Probleme von Multikanalstrategien im Bankvertrieb

Universität Lüneburg

im Rahmen des Seminars

Bankbetriebslehre IV im Wintersemester 2002/2003 „Organisation, Planung und Marketing von Kreditinstituten“

vorgelegt am:

06. Januar 2003

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Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb. 1: Entwicklung von Online-Konten in Deutschland . . . . . . . . . . . . . . 7 Abb. 2: Entwicklung inländischer Bankstellen ohne Postbank . . . . . . . . . 9 Abb. 3: Kombinationsmöglichkeiten zwischen Leistung und Kanal . . . . . . 16

Tabelle1: Entstehungsursachen für Multikanalstrategien. . . . . . . . . . . . . . 8

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Einleitung und Problemstellung

Die Vertriebsstrukturen des deutschen Bankgewerbes befinden sich in einem kontinuierlichen Prozess der Veränderung. Ausgangspunkt dieser Entwick- lung war u.a. die Expansion der Zweigstellen in den 50er und 60er Jahren, die Implementierung von Außendienstorganisationen in den 70ern 1 , die Anfänge des Electronic-Banking und ersten Selbstbedienungsterminals in den 80ern und schließlich die Verbreitung des Internets als Übertragungs- medium für Online-Banking in den 90ern. 2 Seither befinden sich die Strukturen im Umbruch, teils aus externen Gründen, wie z.B. der Verhaltens- änderung der Bankkunden, die sich in wandelnden Nachfragestrukturen niederschlägt, oder aus internen Gründen, wie dem zunehmenden Kosten- und Margendruck 3 . Dabei ist die Vertriebsstruktur eines Kreditinstituts entscheidend für das Absatzpotenzial und ein wesentlicher Einflussfaktor auf Ertrags- und Kostenstruktur. 4

Durch die bloße Addition verschiedener Vertriebswege zu einem Multikanal- vertrieb entsteht nicht zwangsläufig ein Mehrwert für den Kunden, zunächst würden beim Anbieter nur Fixkosten addiert. 5 Sind in der Vergangenheit dem Kunden bereits alternative Zugangswege zur Bank angeboten worden, so liegt die Herausforderung für die Zukunft in der sinnvollen Verknüpfung dieser Zugangswege in einer einheitlichen Strategie, um Kundenbedürfnisse wie auch Ertragsanforderungen der Banken zu erfüllen. Die Planung und Umsetzung eines Vertriebskonzeptes muss dabei stets auch die Auswirkung auf das Verhältnis zwischen Kunde und Bank berücksichtigen 6 , da jede

1 Vgl. Betsch (1995), S. 11 2 Vgl. Schwanitz, Ahr (2002), S. 37 3 Durch zunehmenden Wettbewerb und erhöhte Preistransparenz bei den Kunden steigen tendenziell die Passivkonditionen bei gleichzeitigem Absinken von Aktivkonditionen. Die Zinsspanne zwischen Aktiv- und Passivgeschäft sinkt also, weshalb insgesamt weniger Spielraum zur Deckung der Betriebskosten im organisatorisch-technischen Bereich bleibt. 4 Vgl. Betsch (1995), S. 11 5 Vgl. Brost (1999), S. 17 6 Vgl. Schöning (1998), S. 6

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Änderung der Kontaktmöglichkeit Einfluss auf dieses Verhältnis hat und daher sensibel zu handhaben ist.

Die vorliegende Arbeit zeigt Probleme auf, die im Zusammenspiel von mehreren Vertriebskanälen in der Praxis zu beobachten sind. Im Focus der Betrachtung steht das Privatkundengeschäft deutscher Universalbanken. Ausgehend von einführenden Erläuterungen zu den Grundlagen der bankbetrieblichen Vertriebspolitik werden ausgewählte Problembereiche des Multikanalvertriebes näher beleuchtet.

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2.1. Vertriebsstrategien im Bankvertrieb

Die Vertriebsstrategie einer Bank ist im Rahmen der Distributionspolitik eingebettet in den Marketingmix, der daneben auch die Preis-, Produkt und Kommunikationspolitik enthält. Insofern besteht hier kein wesentlicher Unterschied zur herkömmlichen Gestaltung von Marketinginstrumenten der güterbezogenen Industrie. Besonderheiten ergeben sich jedoch aufgrund des besonderen Charakters der Bankleistung. Die Bankleistung ist zumeist eine Dienstleistung, die sich durch Unstofflichkeit und Abstraktheit 7 auszeichnet. Dadurch ist die Leistung zum einen nicht greifbar und zum anderen erklärungsbedürftig, weshalb sie besondere Anforderungen an den Vertrieb stellt. Die besondere Charakteristik wirkt sich dabei jedoch nicht nur auf die Distributionspolitik aus, sondern erfordert ebenso entsprechende Maßnah- men in der Kommunikation 8 und Produktion 9 .

Die Palette der Gestaltungsmöglichkeiten der Distributionspolitik insgesamt stellt das Spektrum der Maßnahmen dar, mit denen die Produkte an die Kunden herangetragen werden können, insbesondere die Wahl der Absatzwege und die Standortwahl. Der Katalog der Möglichkeiten ist allerdings durch die zentrale Rolle der Banken in der Volkswirtschaft und die damit verbundene besondere Aufsicht sowie gesetzliche Bestimmungen enger als dies in anderen Branchen der Fall ist. Trotzdem haben sich bei Banken in der Vergangenheit verschiedene Vertriebskonzepte, wie das des Multikanalvertriebes, entwickelt. Diese Entwicklungen sind dynamische Prozesse, in denen immer wieder neue Vertriebssysteme für den Bankver- trieb entdeckt werden. So wird im angelsächsischen Raum mittlerweile das aus der Gastronomie bekannte Franchisesystem als Vertriebsmodell für

7 Vgl. Büschgen (1995), S. 18 8 Im Rahmen des Marketing müssen Produkte beworben werden, die nicht direkt erfahrbar und vergleichsweise stark erklärungsbedürftig sind 9 Durch die Unstofflichkeit ist eine Lagerhaltung der Leistung nicht möglich, daher fällt Produktion und Absatz stets zeitlich zusammen, was besondere Anforderungen an die Kapazitätsplanung stellt.

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bisherige Filialkonzepte eingesetzt 10 , was mit der entsprechenden Anpas- sung aufsichtsrechtlicher Regelungen mittelfristig auch hierzulande denkbar

2.2. Definition von Multikanalstrategien

In der Literatur gibt es keine einheitliche Definition des Multikanalvertriebs. Im Allgemeinen wird dieser Begriff jedoch als Kombination verschiedener Vertriebswege zum Kunden und Zugangswegen vom Kunden zum Zwecke des Vertriebs von Bankleistungen verstanden.

Unterschiedliche Auffassungen gibt es bei der möglichen Systematisierung der Kanäle, da es mit der bloßen Enumeration nicht getan ist. So nennt Büschgen im Rahmen der Vertriebspolitik nicht nur die Dimension „Ver- triebsweg“, sondern auch die Dimension „Kontaktform“, wobei er zwischen persönlichen Vertriebskanälen, wie z.B. der Filiale, und unpersönlichen Vertriebskanälen, wie z.B. Selbstbedienungsterminals, unterscheidet. 11 Eine andere Systematisierung kann in der Nutzung verschiedener Kanäle im Rahmen strategischer Gestaltungsmöglichkeiten liegen. So unterscheidet Späth bspw. zwischen Kanälen, die sich einander ergänzen (z.B. Integration von Filialbetrieb und Selbstbedienungseinrichtungen), oder die sich gegeneinander ausschließen 12 (z.B. Filialbetrieb und Direktbankbetrieb).

In der bankbetrieblichen Praxis werden hauptsächlich folgende Kanäle zum Vertrieb genutzt, die dieser Arbeit als Betrachtungsgrundlage dienen sollen:

• Stationäre Filiale bzw. Zweigstelle

• Außendienst und mobiler Vertrieb

• Call-Center (persönlich)

• Telefon-Banking (elektronisch)

• Online-Banking

• Selbstbedienungseinrichtungen

10 Vgl. Weil/Strothe (2000), S. 628 11 Vgl. Büschgen (1995), S. 184 12 Vgl. Späth (2000), S. 158