II

3.2.3.1.2.4  Distributionspolitik  40

3.2.3.1.3  Instrumente der Kundenrückgewinnung.  41

3.2.3.2  Phasenunabhängige Instrumente  42

4  Möglichkeiten und Probleme des Einsatzes von Marketinginstrume nten im  

Rahmen  branchenübergreifender Kundenbindungsstrategien  44

4.1  Erhebungsmethode  44

4.1.1  Vor- und Nachteile einer schriftlichen Expertenbefragung.  44

4.1.2  Aufbau des Fragebogens  46

4.2  Auswertung und wesentliche Ergebnisse der Expertenbefragung.  48

4.2.1  Einfluss des Kundenbindungsprogramms auf die vier Marketing -  

Bereiche  der Partnerunternehmen.  48

4.2.2  Einsatz und Bedeutung einzelner Kundenbindungsinstrumente  bei

branchen  übergreifenden Strategien  49

4.2.2.1  Kommunikationspolitik  51

4.2.2.2  Kontrahierungpolitik.  53

4.2.2.3  Distributionspolitik  54

4.2.2.4  Produktpolitik  55

4.2.3  Einsatz und Ausgestaltung branchenübergreifender Loyalitäts- und  

Kundenbindungsprogramme.   56

4.2.3.1  Kundenclubs  58

4.2.3.2  Kundenkarten.  60

4.2.3.3  Bonusprogramme.  66

5  Mobile Customer Relationship Management als Chance  

branchen  übergreifender Kundenbindungsstrategien.  71

5.1  Technologien, Netzstandards und deren Weiterentwicklung  72

5.2  Mobile Commerce Dienste und Applikationen.  75

5.2.1  SMS, CB, EMS und MMS  76

5.2.2  WAP  79

5.2.3  LBS  81

5.2.4  Zusammenfassende Bewertung der mobilen Dienste  82

5.3  Möglichkeiten und Probleme des mCRM  83

6  Zusammenfassung  85

Anhang.   86

Literaturverzeichnis   100

III

Abbildungen

Abbildung 1: Die Auswirkungen von CRM auf die Börsenkapitalisierung von Unternehmen - Deutsche Top - Firmen im Vergleich zum Dax...... 7 Abbildung 2: Gegenüberstellung anbieterbezogener Kundenbindungsstrategien.. 13 Abbildung 3: Klassifikation branchenübergreifender Kundenbindungsstrategien nach den Dimensionen Reichweite und Organisation...................... 17

Abbildung 4: Kundenbeziehungslebenszyk lus....................................................... 20 Abbildung 5: Einfluss des Kundenbindungsprogramms auf die einzelnen Marketing - Bereiche der Partnerunternehmen................................ 48 Abbildung 6: Einsatz und Bedeutung kommunikationspolitischer Kundenbindungsmaßnahmen bei Multipartner - Programmen..................... 51 Abbildung 7: Einsatz und Bedeutung kontrahierungspolitischer Kundenbindungsmaßnahmen bei Multipartner - Programmen..................... 53 Abbildung 8: Einsatz und Bedeutung distributionspolitischer Kundenbindungsmaßnahmen bei Multipartner - Programmen................................... 54 Abbildung 9: Einsatz und Bedeutung produktpolitischer Kundenbindungsmaßnahmen bei Multipartner - Programmen.................................... 55 Abbildung 10: Loyalitäts- und Kundenbindungsprogramme.................................... 57 Abbildung 11: Einsatz und Bedeutung branchenübergreifender Loyalitäts- und Kundenbindungsprogramme............................................................. 57 Abbildung 12: Datenerhebung mit Kundenkarten bei Multipartner -

Programmen...................................................................................... 62 Abbildung 13: Funktionen branchenübergreifender Kundenkarten......................... 63 Abbildung 14: Was Bonuskarten bieten sollten........................................................ 65 Abbildung 15: Prinzip eines Bonusprogramms........................................................ 66 Abbildung 16: Wie können bei Multipartner - Programmen Bonuspunkte

gesammelt werden?.......................................................................... 67 Abbildung 17: Wie können Kunden bei Multipartner - Programmen ihren

Punktestand abfragen? ..................................................................... 68 Abbildung 18: Wie werden bei Multipartner - Programmen die Bonuspunkte aus-

gezahlt?............................................................................................. 69

IV

Abbildung 19: Wofür kann der Kunde seine Bonuspunkte bei Multipartner -Programmen eintauschen?................................................................ 70 Abbildung 20: Verbesserung der Kundenbetreuung durch neue Technologien....... 71 Abbildung 21: Mobiles Customer Care Management ist keine Vision mehr........... 72 Abbildung 22: Chancen und Risiken von UMTS aus Unternehmenssicht............... 74 Abbildung 23: Anforderungen an UMTS aus Kundensicht .................................... 75 Abbildung 24: Bedeutung mobiler Dienste bei Multipartner - Programmen........... 77

Tabellen

Tabelle 1: Unterschiede zwischen dem klassischem Marketing und CRM .... 6 Tabelle 2: Merkmale und Beispiele unternehmenseigener und unterne h-mens- übergreifender Strategien ....................................... 15 Tabelle 3: Typen der Kundenakquisitionsstrategie mit Beispielen ................. 22 Tabelle 4: Typen der Kundenbindungsstrategie mit Beispielen ..................... 23 Tabelle 5: Typen der Kundenrückgewinnungsstrategie mit Beispielen ......... 24 Tabelle 6: 4er - Systematik des Marketinginstrumentariums ......................... 25 Tabelle 7: Kundenbindungsinstrumente in den Phasen des Kundenbezie-hungslebenszyklus .................................................... 32

CAP Consumer Advantage Programm CB Cell Broadcast CIC Customer Interaction Center CRM Customer Relationship Management CSAQ Computerized Self Administered Questionaires EHI EuroHandelsinstitut EMS Enhanced Messaging Service GPRS General Packet Radio Service GPS Global Positioning System GSM Global System for Mobile Communication HTML Hyper Text Markup Language KBLZ Kundenbeziehungslebenszyklus kbps kilo bytes per second LBS Location Based Service mCommerce Mobile Commerce mCRM Mobile Customer Relationship Management MMS Multimedia Messaging Service PDA Personal Digital Assistant PLZ Postleitzahl POS Point of Sale PR Public Relation SMS Short Message Service UMTS Universal Mobile Telecommunications Systems WAP Wireless Application Protocol WML Wireless Markup Language

1

1 Einleitung

In einem Markt, der durch steigenden Wettbewerb, schwer einzuschätzende und immer besser informierte Kunden sowie stagnierendes Wachstum gekennzeichnet ist, gewinnen Bemühungen um Kundenbindung an Bedeutung und werden zu einem wichtigen strategischen Erfolgsfaktor für Unternehmen. Sie sind gefordert, ihren Kunden einen Zusatznutzen zu bieten, der das Unternehmen klar von seinen Wettbewerbern abgrenzt. Deshalb setzen immer mehr Unternehmen Loyalitätsprogramme ein. Solche Kundenbindungsprogramme schaffen für den Kunden einen Mehrwert und verringern dessen Wechselbereitschaft, weil sie sowohl auf emotionaler als auch ökonomischer Ebene Kunden binden können. Sie sind die ideale Plattform, um den Kunden und seine Bedürfnisse kennen zu lernen, ihm maßgeschneiderte Angebote zu offerieren, ihn während seines gesamten Lebenszyklus zu betreuen sowie seine Loyalität aufzubauen und zu festigen.

Die meisten Unternehmen sind jedoch aufgrund ihrer geringen Ressourcen und der momentanen schlechten wirtschaftlichen Situation nicht in der Lage, Kundenbindungsprogramme allein zu realisieren. Aus diesem Grund entstehen immer mehr Programme, die auf der Partnerschaft mehrere Unternehmen beruhen, so genannte Multipartner -Programme.

Der technische Fortschritt und der Fall des Rabattgesetzes und der Zugabeverordnung eröffnen dabei völlig neue Chancen. Vor allem das Internet und dessen Weiterentwicklung zu einem mobilen Medium bietet neue Kommunikations- und Interaktionsmöglichkeiten zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden.

Einen weiteren Grund für verstärkte Kundenbindungsaktivitäten bietet der Fall des Rabattgesetzes und der Zugabeverordnung im Juli 2001. Das fast 70 Jahre alte Rabattgesetz hatte Preisnachlässe von mehr als 3 Prozent grundsätzlich verboten und die Zugabeverordnung begrenzte Geschenke beim Kauf auf nahezu wertlose Kleinigkeiten.

2

1.1 Problemstellung

Kundenbindung war bisher alleinige Angelegenheit der einzelnen Unternehmen. Doch oftmals sind vor allem kleine und mittelständische Unternehmen aufgrund fehlender Ressourcen nicht in der Lage, erfolgreiche Kundenbindungsstrategien zu realisieren. Aus diesem Grund entstanden die so genannten Multipartner - Programme. Sie sind dadurch gekennzeichnet, dass sich mehrere Unternehmen verschiedener Branchen zusammenschließen, die gemeinsame Kundenbindungsziele verfolgen, um damit Synergieeffekte zu erzielen. ¹ Diese Zusammenschlüsse können je nachdem, wie die Ziele der einzelnen Partner aussehen, sehr unterschiedlich zustande kommen und ausgestaltet sein.

Dabei stellt sich die Frage, ob bei Multipartner - Programmen die Voraussetzungen für den Einsatz von Marketing- bzw. Kundenbindungsinstrumenten die gleichen sind, wie bei eigenen Kundenbindungsbestrebungen.

Um diese Frage beantworten zu können wurde im Rahmen einer empirischen Untersuchung eine schriftliche Befragung von Marketing - Experten durchgeführt, die sich mit der Entwicklung und Realisierung solcher Strategien beschäftigen. Das Ziel der Befragung bestand darin, den Einsatz und die Bedeutung einzelner Kundenbindungsinstrumente sowie die Ausgestaltung der Kundenbindungsprogramme in Erfahrung zu bringen. Ein weiterer Untersuchungsschwerpunkt lag in der Zukunft der Kundenbindungsinstrumente.

Aufgrund der Vielzahl kooperierender Partner ist davon auszugehen, dass signifikante Unterschiede bei der Nutzung des marketingpolitischen Instrumentariums bestehen. Dabei liegt die Vermutung nahe, dass branchenübergreifende Kundenbindungsstrategien allein nicht ausreichend sind, da sie nicht auf jedes einzelne Partnerunternehmen abgestimmt sein können. Damit eine personalisierte und individuelle Behandlung der Kunden in allen Marketingbereichen möglich wird, sind zusätzlich eigene Kundenbindungsmaßnahmen erforderlich, um die Defizite zu kompensieren.

¹ Vgl. Bruhn/ Homburg (2000), S. 22.

3

1.2 Aufbau der Arbeit

Kapitel 2 definiert grundlegende Begriffe des Kundenmanagements, die für das allgemeine Verständnis dieser Arbeit von großer Bedeutung sind. Dazu gehört die Definition des Customer Relationship Managements sowie die Begründung seiner Bedeutung und Entstehung. Im Anschluss erfolgt die Abgrenzung der Begriffe Kundennähe bzw. Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung sowie die Erläuterung von Wechselbarrieren.

Das dritte Kapitel befasst sich mit der Herleitung möglicher Kundenbindungsstrategien und - instrumente. Bei den Kundenbindungsstrategien wurden anbieterbezogene und phasenbezogene Strategien identifiziert. Im Mittelpunkt der anbieterbezo genen Sichtweise stehen die unternehmens- bzw. branchenübergreifenden Strategien, welche durch ihre zwei Dimensionen „Reichweite“ und „Organisation“ charakterisiert werden. Der Kundenbeziehungslebenszyklus bildete die Basis für die phasenbezogenen Strategien, welche sich in Kundenakquisitions-, Kundenbindungs- und Kundenrückgewinnungsstrategien gliedern lassen.

Danach wurden die Kundenbindungsinstrumente aus dem klassischen Marketinginstrumentarium abgeleitet und anschließend den drei Phasen zugeordnet. Daneben existieren phasenunabhängige Instrumente, wie z. B. die Instrumente des Qualitätsmanagements, Beschwerdemanagement sowie der internen Kundenorientierung. Kapitel 4 enthält die Beschreibung und Diskussion der genutzten Befragungsmethode und die wesentlichen Befragungsergebnisse. Die in Kapitel 3 identifizierten Instrumente bildeten dabei die Grundlage des Fragebogens.

Welche Chance das Mobile Customer Relationship Management (mCRM) für branchenübergreifende Kundenbindungsstrategien bietet, wird in Kapitel 5 erläutert. Zunächst werden die technologischen Entwicklungen dargestellt, die mCRM möglich machen. Wobei das Universal Mobile Telecommunications System (UMTS) ganz neue Möglichkeiten der Kundenbindung eröffnet. In diesem Zusammenhang werden die Dienste und Applikationen auf UMTS - Basis vorgestellt und hinsichtlich ihres Kundenbindungspotenzials diskutiert.

Schlussendlich fasst Kapitel 6 alle gewonnenen Erkenntnisse, die für branchenüber- greifende Kundenbindungsstrategien wesentlich erscheinen, kurz zusammen.

4

2 Definitionen und Begriffsabgrenzungen zum Kundenmanagement

Die nachfolgenden Definitionen und Zusammenhänge bilden die Grundlage des Untersuchungsgegenstandes dieser Arbeit.

2.1 Vom klassischen Transaktionsmarketing zum Customer Relationship Management

Das heutige Marktumfeld ist gekennzeichnet durch einen intensiven Wettbewerb und Konkurrenzdruck aufgrund von Fusionen und Wachstumsbestrebungen. Die Konzentration der Wettbewerber auf Kernkompetenzen zwingt die Unternehmen zu einer Entwicklung strategischer Wettbewerbsvorteile, die für andere schwer zu imitieren sind. Ebenso wie die Angleichung der Grundmerkmale vieler Leistungen führt dies zu einem erheblichen Differenzierungsdruck der Unternehmen. Faktoren, wie eine abnehmende Effizienz der t raditionellen Werbeaktivitäten und knappe Ressourcen erfordern ebenfalls eine neue Ausrichtung.

Jedoch nicht nur das Marktumfeld verlangt nach neuen Strategien, sondern auch das multioptionale Verhalten des Konsumenten (Smart Shopper). Dieser ist ständig auf der Suche nach Abwechslung (Variety Seeking) und in seinem Kaufverhalten kaum einschätzbar. Dabei erleichtern ihm neue Medien wie z. B. das Internet, sich leichter über Produkte und Alternativprodukte zu informieren. Hinzu kommt, dass ein steigender Bedarf an individualisierten Produkten und Dienstleistungsangeboten besteht.

Die Folge sind eine konstant abnehmende Konsumentenloyalität und stagnierende Märkte, welche nach neuen Managementmethoden sowie nach einer Neugestaltung der Unternehmensstrukturen verlangen.

Dabei hat vor allem der strategische Aspekt an Bedeutung gewonnen. Der Kosten- und Wettbewerbsdruck, der die Unternehmen enorm belastet sowie der Verdrängungswettbewerb als Resultat stagnierender Märkte, führte zu einem Paradigmenwechsel vom klassischen Marketing hin zum Beziehungsmarketing bzw. Relationship Marketing.

5

Das Relationship Marketing umfasst das Management sämtlicher Geschäftsbeziehungen eines Unternehmens. Vor dem Hintergrund homogener Produkte und Dienstleistungen entwickelte sich vor allem die Kundenbeziehung zum Erfolgsfaktor für Unternehmen. ² So entstand das Kundenbeziehungsmanagement, auch Customer Relationship Management (CRM) genannt.

Das CRM ist eine Unternehmensphilosophie und Managementdisziplin bzw. eine Strategie der Unternehmensführung, die den Kunden in allen Bereichen des Unterne hmens in den Mittelpunkt stellt. ³ Lag früher der Schwerpunkt auf der Kundenakquisition als losgelöste einzelne Transaktion ⁴ , geht es nun um den „Aufbau und den Erhalt einer möglichst persönlichen Kundenbeziehung und der Nutzung dieser Beziehung zum Vorteil des Kunden und des Unternehmens“ ⁵ .

Neben dem Fokus der Kundenorientierung und Produktdifferenzierung besitzt das CRM eine prozessorientierte Sichtweise. Dabei werden alle Unternehmensaktivitäten einbezogen, die mit dem Kunden in Berührung kommen. Homburg und Sieben haben dies in ihrer Definition berücksichtigt. „CRM umfasst die Planung, Durchführung, Kontrolle sowie Anpassung aller Unternehmensaktivitäten, die zu einer Erhöhung der Profitabilität der Kundenbeziehungen und damit zu einer Optimierung des Kundenportfolios beitragen.“ 6

In der Tabelle 1 werden die Merkmale des klassischen Marketing mit dem CRM verglichen und die Unterschiede gegenübergestellt.

² Vgl. Meffert (2000), S. 117.

³ Vgl. Schwetz (2000), S. 5.

⁴ Vgl. Dichtl/ Schneider (1994), S. 6-12.

⁵ Wehrrneister (2001), S.16.

⁶ Homburg/ Sieben (2000), S. 7.

Quelle: In Anlehnung an Lasogga (2000), S. 343 und Peter (1999), S. 59 und Rapp (2000), S. 23 ff.

Laut einer Studie der Universität Frankfurt am Main und der Arthur Andersen Consulting GmbH, bei der die umsatzstärksten Unternehmen Deutschlands befragt wurden, nutzen vor allem Unternehmen, die einem starken Wettbewerb ausgesetzt sind CRM -Systeme und können somit ein überdurchschnittliches Wachstum (im Vergleich zum Marktwachstum der Branche) erzielen. 7

Zu ähnlichen Ergebnissen kam auch die Studie „CRM und Börsenkapitalisierung“ der BBDO Consulting GmbH im Jahr 2000. Sie hat herausgefunden, dass Unternehmen, die ihre Prozesse, Strukturen und Marketingaktivitäten konsequent an den individuellen Kundenbedürfnissen ausrichten und die definierten CRM - Ziele erfüllen, mittel- bis langfristig bessere Unternehmensergebnisse und eine höhere Börsenkapitalisierung erzielen als ihre Wettbewerber. Die Ergebnisse sind in der Abbildung 1 dargestellt.

⁷ Vgl. Sexauer (2002)

Quelle: BBDO Consulting (2000).

Die Abbildung zeigt, dass deutsche Unternehmen, die CRM praktizieren, eine höhere Börsenkapitalisierung erreichen als Unternehmen, die CRM nicht impleme ntiert haben. Dieses Ergebnis ist nicht nur für Deutschland gültig, sondern auch international anwendbar. Dies ging aus dem Vergleich des Index internationaler Top - Firmen mit dem Dow - Jones - Index hervor. Dabei lag der internationale CRM - Index ebenfalls über dem Dow - Jones - Index.

8

2.2 Grundlagen der Kundenbindung

Studienergebnisse belegen, dass 75 Prozent der Kundenverluste unabhängig vom Produkt sind. ⁸ Dabei erzielen Unternehmen mit 20 Prozent ihrer Kunden in der Regel 80 Prozent ihres Umsatzes. ⁹ Durch die Ermittlung von Kundenwerten lassen sich diese Stammkunden ident ifizieren und entwickeln.

Studien von Reichheld & Sasser zeigen, dass eine Senkung der Kundenabwanderungsrate um fünf Prozent pro Jahr eine Steigerung des Gewinns um 25 bis 85 Prozent mö glich macht. 10

Dieses Gewinnpotenzial einer dauerhaften Kundenbeziehung resultiert aus dem erhöhten Umsatz und einer Senkung der Kosten. Durch Kundenbindung k ann die Kauffrequenz der Kunden gefördert werden. Man spricht auch vom Cross - Selling -Potenzial, wenn Kunden dazu bewegt werden können, weitere Leistungen der Firma in Anspruch zu nehmen. Darüber hinaus erhöht sich das Up - Selling - Potenzial. Das heißt, die Einkaufsbeträge steigen aufgrund der abnehmenden Preissensivität. ¹¹ Einem Neukunden etwas zu verkaufen ist vier- bis sechsmal so teuer, wie einen bestehenden Kunden zum Nachkauf oder Zusatzkauf zu bewegen. ¹² Weiterhin kann ein Unterne hmen seine Kundenbetreuungskosten senken, indem es sich auf wichtige Kunden konzentriert und sie in den Entwicklungs- und Produktionsprozess integriert. Auch die Weiterempfehlung zufriedener Kunden senkt die Kosten und erhöht den Gewinn. Schätzungen zufolge nimmt aktive Kundenbindung lediglich 15 bis 20 Prozent der Aufwendungen für Kundenakquisition in Anspruch. Dies bedeutet, dass der Aufwand neue Kunden zu gewinnen 5mal höher ist, als bestehende Kunden zu halten. ¹³ Aus diesen eben erwähnten Gründen sollten die Unternehmen nicht nur Wert auf die Kundenakquisition legen, sondern sich auf den Erhalt und den Ausbau ihrer Kundenbeziehungen konzentrieren.

Im folgenden Abschnitt werden nun relevante Begriffe des Kundenmanagements erörtert. Da die einzelnen Begriffe mehrdimensionale komplexe Konstrukte sind, existieren in der Literatur häufig unterschiedliche Definitionen. 14

⁸ Vgl. Dowling (2001), S. 3.

⁹ Vgl. Butscher (1998), S. 72.

¹⁰ Vgl. Reichheld/ Sasser (1991), S. 110 ff.

¹¹ Vgl. Hippner/ Wilde (2001), S. 11.

¹² Vgl. Butscher (1998), S. 73.

¹³ Vgl. Zentes/ Swoboda (2000), S. 179.

9

2.2.1 Kundennähe und Kundenorientierung

Die Kundennähe spiegelt sich in der „physischen und psychischen Distanz zum Abnehmer“ ¹⁵ wieder. Dies beinhaltet zum einen die räumliche Entfernung zwischen Abnehmer und Anbieter und zum anderen die persönlich wahrgenommene Entfernung. Diese wird dann als groß empfunden, wenn der Anbieter z. B. seine Filiale eine Straße weiter hat, aber nie zu erreichen ist. Kundennähe ist eine wichtige Voraussetzung für Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. 16

Die Kundennähe wird auch oftmals mit der Kundenorientierung gleichgesetzt. Bruhn definiert Kundenorientierung als „die grundsätzliche Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten an den Kundenbedürfnissen, die bei der Planung und Erstellung der unternehmerischen Leistungen Berücksichtigung finden, mit dem Ziel, langfristig stabile und ökonomisch vorteilhafte Kundenbeziehungen zu etablieren“ ¹⁷ .

2.2.2 Kundenzufriedenheit

Die Kundenzufriedenheit zeigt, wie zufrieden der Kunde mit dem nachgefragten Produkt oder der Dienstleistung ist. Ein Abnehmer ist dann zufrieden, wenn seine subjektiven Erwartungen in eine Leistung erfüllt oder sogar übertroffen werden. ¹⁸ Sie ist die emotionalen Determinante der Kundenbindung, welche wiederum Voraussetzung für ein effektives CRM ist.

Kundenzufriedenheit stellt eine notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung für Kundenbindung dar. ¹⁹ Dies belegen Befragungen von Reichheld, bei denen 65 bis 85 Prozent der gewechselten Kunden angaben, sie waren mit der bisherigen Leistung zufrieden oder sehr zufrieden. 20

¹⁴ Vgl. Krafft (2002), S. 8.

¹⁵ Winkelmann (2000), S. 102.

¹⁶ Vgl. Winkelmann (2000), S. 102 f.

¹⁷ Bruhn (2000), S. 28.

¹⁸ Vgl. Wessling (2001), S. 29.

¹⁹ Vgl. Peter (1999), S. 175.

²⁰ Vgl. Reichheld (1993), S. 71.

10

2.2.3 Kundenbindung

In der Literatur existieren zum Begriff der Kundenbindung unterschiedliche Ansätze. Nachfolgend seien zwei Ansätze vorgestellt.

Nach Diller wird der Begriff der Kundenbindung in nachfragerbezogene und managementbezogene Sichtweise unterschieden.

Aus der nachfragerbezogenen Sichtweise „bezeichnet Kundenbindung die Bereitschaft von Kunden zu Folgekäufen“ ²¹ und stellt somit einen statischen Zustand dar. Währenddessen Kundenbindung aus managementbezogener Sichtweise eher eine dynamische Komponente beinhaltet. Kundenbindung wird zu einer Aktivität, „die auf die Herstellung oder Intensivierung faktischer ²² oder emotionaler Bindungen aktueller Kunden gerichtet sind“ ²³ .

Auch Bruhn und Homburg definieren den Begriff Kundenbindung als Aktivität eines Unternehmens. Danach umfasst Kundenbindung „sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren beziehungsweise auszuweiten“ ²⁴ .

²¹ Diller (1996), S. 81-94.

²² Faktische Kundenbindung beinhaltet vertragliche, technisch - funktionale und ökonomische Bindung.

²³ Vgl. Meffert (2000), S. 119.

²⁴ Bruhn/ Homb urg (2000), S. 8.

11

2.2.4 Wechselbarrieren

Peter definiert Wechselbarrieren als alle Aufwendungen eines Anbieters, die eine Abwanderung seiner Kunden zu einem anderen Anbieter verhindern oder erschweren. ²⁵ Aus Konsumentensicht sind sie meist mit Wechselkosten verbunden und erhöhen die Kundenbindung. Die Wechselkosten beinhalten z. B. Beendigungskosten, Suchkosten nach einem neuen Unternehmen, Vorteile, die bei Beendigung der Geschäftsbeziehung verloren gehen oder Risikokosten, die durch eine neue Beziehung entstehen. ²⁶ Wechselbarrieren sind demnach ökonomische und nicht - ökonomische Hemmnisse.

Ökonomische Wechselbarrieren liegen dann vor, wenn eine Geschäftbeziehung als Investition angesehen wird. ²⁷ Der Kunde kann die Geschäftsbeziehung nur unter Inkaufnahme hoher Kosten auflösen. Er kann nicht wechseln. Monetäre Abwanderungshemmnisse können z. B. durch Verträge und Treuerabatte initiiert werden. 28

Psychische und soziale Wechselbarrieren verstärken die positiven emotionalen Empfindungen des Kunden und erhöhen das Vertrauen gegenüber dem Unternehmen. ²⁹ Soziale Wechselbarrieren ergeben sich aus der sozialen Einbindung des Kunden in ein Unternehmen und lassen sich oft nicht ganz klar von den psychischen Wechselbarrieren trennen. ³⁰ Bestehen psychische oder soziale Wechselbarrieren will der Kunde nicht wechseln. Nicht - monetäre Abwanderungshemmnisse schaffen Unternehmen z. B. mit Kundenclubs, die ein Zugehörigkeits- oder Exklusivitätsgefühl erzeugen.

²⁵ Vgl. Peter (1999), S. 117.

²⁶ Vgl. ebenda, S. 115 f.

²⁷ Vgl. ebenda, S. 118.

²⁸ Vgl. ebenda, S. 120.

²⁹ Vgl. ebenda.

³⁰ Vgl. ebenda, S. 122.

12

3 Grundlagen branchenübergreifender Kundenbindung: Strategien und Instrumente

Eine strategische Konzeption des Customer Relationship Managements ist Grundvoraussetzung für die Entwicklung und den Einsatz des operativen Instrumentariums. Dieses Kapitel beschäftigt sich daher mit der Identifikation geeigneter branchenübergreifender Kundenbindungsstrategien und deren operativer Ausgestaltung.

3.1 Strategische Optionen der Kundenbindung

Kundenbindungsstrategien umfassen alle langfristig festgelegten Verhaltensweisen zur Realisierung langfristiger Geschäftsbeziehungen und legen fest, was mit welchen Maßnahmen über welchen Zeitraum mit welchen Kundengruppen erreicht werden soll. 31

Sie ersetzen nicht die bisherigen Marketingstrategien, sondern verlagern nur den Schwerpunkt des Marketingkonzeptes und erweitern bestehende strategische Ausrichtungen eines Unternehmens.

Zu Beginn werden anbieterbezo gene Kundenbindungsstrategien erläutert sowie die Bedeutung unternehmenseigener und unternehmensübergreifender Strategien diskutiert. Im Anschluss folgt die Vorstellung der phasenbezogenen Strategien auf Grundlage des Kundenbeziehungslebenszyklus.

³¹ Vgl. Wilde (2000).

13

3.1.1 Anbieterbezogene Strategien

Aus anbieterbezogener Sicht werden Kundenbindungsstrategien in unternehmenseigene und unternehmensübergreifende Strategien eingeteilt. Unternehmenseigene Kundenbindungsstrategien werden von einem Anbieter initiiert und unternehmensübergreifende Strategien von mehreren Anbietern.

Unternehmens- bzw. branchenübergreifende Strategien unterscheiden sich wiederum nach ihrer Reichweite und Organisation. Daraus ergeben sich die folgenden vier reinen Konstellationen, dargestellt in Abbildung 2.

Quelle: Eigene Darstellung.

Die Begriffe unternehmensübergreifende bzw. branchenübergreifende Kundenbindungsstrategien und Multipartner - Strategien bzw. -systeme werden im Folgenden synonym verwendet.

14

3.1.1.1 Unternehmenseigene vs. unternehmensübergreifende Kundenbindungsstrategien

Unternehmenseigene Kundenbindungsmaßnahmen werden exklusiv für die Kunden eines spezifischen Unternehmens entwickelt und sind derzeit die gebräuchlichste Variante. Unabhängig davon, ob Zusatzleistungen anderer Partnerunternehmen im Programm enthalten sind (z. B. Esso´s Swop - Aktion, Aral´s Danknoten - Aktion), können Bonuspunkte bzw. kumulierte Rabatte nur im herausgebenden Unternehmen gesammelt werden.

Bei unternehmenseigenen Kundenbindungsstrategien erfolgt der Einsatz von Kundenbindungsinstrumenten meist nur vereinzelt, da die Ressourcen oftmals nicht ausreichend sind, um integrative Kundenbindungsprogramme zu implementieren. In deutschen Studien wurde festgestellt, dass die Unternehmen selten mit ihrem Customer Relationship Management zufrieden sind. ³² Nach Schätzungen von Experten scheitern derzeit etwa 60 bis 70 Prozent der Projekte. Grund dafür ist das nicht funktionierende Zusammenspiel einzelner Tools, weil die Integration benachbarter Disziplinen fehlt. ³³ Hier können Kooperationen mit Unternehmen verschiedener Branchen oder Spezialisten Abhilfe leisten.

Deshalb verstärkt sich der Trend zu Multipartner - Strategien. Sie sind gekennzeichnet durch gemeinsame Kundenbindungsaktivitäten mehrerer Unternehmen unterschiedlicher Branchen, um Synergieeffekte zu erzielen. ³⁴ Der Kunde kann bei allen teilnehmenden Unternehmen z. B. Bonuspunkte sammeln oder Vergünstigungen in Anspruch nehmen.

Man spricht in der Praxis auch von Multipartner - Programmen. Solche Kundenbindungsprogramme sind dadurch gekennzeichnet, dass der Einsatz von Instrumenten nicht isoliert erfolgt, sondern es werden eine Reihe von Maßnahmen in ein strategisch konzipiertes Programm integriert. Multipartner - Programme setzen voraus, dass die Partnerunternehmen wechselseitig Bonuspunkte, Rabatte, Gutscheine und sonstiges akzeptieren.

In Tabelle 2 werden die Unterschiede zwischen unternehmenseigenen und unterne hmensübergreifenden Strategien verdeutlicht.

³² Vgl. o. V. (2002b)

³³ Vgl. o. V. (2002c), S. 9.

³⁴ Vgl. Bruhn/ Homburg (2000), S. 22.

15

Quelle: In Anlehnung an o. V. (2002a), S. 54.

Der Einsatz eigener und übergreifender Kundenbindungsprogramme ist von der Zie lstellung des Unternehmens abhängig.

Unternehmenseigene Programme eignen sich vor allem für große Unternehmen, die den Kunden bereits bekannt sind und exklusive bzw. hochpreisige Leistungen vertreiben (z. B. Automobilhandel, Parfümerien). Das Ziel solcher Unternehmen besteht darin, sich von seinen Wettbewerbern zu differenzieren, durch die Positionierung seiner Markenprodukte. Da eigene Kundenbindungsaktivitäten höhere Kosten verursache n, sollte das anbietende Unternehmen die notwendigen Ressourcen besitzen.

16

Branchenübergreifende Programme eignen sich eher für kleine und mittelständische Unternehmen mit geringen Ressourcen, die Güter des täglichen Bedarfs vertreiben (z. B. Lebensmitteleinzelhandel, Baumärkte) und durch einen Zusammenschluss größere Akquisitions- und Synergiepotenziale erreichen wollen. Für sie ist es weniger von Bedeutung ihre Marken oder Produkte zu positionieren; sie betreiben eher eine Art Einkaufsstätten - Profilierung.

3.1.1.2 Branchenübergreifende Kundenbindungsstrategien

Aus Unternehmenssicht bieten übergreifender Kundenbindungsstrategien folgende Vorteile. Die Partnerunternehmen erhalten aus den verschiedensten Kaufsituationen Daten über das Verhalten ihrer Kunden. Durch den Zusammenschluss mehrerer Unternehmen aus verschiedenen Branchen wird eine hohe Frequenz und Bekanntheit erreicht, welche einen höheren Umsatz für die teilnehmenden Partnerunternehmen möglich macht. Branchenübergreifende Strategien eignen sich besonders für solche Unternehmen, welchen die Gestaltung nachhaltige attraktiver Programme aufgrund fehlender Ressourcen und Kapitalkraft nicht möglich gewesen wäre. Es existieren aber auch Nachteile aus Unternehmenssicht. Überregionale Strategien sind meist breit angelegt und verführen den Kunden eher zum wahllosen Punktesammeln, als zu einer substanziellen Bindung an eines der Partnerunternehmen. Der Kunde baut eher eine Bindung zum Programm oder zur Programm - Marke auf, als zu den Unternehmen.

Vorteile übergreifender Kundenbindungsstrategien aus Kundensicht ergeben aus der Möglichkeit, z. B. Punkte in den verschiedensten Kaufsituationen zu sammeln. Das erfolgreichste Multipartnerprogramm Deutschlands, Payback, hat in allen relevanten Lebensbereichen der Kunden Partnerunternehmen.

Die hohe Komplexität wegen der Vielzahl von Partnern oder der Undurchsichtigkeit der Prämien bzw. Rabatte kann sich aber auch zum Nachteil für den Kunden entwickeln. Selten wissen z. B. Nutzer von Kundenkarten, bei welchen Partner sie Rabatte oder Bonuspunkte bekommen. Auffallend ist, dass überregionale Programme weitaus weniger Partnerunternehmen aufweisen, als regionale. Die Anzahl überregionaler Partner liegt zwischen 10 und 20 Teilnehmern, wobei Webmiles mit rund 40 Unterne h-

17

men die meisten Partner hat. Bei den regionalen Kundenbindungskooperationen liegt die Teilnehmerzahl zwischen 50 und mehreren Hundert. Da fällt es schwer, dem Kunden einen echten Mehrwert zu bieten, denn entscheidend ist die Ausgestaltung und Einfachheit eine s Programms und nicht allein das Vorhandensein.

Es existieren zwei Dimensionen, wonach sich unternehmensübergreifende Kundenbindungsstrategien einteilen lassen. Das sind die Reichweite und die Art der Organisation eines Multipartner- Programms.

Die Reichweite eines Kundenbindungsprogramme orientiert sich entweder regional oder überregional. Darüber hinaus kann man Multipartner - Programme nach ihrer Organisation systematisieren. Sie resultieren zum einen aus Zusammenschlüssen mehrer Unternehmen oder werden von einem spezialisierten Anbieter geleitet. Beide Dimensionen sind in gewisser Weise abhängig voneinander. So lässt sich in der Praxis beobachten, dass regionale Programme überwiegend aus Zusammenschlüssen entstehen und überregionale Programme meist von neutralen Anbietern (Danova, Webmiles, Loyalty Partner) initiiert werden.

Die Merkmale der zwei am häufigsten auftretenden Konstellationen sind in der Abbildung 3 gekennzeichnet und beschrieben.

Quelle: Eigene Darstellung.