbesondere in Billing- und Ortsbestimmungstechnologien etc. - verschoben. Diese von Content-Anbietern und

Anwendungsentwicklern benötigte Technologien sind heute noch nicht verfügbar ⁶⁶ . Diese Tatsache erschwert die Entwicklung ansprechender mobiler Angebote ⁶⁷ . Der derzeitige Stand der Billing-Systeme ist Folgender: Abrechnungssysteme die den

Wert ⁶⁸ des übertragenen Inhaltes zugrunde legen können („content based billing”), und nicht einfach nur bei der übermittelten Datenmenge ansetzen, existieren zur Zeit nicht ⁶⁹ . Messaging-Dienste wie SMS und MMS werden je Nachricht bzw. nach Dateigröße abgerechnet (message and traffic based billing). Der Bezug von mobilen Inhalten, insbesondere bei i-mode, wird mit Abonnementgebühren und nach Datenmenge abgerechnet

⁶³ Zudem suchten die Netzbetreiber lange Zeit fast ausschließlich nach kostenlosen Inhalten, weil sie noch keine Lösung für die Abrechnung hatten - nach dem Motto: „If you can´t bill it, kill it“.

⁶⁴ Vgl. Hartmann (2001)

⁶⁵ Vgl. Bond (2001)

⁶⁶ Vgl. Legler / Andersen Business Consulting (2002), S. 10

⁶⁷ Schon Anfang 2001 (Berichte vom GSM-Kongress im Februar 2001 in Cannes) ging man in der Branche davon aus, dass „Billing- Systeme zu Rechnungsstellung der phantasievollen Tarif-, Daten und Funkübertragungstechnik wenigstens ein Jahr hinterher hinken“. Siehe Jörn (2001). Dieser zeitliche Nachlauf dürfte sich durch die angespannte Finanzsituation vieler Netzbetreiber noch weiter vergrößert haben.

⁶⁸ Die Wertigkeit der zu übertragenen Daten wird in Zukunft nicht nur durch deren inhaltliche Bedeutung für den Kunden, sondern auch durch den sog. Quality of Service (QoS) reflektiert. Die 4 Hauptparameter von QoS sind: Durchsatz (Throughput), Priorisierung (Precedence), Verzögerung (Delay) und Zuverlässigkeit (Reliability).

⁶⁹ Vgl. MobiView, S. 7

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(subscription and traffic based billing). Ausgehend von der typischerweise volumenbasierten Abrechnung sind die neuen Anforderungen an Billing-Systeme das inhalteba-

sierte Billing ⁷⁰ sowie das „Real Time Billing“ um dem User schon vor einem einzelnen Datenabruf den genauen Preis nennen zu können.

Neue Übertragungstechnologien, höhere Bandbreiten und noch nicht abzusehende neue Services verlangen nach einer nutzenbasierten Abrechnung. Sie wird mittel- und langfristig zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Nur wenn die Höhe des Preises und die Preisstruktur mit dem vom Kunden wahrgenommenen Nutzen in Beziehung steht, lassen sich die Einnahmen maximieren und die Konsumentenrente abschöpfen. Nicht zuletzt gewinnt das „3rd party billing“ an Bedeutung. Bzgl. der Billing-Systeme

wird heute zwischen Endkunden- und Partnerbilling unterschieden ⁷¹ . Die Abrechnungssysteme müssen nicht nur den Endkunden sondern auch den Bezug von Vorprodukten in den Fokus nehmen. Auch sollte ein modernes Billing-System in der Lage sein Revenue-Sharing-Modelle technisch abbilden zu können. Mittelfristig wird es eine große Vielzahl von Pricingmodellen geben. Es ist anzunehmen, dass einige davon sich durchsetzen, andere wieder verschwinden werden.

5. Vorläufer von UMTS

Einige deutsche Mobilfunknetzbetreiber haben schon multimediale „Vorläufer“ von 3G-Diensten gestartet. So sind Vodafone mit dem Mobilfunkportal „Vodafone Live“ und T-Mobile mit dem Dienst „T-Mobile Online“ schon heute präsent. Insbesondere der deutsche mobile Datendienst i-mode von KPN bzw. E-Plus gilt zur Zeit in der europäischen Branche als Hoffnungsträger und erster Test für die Akzeptanz der kommenden Mobil-

funkgeneration UMTS und besitzt in der Branche eine große Signalwirkung ⁷² . Der mittelschwere Flop von i-mode von KPN bzw. E-Plus wird häufig als schlechtes Omen für die dritte Mobilfunkgeneration interpretiert. Auf der Client-Seite beruht imode in Europa auf der Internet-Sprache i-HTML bzw. c-HTML (condensed), einer Basis von x-HTML, der Programmiersprache des WAP 2.0-Standards, und ist damit eine Vorstufe des künftigen universellen Standards für mobiles Multimedia WAP 2.0. I-mode kann somit nicht ohne Weiteres als proprietärer Dienst bzw. als Insellösung oder

⁷⁰ Content-Pricing-Modelle, die über das WAP-übliche "pay per URL access" hinausgehen, wären bsw.: „Museum Model“ (pay per session), „Telephone Call Model“ (pay by session duration), „Parking Meter Model“ (pay and use for one hour) und „Newspaper Model“ (pay per day).

⁷¹ Vgl. Danet (2002), S. 9

⁷² Auch mit Telefónica Móviles (Spanien) ist NTT DoCoMo eine Zusammenarbeit eingegangen, um in der ersten Hälfte 2003 einen i-mode-Dienst einzuführen. In Belgien (Base) und Frankreich (Bouygues Telecom) steht i-mode ebenfalls vor der Tür.

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Gegenstandard bezeichnet werden. Durch i-mode werden in Deutschland erstmals bunte und animierte Inhalte für den mobilen Konsum in einem abgerundeten Angebot ver-

marktet, welches voraussichtlich mit den ersten UMTS-Diensten ⁷³ (bis auf professionelle Anwendungen) vergleichbar ist. Zudem ist ein zentrales Merkmal von mobilen Datendiensten der 3. Generation das nutzungsbezogene Billing. I-Mode hat sich schon

heute an ein solches Abrechnungssystem angenähert ⁷⁴ .

5.1. i-mode in Deutschland

Der Verkaufsstart von i-mode in Deutschland durch E-Plus ⁷⁵ begann am 16. März zur CeBit 2002. Die zu diesem Zeitpunkt selbst gesetzten Ziele waren sehr ambitioniert. Innerhalb eines Jahres wollte E-Plus eine Zahl von 400.000 bis 600.000 i-mode-Kunden in Deutschland erreichen. Bis zum Ende des 3. Quartals im September 2002 konnte die gesamte KPN-Gruppe 142.000 i-mode-Nutzer gewinnen, davon 100.000 über die deut-

sche Mobilfunktochter E-Plus ⁷⁶ . Seit Mitte August findet sich in der Presse eine „neue“ Zielvorgabe an der weiterhin festgehalten wird ⁷⁷ : KPN versucht bis Ende 2003 rund eine Million Kunden in Belgien, Deutschland und den Niederlanden vorweisen zu können. Auf Seiten der Content-Anbieter sind die Kosten der technischen Realisierung eines i-mode-Dienstes gering - insbesondere für Unternehmen, die ihre Inhalte-Produktion bereits weitgehend digitalisiert haben. Zudem werden die Marketingkosten von E-Plus übernommen. I-mode stellt für die Content-Lieferanten einen Zwischenschritt dar, mit dem wichtige Erfahrungen für spätere UMTS-Dienste gesammelt werden können und wird für beide Parteien als „Win-Win“-Situation bezeichnet. Zur Zeit liefern 111 Online-, Medien- und Dienstleistungsmarken Inhalte für i-mode Deutsch-land.

⁷³ Hutchison Whampoa, Hong Kong, wird in Großbritannien und Italien über das UMTS-Joint-Venture „Hutchison 3G“ schon Anfang 2003 3G-Dienste starten.

⁷⁴ Zusätzlich zur monatlichen Grundgebühr von 3 Euro wurde bis zum 30.11.2002 für den paketbasierenden Datentransfer (GPRS) 0,01 Euro je Kilobyte berechnet. Für zusätzliche kostenpflichtige Angebote werden nochmals Abo-Gebühren zwischen 0,25 und 2 Euro im Monat fällig.

⁷⁵ Zum dritten Quartal 2002 waren 46% der rund 7,0 Mio. Mobilfunk-Subscriber von E-Plus Vertragskunden. Im Pre-Paid-Bereich betrug der ARPU (durchschnittliche Umsatz pro Kunde im Monat) 9 Euro. Bei Vertragskunden (post-paid) waren es 43 Euro; der ARPU aller Subscriber betrug 25 Euro. Vgl. KPN (2002), S. 33

⁷⁶ Vgl. Heise News-Ticker vom 18.11.02: Kundenschwund bei E-Plus, http://www.heise.de/mobil/newsticker/data/anw-18.11.02-002/ sowie KPN-Pressemeldung vom 15.11.02, Publication results 3rd quarter 2002, unter http://www.kpn-corporate.com. Rechnet man den durchschnittlichen monatlichen Neuzugang in den ersten sechseinhalb Monaten nach Verkaufsstart von ca. 15.400 Kunden bis zum März 2003, hoch so ergäbe sich ein i-mode-Kundenbestand in Deutschland von nur rund 192.000.

⁷⁷ Vgl. Financial Times Deutschland (FTD) vom 15.8.2002, Kunden lassen I-Mode links liegen, unter http://www.ftdlatestnews.de/tm/tk/1029268897607.html?nv=lnen sowie KPN-Pressemeldung vom 20.8.02: KPN results 2nd quarter 2002, unter http://www.kpn-corporate.com

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5.2. Erste 3G-Dienste in Japan

NTT DoCoMo, der Incumbent und Marktführer der japanischen Mobilfunkbranche sowie weltweiter Lizenzgeber des sehr erfolgreichen japanischen i-mode, musste seine Umsatzerwartungen für den Mobilfunk der dritten Generation nach unten korrigieren.

Nach einem verschobenen Starttermin hat der 3G-Dienst „FOMA“ ⁷⁸ von NTT DoCo-Mo seit Oktober 2001 mit erheblichen technischen Anlaufschwierigkeiten zu kämpfen. Weitgehend unbemerkt von der europäischen Öffentlichkeit konnte jedoch der Konkurrent KDDI mit einem erst im April 2002 gestarteten vergleichbaren 3G-Dienst ein beachtliches Kundenwachstum mit inzwischen fast 4 Mio. Kunden verzeichnen. KDDI konnte es sich sogar erlauben, den Abverkauf von Endgeräten für das alte 2G-Netzwerk

einzustellen ⁷⁹ .

Zahl der 3G-Mobilfunkkunden in Japan (nach Netzsystem) ⁸⁰ Tabelle 1:

Von einem Scheitern des Mobilfunks der dritten Generation kann also in diesem Zusammenhang keine Rede sein. Ein wesentlicher Grund für den sehr unterschiedlichen Erfolg von KDDI und NTT DoCoMo liegt in der Technologie und in der Kompatibilität zwischen bisherigen 2,5G-Diensten und neuen 3G-Angeboten. KDDI und koreanische

Netzbetreiber ⁸¹ nutzen nicht den W-CDMA-Standard ⁸² sondern den Konkurrenzstan-

⁷⁸ FOMAsteht für “Freedom of Mobile Multimedia Access”. NTT DoCoMo`s FOMA wird im häufig als der weltweit erste 3G-Dienst bezeichnet. Zwar wurde der Dienst im Mai 2001 gestartet, der tatsächliche kommerzielle Betrieb begann jedoch erst im Oktober 2001.

⁷⁹ Vgl. ITU (2002), S. 46

⁸⁰ Siehe TCA (2002), Systeme PDC, cdmaOne, W-CDMA und CDMA2000 1x werden getrennt ausgewiesen, Subscriberzahlen jeweils zum Monatsende

⁸¹ Shinsegi Telecom und SK Telecom. Obwohl bzgl. mobiler 3G-Datendienste häufig Japan als Vergleichsmaßstab herangezogen wird, kann Süd-Korea als der am weitesten entwickelte Markt für 3G-Dienste bezeichnet werden. Vgl. Strand Consult 2002.

⁸² W-CDMA ist die Basis des 3G-Dienstes von NTT DoCoMo und auch des europäischen UMTS.

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dard CDMA2000 1x. Dieser bietet zwar in der derzeitigen Version etwas geringere Übertragungsraten, ist dafür aber abwärtskompatibel (zum bisherigen Dienst „EZweb“). Das senkt die notwendigen Investitionen für die Netzbetreiber, macht Endgeräte einfacher und billiger und ermöglicht dem Kunden den problemlosen Übergang von alter zu

neuer Technologie ⁸³ . Endgeräte, Basisstationen sowie die Infrastruktur des W-CDMA-Netzes von NTT DoCoMo sind völlig neu und absolut inkompatibel zu dem existieren-

den System der 2. Generation PDC (personal digital cellular) bzw. zu i-mode ⁸⁴ . Diese Kompatibilität stellt gegenüber NTT DoCoMo einen deutlichen Wettbewerbsvorteil dar. Weitere Probleme von FOMA waren bzw. sind die nicht-landesweite Netzabdeckung, die geringe Leistungsdauer der relativ teuren Endgeräte und die Verfügbarkeit von nur einem auf die neue 3G-Bandbreite optimierten Video-Content-Dienst - also zuwenig attraktive Inhalte. Das neue KDDI-Netzwerk hingegen wird lediglich als eine verbesserte Version des existierenden cdmaOne-Systems vermarktet. Weitere Vorzüge sind die qualitativ hochwertigen und preiswerten Endgeräte sowie die nationale Netzabdeckung

aufgrund des zugrundeliegenden Netzwerks für Sprachtelefonie ⁸⁵ . Generell gibt es zwei Möglichkeiten einer neuen Technologie zu einer deutlichen Akzeptanz zu verhelfen: Entweder muss die neue Technologie einen deutlichen Zusatznut-zen bieten, oder aber eine schrittweise Migration ermöglichen ⁸⁶ . Keines der beiden Kriterien trifft offenbar auf NTT DoCoMo`s „FOMA“ zu. Insbesondere zu Beginn der Entwicklung zu immer besseren 3G-Diensten ist aus Kundensicht (in diesem Fall der Unterschied zwischen i-mode bzw. dem erweiterten J2ME-basierenden Dienst „i-pply“

gegenüber FOMA) der 3G-Dienst nicht revolutionär ⁸⁷ . Shapiro / Varian (1999) haben die Gesichtspunkte Rückwärtskompatibilität in Märkten mit starken Netzeffekten,

„Leapfrogging“ ⁸⁸ , substantielle kollektive Kosten des Systemwechsels bzw. der Adoption bei geringem Zusatznutzen (incremental bzw. added value) und einer zum bisherigen System inkompatiblen Technologie sowie die Notwendigkeit eines sanften Migrationspfades für den Konsumenten mit strategischen Implikationen verknüpft. Insbesondere klassifizieren Shapiro / Varian (1999) den Wettbewerb über Standards anhand der

⁸³ Vgl. Wichmann / Berlecon Research (2002)

⁸⁴ I-mode basiert auf PDC-P, einer paketbasierten Erweiterung des 2G-Systems. Vgl. auch Scuka (2002)

⁸⁵ Vgl. Scuka (2002)

⁸⁶ Vgl. Wichmann / Berlecon Research (2002)

⁸⁷ I-mode, als parallel zur 3G-Technik angebotener Dienst, steht funktional kaum hinter FOMA zurück.

⁸⁸ Als nachfragerseitiges Leapfrogging bei Kaufprozessen wird die bewusste Entscheidung eines Nachfragers bezeichnet, eine gegenwärtig am Markt verfügbare Innovation nicht zu kaufen und die Kaufentscheidung auf eine in der Zukunft erwartete Produkt- generation zu verschieben.

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Kompatibilität der neuen Technologie eines jeden Wettbewerbers gegenüber der alten. So kann die aktuelle Wettbewerbssituation bei 3G-Netzen in Japan als „Revolution vs.

Evolution“ bezeichnet werden ⁸⁹ , wobei die beiden Technologien entweder kompatibel (CDMA2000 1x und cdmaOne) oder inkompatibel (W-CDMA und PCS) gegenüber ihren jeweiligen Vorgängersystemen sind. Bzgl. der Erklärung des unterschiedlichen Erfolges von KDDI und NTT DoCoMo sind folgende Aussagen von Shapiro / Varian (1999) herauszuheben:

• First-Mover-Vorteile sind nicht unbedingt ausschlaggebend, selbst bei Märkten mit einer Tendenz zur Herausbildung eines einzigen Standards ⁹⁰ .

• Konsumenten wechseln nicht zu einer neuen inkompatiblen Technologie, sofern diese nicht mit einen deutlichen Verbesserung der Funktionalität einhergeht. 91

• Die Produkt-Road-Map muss dem Konsumenten einen sanften Migrationspfad

anbieten.

Das Argument des in der Konsumentenwahrnehmung zu geringen Zusatznutzens, um höhere Preise bei Endgeräten und Services zu rechtfertigen, wurde inzwischen auch

direkt auf FOMA angewendet ⁹² .

6. Fazit und Ausblick

Der Erfolg von mobilen Datendiensten der dritten Mobilfunkgeneration in Japan oder von i-mode in Deutschland, welches als ein schon heute verfügbares Vorläufermodell von UMTS-Diensten bezeichnet wird, fällt uneinheitlich aus. Die an das mobile Internet gestellten hohen Erwartungen sind gleichzeitig mit großen Unsicherheiten bzgl. der technischen Entwicklungen auf der Anbieterseite („technology push“), insbesondere jedoch auf der Nachfrageseite („market pull“), verknüpft. Die Konvergenz von Telekommunikation, Unterhaltungselektronik und Informationstechnik führt auch bei Mobilfunknetzen zu einer steigenden Nachfrage nach größerer Übertragungsbandbreite. Durch die Mobilfunknetze der dritten Generation erfährt die mobile Wertschöpfungskette nicht nur eine Erweiterung und Differenzierung bestehender Funktionen, sondern auch eine institutionelle Spezialisierung und Vertiefung.

⁸⁹ Vgl. Shapiro / Varian (1999), S. 6: “Evolutionary strategies are based on offering superior performance with minimal consumer switching or adoption costs.”

⁹⁰ Vgl. Shapiro / Varian (1999), S. 5: “First-mover advantages need not be decisive, even in markets strongly subject to tipping.”

⁹¹ Vgl. Shapiro / Varian (1999), S. 11: “… consumers will not switch to a new incompatibility technology unless it offers a marked improvement in performance.”

⁹² Vgl. Feldmann (2002), S. 10

31

Das Kerngeschäft der Mobilfunknetzbetreiber erfährt dabei künftig eine wesentliche Erweiterung. Der größte Teil der Wertschöpfung und des Umsatzes entfällt nicht mehr auf die Bereitstellung reiner Netzübertragungsleistungen, sondern vielmehr auf die Bündelung der unterschiedlichen Dienste, die Gestaltung des Zugangs über Portale, die Vermittlung von Inhalten, die Marktsegmentierung, die Preisgestaltung sowie das Billing für die verschiedenen Anbieter aus anderen Branchen. Während diese vorwiegend an der Erschließung eines neuen Distributionskanals interessiert sind, steht für die Mobilfunknetzbetreiber das Problem im Vordergrund, dass ihre Ressourcen im Zeitverlauf an Wert einbüßen. Aus diesem Grund stehen sie unter hohem Druck, für sich neue Segmente der Wertschöpfung zu erschließen. Die überwiegende Form der Erschließung neuer Wertschöpfungsbereiche wird über strategische Allianzen erfolgen. Die Mobilfunknetzbetreiber erhalten durch die Möglichkeit, den Zugang zum Kunden zu "kontrollieren", eine starke Verhandlungsposition, die den Machtverlust, der aus der Entwertung der Netzressourcen droht, zu einem großen Teil kompensiert.

Es ist anzunehmen, dass die Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen, insbesondere welche eine - wie auch immer ausgestaltete - Umsatzbeteiligung für Content-Anbieter beinhalten, sowie die Entwicklung von nutzungsbasierten Abrechnungssystemen auf der Anbieterseite zu innovativen Angeboten und auf der Nachfragerseite zu einer breiteren Akzeptanz von mobilen Datendiensten führen werden.

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