III

Zusammenfassung

Aufgrund der langen Produktlebenszyklen in der Wohnungswirtschaft und der Unterstützung durch die staatliche Wohnungspolitik, vor allem im Land Berlin, waren die Wohnungsunternehmen ¹ von früheren Konjunkturflauten nur wenig betroffen. Die anhaltende wirtschaftliche Stagnation erlaubt jedoch die in der Vergangenheit ausgeübte Zurückhaltung nicht. Die Wohnungsunternehmen sind aufgefordert, ein den individuellen Anforderungen entsprechendes Risikomanagement zu integrieren. Somit können über ein Frühwarnsystem, welches in das Risikomanagementsystem (RMS) eingegliedert ist, Risiken frühzeitig erkannt und latente Risiken identifiziert werden, um damit sich bietende Möglichkeiten zu nutzen und Gefahren rechtzeitig vom Unternehmen abzuwenden.

Risikomanagement sollte nicht nur vor dem Hintergrund der Erfüllung gesetzlicher Vorschriften, sondern vielmehr als ein Instrument des strategischen Managements gesehen werden. 2

Die Anforderungen an ein Risikomanagement werden immer größer. Daher stellt sich die Implementierung in der Praxis aufgrund der Komplexität sehr schwierig dar. Gerade in kleinen und mittelständischen Unternehmen ist es kaum möglich, ein RMS in vollem Umfang mit den eigenen Ressourcen zu entwickeln. Die Implementierung durch Dritte stellt aufgrund der enormen Kosten wiederum ein hohes Risiko dar.

Mit einer ganzheitlichen Denkweise ist es möglich, mit der Einführung eines Frühwarnsystems schrittweise ein RMS zu implementieren. Die Entwicklung eines RMS mit einem Frühwarnsystem zu beginnen, gewährleistet aufgrund des hohen Nutzens im gesamten Unternehmensbereich die Bereitschaft zur Weiterentwicklung und Pflege dieses Systems durch alle Mitarbeiter.

Denkansätze zur Entwicklung eines RMS, wie sie in dieser Arbeit dargestellt sind, bilden eine optimale Grundlage für jedes Wohnungsunternehmen, sich für eine Implementierung zu entscheiden und jeweils sein individuelles System zu entwickeln.

¹ Vor allem die ehemals gemeinnützigen Wohnungsunternehmen und Investoren im

sozialen Wohnungsbau im Land Berlin

² Vgl. Kook/Sydow (2003), S. 63

IV

Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  V

Abbildungsverzeichnis   VI

1  Einleitung  1

2  Grundlagen  2

2.1  Was ist Risiko?  2

2.2  Risikoarten  3

2.3  Risikokategorien  3

2.4  Operationelles Risiko  4

3  Risikopolitik  4

4  Risikomanagement  4

4.1  Strategie  5

4.2  Risikobetrachtung und -beurteilung  5

4.2.1  Risikoidentifikation  5

4.2.2  Risikomessung und -bewertung  6

4.2.3  Risikolimitierung  6

4.3  Risikosteuerung  7

4.4  Dokumentation  7

5  Systematisches Risikomanagement  7

5.1  Elemente des Risikomanagements  8

5.2  Frühwarnsystem  9

6  Risikomanagement in der Wohnungswirtschaft  9

6.1  Wirtschaftliche Determinanten  10

6.2  Rechtliche Determinanten  10

7  Implementierung des Frühwarnsystems in der Praxis  11

7.1  Beschreibung des Wohnungsunternehmens  12

7.1.1  Risikopolitik  12

7.1.2  Organisation  12

7.1.3  Geschäfts- und Tätigkeitsfelder  13

7.1.4  Risikoanalyse und Risikolimitierung  14

7.1.5  Ermittlung der Interdependenzen  15

7.1.6  Frühwarnung  16

7.2  Dokumentation  18

8  Abschlussbetrachtung  19

Literaturverzeichnis   VII

Ehrenw  örtliche Erklärung  IX

V

Abkürzungsverzeichnis

Abb. -Abbildung AktG -Aktiengesetz ASP -Application Service Provider bzw. -beziehungsweise EDV -Elektronische Datenverarbeitung ERP -Enterprise Ressource Planning etc. -et cetera (und so weiter) [lat.,“und das Übrige“] GmbHG -GmbH (Gesellschaft mit beschränkter Haftung) Gesetz HGB -Handelsgesetzbuch HGrG -Haushaltsgrundsätzegesetz HBW -Hausbewirtschaftung IKS -internes Kontrollsystem i.S. -im Sinne IT -Informationstechnologie KonTraG -Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich o. -ohne rd. -rund RMS -Risikomanagementsystem RW -Rechnungswesen S. -Seite TransPuG -Transparenz- und Publizitätsgesetz usw. -und so weiter Vgl. -Vergleiche WE -Wohneinheiten WU -Wohnungsunternehmen z. B. - zum Beispiel

VI

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Systematik für Entscheidungen unter Berücksichtigung  

vorliegender  Informationen  

Abb.  2: Risikokategorien  

Abb.  3: Risikomanagementprozess  

Abb.  4: Szenarioanalyse  

Abb.  5: Funktionale Einteilung der Dokumentation im Risikomanagement  

Abb.  6: Komponenten des Risikomanagementsystems  

Abb.  7: Geschäfts- und Tätigkeitsfelder in der kaufmännischen HBW  

eines  Wohnungsunternehmens  

Abb.  8: Risikoinventar  

Abb.  9: Grafische zweidimensionale Darstellung von Interdependenzen  

bei  Risiken  

Abb.  10: Grafische dreidimensionale Darstellung von Interdependenzen  

bei  Risiken  

Abb  11: Benchmark über Miet- und Leerstandsentwicklung S  

1

1 Einleitung

Die aus Investorensicht dramatische Lage auf dem Wohnungsmarkt und die daraus resultierende wirtschaftliche Situation der Wohnungsunternehmen (WU) macht den Einsatz eines Risikomanagementsystems unabdingbar. Ein systematisiertes Risikomanagement wird neben einer ordnungsgemäßen Geschäftsführung und der Einführung von „Basel II“, auch vor dem Hintergrund aktueller Gesetzgebungen, wie das KontraG, HGrG, GmbHG, AktG, TransPuG und anderen, auf die zum Teil später im Text noch näher eingegangen wird, zwingend notwendig. Daraus resultierend wird nunmehr auch zunehmend von Prüfungsgesellschaften dieser Branche eine Systematisierung gefordert, da diese gem. § 317 Abs. 2 HGB zu prüfen haben, ob die Risiken der künftigen Entwicklung im Lagebericht zutreffend dargestellt sind.

Literatur ist zum RMS in der Wohnungswirtschaft kaum zu finden. Neben einer umfangreicheren Publikation vom Gesamtverband der Wohnungswirtschaft ³ gibt es Wirtschaftsprüfungsgesellschaften ⁴ kleinere Veröffentlichungen von und Regionalverbänden.

Diese Arbeit soll an einem praxisnahen Beispiel aufzeigen, dass man mit einer strukturierten Vorgehensweise solch ein System stufenweise mit einem finanziell überschaubaren Aufwand relativ einfach implementieren kann. Hierfür nutzt der Verfasser die Möglichkeit, bei einem Wohnungsunternehmen ein Frühwarnsystem als Element des RMS zu implementieren. Es soll dem Leser verdeutlicht werden, dass dieses System nicht nur in der Führungsebene, sondern von allen Mitarbeitern akzeptiert und weiterentwickelt werden muss. Nur so kann das RMS nachhaltig funktionieren.

In den ersten Abschnitten werden allgemeine Grundbegriffe von Risiko über Risikomanagement bis hin zu einem Risikomanagementsystem erläutert. Danach wird anhand des Bereiches Hausbewirtschaftung (HBW) des Wohnungsunternehmens aufgezeigt, wie vorhandene Risiken identifiziert, gemessen, bewertet, gesteuert und mit Hilfe des Frühwarnsystems überwacht werden können.

³ siehe hierzu GdW (2000)

⁴ siehe hierzu Deloitte & Touche/Deutsche Baurevision (2002)

2

2 Grundlagen

2.1 Was ist Risiko?

Risiko wird aus dem frühitalienischen „riscare“ abgeleitet und bedeutet substantiviert Wagnis. ⁵ Der Begriff Risiko unterliegt den verschiedensten Definitionen. Eine unbedingt zu betrachtende Definition ist die aus der Entscheidungstheorie, die Risiko als Unsicherheitsgrad, bei dem für das Eintreten zukünftiger Ereignisse objektive Wahrscheinlichkeiten vorliegen, definiert. ⁶ Hierbei wird Risiko nicht nur als Gefahr, sondern auch als Möglichkeit gesehen. Denn nur, wer bereit ist die Gefahr einzugehen, eventuell Verluste hinnehmen zu müssen, hat auch die Möglichkeit, Gewinne zu erzielen. ⁷ Der Entscheidungsprozess ist ein informationsverarbeitender Prozess, an dessen Ende die Auswahl einer Möglichkeit des Verhaltens in einer Situation steht. ⁸ Die Entscheidungstheorie besagt, dass aufgrund von Informationsmangel, wie in Abb. 1 dargestellt, im Gegensatz zu Entscheidungen unter Sicherheit, wo vorhergesagt werden kann, welche Umweltsituation eintritt, nur eine Entscheidung unter Risiko getroffen wird. Die Menge der Umweltbedingungen, denen auch eine Eintrittswahrscheinlichkeit zugeordnet werden kann, ist hierbei bekannt. Können bei bekannter Anzahl der Umweltzustände keine Wahrscheinlichkeiten zugeordnet werden, so wird eine Entscheidung nur unter Unsicherheit getroffen. 9

Abb. 1: Systematik für Entscheidungen unter Berücksichtigung vorliegender Informationen, Quelle: Jung 1999, S. 123

In der Literatur wird weiterhin neben dem sogenannten reinen und dem spekulativen Risiko unterschieden. Das reine Risiko beinhaltet Schadensgefahren, bei denen ein vermögensminderndes Ereignis eintritt. Das spekulative Risiko umfasst hierbei noch unsichere Ereignisse, die sich positiv oder negativ auf den Unternehmenserfolg auswirken können. Hierauf stützen sich die nachfolgenden Ausführungen.

⁵ Vgl. Bernstein (2002), S. 18

⁶ Vgl. Sellien/Sellien (1988), S. 1278

⁷ Vgl. Nottmeyer (2002), S.27

⁸ Vgl. Peters/Brühl/Stelling (2000), S.23

⁹ Vgl. Jung (1999), S. 123

3

2.2 Risikoarten

Risiko kann in zwei Arten unterschieden werden. Zum einen gibt es das direkte Risiko, das unmittelbar durch das Eintreten eines Ereignisses entsteht, und zum anderen das indirekte Risiko, das mittelbar mit dem Eintreten eines Ereignisses einhergeht. 10

2.3 Risikokategorien

Die nachfolgende Abbildung 2 soll nur einen groben Überblick über die kategorische Unterteilung der internen Risiken, die aus dem Unternehmen hervorgehen, und der externen Risiken, welche primär aus Umweltveränderungen resultieren, geben.

Abb. 2: Übersicht der Risikokategorien 11

Auf die einzelnen Kategorien wird hier nicht näher eingegangen. Die für die Frühwarnung im operativen Bereich relevanten Geschäftsrisiken werden in dieser Arbeit noch genauer betrachtet. Wichtig ist der Hinweis, dass zwischen diesen drei Kategorien Wechselbeziehungen bestehen, wobei die Wirkung hauptsächlich hierarchisch von den Kategorien I und II auf die Kategorie III ausstrahlt. 12

¹⁰ Vgl. Keitsch (2000), S. 20

¹¹ In Anlehnung an Keitsch, D.: Risikomanagement, 2000, S. 11

¹² Vgl. Keitsch (2000) S. 12

4

2.4 Operationelles Risiko

Unter operationellem Risiko werden direkte oder indirekte wertmindernde und werterhöhende Ereignisse, die aufgrund interner Verfahren und Systeme sowie externer Ereignisse eingetreten sind, verstanden. 13

3 Risikopolitik

Die Aufgabe der Risikopolitik im Unternehmen besteht in der Absicherung der sozialen, finanziellen und leistungswirtschaftlichen Unternehmensziele. Im Vordergrund steht, die Existenz und den Unternehmenserfolgs zu sichern. Ziel einer systematischen Risikopolitik muss es sein, unternehmerische Grundsätze zu den Fragen der Risikobereitschaft sowie der Harmonie zwischen dem Sicherheitsgrad und den Unternehmenszielen zu dokumentieren. 14

4 Risikomanagement

Risikomanagement beschreibt den allgemeinen Umgang mit Risiken als Führungsaufgabe. Im Vordergrund steht die Zusammenfassung von Maßnahmen und Regelungen, um unternehmensrelevante Risiken identifizieren, analysieren, messen und bewerten sowie steuern zu können. ¹⁵ Risikomanagement versteht sich als kontinuierlicher Prozess (Vgl. Abb. 3).

Abb. 3: Risikomanagementprozess

Erst durch die kontinuierliche Kontrolle, Anpassung und Weiterentwicklung wird Risikomanagement zum Prozess und gewährleistet, dass dieses im Unternehmen auf Dauer Bestand hat. Jeder Mitarbeiter ist in der persönlichen Pflicht, aktiv am Risikomanagement mitzuwirken und somit durch geeignete Maßnahmen, Schäden vom Unternehmen abzuwenden und auf sich bietende Möglichkeiten hinzuweisen.

¹³ Vgl. SAP Deutschland AG & Co. KG (2002), S. 58

¹⁴ Vgl. RiskNet: Online im Internet (23.05.2003), URL:

http://www.risknet.de/Risk_Management/Risikopolitik/risikopolitik.html

¹⁵ Vgl. Körner / Maier (2002), S. 271

5

4.1 Strategie

Grundlage eines professionellen Risikomanagements ist die Präzisierung der Risikostrategie im Unternehmen. Hierbei wird das Verhältnis der nutzbaren Möglichkeiten zu den einzugehenden Gefahren festgelegt. Danach sind die Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten sowie Regelungen zur Dokumentation und Berichterstattung zu treffen. 16

4.2 Risikobetrachtung und -beurteilung

Bei der Risikobetrachtung und -beurteilung sollten die Risiken zuerst analysiert werden. Hierzu bedarf es einer genauen Identifikation der Risiken. Diese werden im Risikoinventar festgehalten, um im Nachgang mit geeigneten Instrumenten gemessen und bewertet werden zu können. Hierbei sollten bereits eventuelle Interdependenzen zu anderen Risiken ermittelt werden. Dann werden die positiven und negativen Ausprägungen des Risikos mit geeigneten Größen unter Einbeziehung der Eintrittswahrscheinlichkeit gemessen. Mit Hilfe von festgelegten Schwellenwerten können die Risiken dann betrachtet und beurteilt werden. Alle Erkenntnisse der Risikoanalyse und -beurteilung fließen in das Risikoinventar ein. Sollten sich hierbei negative Ausprägungen in Bezug auf die Erreichung der Unternehmensziele aufzeigen, sind die Risiken zu limitieren oder zielorientiert zu steuern.

4.2.1 Risikoidentifikation

Die Risikoidentifikation stellt die Grundlage im Risikomanagementprozess dar. Alle Risiken sollten präzise, nach Risikobereichen gegliedert, entdeckt und inventarisiert werden. In der Praxis werden hierzu strukturierte, nach den einzelnen Risikobereichen gegliederte Fragebögen verwendet. Somit wird ein geordneter Überblick über die identifizierten Einzelrisiken erreicht. Des Weiteren werden hierdurch auch die Auswertungen erleichtert. ¹⁷ Man sollte sich bei der Aufnahme der Risiken unbedingt an der eigenen Definition des Risikobegriffs orientieren, da ansonsten, am Beispiel der Entscheidungstheorie, die Gefahr besteht, dass zum einen der Unsicherheitsgrad und zum anderen ein unsicheres Ereignis gemessen und bewertet wird. Dies hat eine uneinheitliche Risikobetrachtung und Risikobeurteilung zur Folge.

¹⁶ Vgl. Mikus (2001), S. 15

¹⁷ Vgl. procora: Online im Internet (25.05.2003), URL: http://www.procora.de/risikomgmt/4b.htm

6

4.2.2 Risikomessung und -bewertung

Bei der Risikomessung und -bewertung sollen die identifizierten Risiken quantifiziert oder zumindest qualitativ gewichtet werden. Hierfür stehen neben der Szenarioanalyse, die in Abb. 4 grafisch dargestellt und im Zusammenhang mit der Entscheidungstheorie näher erläutert wird, die unterschiedlichsten Instrumente und Methoden, wie z. B. Sensitivitätsanalyse, ABC-Analyse, Störfallablaufanalyse, Benchmarkanalyse usw., zur Verfügung. Hierbei wird auch die Eintrittswahrscheinlichkeit gewichtet. In der Praxis wird man sich hier einer Gewichtung von „sehr gering“ bis „sehr hoch“ bedienen. 18

Abb.4: Szenarioanalyse ¹⁹ .

Je weiter der Zielwert (z. B. Amortisationszeitpunkt einer Investition) vom Zeitpunkt der Entscheidung entfernt ist, umso höher sind die positiven und negativen Ausprägungen des Risikos. Der Hintergrund dieser Theorie liegt in der Annahme, dass je weiter der Zielwert zeitlich entfernt liegt, desto weniger Informationen über zukünftige Umweltzustände vorliegen und Eintrittswahrscheinlichkeiten kaum noch berechenbar sind. Die Risikoanalyse bildet die Grundlage für eine mögliche Risikolimitierung. Bei der Bewertung ist zwischen brutto und netto zu unterscheiden. Die Bruttobewertung ist eine Einschätzung des Risikos ohne Berücksichtigung von Gegenmaßnahmen. Bei der Nettobewertung sind die getroffenen Gegenmaßnahmen in ihrer Wirkung zu berücksichtigen, das heißt, nur das tatsächlich zu tragende Restrisiko soll bewertet werden.

¹⁸ Vgl. RiskNet: Online im Internet (23.05.2003), URL:

http://www.risknet.de/Risk_Management/Risikoanalyse/Risikobewertung/risikobewertung.htm

¹⁹ In Anlehnung an BBT GmbH: Präsentation im Workshop Risikomanagement (07.05.2003)

7

4.2.3 Risikolimitierung

Bei der Risikolimitierung werden identifizierte Einzelrisiken durch sofortiges Eingreifen vermindert bzw. in der Gesamtbetrachtung gegebenenfalls eliminiert. Des Weiteren können die Risiken im Vorfeld verlagert werden. Dies kann z. B. durch Outsourcing, Versicherungen, Haftungsvereinbarungen, Gewährleistungsregelungen, Konventionalstrafen und Kautionsvereinbarungen erfolgen.

4.3 Risikosteuerung

Ohne vorangegangene Risikoanalyse ist keine Steuerung möglich. Daher steht die Entwicklung und der Einsatz geeigneter Instrumente für die Steuerung der Risiken am Schluss des Risikomanagementprozesses. Die Risiken sind immer so zu steuern, dass durch effiziente Maßnahmen alle Möglichkeiten ausgeschöpft und Gefahren eingegrenzt werden. ²⁰ Hierbei können durch Einstellung bestimmter Aktivitäten Risiken aufgegeben oder durch technische sowie organisatorische Maßnahmen vermindert werden. Hierbei sollte die Risikofinanzierung immer im Blickfeld des Entscheiders liegen. 21

4.4 Dokumentation

Die Dokumentation im Risikomanagementprozess sorgt für die Maßnahmenerhaltung sowie den Nachweis des pflichtgemäßen Verhaltens und bildet die Grundlage für die Prüfung durch Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, durch den Aufsichtsrat und andere. Die Dokumentation kann somit, wie in Abbildung 5, in drei Funktionsbereiche unterteilt werden. 22

Abb. 5: Funktionale Einteilung der Dokumentation im Risikomanagementprozess

5 Systematisches Risikomanagement

Das RMS bildet die Gesamtheit aller organisatorischen Maßnahmen und Regelungen zum Umgang mit Risiko ab. ²³ Hierbei werden alle Elemente, die der Steigerung des Unternehmenserfolges und der Existenzsicherung dienen, zusammengefügt.

²⁰ Vgl. Körner/Maier (2002), S.281

²¹ Vgl. RiskNet: Online im Internet(23.05.2003), URL:

http://www.risknet.de/Risk_Management/Risikosteuerung/risikosteuerung.htm

²² Vgl. Buderath/Amling (2000), S.145

²³ Vgl. GdW (2000), S.16

8

5.1 Elemente des Risikomanagementsystems

Das RMS besteht aus einem Kontrollsystem, einem System zur betrieblichen Planung, Steuerung und Kontrolle sowie einem System zur Frühwarnung, Früherkennung und Frühaufklärung. Aufgrund der Vorgehensweise bei der Identifikation und Behandlung der Risiken sowie der Funktionen der einzelnen Elemente des RMS werden diese in operative, taktische und strategische Bereiche unterteilt. 24

Aufbauend auf das interne Kontrollsystem (IKS), das durch organisatorische und systemintegrierte Sicherungsmaßnahmen im Rahmen der Unternehmensorganisation gewissermaßen die „Grundsicherung“ darstellt, befindet sich gemäß Abbildung 6 das Risikocontrolling, das wiederum für die Planung, Steuerung und Kontrolle unerwünschter Entwicklungen seine Bedeutung hat. ²⁵ Die unmittelbar auf das Risikocontrolling aufsetzende Risikofrühwarnung, Risikofrüherkennung und Risikoaufklärung werden aufgrund der seltenen Begriffstrennung nachfolgend kurz erläutert.

Abb. 6: Komponenten des Risikomanagementsystems 26

²⁴ Vgl. Stelling (2003), S.290-291

²⁵ ebenda (2000), S.16

²⁶ in Anlehnung an GdW (2003) S. 16

9

Unter Früherkennung wird eine, aufgrund komplexer und nicht operationalisierbarer Messobjekte, stellvertretend mit Hilfsmaßgrößen, abgebildete Lokalisation von Möglichkeiten und Gefahren verstanden. Frühaufklärung beinhaltet demgegenüber auch noch das aktive Einleiten von Gegenmaßnahmen nach der Erkennung von Gefahren bzw. Nutzungsstrategien bei der Identifizierung von Möglichkeiten. Das Problem dieser aus der Kommunikationsforschung aufgestellten Theorie ist die geeignete Informationsbeschaffung. Unscharf definierten Informationen oder Informationsrudimenten aus Trends, Gerüchten usw., die auf strategische Veränderungen der Umwelt hinweisen, soll durch Abtasten des Umfeldes auf schwache Signale und der genaueren Untersuchung dieser entgegengewirkt werden. 27

5.2 Frühwarnsystem

Die bereits Ende der 60er Jahre und zunächst im gesamtwirtschaftlichen Bereich auf spezifisch ökonomische Problemstellungen zur rechtzeitigen Signalisierung konjunktureller Entwicklungen angewandte Frühwarnung, beschäftigte Anfang der 70er Jahre auch den einzelwirtschaftlichen Bereich und wurde bis heute in den verschiedensten Ausprägungen weiterentwickelt. Bei dieser speziellen Art von Informationssystem werden den Benutzern latente Risiken bereits vor deren Eintritt signalisiert. Bestimmte Veränderungen und Entwicklungen bekannter Variablen in den beobachteten Bereichen werden als Anzeigen i. S. von Indikatoren oder Signalen für latente Risiken frühzeitig wahrgenommen. Im Falle neuartiger Erscheinungen oder Veränderungen bekannter Variablen (z. B. bei signifikanten Abweichungen von vorgegebenen Grenzen oder für zulässig gehaltene Entwicklungen) erhält der Benutzer verständliche Frühwarninformationen. 28

6 Risikomanagement in der Wohnungswirtschaft

Wie bereits am Anfang dieser Arbeit erwähnt, bedeutet die Nutzung von Möglichkeiten auch das Eingehen von Gefahren, von deren Bewältigung der Erfolg des Unternehmens abhängt. Die wirtschaftlichen und rechtlichen Determinanten in der Wohnungswirtschaft fordern geradezu ein gut funktionierendes Risikomanagement heraus. Die nachfolgenden Ausführungen sollen auf die gegenwärtigen und zukünftigen Risiken, speziell in der Wohnungswirtschaft, aufmerksam machen.

²⁷ Vgl. Stelling (2003), S.290-291

²⁸ Vgl. Sellien/Sellien (1988), S. 1922-1923

10

6.1 Wirtschaftliche Determinanten

Die zukünftige demographische und sozioökonomische Entwicklung enthält für die gesamte Wohnungswirtschaft erhebliche Risiken. Als Trends auf regionalen Wohnungsmärkten werden sich vor allem der generelle Rückgang der Bevölkerung und die anhaltenden Bevölkerungsverluste der Kernstädte unter Berücksichtigung des Zuwachses in Umlandregionen beschleunigen. Hinzu kommt das Anwachsen der Zahl der Haushalte von Alleinerziehenden, die starke Zunahme des Anteils älterer Menschen sowie die weiter fortschreitende Polarisierung der Einkommensstruktur mit Wohlstand in den oberen und verhärteter Armut in den unteren Schichten. ²⁹ Die Einstellung der Wohnungsbauförderung, die Forderung zur Umstellung auf das Restkapital sowie der Verweigerung einer zweiten 15 -jährigen Anschlussförderung im I. Förderweg im Land Berlin macht ein systematisiertes Risikomanagement in wohnungswirtschaftlichen Unternehmen ³⁰ unabdingbar. Der technische Fortschritt und die damit verbundenen kurzen Produktlebenszyklen, z. B. im IT- Bereich, stellen ein weiteres Problem dar. Somit hat der Branchenführer wohnungswirtschaftlicher Software, die Aareon AG, mit einem Volumen von rd. 2.000 Kunden und der Verarbeitung von rd. 6,5 Millionen Mieteinheiten im ASP- Betrieb, die Einstellung ihres ERP-Systems GES zum Ende des Jahres 2007 bekannt gegeben. ³¹ Da die EDV in den letzten Jahren einen hohen Stellenwert in den Unternehmen eingenommen hat, stellt dieses Ereignis, trotz der Ankündigung des Softwareherstellers, ein neues Produkt auf dem Markt zu platzieren, ein erhebliches Risiko dar.

6.2 Rechtliche Determinanten

Die bevorstehende Einführung der Eigenkapitalhinterlegungsrichtlinie „Basel II“ für Banken, welche für eine risikogerechtere Ausrichtung der Eigenkapitalhinterlegung steht, belastet die Wohnungswirtschaft aufgrund ihres hohen Fremdkapitalanteils besonders. Bei „Basel II“ setzt man neben der Ergänzung des geltenden quantitativen Standards zur Mindesteigenkapitalunterlegung auf eine individuelle

Eingriffsmöglichkeit der Bankenaufsicht in einzelnen Banken und erweiterten Veröffentlichungspflichten der Kreditinstitute. Des Weiteren wird die Verwendung von Ratings anerkannter Bonitätsbeurteilungsinstitute zur Klassifizierung von Forderungen gegenüber Kreditnehmern anhand vorgegebener Risikogewichte sowie auch die

²⁹ Vgl. Eichener (2003), S. 27

³⁰ hauptsächlich für Investoren im öffentlich geförderten sozialen Wohnungsbau im Land Berlin

³¹ Vgl.Claßen / Höring (2002), S. 2-16

11

Verwendung von bankinternen Systemen zur Beurteilung der Ausfallwahrscheinlichkeit (interne Ratings) von Krediten gestattet. ³² Die internen Ratings beinhalten auch eine Überprüfung auf das Vorhandensein eines RMS beim Kreditnehmer.

Des Weiteren wurden im Jahre 1998 mit der Verabschiedung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich, kurz KonTraG, die Vorstände einer Aktiengesellschaft nach § 91 Abs. 2 AktG verpflichtet, ein Frühwarnsystem einzuführen. Dass diese Verpflichtung auch für Vorstände und Geschäftsführer anderer Gesellschaftsformen Ausstrahlungswirkung haben muss, ging bereits aus der Gesetzesbegründung hervor. Auch für die nach § 53 HGrG prüfungspflichtigen Unternehmen, die zu einem besonders sorgsamen Umgang mit den ihnen anvertrauten Mitteln verpflichtet sind, kann im Grundsatz nur gelten, dass ein funktionierendes Risikomanagementsystem im Unternehmen etabliert sein muss. ³³ Auch dem im Juli 2002 in Kraft getretenen Transparenz- und Publizitätsgesetz (TransPuG) ist zu entnehmen, dass der Vorstand nun regelmäßig den Aufsichtsrat auch schriftlich über die Risikolage und das Risikomanagement informieren muss. 34

7 Implementierung des Frühwarnsystems in der Praxis

Die Implementierung des Frühwarnsystems und damit in der ganzheitlichen Betrachtung der Beginn der Einführung eines Risikomanagementsystems bedarf aufgrund des zunächst abstrakt wirkenden Charakters unbedingt der Unterstützung der Geschäftsleitung. Die strukturierte Vorgehensweise bei der Implementierung bildet die Grundlage für einen künftig erfolgreichen Nutzen. Ziel ist es, von Beginn an alle Mitarbeiter des Unternehmens einzubeziehen, um eine spätere Existenz des Frühwarnsystems nicht zu gefährden und eine Weiterentwicklung des gesamten Systems zu unterstützen. Das spezielle Fachwissen der Mitarbeiter steigert qualitativ und quantitativ die Implementierung. Solange gewährleistet ist, dass sich die Mitarbeiter aufgrund der Eigenentwicklung mit dem System identifizieren können, ist der Einsatz externer Berater zur Unterstützung erwünscht. Die praktische Umsetzung erfolgt über die Ist-Aufnahme zur Risikobetrachtung und -beurteilung zur Implementierung. Danach werden die organisatorischen Regeln aufgestellt und das System dokumentiert.

³² Vgl. Deloitte & Touche / Deutsche Baurevision (2002), S. 14

³³ Vgl. GdW (2000), S. 9

³⁴ Vgl. Schulte (2003), S.6

12

7.1 Beschreibung des Wohnungsunternehmens

Das WU ist ein Unternehmen, dessen Zweck die Bereitstellung von Wohnraum für die breiten Schichten der Bevölkerung vorsieht. Neben dem eigenen Bestand an preisgebundenem und preisfreiem Wohnraum im Westteil der Stadt Berlin von rd. 4.500 Wohneinheiten (WE), verfügt das WU über einen unwesentlichen Teil an Gewerbeeinheiten, Einstellplätzen und sonstigen vermietbaren Einheiten. Des Weiteren verwaltet das WU rd. 3.500 WE im Zuge einer Geschäftsbesorgung und typischen Hausverwaltung für Dritte. Das WU ist strategisch auf die Entwicklung und Bewirtschaftung der eigenen Bestandsimmobilien ausgerichtet ³⁵ .

7.1.1 Risikopolitik

Die Risikopolitik des WU ist eher neutral ausgerichtet. Der wirtschaftliche Umgang mit den der Gesellschaft zur Verfügung stehenden Mitteln steht hier im Vordergrund. Bestätigt wird die risikoneutrale Ausrichtung durch die Kapitalstruktur des WU gemäß dem Geschäftsbericht per 31.12.2002. Da es sich bei dem Berliner Immobilienmarkt um einen sogenannten Nachfragermarkt handelt und dieser daher derzeit eher nur risikofreudigen Unternehmen zugänglich ist, konzentriert das WU ihre Investitionen vornehmlich auf die Modernisierung, Instandsetzung und Instandhaltung, also auf die Bestandserhaltung und -entwicklung, ihrer Wohnimmobilien.

7.1.2 Organisation

Auf die Aufbauorganisation des WU wird nur aufgrund der Verfahrensweise bei der Implementierung des Frühwarnsystems kurz eingegangen. Da das WU nicht nur in einer eher typischen Arbeitsteilung, sondern im operativen Bereich mit „Allroundern“ (Hausbewirtschafter) aufgestellt ist und die operationellen Risiken hauptsächlich aus diesem Bereich erwachsen, hat der Verfasser sich für die HBW zur Implementierung des Frühwarnsystems entschieden. Das WU beschäftigt für die kaufmännische Hausbewirtschaftung ihrer Bestandsimmobilien 6 Mitarbeiter, die jeweils den ihnen zugewiesenen Immobilienbestand rundum bewirtschaften. Hierbei stehen ihnen Ressourcen aus der Abteilung Rechnungswesen, der technischen Abteilung und dem Overheadbereich zur Verfügung. Die Mitarbeiter der HBW sind demnach mit allen Risiken aus der reinen Hausbewirtschaftung konfrontiert.

³⁵ siehe Geschäftsbericht 2002 des WU, S. 6 - 14

13

7.1.3 Geschäfts- und Tätigkeitsfelder

Die in der Abbildung 7 grafisch dargestellten Geschäfts- und Tätigkeitsfelder eines Wohnungsunternehmens ³⁶ sind auf das WU abgestimmt und werden der Untersuchung der Risiken vorangestellt, um die wesentlichen Identifikationsbereiche zu selektieren. Aufgrund des enormen Umfanges werden die außerhalb der Wohnraumbewirtschaftung in der kaufmännischen Hausbewirtschaftung ausgewiesenen Tätigkeitsfelder nicht berücksichtigt.

Abb. 7: Geschäfts- und Tätigkeitsfelder in der kaufmännischen HBW eines Wohnungsunternehmens 37

Aufgrund der grundsätzlichen Übereinstimmung der Aufbauorganisation in des WU mit der allgemeinen Aufstellung eines WU, bildet die obige Selektion der wesentlichen Tätigkeitsfelder aus der kaufmännischen Hausbewirtschaftung eine gute Grundlage für die Vorgehensweise bei der nachfolgenden Implementierung.

Die Mitarbeiter der Hausbewirtschaftung sind von Beginn an aufgefordert, aktiv an der Implementierung mitzuwirken. Hierbei werden zu Beginn die Tätigkeitsfelder abgestimmt. Danach werden die bereits vorhandenen, jedoch verborgenen Risiken identifiziert und deren Interdependenzen ermittelt. Dann werden die Risiken gemessen und bewertet. Parallel hierzu wird die allgemeine Vorgehensweise unter

Berücksichtigung von Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten dokumentiert.

³⁶ nicht abschließend für jedes Wohnungsunternehmen

³⁷ in Anlehnung an Murfeld, Egon (Hrsg.) (1997), S. 16

14

7.1.4 Risikoanalyse und Risikolimitierung

Die definierten Beobachtungsbereiche werden, wie die daraus systematisch identifizierten Risiken, in einem Risikoinventar festgehalten und nach niedrigem bzw. hohem Risiko gewichtet. Danach werden die Risiken nach den sich bietenden Möglichkeiten bzw. eintretenden Gefahren bewertet und erste Gegenmaßnahmen aufgezeigt.

Abb. 8: Risikoinventar 38

³⁸ in Anlehnung an RiskNet: Online im Internet(23.05.2003), URL:

http://www.risknet.de/Risk_Management/Risikoinventar/risikoinventar.htm

15

7.1.5 Ermittlung der Interdependenzen

Die Ermittlung und Darstellung der Interdependenzen wird aufgrund des Umfanges und vor allem der Verständlichkeit auf die wesentlichen Risiken in der HBW, deren Zusammenhänge unbedingt näher betrachtet werden müssen, beschränkt. Es geht hierbei um die Fluktuation, den Leerstand und die Mieterhöhung. In den folgenden Diagrammen soll dargestellt werden, wie diese drei Risiken aufeinander wirken. Die Annahme bei dieser Betrachtung liegt in einer optimalen Durchschnittsmiete.

Abb. 9: Grafische zweidimensionale Darstellung von Interdependenzen bei Risiken

Aus dieser zweidimensionalen Sicht ist zu erkennen, welche Auswirkungen die Veränderung einer Größe auf eine zweite hat. Diese drei Größen spielen im operativen Bereich der Hausbewirtschaftung eine wesentliche Rolle. Unabhängig davon, dass diese drei Risiken durch Veränderungen anderer Determinanten zusätzlich beeinflusst werden können, stehen sie in einer besonders engen Verbindung und sind mit einer besonderen Sorgfalt zu steuern.

Abb. 9: Grafische dreidimensionale Darstellung von Interdependenzen bei Risiken

In der dreidimensionalen Ansicht soll noch einmal verdeutlicht werden, dass nicht nur zwei der Risiken aufeinander wirken, sondern diese drei immer in ihrer Gesamtheit zu betrachten sind. Dies ist vor allem wichtig, wenn es darum geht, ein Risiko bei Überschreitung einer Kennzahl durch bestimmte Maßnahmen zu beeinflussen.

16

7.1.6 Frühwarnung

Da es dem WU aufgrund ihrer Risikopolitik vorerst hauptsächlich um die Reduzierung operationeller Risiken geht, steht bei der Frühwarnung die Abwehr von auf den Unternehmenserfolg wirkenden Gefahren im Vordergrund. Die für die identifizierten Einzelrisiken entwickelten Kennzahlen werden am Ende dieses Punktes kurz erläutert, aber als Indikatoren für eventuelle negative Auswirkungen auf das Betriebsergebnis hier nicht verwendet. Daher wird zunächst über die zwei wichtigsten Risiken in einem Benchmark berichtet. Die Veränderungen im Bereich Leerstands- und Mietentwicklung des Berliner Marktdurchschnittes, werden der Jahresstatistik vom Verband Berlin-Brandenburgischer Wohnungsunternehmen (BBU) ³⁹ entnommen.

Leerstand Mieteinheiten 31.12.2002

Sollmieten aus Wohnungsmieten (ohne Umlagen

zzgl. Mietsubventionen)

Gesamtdifferenz zum Mittel 340.777 € 338.327 €

Abb. 9: Benchmark 40

³⁹ Vgl. BBU (2003), S.19-53

⁴⁰ Auf Grundlage von Daten zum Bericht der HBW per 31.12.2002 und der „BBU Jahresstatistik“

17

Die Frühwarnung zur Leerstandsentwicklung konnte über keine negativen Erscheinungen berichten. Eine Anpassung ist aufgrund der Ergebnisse nicht notwendig. Das WU liegt beim Leerstand noch mit - 0,30 % unter dem Durchschnitt der anderen Unternehmen. Die kritische Größe ist hierbei der Leerstand der anderen WU.

Zwar liegt die Steigerungsrate bei der Mietentwicklung unter der des Vorjahres, dennoch stellen sich keine Gefahren für den Unternehmenserfolg dar, da die Wohnungsmieten mit 1,15 € pro Quadratmeter Wohnfläche die Durchschnittsmieten der anderen WU weit überschreiten und somit die kritische Vergleichsgröße, also die Miete der anderen Wohnungsunternehmen, nicht erreicht ist. Selbst wenn man die Sollmieten um die Subventionen für die WE im öffentlich geförderten sozialen Wohnungsbau, von denen das WU immerhin rd. 3.000 im Bestand hat, vermindert, liegt das WU mit einer monatlichen Nettokaltmiete pro Quadratmeter Wohnfläche in Höhe von 4,16 € noch mit 0,17 € über dem Durchschnitt von 3,99 €.

Ein Zusammenhang zwischen den Einzelrisiken ist auch hierbei wieder zu erkennen. Die verringerte Mietentwicklung könnte der Grund für die positive Abweichung bei der Leerstandsentwicklung sein, die wiederum grundsätzlich aus der Fluktuation entsteht.

Für die drei identifizierten Risiken wurden zur Frühwarnung auch Kennzahlen entwickelt, die über ein Ampelsystem mit den jeweiligen Ereignissen verglichen werden. Hierbei werden die Ausprägungen mit den Farben rot für Gefahr, gelb für neutral und grün für Möglichkeiten signalisiert. Dies lässt sich aufgrund der Farbgebung hier nicht darstellen. Dennoch sollen hier noch kurz die Kennzahlen, die diese Signale verursachen erläutert und ihre Ausprägungen im Ampelsystem aufgezeigt werden.

Die Kennzahl für die Fluktuation beruht auf Erfahrungswerten und soll ein Optimum zwischen der Leerstandsquote, der Mieterhöhung bei Neuvermietung und der Möglichkeit zur Instandhaltung, Instandsetzung und Modernisierung der Wohnungen darstellen. Die Fluktuation wird unter Berücksichtigung der kritischen Werte in Höhe von >= 10 % und <= 2 % in folgender Ausprägung signalisiert:

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Bei der Veränderung der Mieten wird in Anlehnung an die Inflationsrate eine Steigerung von mindestens 2 % angestrebt. Obwohl sich die Mieten des WU im Verlauf der nächsten Jahre an den Berliner Durchschnitt angleichen werden und daher die Kennzahl nicht erreicht werden kann, ist regelmäßig über dieses Risiko zu berichten. Im Ampelsystem erhält diese Kennzahl folgende Ausprägungen:

Im Gegensatz zur Frühwarnung über das Benchmark, wo die Abweichung zu anderen Unternehmen berichtet wurde, wird die interne Kennzahl an die Entwicklung des Leerstandes zum Stichtag gebunden. Hierbei wird eine optimale Leerstandsquote von 1,6 % festgelegt. Diese ist wiederum aus dem Mietausfallwagnis der Wirtschaftlichkeitsberechnung gemäß Zweiter Berechnungsverordnung, welche die Grundlage für die Berechnung der Kostenmiete im öffentlich geförderten sozialen Wohnungsbau bildet, hergeleitet. Das Mietausfallwagnis stellt hier einen kalkulatorischen Ansatz für das Risiko des Mietausfalls dar und wird über die Durchschnittsmiete von allen Mietern einer Wohnanlage bzw. Finanzierungseinheit getragen. Da hierbei nur die Ausfälle der Nettokaltmiete aufgrund von Leerstand in Höhe von 2 % ausgeglichen werden, wurde dieser Ansatz um die Betriebskosten bereinigt und der kritische Wert mit 3 % festgelegt:

7.2 Dokumentation

Die allgemeine Verfahrensweise wurde in einem während der Implementierung erarbeiteten Risikomanagementhandbuch festgehalten. Das Risikomanagement-handbuch soll ein Grundgerüst für die weitere Entwicklung des RMS darstellen. Darin sind zukünftig alle Erhebungen und Bewertungen sowie die getroffenen Maßnahmen zu dokumentieren. Hierzu gehört insbesondere das Risikoportfolio, die Dokumentation der Frühwarnindikatoren, die Risikoberichte sowie der Nachweis einer angemessenen Steuerung.

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8 Abschlussbetrachtung

Die Implementierung einer Risikofrühwarnung für Risiken aus dem operativen Bereich bildet einen geeigneten Einstieg in die Entwicklung eines kompletten Risikomanagementsystems. Durch die Identifizierung von anfänglich nachvollziehbaren Risiken zeigen die Mitarbeiter Verständnis für die Notwendigkeit eines solchen Systems. Dies wiederum ist der Schlüssel für eine erfolgsversprechende Pflege und vor allem Weiterentwicklung dieses Ansatzes zu einem professionellen Risikomanagement im Unternehmen.

Obwohl die Grundlagen von Risiko bis hin zum Risikomanagementsystem verständlich sind, stellt man schnell fest, dass eine Umsetzung in die Praxis mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden ist. Dies gilt nicht nur für die Wahl der optimalen Definition des Risikobegriffes, um die wesentlichen Risiken zu identifizieren, sondern auch für die Auswahl der geeigneten Instrumente zur Beurteilung der Risiken.

Da man aufgrund der bevorstehenden Umstellung der Branchenlösung bei dem WU auf die Entwicklung eines durch EDV gestützten Frühwarnsystems verzichtet hat, bilden die Ausführungen der Implementierung einer Frühwarnung nur den Ansatz einer möglichen Darstellung von Frühwarninformationen in einer speziell hierfür entwickelten Software.

Wenn auch nicht abschließend alle Bereiche untersucht und nicht alle Risiken behandelt werden konnten und auch nicht sollten, bildet die Arbeit eine kleine Hilfestellung für alle Unternehmen, die das Risiko durch die Implementierung mit externem Know-how minimieren möchten. Denn es ist natürlich jedem Unternehmen zu empfehlen, externe Berater, vor allem wenn es um ein System geht, welches mit Hilfe der EDV betrieben werden soll, am Entwicklungsprozess mitwirken zu lassen. Die Verantwortung bleibt jedoch immer im Unternehmen selbst. Man sollte sich in jedem Fall, wie bereits am Anfang dieser Arbeit erwähnt, nicht mit einem einmaligen Aufsetzen eines solchen Systems zufrieden geben, denn, dass so ein System “leben“ muss, steht außer Frage, wenn es darum geht, wie wirksam dieses in Zukunft eingesetzt werden kann.

VII

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IX

Ehrenwörtliche Erklärung

Hiermit versichere ich, dass die vorliegende Arbeit von mir selbstständig und ohne unerlaubte Hilfe angefertigt worden ist, insbesondere, dass ich alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäß aus Veröffentlichungen entnommen sind, durch Zitate bzw. Literaturhinweise als solche kenntlich gemacht habe.

12207 Berlin, 29.09.2003 ----------------------------------------------- René Behrendt