Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis.   II

Abk  ürzungsverzeichnis.  III

1.  Einleitung  1

2.  Formen von Beschaffungskooperationen.  3

2.1  Eingliederung des Beschaffungswesens in das Unternehmen.  3

2.2  Allgemeine Charakterisierung von Beschaffungskooperationen  4

2.3  Formale Gestaltung von Beschaffungskooperationen  6

2.4  Kartellrechtliche Aspekte  9

2.5  Das Pilotprojekt „Einkaufskooperation mittelständischer Unternehmen in Baden-  

W  ürttemberg“ als Beispiel.  11

3.  Motive für Beschaffungskooperationen.  14

3.1  Erklärung und Motive für Kooperationen generell.  14

3.2  Erläuterung der Motive für Beschaffungskooperationen.  16

3.2.1  Synergiepotenziale in der Beschaffung nutzen.  16

3.2.2  Know-how in der Beschaffung bündeln.  17

3.2.3  Risiko in der Beschaffung senken.  19

4.  Beurteilung von Kooperationserfolg und Kooperationsform.  21

4.1  Voraussetzungen für den Erfolg von Beschaffungskooperationen.  21

4.1.1  Partnerwahl  21

4.1.2  Erfolgskontrolle.  24

4.2  Bewertung der Kooperationsformen auf Basis der Motive.  27

4.2.1  Bewertung der Nutzung des Synergiepotenzials.  27

4.2.2  Bewertung der Know-how-Bündelung.  29

4.2.3  Bewertung der Risikosenkung  31

4.3  Zusammenfassende Bewertung der Kooperationsformen in der Beschaffung  33

5.  Schlussbetrachtung  36

Anhang A   38

Literaturverzeichnis   IV

Eidesstattliche  Erklärung  VIII

I

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.1 Versorgungssystem mit den Bereichen Beschaffung, Logistik und Material-

wirtschaft. ............................................................................................................. 3 Abb. 2.2 Die Wertkette des Unternehmens in Anlehnung an Porter, eingebettet in das

Porter’sche Wertsystem......................................................................................... 4 Abb. 2.3 Darstellung von horizontalen und vertikalen Kooperationen mithilfe der Wertketten verschiedener Unternehmen nach Arnold/Eßig.................................... 5 Abb. 2.4 Verschiedene Formen von Beschaffungskooperationen nach Bliesner. ........... 6 Abb. 3.1 Basisziele von Unternehmen, aus denen sich die Motive für Kooperationen ableiten lassen. In Anlehnung an Voegele/Schindele. .......................................... 15 Abb. 4.1 Die vier Ausprägungen des Fit zur Kompatibilitätsdarstellung zwischen

Unternehmen. ..................................................................................................... 22 Abb. 4.2 a) Partnerprofil zum kulturellen Fit. b) Partnerprofil zum Beschaffungsfit. ... 23 Abb. 4.3 Bewertungsskalen zur Bewertung nicht-monetärer Erfolgskriterien. ............. 26 Abb. 4.4 Optimale Formgestaltung von Beschaffungskooperationen in Abhängigkeit der Kooperationsmotive. Die Anzahl der Kooperationspartner und der Zeithorizont gehen wie dargestellt mit der Kooperationsform einher. ...................................... 34

Anhang A

Abb. A.1 Beispiel eines monetär bewertbaren Erfolgs einer Beschaffungskooperation.38 Abb. A.2 Beispiel eines nicht-monetär bewertbaren Erfolgs einer Beschaffungskoope-

ration ...................................................................................................................39

II

Abkürzungsverzeichnis

BA..................... Beschaffung Aktuell (Zeitschrift)

BMWA.............. Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit F&E................... Forschung und Entwicklung

GWB ................. Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (Kartellgesetz) HGB.................. Handelsgesetzbuch

JITE .................. Journal of Institutional and Theoretical Economics (Zeitschrift) KMU ................. kleine und mittlere Unternehmen IuK .................... Information und Kommunikation

zfbf.................... Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (Zeitschrift)

III

1. Einleitung

Kooperationen sind in der heutigen Wirtschaft in vielfältiger Weise vorhanden. Sie betreffen sämtliche Bereiche der Wertschöpfung in den Unternehmen, wie die Produktion, die Entwicklung, den Vertrieb oder die Beschaffung. 1

Insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen sind Kooperationen interessant, da sie dadurch ihre Größennachteile ausgleichen und zusätzliches Know-how gewinnen können. Dies führt zu einer Stärkung ihrer Position im Wettbewerb. Die Globalisierung oder auch die jüngste Erweiterung der Europäischen Union erleichtern hierbei Kooperationen über die nationalen Grenzen hinweg.

Ein näherer Blick auf den Bereich der Beschaffung offenbart Unterschiede in der Verbreitung von Kooperationen zwischen verschiedenen Branchen:

In Handel und Handwerk sind Beschaffungskooperationen weit verbreitet: Der Lebensmittelhandel beschaffte nach einer Studie aus dem Jahr 1998 bereits 40% der in Deutschland abgesetzten Lebensmittel durch Einkaufskooperationen. ² Bekannte Beispiele sind Edeka und Rewe. Das Handwerk ist durch das Genossenschaftswesen geprägt, welches zurückgeht in die Mitte des 19. Jahrhunderts auf Hermann Schulze-Delitsch und Wilhelm Raiffeisen. ³ Damals als Einkaufsgenossenschaften gegründet, haben sich diese Kooperationen mittlerweile zu Marketing-Unternehmen weiterentwickelt. Sie bieten ihren Mitgliedern verschiedene Dienstleistungen an und richten sich zunehmend auch auf die Absatzmärkte aus. 4

Im öffentlichen Sektor wie dem Gesundheits- oder Schulwesen sind Beschaffungskooperationen vor allem in den USA seit langem erfolgreich tätig. In Deutschland sind sie dagegen noch wenig verbreitet. 5

¹ Vgl. Arnold, Eßig (1997): S. 1; Geisen (2003): S. 13; Voegele, Schindele (1998a): S. 5.

² Vgl. Krups Consultants (1998): S. 1.

³ Vgl. Servet (1998): S. 91-94.

⁴ Vgl. Olesch (1998): S. 71f; Servet (1998): S. 96-98.

⁵ Vgl. Arnold (1998c): S. 199; Eßig (1999): S. 117f.

1

In der Industrie schließlich, die im Mittelpunkt dieser Arbeit steht, sind nur wenige Kooperationen zur Beschaffungsoptimierung zu finden. Obwohl der Fremdbezugsanteil häufig über 50% liegt und der Einkauf, wie etwa im Maschinenbau, 40-80% zur Wertschöpfung im Unternehmen beiträgt, werden die Möglichkeiten der gemeinsamen Beschaffung zur Kostensenkung bislang kaum genutzt. 6

In der industriellen Praxis findet sich ein herausragendes Pilotprojekt aus den Jahren 1994/1995: Die „Kooperation mittelständischer Unternehmen in Baden-Württemberg“, welche durch das Wirtschaftsministerium von Baden-Württemberg gefördert und in verschiedenen Veröffentlichungen ausführlich dokumentiert wurde. 7

Seit Mitte der 90er Jahre steigt die Forschung und damit die Zahl der wissenschaftlichen Arbeiten zum Thema industrieller Beschaffungskooperationen stetig.

Die vorliegende Arbeit gibt in Kapitel 2 zunächst einen Überblick über die möglichen Formen von Kooperationen und geht auf kartellrechtliche Aspekte ein. Als Beispiel wird in diesem Kapitel das baden-württembergische Pilotprojekt einer Einkaufskooperation vorgestellt. Kapitel 3 stellt die Motive der Unternehmen dar, in der Beschaffung zu kooperieren. Auf Basis dieser Motive werden in Kapitel 4 die verschiedenen Kooperationsformen bewertet. Die Bewertung zeigt eine eindeutige Abhängigkeit der optimalen formalen Gestaltung von den Kooperationsmotiven. Die Partnerwahl sowie die Erfolgskontrolle stellen die wesentlichen Rahmenbedingungen für die Beurteilung der Kooperationsformen dar und werden deshalb ebenfalls in Kapitel 4 erläutert. Die Arbeit endet mit einer Schlussbetrachtung in Kapitel 5.

⁶ Vgl. Arnold (1997): S. 12-16; Schindele (1998): S. 33.

⁷ Vgl. Arnold (1998b): S. 16-56; Voegele, Schindele (1998b): S. 71-121.

2

2. Formen von Beschaffungskooperationen

2.1 Eingliederung des Beschaffungswesens in das Unternehmen

Die Begriffe Beschaffung und Einkauf werden häufig synonym verwendet. Die Beschaffung bildet neben der Materialwirtschaft und der Logistik einen Kernbereich im Versorgungssystem (Abb. 2.1). Sie umfasst sämtliche unternehmens- und marktbezogenen Tätigkeiten, die darauf ausgerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte verfügbar zu machen. Die strategische Beschaffung ist auf die Erschließung und Sicherung langfristiger Erfolgspotenziale ausgerichtet (Funktionalstrategie), während die operative Beschaffung - der Einkaufdie Beschaffungsstrategie umsetzt. 8

Eine Beschaffungskooperation, wie sie im Folgenden verstanden wird, beinhaltet die Beschaffung von Sachgütern, ¹⁰ Dienstleistungen und Informationen. Die Beschaffung von Personal und Kapital wird in der Praxis von Personal- und Finanzabteilung durchgeführt und hier nicht betrachtet. Im Rahmen einer Beschaffungskooperation können Auswirkungen auf die anderen beiden Teilbereiche des Versorgungssystems, die Materialwirtschaft und die Logistik, entstehen.

Abb. 2.1 Versorgungssystem mit den Bereichen Beschaffung, Logistik und

Materialwirtschaft. 9

⁸ Vgl. Arnold (1997): S. 3; Arnolds, Heege, Tussing (1998): S. 315f; Eßig (1999): S. 25f; Schifferer

(2004): S. 40.

⁹ Vgl. Arnold (1997): S. 9.

3

2.2 Allgemeine Charakterisierung von Beschaffungskooperationen

Die möglichen Kooperationsformen zwischen den Unternehmen lassen sich mithilfe der Wertketten-Darstellung ¹¹ anschaulich charakterisieren. ¹² Diese Darstellung wurde von Michael E. Porter entwickelt, um die möglichen Wettbewerbsvorteile der Unternehmen systematisch aufzuzeigen. Die Wertkette gliedert ein Unternehmen in jene strategisch relevanten Tätigkeiten, die nötig sind, um sein Produkt zu entwerfen, herzustellen, zu vertreiben, auszuliefern und zu unterstützen. Sie ist eingebettet in das Wertsystem (Abb. 2.2). Lieferanten entsprechen hierbei einer dem Unternehmen vorgelagerten, der Vertriebskanal einer nachgelagerten Wertschöpfungsstufe.

Mithilfe des Porter’schen Ansatzes führen Arnold/Eßig die in Abb. 2.3 dargestellte Unterscheidung in horizontale und vertikale Kooperationen ein. ¹⁴ Im vertikalen Fall kooperiert der Abnehmer mit dem Zulieferer. Es handelt sich dementsprechend um eine Zusammenarbeit zwischen der Beschaffungsfunktion des einen und der Absatzfunktion des anderen Unternehmens. Horizontale Kooperationen beschreiben die Zusammenarbeit zwischen den gleichen Funktionsbereichen mehrerer Unternehmen der gleichen Branche. Bei der Beteiligung von Unternehmen unterschiedlicher Branchen spricht man von diagonaler oder konglomerater Kooperation. 15

Abb. 2.2 Die Wertkette des Unternehmens in Anlehnung an Porter, eingebettet in das

Porter’sche Wertsystem. 13

¹⁰ Vgl. Arnold (1997): S. 3f: Sachgüter sind Produktionsgüter (Komponenten, Material, Betriebsstoffe,

etc.), sowie Investitionsgüter (Anlagen, Gebäude, etc.).

¹¹ Wertkette, engl. Supply Chain.

¹² Vgl. Porter (1999): S. 63-96; Schindele (1998): S. 30f.

¹³ Vgl. Porter (1999): S. 64-66; Arnold, Eßig (1997): S. 8-11.

¹⁴ Vgl. Arnold, Eßig (1997): S. 8-11.

4

Abb. 2.3 Darstellung von horizontalen und vertikalen Kooperationen mithilfe der

Wertketten verschiedener Unternehmen nach Arnold/Eßig. 16

Um den unterschiedlichen Zusammensetzungen der Beschaffungskooperationen Ausdruck zu geben, ist in der Literatur eine Vielzahl an Begriffen in Verwendung, die im Folgenden kurz erläutert werden. Beschaffungskooperationen können sowohl innerhalb eines Unternehmens als auch mit externen Partnern durchgeführt werden. Unternehmensintern spricht man von Einkaufspools oder Sourcing Teams, bei der Zusammenarbeit mit externen Partnern von Einkaufskooperationen oder Lieferantenpartnerschaften (Abb. 2.4). ¹⁷ Horizontale Partnerschaften, die den Einkauf beinhalten können, bezeichnet man allgemein als strategische Allianzen, während vertikale Kooperationen als strategische Netzwerke bezeichnet werden. ¹⁸ Einen Überblick über die englischsprachigen Bezeichnungen der unterschiedlichen Beschaffungskooperationen geben Arnold, Scheuing oder Eßig. 19

¹⁵ Vgl. Schindele (1998): S. 39.

¹⁶ Vgl. Arnold, Eßig (1997): S. 9; Porter (1999): S. 66.

¹⁷ Vgl. Bliesner (2003): S. 49; Scheuing (1998): S. 145.

¹⁸ Vgl. Arnold (1998a): S. 6; Backhaus (2000): S. 263f.

¹⁹ Vgl. Arnold (1998c): S. 121-123; Eßig (1999): S. 117-124; Scheuing (1998): S. 144-158.

5

Abb. 2.4 Verschiedene Formen von Beschaffungskooperationen nach Bliesner. 21

Neben der Klassifikation in horizontal, vertikal oder diagonal können Kooperationen nach der räumlichen Verteilung der Partner unterschieden werden. So ist eine Einteilung in lokale, regionale, nationale und internationale Kooperationen denkbar. 20

Die Ausführungen über industrielle Beschaffungskooperationen in dieser Arbeit beziehen sich auf horizontale Partnerschaften. Sowohl die Motive als auch die Bewertungen lassen sich auf innerbetriebliche und vertikale Beschaffungskooperationen erweitern. Für alle Kooperationsformen gilt, dass sie zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen beitragen, welche jeder beteiligte Partner für sich allein nicht erreichen könnte. 22

2.3 Formale Gestaltung von Beschaffungskooperationen

Kooperationen können als Kombination von marktlicher und hierarchischer Steuerung von Tauschbeziehungen gesehen werden. ²³ Der Markt gilt im Allgemeinen als der effizienteste aller Steuerungsmechanismen. Im Gegensatz dazu erfolgt die unternehmensinterne Steuerung durch die Hierarchie. Dies äußert sich dadurch, dass die Verfügungsrechte im Management zentralisiert sind. Die administrativen hierarchischen Sanktions- und Kontrollmechanismen ermöglichen eine gemeinsame Zielausrichtung, wie sie zum Teil auch für Kooperationen erforderlich ist. ²⁴ In diesem Sinne kann eine Kooperation den Wettbewerb beschränken, worauf in Kap. 2.4 unter kartellrechtlichen Aspekten noch näher eingegangen wird.

²⁰ Vgl. Schindele (1998): S. 39f.

²¹ Vgl. Bliesner (2003): S. 49.

²² Vgl. Bronder, Pritzl (1992): S. 22; Dunsch (1998): S. 17; Schindele (1998): S. 29.

²³ Vgl. Arnold (1998a): S. 6.

²⁴ Vgl. Arnold (1998a): S. 5-7.

6