FH-Konstanz - Hochschule für Technik, Wirtschaft und Gestaltung Angewandte Weltwirtschaftsprachen/Chinesisch

Corporate Governance

- Umsetzungsprobleme in Aktiengesellschaften

Corporate  Governance Jürgen Pitzschel  

  - Umsetzungsprobleme in Aktiengesellschaften der Volksrepublik China  ASC8

1  Einleitung  2

1.1  Hintergrund und Problemstellung  2

1.2  Gang der Untersuchung  2

2  Grundlagen.  3

2.1  Definition von Corporate Governance  3

2.2  Abgrenzung dualistischer/monistischer Ansatz  3

2.3  Corporate Governance in der VRC  5

2.3.1  Transformation des chinesischen Marktes  5

2.3.2  Organisationsstruktur in chinesischen Aktiengesellschaften.  6

3  Umsetzungsprobleme der Corporate Governance in Aktiengesellschaften der VRC.  8

3.1  Unternehmensinterne Probleme.  8

3.1.1  Unternehmensziele und -zweck.  8

3.1.2  Fehlen von Anreizmechanismen  9

3.1.3  Ämterhäufung  9

3.1.4  Insiderkontrolle  10

3.1.5  Machtlosigkeit des Aufsichtsrates.  11

3.1.6  Informationsasymmetrie.  11

3.2  Unternehmensexterne Probleme  12

3.2.1  Nicht-handelbare Aktien  12

3.2.2  Konzentrierter Aktienbesitz  13

3.2.3  Die Rolle des Staates.  13

3.2.4  Eingeschränkte Regulierungsbehörde (CSR)C  14

3.2.5  Der chinesische Bankensektor.  15

3.2.6  Unterentwicklung des Kapitalmarktes  16

3.2.7  Niedrige Hürden für die Börsenzulassung  16

3.2.8  Handlung und Haftung  17

3.3  Ausblick  18

3.3.1  Liberalisierung und Privatisierung  18

3.3.2  Company Law 2005 (neues GesG)  19

4  Fazit  21

5  Literatur- und Quellenverzeichnis.  23

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Corporate Governance

- Umsetzungsprobleme in Aktiengesellschaften der Volksrepublik China

1 Einleitung

1.1 Hintergrund und Problemstellung

Im Zuge der Aufsehen erregenden Bilanzierungsskandale in börsennotierten Unternehmen wie Enron oder Worldcom ist die Corporate Governance sowie ihre Umsetzung zu einem stark diskutierten Thema geworden. Doch nicht nur Aktiengesellschaften aus den westlichen Industrienationen sind dieser Diskussion ausgesetzt. Auch in Transformationsökonomien wie der Volksrepublik China (VRC), wo sich im Speziellen der Börsenmarkt und diesbezügliche gesetzliche Regelungen noch in der Aufbauphase befinden, kam es in den letzten Jahren zunehmend zu "Enron-Vorfällen". Ein bekannteres Beispiel ist die Lantian Co. Ltd., dem lange gelobten ersten ökologischen Agrarunternehmen an einer der zwei chinesischen Börsen (Shanghai 1996). In den Skandal im Jahr 2001 waren nicht nur Unternehmensmitglieder sondern auch Banken und Behörden verwickelt. 1

Verschiedene Untersuchungen belegen, dass Unternehmen, die den Standards der Corporate Governance folgen, auf internationalen Märkten mit geringeren Kapitalkosten und höherer Börsenkapitalisierung rechnen können. ² Die chinesischen Behörden haben dies erkannt und versuchen nun Corporate Governance-Mechanismen im Markt zu implementieren.

1.2 Gang der Untersuchung

In der folgenden Arbeit werde ich mich mit dem Thema der Corporate Governance und den auftretenden Umsetzungsschwierigkeiten in Aktiengesellschaften der VRC auseinandersetzen. Dabei werde ich den Blick vorrangig auf börsennotierte Kapitalgesellschaften richten, da Corporate Governance in anderen Rechtsformen von Unternehmungen bisher noch keine oder kaum Anwendung findet.

Im Verlauf dieser Arbeit werde ich zunächst die relevanten Grundlagen wie Definition und vorherrschende Ansätze der Corporate Governance sowie die chinesische Transformationsökonomie und die Organisationsstruktur der Unternehmensführung in Aktiengesellschaften klären. Im folgenden Kernteil der Arbeit werde ich die offensichtlichen Umsetzungsprobleme der Corporate Governance in Aktiengesellschaften der VRC darlegen und knapp diskutieren. Abschließend werde ich einen Blick auf die zukünftigen Entwicklungen bzw. die der jüngeren Vergangenheit werfen und die zu

¹ vgl. Shi/Weisert, 2002, S.42

² vgl. Rechkemmer, 2003, S.8

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erwartenden Veränderungen auf dem Gebiet der Corporate Governance in der VRC ansprechen.

2 Grundlagen

2.1 Definition von Corporate Governance

Die gängigsten Übersetzungen des Begriffs der Corporate Governance (chinesisch: qiyezhilijiegou oder qiyedudaojizhi) sind Unternehmensführung, Unternehmenskontrolle oder Unternehmensverfassung. ³ Inhaltlich geht es bei Corporate Governance um die effiziente Leitung und Kontrolle von Unternehmen durch deren Spitzenorganisation mit dem Ziel der langfristigen Wertsteigerung. 4

Laut dem "Lexikon des Controlling" von Schulte ist Corporate Governance die "Beherrschung und Überwachung" der Kapitalgesellschaft, wobei in der Regel große, börsengehandelte Kapitalgesellschaften betrachtet werden, in denen Eigentümer nahezu vollständig außenstehend sind. Dieser Rahmen der Beherrschung und Überwachung besteht aus gesetzlichen bzw. gesellschaftsrechtlichen und vertraglichen Regelungen, welche Kompetenzen in Form von Informations-, Entscheidungs- und Kontrollrechten sowie Verantwortung und Haftung verteilen. Die die Beherrschung und Überwachung ausführenden Gruppen werden in unternehmensinterne und unternehmensexterne Gruppen unterteilt. Interne Gruppen sind die Unternehmensleitung, obere Managementebenen und Arbeitnehmer; externe sind Anteilseigner, Fremdkapitalgeber, Kunden und Zulieferer sowie Öffentlichkeit und Staat. Der Aufsichtsrat, im Auftrag der Eigentümer, und der Wirtschaftsprüfer, als Unternehmensunabhängiger, werden je nach Auffassung entweder zu der externen oder internen Gruppe gezählt. 5

2.2 Abgrenzung dualistischer/monistischer Ansatz

Innerhalb der Corporate Governance gibt es für die Organisationsstruktur des Unternehmens zwei grundlegende Ansätze. Zum einen gibt es den dualistischen Ansatz (Two-Tier-Modell), welcher vor allem in Deutschland seine extremste Ausprägung findet. Zum anderen gibt es den monistischen Ansatz (One-Tier-Modell), der vor allem im angloamerikanischen Wirtschaftsleben in ausgeprägter Form vertreten ist. 6

³ vgl. Böcking, 2003, S.248

⁴ vgl. Rechkemmer, 2003, S.3

⁵ vgl. Honold, 1996, S.152

⁶ vgl Wulfetange, 2002, S.93; Schewe, 2005, S.68

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Bei beiden Ansätzen sind die Aufgaben der Hauptversammlung bzw. des Shareholder Meeting vergleichbar. Sie bestehen im Wesentlichen aus der Interessenvertretung der Aktionäre, und bestimmen alle das Aktienkapital und den verfassungsmäßigen Aufbau der Gesellschaft betreffenden Fragen (Verwendung des Bilanzgewinns, Satzungsänderungen, Fusionen, etc.). 7

Für das monistische Modell charakteristisch, ist die in einem Organ zusammengefasste Leitungs- und Kontrollkompetenz, im "Board of Directors". Dieses Board, gewählt vom Shareholder Meeting, bildet zur Durchführung seiner unterschiedlichen Aufgaben mehrere Ausschüsse (Committees). Das Audit Committee übernimmt hier vorwiegend die Aufgabe zur Kontrolle der Unternehmensleitung. Es wird hauptsächlich gebildet aus unternehmensexternen unabhängigen Mitgliedern (non-executive directors/outside directors), die meist keine weiteren Führungsaufgaben übernehmen. Die eigentlichen Managementaufgaben übernimmt das Executive Committee. Eine auffällige Besonderheit im monistischen Modell ist die zentrale und herausragende Machtposition des leitenden Managers (Chief Executive Officer - CEO), der vom Board of Directors ernannt wird. Er nimmt oftmals in Personalunion zusätzlich die Position des Vorsitzenden des Board of Directors (Chairman of the Board) ein sowie gelegentlich die des "Chief Operating Officer". Ein nicht unbedeutender Teil der Leitungsfunktion wird vom Board of Directors an den CEO und den ihm unterstellten Führungsapparat delegiert. 8

Im Gegensatz dazu ist für das dualistische Modell die eindeutige Aufteilung der Leitungs- und der Kontrollkompetenz auf zwei von einander getrennte Organe kennzeichnend. Die Unternehmensführung obliegt dem Vorstand, welcher vom Aufsichtsrat bestellt wird. In der Regel wird von ihm auch ein Vorstandsvorsitzender ernannt, der aber zum Beispiel in der deutschen Ausprägung des dualistischen Modells kaum Sonderrechte genießt. Die Aufgabe die Führungstätigkeit des Vorstandes zu kontrollieren, übernimmt der für das dualistische Modell charakteristische Aufsichtsrat. Der Aufsichtsrat wird von der Hauptversammlung gewählt. Eine auffällige Machtkonzentration wie im monistischen Modell tritt beim dualistischen Modell in der Regel nicht auf. 9

⁷ vgl. Schewe, 2005, S.79 f.

⁸ vgl. Schewe, 2005, S.70 ff.

⁹ vgl. Schewe, 2005, S.78

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Im Laufe der Zeit haben sich sehr unterschiedliche Mischformen und Ausprägungen aus beiden Ansätzen entwickelt ¹⁰ - so auch der chinesische Ansatz der Corporate Governance.

2.3 Corporate Governance in der VRC

Seit der Gründung der Börsen in Shanghai (1990) und Shenzhen (1991) haben die zuständigen chinesischen Behörden sich intensiv mit den Fragen der Corporate Governance beschäftigt. ¹¹ So erließ die chinesische Wertpapieraufsichtskommission (China Securities Regulatory Commission - CSRC) im Jahr 2002 den "Standard der Corporate Governance börsenzugelassener Gesellschaften" (Chinesischer Corporate Governance-Kodex). Weiterhin trat bereits 1994 das chinesische Gesellschaftsgesetz (GesG) in Kraft, welches durch die, ebenfalls von der CSRC herausgegebenen, Satzungsanleitungen für Aktiengesellschaften ergänzt wird. 12

2.3.1 Transformation des chinesischen Marktes

Im Vergleich zum auch als "Schocktherapie" bezeichneten Ansatz der früheren Ostblockstaaten (ehem. Sowjetunion und osteuropäische Staaten), versucht sich China bei der Liberalisierung und Privatisierung des chinesischen Wirtschaftslebens in einer schrittweisen, graduellen Annäherung an marktwirtschaftliche Rahmenbedingungen. 13

Die Grundlagen für diese Transformation der chinesischen Wirtschaft wurden mit Einrichtung von Sonderwirtschaftszonen und der Sonderstellung von 14 chinesischen Küstenstädten sowie der Aufnahme in die WTO im Jahre 2001 gelegt. Mit diesem sichtbaren Beginn der Öffnung des chinesischen Marktes haben sich die Effizienz der Verwaltung verbessert und die Kosten für die Teilnahme am Wirtschaftsleben in China deutlich verringert. 14

In diesem Zusammenhang, kann die derzeitige intensive Auseinandersetzung mit der Corporate Governance in China, als ein Anzeichen für eine baldige und endgültige Transformation von der Planwirtschaft zur (sozialistischen) Marktwirtschaft gesehen werden. 15

¹⁰ vgl. Schewe, 2005, S.68

¹¹ vgl. Shi/Weisert, 2002, S.40

¹² vgl. Tam, 1999, S.10; http://www.chinapolitik.de, 2002, S.2

¹³ vgl. Walder, 1996, S.2

¹⁴ vgl. Yan, 2005, S.39; Umlauf, 2006, S.24

¹⁵ vgl. Tenev/Zhang/Brefort, 2002, S.28; Comberg, 2000, S.52 f.

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2.3.2 Organisationsstruktur in chinesischen Aktiengesellschaften

Das chinesische GesG gibt für die Organisationsstruktur chinesischer Aktiengesellschaften die Hauptversammlung, den Aufsichtsrat sowie den Vorstand und einen leitenden Manager (CEO) als wesentliche Unternehmenselemente vor. 16

2.3.2.1 Hauptversammlung

Nach Artikel 102 GesG ist das Machtorgan einer chinesischen Aktiengesellschaft die Hauptversammlung. Machtorgan bedeutet hier nicht Geschäftsführung, sondern das Treffen von für die Gesellschaft wesentlichen Entscheidungen. Im Unterschied zur deutschen Hauptversammlung wählt sie z.B. nicht nur die Mitglieder des Aufsichtsrates, sondern ebenfalls die Mitglieder des Vorstandes. Über die Besetzung hinaus entscheidet sie auch über die Vergütung der Mitglieder dieser zwei Unternehmens-organe. Weitere wesentliche Entscheidungszuständigkeiten sind die Prüfung, Diskussion und Genehmigung von: Bericht von Vorstand und Aufsichtsrat, Entwurf für den Jahreshaushalt, Jahresschlussrechnung sowie Gewinnteilungsplan und Verlustausgleichsentwurf. Auffallend ist des Weiteren die, gemäß Artikel 103 Nr. 1 GesG, der Hauptversammlung zustehende Befugnis, über die Geschäftspolitik und die Investitionsplanung zu entscheiden. Diese Befugnis erscheint sehr umfangreich, da es sich hierbei um die inhaltlichen Kernbereiche der Unternehmensführung handelt. 17

Die Hauptversammlung wird geleitet von dem Vorstandsvorsitzenden. 18

2.3.2.2 Vorstand

Im Gegensatz zur Hauptversammlung ist der Vorstand in China nicht nur rechtlich zwingendes, sondern auch ständiges Organ. Nach außen wird er rechtlich allein vom Vorstandsvorsitzenden vertreten. Seine wichtigsten Aufgaben sind: Entwurf für den Jahreshaushalt, Jahresschlussrechnung, Erstellung von Gewinnverteilungs- und Verslustausgleichsplan sowie Planung von Kapitalerhöhung oder -herabsetzung und Entwurf von Plänen für Verschmelzung, Spaltung oder Auflösung der Gesellschaft. Auch über die Anstellung, Kündigung und Vergütung des leitenden Managers (CEO) entscheidet der Vorstand. Über seine Tätigkeit hat er der von ihm einzuberufenden Hauptversammlung zu berichten. Die Beschlüsse der Hauptversammlung sind von ihm umzusetzen, d.h. der Vorstand wird als Exekutivorgan angesehen, das eng an die Hauptversammlung als Legitimationsorgan gebunden ist.

¹⁶ vgl. Comberg, 2000, S.51 f.

¹⁷ vgl. Comberg, 2000, S.88 ff.

¹⁸ vgl. Comberg, 2000, S.106

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Dem GesG zufolge, hat der Vorstand (wie auch die Hauptversammlung) über die Geschäfts- und Investitionsplanung zu entscheiden, was in letzter Konsequenz zu Kompetenzgerangel führen kann. 19

In der tagungsfreien Zeit kann der Vorstand einen Teil seiner Aufgaben an den, von ihm gewählten, Vorstandsvorsitzenden delegieren. Durchschnittlich tagt der Vorstand nur ca. 4,2-mal jährlich. Daher ist es offensichtlich, dass der Vorstandsvorsitzendeoftmals ist er gleichzeitig leitender Manager - eine deutlich herausragende Machtposition, ähnlich dem CEO im angloamerikanischen monistischen Modell, innehat. 20

Häufig gibt es im Vorstand mehrere Mitglieder die in keinem Ausschuss oder Ressort tätig sind und nicht aktiv an der Geschäftsführung teilnehmen. Sie werden, wie im monistischen Ansatz, als unabhängige Vorstandsmitglieder (non-executive director) angesehen, wobei sie vorwiegend eine, dem deutschen Aufsichtsrat ähnliche Position der Kontrolle beziehen. 21

2.3.2.3 Aufsichtsrat

Das chinesische Aufsichtsratsorgan ist eine Mischung aus dem am deutschen dualistischen Modell orientierten Aufsichtsrat und dem chinesischen Konzept mit dem Mitarbeiter als "Herrscher" im Unternehmen. ²² Laut GesG soll ein angemessener Anteil der Aufsichtsratsmitglieder durch Vertreter der Arbeiter und Angestellten des Unternehmens gestellt werden. Was jedoch angemessen ist, wird nicht näher erläutert. 23

Der Aufsichtsrat soll kontrollieren, dass die Handlungen im Rahmen der Geschäftsführung durch Manager und Vorstandsmitglieder, nicht gegen Gesetze oder die Satzung der Gesellschaft verstoßen, und dass die Handlungen nicht die Interessen und den Nutzen der Gesellschaft oder der Aktionäre verletzen. Allerdings stehen ihm dabei kaum Mittel zur Verfügung, um seinen Aufgaben nachzukommen. Weder hat er Handhabe disziplinierende Maßnahmen zu ergreifen - wie eingangs erwähnt wird der Vorstand von der Hauptversammlung bestellt bzw. entlassen - noch ist er ausreichend informiert über die Vorgänge im Unternehmen - der Vorstand hat

¹⁹ vgl. Comberg, 2000, S.137 ff.

²⁰ vgl. Tenev/Zhang/Brefort, 2002, S.93

²¹ vgl. Comberg, 2000, S.147 f.

²² vgl. Tenev/Zhang/Brefort, 2002, S.99

²³ vgl. Comberg, 2000, S.189

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keinerlei Berichtspflichten gegenüber dem Aufsichtsrat. ²⁴ "Das fügt sich auch in die Gesamtstellung des Aufsichtsrates als reines Kontrollorgan ein, dem das Gesellschaftsgesetz keinerlei Zustimmungsrechte für bestimmte Geschäfte des Vorstandes und damit keinen präventiven Einfluss auf die Geschäftsführung einräumt." 25

Bei der Teilnahme an Vorstandssitzungen haben Aufsichtsratsmitglieder kein Stimmrecht und auch kein Recht auf inhaltliche Einmischung, da dies eine Teilnahme an der Unternehmensführung darstellen würde. Diese steht nur dem Vorstand und dem ihm unterstellten Management zu. 26

2.3.2.4 Kurze Zusammenfassung

Aus der dargelegten Situation wird deutlich, dass der chinesische Ansatz der Corporate Governance eine Mischform aus dualistischem und monistischem Modell ist. Die Organisationsstruktur ähnelt vom Aufbau her eher dem dualistischen Ansatz; wenn man aber die Auslegung und die Kompetenzverteilung betrachtet, so kann man recht deutlich die monistische Prägung erkennen.

Nach dieser knappen Betrachtung wird eine Fülle von Unstimmigkeiten und Problemen bei der Umsetzung der Corporate Governance offensichtlich. Äußere und innere Faktoren behindern in vielfältiger Hinsicht die Entwicklung der Corporate Governance.

3 Umsetzungsprobleme der Corporate Governance in Ak-

tiengesellschaften der VRC

Die Probleme bei der Umsetzung von Corporate Governance in China sind sehr vielseitig. Es soll im Folgenden auf die wichtigsten hingewiesen werden.

3.1 Unternehmensinterne Probleme

3.1.1 Unternehmensziele und -zweck

Die Corporate Governance bietet zwei gängige Ansätze in Bezug auf die Zielsetzung des Unternehmens: Zum einen gibt es den "Shareholder Value-Ansatz", welcher explizit die Ansprüche der Eigen- und Fremdkapitalgeber berücksichtigt. Zum

²⁴ vgl. Tenev/Zhang/Brefort, 2002, S.100; Comberg, 2000, S.139, 183 ff.

²⁵ zit. Comberg, 2000, S.185

²⁶ vgl. Comberg, 2000, S.187

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anderen gibt es den "Stakeholder Value-Ansatz", nach welchem die Ansprüche jeder am Unternehmen beteiligten Gruppe berücksichtigt werden sollen. 27

Darüber hinaus tauchen in den kontrovers geführten Diskussionen um diese beiden Ansätze noch andere Ansätze auf, wie z.B. der "Customer Value-Ansatz", nach dem der Zweck eines Unternehmens in der (Er-)Schaffung von Kunden sowie der Erbringung einer produktiven Leistung für den Markt liegen sollte. 28

Dass ein börsennotiertes Unternehmen keine Veranstaltung zum Eigennutz von Vorstand und Aufsichtsrat ist sowie Eigentum der Aktionäre ist und deren Interessen dienen sollte, ist vielen Mitgliedern der Unternehmensführung in China nicht bewusst. 29

Weiterhin glaubt ein hoher Prozentsatz der Manager und Vorstandsmitglieder, dass die Profitmaximierung in einem Unternehmen absolute Priorität haben sollte. Die Interessen der Shareholder, geschweige denn die der Arbeiter und Angestellten sowie anderer Stakeholder, spielen bei ihnen und selbst bei Aufsichtsratsmitgliedern scheinbar keine Rolle. 30

3.1.2 Fehlen von Anreizmechanismen

Interne Sanktions- und Anreizmechanismen sind in China nur schwach ausgeprägt. Die meisten börsennotierten Unternehmen lassen Anreizmechanismen vermissen, die die Vergütung an die Leistung der Unternehmensführung koppeln. Positive Leistungsanreize, wie Lohnsteigerungen (z.B. bei Steigerung der Profite des Unternehmens), werden zwar zunehmend eingeführt, aber es werden keine Sanktionsmaßnahmen (z.B. Degradierungen oder Entlassungen) für den Fall mangelhafter Aufgabenerfüllung formuliert. ³¹ Zusätzlich fördern das Fehlen einer soliden Buchhaltung und das Vorherrschen von Informationsasymmetrien die Autonomie des Managements. Leider macht die Kombination aus nichtvorhandener "Buchhaltungskultur" mit der weit verbreiteten Gewohnheit, nur gute Neuigkeiten zu berichten, die Entwicklung fairer Anreizmechanismen in naher Zukunft unwahrscheinlich. 32

3.1.3 Ämterhäufung

Ämterhäufung ist in China durchaus üblich. So hat mehr als die Hälfte der Vor-standsvorsitzenden von Aktiengesellschaften ebenfalls die Position des CEO inne.

²⁷ vgl. Honold, 1996, S.153 f.

²⁸ vgl. Malik, 2002, S.34 f.

²⁹ vgl. Bender, 2002, S.124

³⁰ vgl. Tam, 1999, S.83 f.

³¹ vgl. Opper, 2004, S.156 f.

³² vgl. Shi/Weisert, 2002, S.42 f.

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Dies bedeutet, dass Unternehmensstrategie und operatives Geschäft von nur einer Person bestimmt werden können. Eine unscharfe Abgrenzung der Kompetenzen dieser beiden Positionen hat zu einer gewohnheitsmäßigen Personalunion geführtauch um etwaige Kompetenzstreitigkeiten zu vermeiden. ³³ Ebenso sind rund ein Drittel der Führungskräfte auch als Manager in anderen Unternehmen beschäftigt. Weitere 50 Prozent sind darüber hinaus in dritten Unternehmen in Führungspositionen aktiv. ³⁴ In einzelnen Fällen ist sogar die Personalunion von CEO und Aufsichtsratsmitglied zu beobachten, was per Gesetz verboten ist. 35

Es ist offensichtlich, dass die Unternehmenskontrolle durch die Ämterhäufung massiv in ihrer Effizienz eingeschränkt wird.

3.1.4 Insiderkontrolle

Die CSRC sieht die Insiderkontrolle als eines der größten Hindernisse auf dem Weg zu erfolgreicher Corporate Governance. ³⁶ Wie schon erwähnt werden Führungsposten häufig unter politischem Einfluss und an Mitarbeiter, die bereits in Führungspositionen sind, vergeben. Die Manager, die diese Schlüsselpositionen erhalten, können mitunter Kontrolle über die Hauptversammlung erlangen und diese zu einer reinen "Genehmigungsinstanz" zur Absegnung bereits getroffener Entscheidungen degradieren. Dadurch kann eine proportionale Repräsentation der Anteilseigner und die damit einhergehende Kontrolle nicht gewährleistet werden. Die so entstehende Insiderkontrolle hat zur Folge, dass die Insider ungeachtet der anderen Aktionäre ihre eigenen Interessen verfolgen können. Diese Insiderdominanz führt in Vorständen zu mangelhafter Managementüberwachung. In vielen Fällen haben Manager diese Macht genutzt um sich persönlich am Unternehmen zu bereichern. 37

Die Situation spiegelt sich auch in der Meinung vieler Manager wieder. Sie sehen den Aufbau von Netzwerken und Beziehungen (chin. guanxi) als fast genauso wichtig an, wie die Eigenschaft des Unternehmertums. 38

³³ vgl. Opper, 2004, S.154 ff.

³⁴ vgl. Tam, 1999, S.79 ff.

³⁵ vgl. Opper, 2004, S.175 f.

³⁶ vgl. Shi/Weisert, 2002, S.43

³⁷ vgl. Opper, 2004, S.150 f.; Shi/Weisert, 2002, S.40 f.

³⁸ vgl. Tam, 1999, S.84

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3.1.5 Machtlosigkeit des Aufsichtsrates

Der Aufsichtsrat chinesischer Aktiengesellschaften ist leider mehr "dekorativer" als funktionaler Natur. ³⁹ Der chinesische Gesetzgeber hat bisher versäumt, den Aufsichtsrat im GesG mit ausreichenden Befugnissen und Mitteln auszustatten, welche ihm die wirkungsvolle Umsetzung seiner Kontrollaufgaben ermöglichen. ⁴⁰ Daher kann man auch nicht behaupten, dass er mit seiner limitierten Funktionsfähigkeit im Unternehmensalltag eine effektive Rolle spielt. Darüber hinaus sind Motivation, Ressourcen und Professionalität der Aufsichtsratsmitglieder oft unzureichend. 41

Letztendlich wird der Aufsichtsrat durch seine starke Bindung an die Hauptversammlung eher als Interessenvertretung der Aktionäre angesehen ⁴² oder sogar dazu degradiert nur dazu zu dienen, bestimmten Personen symbolträchtige Positionen zu verschaffen. 43

Die Qualität der Überwachung leidet auch unter den niedrigen Mindestanforderungen bezüglich des Umfangs der Überwachung, der Haftbarkeit der Überwachenden, sowie deren gefährdeter Unabhängigkeit gegenüber dem Staat und dem Mangel fähiger Wirtschaftsprüfer auf lokaler Ebene. 44

Bei näherer Betrachtung dieser institutionellen Machtlosigkeit des Aufsichtsrates, wird der Sinn einer verstärkten Integration von non-executive directors in den Vor-stand chinesischer Aktiengesellschaften deutlich. Zu den Befugnissen dieser nonexecutive directors gehört es externe Rechnungsprüfer und Berater zu beauftragen. Diese Befugnis gehört auch zum Kompetenzbereich der Aufsichtsratsmitglieder. 45

3.1.6 Informationsasymmetrie

Informationsasymmetrie besteht aus der Ungleichverteilung von Information bzw. aus unausgeglichenem Zugang verschiedener Gruppierungen zu diesen Informationen. Sie ist so gut wie allgegenwärtig und kaum zu vermeiden. Dennoch stellt sie ein nicht geringes Problem in Fragen der Corporate Governance dar: "Der Informationsfaktor spielt im Rahmen der Corporate Governance eine zentrale Rolle, dies insbesondere aus der Sicht des Spitzenmanagements. Aufgaben wie Leitung, Überwachung,

³⁹ vgl. Tenev/Zhang/Brefort, 2002, S.100

⁴⁰ vgl. Comberg, 2000, S.207

⁴¹ vgl. Tam, 1999, S.86 f.

⁴² vgl. Comberg, 2000, S.206

⁴³ vgl. http://www.chinapolitik.de, 2002, S.13 f.

⁴⁴ vgl. Tenev/Zhang/Brefort, 2002, S.XIII

⁴⁵ vgl. http://www.chinapolitik.de, 2002, S. 14

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Offenheit und Transparenz sind ohne adäquate Information nicht verantwortlich wahrnehmbar." 46

Es stehen sich Informationsüberladung und Informationsdefizite gegenüber, d.h., zu viele irrelevante Informationen sind vorhanden und gleichzeitig sind wichtige Informationen nicht zugänglich. 47

In China sind vor allem der Aufsichtsrat und Kleinaktionäre von dieser Informationsasymmetrie betroffen. Der Aufsichtsrat insofern, dass, wie schon erwähnt, seitens des Vorstandes und dem Management ihm gegenüber keinerlei Berichtspflichten bestehen. Diese Holschuld anstatt einer Bringschuld bezüglich von, für die Erfüllung der Kontrollaufgabe maßgeblicher, Informationen, erschwert die Arbeit des Aufsichtsrates und damit die Verwirklichung von Corporate Governance ungemein. 48

Für Kleinaktionäre gestaltet sich der Informationszugang noch schwieriger, da ihnen mitunter nicht einmal ihr Recht auf Teilnahme an der Hauptversammlung garantiert werden kann. 49

3.2 Unternehmensexterne Probleme

3.2.1 Nicht-handelbare Aktien

Die chinesischen börsennotierten Gesellschaften sind zu mehr als 95 Prozent direkt oder indirekt (mittels "state-owned enterprises" - SOEs) durch den Staat kontrolliert. Mehr als 60 Prozent der Aktien in China werden, der CSRC zufolge, nicht frei ge-handelt. Sie teilen sich in Gründeraktien (z.B. Staatsaktien) und Nicht-Gründeraktien (z.B. Belegschaftsaktien) ⁵⁰ auf. Dieser beachtliche Teil von nicht-handelbaren Aktien verleitet die Managementebenen dieser Gesellschaften dazu, gegenüber Aktienkursschwankungen und den Rechten der Aktionäre gleichgültig zu werden. Gleichzeitig, ist die externe Überwachung und Kontrolle durch Regierung und Medien ⁵¹ und vor allem durch den Markt nur bedingt gewährleistet. Die starke Limitierung der handelbaren Aktien sorgt dafür, dass Unternehmensübernahmen, geschweige denn feindliche, nahezu unmöglich sind. 52

⁴⁶ zit. Rechkemmer, 2003, S.11

⁴⁷ vgl. Rechkemmer, 2003, S.23

⁴⁸ vgl. Comberg, 2000, S.188

⁴⁹ vgl. Tam, 1999, S.89

⁵⁰ vgl. http://www.chinapolitik.de, 2002, S.8

⁵¹ vgl. Shi/Weisert, 2002, S.41

⁵² vgl. http://www.chinapolitik.de, 2002, S.9f.

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3.2.2 Konzentrierter Aktienbesitz

Der Anteil des größten Aktieninhabers in börsennotierten Gesellschaften in China, lag im Jahr 2001 bei durchschnittlich 44,9 Prozent. Im Gegensatz dazu hielt der zweitgrößte Anteilseigner nur rund 8,2 Prozent der Aktien. In dieser Konstellation, können Mehrheitsaktionäre sehr einfach die Minderheitsaktionäre ignorieren und vorhandene Informationsasymmetrien zu ihren Gunsten ausnutzen. Das führt dazu, dass der Mehrheitsaktionär, wie erwähnt ist dies meist der Staat, in der Lage ist Minderheiten auf der Hauptversammlung einfach zu übergehen und mehr oder minder direkt in die Lenkung und Ausrichtung der Unternehmung einzugreifen. ⁵³ Über die Wahl der Mitglieder von Vorstand und Aufsichtsrat, hat er die Möglichkeit ihm wohlgesonnene Mitglieder einzusetzen, welche ihrerseits direkten Zugriff auf nicht all-gemein zugängliche Schlüsselinformationen bezüglich der Entwicklung des Aktienpreises haben. Es besteht also die Gefahr das "die Bücher" geschönt und neue Investoren getäuscht werden. 54

In vielen Aktiengesellschaften kann man den größten Aktionär auf Grund seiner herausragenden Stellung mit der Leitung des Unternehmens nahezu gleichsetzen. Von einer Überwachung der Unternehmensleitung durch den größten Aktionär kann in diesen Fällen nicht gesprochen werden. Im Gegenteil: "Wegen Fehlverhaltens der größten Aktionäre bekamen börsenzugelassene Gesellschaften von chinesischen Medien zynisch den Titel 'Geldautomaten'." 55

3.2.3 Die Rolle des Staates

Da die meisten chinesischen Aktiengesellschaften aus Staatsunternehmen hervorgegangen sind, sind häufig mehr als die Hälfte (teilweise bis zu 80 Prozent) der Unternehmensanteile in Regierungsbesitz. Typisch ist jedoch, dass der Staat seine Aktionärsrechte nicht effektiv ausnutzt, um das Management nach marktwirtschaftlichen Regeln zu beeinflussen. Tatsächlich kann der Staat als Mehrheitsaktionär ein Hindernis auf dem Weg zur Implementierung wirksamer Corporate Governance Systeme und erhöhter Profitabilität sein. Hier lässt sich eine Studie der Taiwan Chung-Hua Institution for Economic Research von 2001 ⁵⁶ anführen. Aus dieser Studie, bei der 434 Unternehmen betrachtet wurden, ging hervor, dass staatliche Anteile eine negative Rolle im Rahmen der Corporate Governance spielen.

⁵³ vgl. Tenev/Zhang/Brefort, 2002, S.XIII

⁵⁴ vgl. Shi/Weisert, 2002, S.41

⁵⁵ zit.. http://www.chinapolitik.de, 2002, S.9f

⁵⁶ vgl. Shi/Weisert, 2002, S.42

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So war zum Beispiel das Landwirtschaftsministerium als Aufsichtsbehörde der Lantian Co. Ltd. entweder nicht fähig oder nicht bereit dazu, auf das Fehlverhalten des Unternehmens in Finanzfragen hinzuweisen, bevor dieses publik wurde.

Die chinesische Regierung scheint sich des Problems bewusst zu sein. Die CSRC hat daher verschiedene Pläne erarbeitet um staatliche Unternehmensanteile zu verkaufen. Das hierbei auftretende Problem ist der Rückzug der individuellen Investoren mit Blick auf erwartete massive Kursverluste ⁵⁷ zum einen, und zum anderen auch die befürchtete Arbeitslosigkeit. Beide Aspekte wirken verzögernd auf die Umsetzung dieser Pläne. ⁵⁸ Trotz oder gerade wegen des Vorhabens Unternehmensanteile zu verkaufen, gibt es Beamte auf verschiedensten Regierungsebenen, die lieber eine schlechte Nutzung gewisser staatlicher Anteile - die rote Zahlen schreiben und möglicherweise Subventionen benötigen - fortführen würden, anstatt "Staatsbesitz zu verlieren".

Nachdem das zentralistische System der Güterverteilung in China nun endgültig abgeschafft ist, haben sich die finanziellen Beziehungen zwischen Wirtschaft und Regierung verändert. Deshalb sollten Konzept und Praxis des Staatsbesitzes bzw. der Einflussnahme in das Wirtschaftsleben, in modernere Beziehungen im Rahmen der Corporate Governance umgewandelt werden. ⁵⁹ Die verstärkte Einhaltung von Corporate Governance-Grundsätzen und internationalen Standards würde den Rückzug des Staates aus dem Wirtschaftsleben zusätzlich fördern. 60

3.2.4 Eingeschränkte Regulierungsbehörde (CSRC)

Die Regulierungen in der VRC, bezüglich der Beziehung zwischen Staat und Unternehmen, sind zwar adäquat, werden aber nicht immer in die Tat umgesetzt. Teilweise liegt dies an unzulänglichen Ressourcen. Börsennotierte Unternehmen berichten oftmals an verschiedene Regierungsinstitutionen, von denen jede einzelne beträchtlichen Einfluss auf das Unternehmensmanagement ausübt. Zum Beispiel musste sich die CSRC die Autorität über oben genannte Lantian Co. Ltd. mit dem Landwirtschaftsministerium und Lokalen Behörden der Provinz Hubei teilen. Weiterhin fehlt der CSRC unabhängige Durchsetzungskraft; sie muss jede Anstrengung zur Bestrafung von Regelverstößen mit dem Ministerium für öffentliche Sicherheit koordinieren.

⁵⁷ vgl. Shi/Weisert, 2002, S.41f.

⁵⁸ vgl. Tenev/Zhang/Brefort, 2002, S.2

⁵⁹ vgl. Tam, 1999, S.51

⁶⁰ vgl. Tenev/Zhang/Brefort, 2002, S.3

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Zhang Chunlin, ein Ökonom der Weltbank, ist der Meinung, dass China unabhängige Finanzinstitutionen zur Überwachung des Unternehmensmanagements schaffen sollte um die Institutionen der Regierung zu ersetzen. ⁶¹ Nur die Trennung von Staat und Wirtschaft kann verbesserte marktwirtschaftliche Rahmenbedingungen schaffen. 62

3.2.5 Der chinesische Bankensektor

Die Kreditgeber zählen zu den am schlechtesten funktionierenden Instrumenten der Unternehmenskontrolle in China. Ihre Rolle in der Corporate Governance zu stärken, sollte als eine der Prioritäten angesehen werden; und es sollte ihnen die Möglichkeit gegeben werden aktiver an der Umstrukturierung und Reorganisation von problematischen Kundenunternehmen teilzunehmen. 63

Die Reformen im Bankensektor, die seit den 1990er Jahren durchgeführt werden, zielen vor allem auf die Sanierung der Banken und auf die Steigerung ihrer Wettbewerbsfähigkeit auf internationalem Terrain ab. Nach wie vor ist das größte Problem das hohe Niveau von Not leidenden Krediten (non-performing loans - NPLs), also Kreditarrangements, bei welchen der Schuldner in Verzug geraten ist. 64

Die bisherige Trennung von Geschäftsbanken vom Investmentbankensektor bedeutet für die Banken, dass sie nicht als Anteilseigner auftreten können, um NPLs vorzubeugen und ihre Rechte als Kreditgeber besser zu vertreten. 65

Das zum Teil katastrophale Verhalten in Finanzfragen vieler chinesischer Aktiengesellschaften - vorwiegend der unter staatlicher Kontrolle stehenden - belastet das chinesische Bankwesen sehr. ⁶⁶ Dieses Verhalten resultiert teilweise daraus, dass die staatlichen Banken nicht nach marktwirtschaftlichen Kriterien die Kreditvergabe regeln können, da die chinesische Regierung und auch Lokalregierungen starken Einfluss auf die Kreditgewährung haben. Bei der Kreditvergabe ist es oft unerheblich, ob die Kredite zurückgezahlt werden oder nicht. Um Kreditausfälle auszugleichen wird die Risikopräferenz der Banken erhöht und dadurch der Anreiz verstärkt, gerade riskante Investitionen zu finanzieren. ⁶⁷ "Verluste bleiben ungestraft." ⁶⁸ Außerdem besteht ein Mangel an qualifizierten Bankangestellten, welche einzelne Projekte bewerten können.

⁶¹ vgl. Shi/Weisert, 2002, S.42 f.

⁶² vgl. Tenev/Zhang/Brefort, 2002, S.XIV

⁶³ vgl. Tenev/Zhang/Brefort, 2002, S.XVI

⁶⁴ vgl. Schüller ,2006, S.41

⁶⁵ vgl. Tenev/Zhang/Brefort, 2002, S.XII

⁶⁶ vgl. Tenev/Zhang/Brefort, 2002, S.2

⁶⁷ vgl. Weidel, 2004, S.262 f.

⁶⁸ zit. Weidel, 2004, S.263

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Corporate Governance

- Umsetzungsprobleme in Aktiengesellschaften der Volksrepublik China

Nach Einschätzung ausländischer Bankexperten betrug die durchschnittliche Eigenkapitalquote der chinesischen Banken Ende 2004 knapp 8 Prozent. Sie sollte aber über (zumindest auf gleicher Höhe) der von vergleichbaren asiatischen Nachbarn wie Singapur, Südkorea, Hongkong oder Taiwan, bei 10-17 Prozent liegen. 69

Die vier großen chinesischen Geschäftsbanken (Bank of China, China Construction Bank, Agricultural Bank of China sowie Industrial and Commercial Bank of China) weisen trotz der verschiedenen Reformen und Umstrukturierungen noch enorme Risiken auf. Diese sind nicht nur auf die zu geringe Kapitaldecke, sondern vor allem auch auf Defizite in der Risikokontrolle und Unternehmensführung zurückzuführen. 70

Die geplante zukünftige Erlaubnis für Geschäftsbanken, auch im Investmentbereich tätig zu werden, könnte die Situation entscheidend verbessern und würde die Rolle der Banken im Rahmen der Corporate Governance stärken. 71

3.2.6 Unterentwicklung des Kapitalmarktes

In vielen Fällen reflektieren die Aktienkurse in China weder die "unternehmerische Performance" noch die operativen Kreisläufe. Dies resultiert daraus, dass institutionelle Anleger, Insider und die notierten Unternehmen Zahlenmanipulationen vornehmen. Das Ergebnis ist eine Investorenpsychologie, die eher dem Motto "buy to trade" denn dem des "buy and hold" ⁷² entspricht. Chinesische Investoren konzentrieren sich bei Investitionsentscheidungen typischerweise weniger auf die grundlegende Performance als auf die Namen der institutionellen Investoren des jeweils betrachteten Unternehmens. Zu dem stehen Manager chinesischer Aktiengesellschaften nicht, wie ihre Kollegen aus den westlichen Industrienationen, unter dem Druck Leistung und Selbstdisziplin zu verbessern. 73

3.2.7 Niedrige Hürden für die Börsenzulassung

Schlechte Corporate Governance beginnt in China schon vor dem Börsengang. Viele Analysten betonen die Verzerrung, die durch die Rolle der Regierung bei der Auswahl der Firmen für einen Börsengang verursacht wird. Auch gibt es ein Problem in der Wahrnehmung von Managern in Staatsunternehmen: Sie denken in den Finanzmärkten aufgebrachtes Kapital dürfe straffrei verschwendet werden. Diese Einstellung wurzelt in der Ära der Planwirtschaft, als es noch Kredite von Staatsbanken gab, ohne die Bedingung auf Rückzahlung.

⁶⁹ vgl. Schüller, 2006, S.53 f.

⁷⁰ vgl. Schüller, 2006, S.51

⁷¹ vgl. Tenev/Zhang/Brefort, 2002, S.XVI

⁷² zit. Shi/Weisert, 2002, S.43

⁷³ vgl. Shi/Weisert, 2002, S.43

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Corporate Governance

- Umsetzungsprobleme in Aktiengesellschaften der Volksrepublik China

Um die Chancen auf eine Börsenzulassung zu erhöhen, neigen die Unternehmen dazu, ihre Zahlen aufzupeppen und trügerische Finanzberichte zu entwerfen. Absprachen mit Lokalregierungen und Interessengruppen fördern die Umgehung selbst grundlegender Buchhaltungsregeln in China. 74

3.2.8 Handlung und Haftung

Das Prinzip der "Einheit von Handlung und Haftung" ist in China nur unzulänglich gewährleistet. So gibt es kaum Möglichkeiten ein Unternehmen, den Vorstand oder den Aufsichtsrat, geschweige denn einzelne Mitglieder der Unternehmensführung zur Verantwortung zu ziehen und mit Erfolg zu verklagen. ⁷⁵ Eine Haftung gegenüber Dritten seitens der Vorstandsmitglieder ist z.B. im chin. GesG nicht ausdrücklich vorgesehen. Es haftet die Gesellschaft als juristische Person für geschäftliche Handlungen ihrer Vertreter. Das GesG stellt hier ein System auf, nachdem auch die Aufsichtsratsbeschlüsse weder einer Kontrolle durch die Aktionärsklage noch der Haftungskontrolle gegenüber der Gesellschaft unterliegen. 76

Weitere Probleme liegen darin, "dass das Gesellschaftsgesetz so wichtige Fragen wie die Treupflicht des Aktionärs oder die Anfechtbarkeit und Nichtigkeit von Hauptversammlungsbeschlüssen überhaupt nicht oder solche wie das Verschuldens-erfordernis bei der Haftung von Vorstand, Aufsichtsrat und leitendem Manager nicht eindeutig regelt" ⁷⁷ .

Besonders das Fehlen des Prinzips der Einheit von Handlung und Haftung im Bankensektor hat immense Auswirkungen: Der Anreiz zur Minimierung von Kreditausfällen, vor allem seitens der Staatsbanken, ist nicht gegeben und so sind auch die Kreditnehmer nicht nachhaltig dazu angehalten, die ihnen gewährten Kredite zurückzuzahlen.

"In Kreditverträgen verpflichtet sich der Schuldner, eine festgelegte Summe zu einem bestimmten Zeitpunkt zurückzuzahlen. Um das Ausfallrisiko zu begrenzen, unternehmen die Gläubiger in Marktwirtschaften sowohl vor als auch nach Vertragsschluss Anstrengungen, den Schuldner zu kontrollieren. So wirken Verfügungsrechte des Gläubigers bei Zahlungsunfähigkeit des Schuldners disziplinierend auf das Management. Banken haben aber nur dann Anreize, zusätzliche Kosten für

⁷⁴ vgl. Shi/Weisert, 2002, S.43

⁷⁵ vgl. Weidel, 2004, S.266; Bender, 2002, S.125

⁷⁶ vgl. Comberg, 2000, S.164, 198

⁷⁷ zit. Comberg, 2000, S.208

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Corporate Governance

- Umsetzungsprobleme in Aktiengesellschaften der Volksrepublik China

Monitoring aufzuwenden, wenn sie selbst für einen Ausfall haften müssen. Im chinesischen Staatsbankensektor fehlt dieser Anreizmechanismus vollständig." 78

Die Corporate Finance und die Corporate Governance verkommen hier zu hohlen Phrasen die einem Kreislauf aus "Kredit-Kreditausfall, Kredit-Kreditausfall, …" machtlos gegenüber stehen. 79

3.3 Ausblick

3.3.1 Liberalisierung und Privatisierung

China hat seit dem Beitritt zur WTO im Jahre 2001 seinen Markt stark geöffnet und wird dies im Zuge der eingegangenen Verpflichtungen noch weiter tun. Der Kern einer effektiven Corporate Governance liegt laut Lin Yifu (Professor der Beijing University) in der Schaffung von fairen, effizienten und wettberwerbsorientierten Marktbedingungen. 80

Die Reformen im Bankensektor und der Rückzug des Staates aus dem Wirtschaftsleben sind dabei zwei der wichtigsten Faktoren. Man ist zwar noch weit von westlichen Standards entfernt, aber die Behörden haben deutlich gemacht, dass sie eine stärkere Markt- und Ertragsorientierung der Banken anstreben. Künftig wird die Aufmerksamkeit also stärker auf die Rentabilität gerichtet. Die stärkere Berücksichtigung von Risikoaspekten in den Kreditentscheidungen und die wichtiger werdende Rolle von Geschäftsstrategien, Transparenz der Berichterstattung und Rentabilität wird auf die hoch verschuldeten und ertragsschwachen Unternehmen zusätzlichen Druck ausüben. Man kann dann sogar mit einer gewissen Entschuldung des Unternehmenssektors rechnen. Gut geführte und profitable (Privat-)Unternehmen werden mit wachsender Effizienz und Innovationsfreudigkeit des Bankensystems von einem besseren Zugang zu Bankkrediten und einer breiteren Palette von Dienstleistungen profitieren können. 81

Im Zusammenhang mit der Corporate Governance steht vor allem die schrittweise Verringerung der staatlichen Anteile an Aktiengesellschaften im Vordergrund. Seit September 2000, versucht die chinesische Regierung den Anteil der vom Staat gehaltenen Aktien kontinuierlich von 68 auf 30 Prozent zu senken. Ein wichtiger Beitrag soll hierbei von den institutionellen Investoren (inkl. ausländischer Investoren) geleistet werden.

⁷⁸ zit. Weidel, 2004, S.263 f.

⁷⁹ vgl. Weidel, 2004, S.266

⁸⁰ vgl. Shi/Weisert, 2002, S.43

⁸¹ vgl. Umlauf, 2006, S.24 f.

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Corporate Governance

- Umsetzungsprobleme in Aktiengesellschaften der Volksrepublik China

Sie sind finanziell und strukturell in der Lage, große Mengen der staatlichen Anteile zu übernehmen, ohne dass die Stabilität des Marktes gefährdet wird. 82

Dieser Darstellung widersprechen Medienberichte, nach denen sich der Staatsrat im Dezember 2005 zwar für eine grundsätzliche Weiterführung der eingeleiteten Reformen ausspricht, dabei aber gewisse Kompromisse eingeht. So soll die bereits begonnene Restrukturierung der staatlichen Agricultural Bank of China vorerst gestoppt werden. Weiterhin soll der Einfluss einzelner ausländischer Investoren verringert werden. Die Möglichkeit des Erwerbs von Bankanteilen durch den gegründeten Sicherungsfonds sowie andere nationale Banken soll weiter bestehen und der Staat soll seine dominierende Rolle in den Staatsbanken behalten. Einige Kritiker sehen den wachsenden ausländischen Einfluss als generelle Gefahr für China. 83

Dennoch ist man sich der Gefahr für kostenintensive staatliche Stützungsmaßnahmen bewusst, falls die Anreizstrukturen der Banken unverändert bleiben. Daher möchte man mit "Druck" und Know-how von außen eine wirkliche innere Reform der Banken vorantreiben. Es gibt also kaum bzw. keine Alternativen zu einer strategischen Beteiligung von ausländischen Instituten, "da nationale Behörden oder Industrieunternehmen zwar Geld geben, aber keinen Wissenstransfer gewährleisten könnten" ⁸⁴ . Die Tatsache, dass die Börsennotierungen der China Construction Bank (Herbst 2005) und der Bank of China (Frühjahr 2006) so erfolgreich waren und die Notierung um so viel höher ausfiel als der Einstiegspreis je Aktie für die strategischen Investoren, spricht für die Richtigkeit und den Erfolg der Reformen. 85

3.3.2 Company Law 2005 (neues GesG)

Traditionell konzentriert sich das chinesische GesG auf die Regeln, Prinzipien und Vorgänge, die angewendet werden um die Interessen der Stakeholder zu vertreten und zu schützen. In China hat die Rechtssprechung einen beträchtlichen Einfluss auf die Corporate Governance der Unternehmen, da sie viele Aspekte der Geschäftsaktivitäten kontrolliert. 86

Eine verlässliche, richterliche und unabhängige Rechtsprechung muss zukünftig garantiert werden, um schlechter Führung durch die Regierung entgegenzusteuern.

⁸² vgl. Tenev/Zhang/Brefort, 2002, S.133

⁸³ vgl. Diehl, 2006, S.39

⁸⁴ zit. Diehl, 2006, S.40

⁸⁵ vgl. Diehl, 2006, S.40

⁸⁶ vgl. Yan, 2005, S.79 f.

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- Umsetzungsprobleme in Aktiengesellschaften der Volksrepublik China

Dies kann dann zur Etablierung eines "rule of law"-Systems führen, anstelle des "rule by law"-Systems, welches derzeit noch seine Anwendung findet. 87

Das Company Law 2005 (in Kraft seit 1.Januar 2006) verbessert die Regelungen für Hauptversammlung und Vorstands- sowie Aufsichtsratssitzungen, durch detailliertere Angaben bezüglich der Abläufe und der zu treffenden Entscheidungen. Der Aufsichtsrat geht aus dem neuen GesG gestärkt hervor: Er darf nun in der Hauptversammlung vorschlagen, Vorstandsmitglieder bzw. Manager zu entlassen. Und er darf im Namen des Unternehmens eingreifen, wenn Mitglieder der Unternehmensführung zum Nachteil der Gesellschaft handeln.

Das neue Gesetz erleichtert die Anforderungen für Gründung und Betrieb eines Unternehmens. Gleichzeitig installiert es aber auch eine Möglichkeit den bisherigen Haftungsschutz zu durchbrechen um Anteilseigner davon abzuhalten, das Unternehmenssystem (Unabhängigkeit der Gesellschaft und beschränkte Haftbarkeit der Shareholder) zu missbrauchen. 88

" Das überarbeitete Gesetz […] stärkt die Minderheitenrechte von Gesellschaftern und Kleinanlegern. Von den Beteiligungsverhältnissen abweichende Abstimmungsmodelle sind nun, sofern in den Articles of Association geregelt, zulässig. Kleinanleger und Minderheitsgesellschafter genießen erweiterte Informations- und Kontrollrechte gegenüber dem Management." 89

Seit dem 1. Januar 2006 müssen auch die an den chinesischen Börsen notierten Handelsbanken auf IFRS (International Financial Reporting Standard) -konforme Bilanzierung und Bewertung umstellen, d.h., die internationalen Standards der Rechnungslegung sind ab jetzt auch im nationalen Rahmen gesetzlich vorgeschrieben. 90

⁸⁷ vgl. Yan, 2005, S.83

⁸⁸ vgl. http://www.china.ahk.de, 2006, S.21 f.

⁸⁹ zit. http://www.pwc.com, 2006, S.10

⁹⁰ vgl. http://www.pwc.com, 2006, S.4

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- Umsetzungsprobleme in Aktiengesellschaften der Volksrepublik China

4 Fazit

Die Entwicklung des Gros der rund 1.400 in Shanghai und Shenzhen eingetragenen Unternehmen war im Jahr 2005 mehr als enttäuschend. Damit unterscheiden sich die in China notierten Unternehmen grundsätzlich von den chinesischen Firmen an den Börsen in Hongkong und Übersee. Auch wenn es sich bei diesen Unternehmen ebenfalls häufig um Staatsbetriebe handelt, ist hier neben der Kapitalbeschaffung eine Verbesserung der Corporate Governance klar als Motiv auszumachen. 91

Effektive Corporate Governance beinhaltet eine Vielzahl verschiedener Kontrollmechanismen. ⁹² Viele dieser Kontrollmechanismen sind in China außer Kraft gesetzt oder arbeiten nicht effektiv. Dies ist aus der Betrachtung der zahlreichen Umsetzungsprobleme der Corporate Governance in chinesischen Aktiengesellschaften deutlich geworden.

Die Regierung der VRC hat diese Probleme in den letzten Jahren erkannt und nimmt sie ernst. Allerdings sind Fortschritte eher klein, da sich das Land nur schrittweise an internationale Standards und marktwirtschaftliche Rahmenbedingungen annähert. Viele Gesetze wie zum Beispiel das GesG sind schon modernisiert worden und in Kraft getreten, doch die tatsächliche Anwendung bzw. Umsetzung bleibt oft fraglich; und ohne die glaubwürdige Bedrohung von Fehlverhalten im Markt, durch Verluste von Marktanteilen, Bankrott, Delisting oder feindliche Übernahmen, um nur einige zu nennen, bleiben die meisten Instrumente der Corporate Governance ungenutzt oder ihre Effektivität begrenzt. 93

Selbstverständlich gibt es keine Schablone für ein perfektes Corporate Governance-System, das weltweit in allen Ländern anwendbar wäre. Obwohl Globalisierung und Weltwirtschaft einigen Druck ausüben um eine Harmonisierung von Kernbereichen der Corporate Governance zu erreichen, hängt die jeweilige Umsetzung in den einzelnen Ländern stark von den ökonomischen, politischen und sozialen Bedingungen und deren Entwicklungsstand ab. 94

Während die Strukturen in China bereits vorhanden sind, ist die wirksame Anwendung von Corporate Governance-Mechanismen in diesem sozioökonomisch

⁹¹ vgl. Umlauf, 2006a, S.22

⁹² vgl. Tenev/Zhang/Brefort, 2002, S.XIII

⁹³ vgl. Tenev/Zhang/Brefort, 2002, S.127

⁹⁴ vgl. Tam, 1999, S.77

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- Umsetzungsprobleme in Aktiengesellschaften der Volksrepublik China

stark differenzierten Umfeld unsicher und bedarf noch eines beträchtlichen Zeitraumes bis zur vollen Entfaltung. 95

Ein wesentlicher Baustein der chinesischen Regierungsstrategie ist es, chinesische Unternehmen fit für den globalen Wettbewerb zu machen. Die Weichen dafür sind gestellt. Nun muss nur noch dafür gesorgt werden, dass die chinesischen Aktiengesellschaften die Möglichkeit bekommen oder auch dazu veranlasst werden Corporate Governance als maßgebliches Element des modernen und globalen Wirtschaftslebens anzuerkennen und zu implementieren.

⁹⁵ vgl. Tam, 1999, S.95

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- Umsetzungsprobleme in Aktiengesellschaften der Volksrepublik China

5 Literatur- und Quellenverzeichnis

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2. Böcking, H.-J., Corporate Governance und Transparenz, Zur Notwendigkeit der Transparenz für eine wirksame Unternehmensüberwachung, in: Werder, A. v./Wiedmann, H. (Hrsg.): Internationalisierung der Rechnungslegung und Corporate Governance: Festschrift für Professor Dr. Klaus Pohle, Stuttgart 2003

3. Comberg, P., Die Organisationsverfassung der Aktiengesellschaft in China, Hamburg 2000

4. Diehl, M., Bankenreform: Befürworter haben sich durchgesetzt, in: China Contact 5/2006

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6. http://www.china.ahk.de/articleslibrary/issue6_china.pdf, Brief of the Company Law 2005, abgerufen am 10.Jun.2006

7. http://www.chinapolitik.de/studien/china_analysis/no_17.pdf, Pißler, K. B., Corporate Governance in der VR China: Neue Vorschriften für börsenzugelassene Gesellschaften, abgerufen am 10.Jun.2006

8. http://www.pwc.com/de/ger/ins-sol/online-sol/themenpools/tpool_china.html, [Anmeldung], pwc: china compass -Frühjahr 2006, abgerufen am 10.Jun.2006

9. Malik, F., Die Neue Corporate Governance - Richtiges Top-Management -Wirksame Unternehmensaufsicht, Frankfurt am Main 2002

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11. Rechkemmer, K., Corporate Governance - Informations- und Früherkennungssysteme, München 2003

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18. Umlauf, M., Seitwärtsbewegung - Wachstum nicht immer Garant für gute Börsen-Performance, in: China Contact 1/2006a

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