Beschaffungsmanagement

1.  Inhaltsverzeichnis  

  Inhaltsverzeichnis  

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2.  Aufgaben und Ziele der betrieblichen Beschaffungsorganisation  

2.1.  Beschaffungsaufgaben  

2.2.  Beschaffungsorganisation  

2.3.  Beschaffungsziele  

3.  Beschaffungsplanung  

3.1.  Definition  

3.2.  Zeitplanung  

3.3.  Preisplanung  

3.3.1.  Angemessenheit des Einstandspreises  

3.3.2.  Preisvergleich  

3.3.3.  Beschaffungspreispolitik  

3.4.  Mengenplanung  

3.4.1.  Wirtschaftliche Mengenplanung  

3.4.2.  Bestellhäufigkeit  

3.4.3.  Optimale Bestellmenge  

3.5.  Qualitätsbezogenes Kriterium  

4.  Beschaffungsprinzipien  

4.1.  Einzelbeschaffung  

4.2.  Vorratsbeschaffung  

4.3.  Bedeutung in der Druckindustrie  

5.  Beschaffungswege  

5.1.  Direkte Beschaffung  

5.2.  Indirekte Beschaffung  

5.3.  Beschaffung aus dem Ausland  

5.4.  Kooperative Beschaffung  

5.5.  Die Wahl des Beschaffungsweges  

5.6.  Praxisbeispiel: Druckindustrie  

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6. Outsourcing von Beschaffungsprozessen

7. Beschaffungsabwicklung

7.1. Das Angebot

7.1.1. Die Einholung des Angebotes

7.1.2. Inhalt des Angebotes

7.1.3. Rechtliche Bedeutung des Angebotes

7.2. Die Bestellung

7.3. Der Kaufvertrag

7.3.1. Zustandekommen des Kaufvertrages

7.3.2. Besondere Formen von Kaufverträgen

7.4. Die mangelhafte Erfüllung des Kaufvertrages

7.4.1. Mangelhafte Lieferung

7.4.2. Lieferungsverzug

7.4.3. Annahmeverzug

7.4.4. Zahlungsverzug

7.5. Werkvertrag und Werklieferungsvertrag

7.6. Lieferterminkontrollen

8. Literaturverzeichnis

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2. Aufgaben und Ziele der betrieblichen Beschaffungs-

funktion

2.1. Beschaffungsaufgaben

Im Rahmen der vorgegebenen Gesamtaufgabe des Unternehmens bestimmen vor allen Dingen die Grundlagen der Absatzwirtschaft die Aufgaben der Beschaffung. In der weitesten Fassung umfasst die Beschaffung dabei die Verfügungsgewalt über die Objekte sowie sämtlicher Aktivitäten des Transports, der Lagerung und der Entsorgung. Eine engere Fassung des Beschaffungsbegriff sieht hingegen gemäß der Einteilung in die betrieblichen Grundfunktionen Beschaffung, Produktion und Absatz, lediglich die Erlangung der Verfügungsgewalt über die Beschaffungsobjekte vor. Menge, Art, Qualität und Preise der zu beschaffenden Ware; Art der Bestellung und der Umfang der Lagerhaltung sind letztlich die wesentlichen Merkmale dieser Sichtweise.

Im allgemeinen ergeben sich daraus Aufgaben, wie:

Information über die Bestände

Durchführung angemessener Beschaffungsaktivitäten Ermittlung von Bezugsquellen Bestellung der nach Art und Qualität richtigen Ware zum ausgehandelten Preis in der erforderlichen Menge Sicherung der vorgegeben Ziele

Bereitstellung der Ware für den Absatz. 1

Neben diesen allgemeinen Aufgaben kann jedes Unternehmen spezielle Aufgaben für die Beschaffung definieren. Diese könnten wie folgt lauten:

Ermittlung der auf Dauer günstigsten Bezugsquellen für die Ware, Minimierung des Einstandspreises einer Ware durch das Aushandeln von Preisnachlässen, Festlegung optimaler Bestellpunkte, Ermittlung der optimalen Bestellmenge u.ä.

Damit hat die betriebliche Beschaffungsfunktion zusammenfassend die Aufgabe den Versorgungsablauf zu erfüllen und den Bedarf an Inputfaktoren zu decken. Unter der Versorgungsfunktion ist hierbei die Versorgung des Betriebes mit allem, was zur betrieblichen Leistungserstellung benötigt wird, zu verstehen. Somit ist die Beschaffung ein Bestandteil des betrieblichen Leistungsprozesses. 2

2.2. Beschaffungsorganisation

Grundsätzlich gilt zu sagen, dass es eine optimale Organisation im Unternehmen nicht gibt. Entscheidungsträger können sich lediglich bemühen, die für ihr Unternehmen geeignete Organisationsform zu finden.

1 vgl. Vry, 1993, S. 13

2 vgl. John, 1999, S.8

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Dabei sind einige zentrale Faktoren zu beachten:

Größe des Unternehmens

Branchenzugehörigkeit Produktionsstrukturen Standortwahl Kommunikationsstrukturen u.ä.

Mit Hilfe dieser und weiterer Faktoren soll es Unternehmen ermöglicht werden Organisationen aufzubauen, die dazu beitragen sollen, konkurrenzfähige Beschaffungs- strukturen und ausgewählte Versorgungsstrategien realisieren zu können. Diese müssen den Kriterien der Wirtschaftlichkeit und der Kostenminimierung entsprechen. Den Bereich der Organisation untergliedert man traditionellerweise in Aufbau - und Ablauf- komponente.

Die Aufbauorganisation ergibt sich aus der “Zuweisung analytisch gewonnener Teilaufgaben und der gegebenenfalls zu ihrer Erfüllung notwendigen Kompetenzen an die einzelnen Aufgabenträger sowie aus der Festlegung der Beziehungszusammenhänge zwischen den verschiedenen Organisationseinheiten” 3 . Dies bedeutet, daß ein Unternehmen aufgrund der Verteilung von Aufgaben und der Abgrenzung von Zuständigkeiten einen hierarchischen Aufbau erhält.

Die Definition eines zeitlichen und räumlichen Rahmen, also die Strukturierung von Geschäftsprozessen ist der Inhalt der Aufbauorganisation. Für eine aufbauorganisatorische Gestaltung sind nicht nur die Erfassungen aller für die Erfüllung der Beschaffungstätigkeit notwendigen Teilaufgaben von Bedeutung, sondern auch die Zusammenfassung zu Leistungs- und Aktionseinheiten. Eine Strukturierung erfolgt meist nach Funktion, Objekt, Rang oder Phase man nennt dies auch eine Funktions- und Objektorientierung.

Die Funktionsorientierte Betrachtung findet meist nach folgenden beschaffungspolitischen Sichtpunkten statt 4 :

Beschaffungsmarktforschung

Disposition Beschaffungsmarketing Angebotsbearbeitung Bestellwesen Terminüberwachung Beschaffungscontrolling Wareneingang und Warenkontrolle

Bei der objektorientierten Gliederung strukturiert man nach: Gütern und Leistungen

Lieferanten Herkunftsländern der Beschaffungsobjekte Eigenen Verkaufsprodukten

3 vgl. Schwarz 1992, S.22

4 vgl. Strub, S.49

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Die funktionsorientierte Gliederung bietet den Vorteil, dass speziell geschulte Mitarbeiter Arbeiten rationell und effektiv bearbeiten können, besonders dadurch, daß die Arbeitsbereiche in sich abgeschlossen sind. Jedoch entstehen durch die Aufspaltung eines jeden Arbeitsprozesses zusätzliche Kosten durch einen Mehraufwand an Kommunikationsmitteln. Die Strukturierung nach Gütern und Leistungen ist die am häufigsten verwendete Organisationsform. Dieses Organisationskonzept ist dadurch so attraktiv, da wenige Speziallisten sich auf die Beschaffung bestimmter Warengruppen oder Materialklassen konzentrieren können.

Wie die Beschaffung hierarchisch in die allgemeine Unternehmensorganisation eingegliedert ist, kommt wie erwähnt auf die zentralen Zielsetzungen und die Anforderungen des Marktgeschehens an das Unternehmen selbst an. Modellhaft können für eine hierarchische Eingliederung folgende vier Modelle gesehen werden:

Stab- Linien- System

Divisionale Organisation Matrixorganisation Projektorganisation

Stab-Linien-Organisation

Bild.2.1. Eingliederung der Beschaffung in eine Stab-Linien-Organisation (in Anlehnung an Strub, 1998, S. 51)

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Diese Organisationsform in einem Stab-Linien-System fügt zusätzliche Stabsstellen ein, die helfen sollen, die zunehmende Arbeitsteilung zu vereinfachen. Das klassische Liniensystem wird dabei aufrechterhalten und einzelnen Bereichen werden Stabsstellen angegliedert. Diese sollen die Leitungsaufgaben des Stelleninhabers unterstützen und generell vorbereiten. Dadurch kann eine Dublizierung von aufgaben vermieden werden und eine Transparenz bzw. einheitliche Vorgehensweise geschaffen werden.

Divisionale Organisation

Bild.2.2. Eingliederung der Beschaffung in eine divisionale Unternehmensstruktur (in Anlehnung an Strub, 1998, S. 54)

Bei der divisionalen Organisationsstruktur, auch Spartenorganisation genannt, bildet man einzelne Einheiten nach Produkten, Produktgruppen, geographischen Regionen oder Geschäftsprozessen. Jede Division kann dabei eigenständige Entscheidungen fällen und besitzt in der Regel ein Budget, welches gegenüber der Unternehmensleitung verantwortet werden muß. Dieses Schema wurde durch die wachsende Geschäftsfähigkeit und die weltweite Ausbreitung von Unternehmensaktivitäten notwendig.

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Matrixorganisation

Bild.2.3. Eingliederung der Beschaffung in eine Matrixorganisation als Querschnitts- oder Servicefunktion (in Anlehnung an Strub, 1998, S. 55)

Werden funktions – und objektorientierte Organisationsstrukturen überlagert, entsteht eine Matrixorganisation. Die Leistungserstellung der Unternehmung erfolgt in den Bereichen Logistik, Produktion, Marketing sowie Forschung und Entwicklung. Dabei kooperieren und nutzen sie den Service der Bereiche Finanzen, Personal und Beschaffung, ohne daß die Geschäftsleitung davon tangiert ist. Die Entscheidungsvollmacht liegt im Kompetenzbereich jeder Abteilung. Hierdurch gelingt es, Spezialkenntnisse mit interdisziplinären Vorstellungen und Lösungsansätzen zu verknüpfen 5 .

Projektorganisation

Bei der Projektorganisation steht der Prozeß der Beschaffung im Mittelpunkt. Dadurch wird eine Veränderung der traditionell vertikal gegliederten Organisation in horizontale Strukturen notwendig. Die Umsetzung und Institutionalisierung bilden dabei den Abschluß des Prozesses, worin auch der Vorteil dieser Organisationsform steckt. Man kann sich bei der Gestaltung eines Zieles auf einen abgeschlossenen und überschaubaren Prozeß konzentrieren und muß keine gesamte Organisationsstruktur neu entwerfen.

Welche Beschaffungsorganisation im Unternehmen nun zur Anwendung kommt, hängt von der Zielsetzung und dem Unternehmen selbst ab. Auch ein kurzfristiger Auftrag oder eine kurzfristige Veränderung der Marktsituation kann zur Veränderung der Organisationsform führen.

2.3. Beschaffungsziele

Grundsätzlich gilt auch für die Zielstellung der Beschaffung im Unternehmen, dass alle angestrebten Ergebnisse der Beschaffung aus den individuellen Unternehmenszielen abzuleiten sind.