Inahaltsverzeichnis  

1  Einleitung  1

2  Kundenzufriedenheit  1

2.1  Begriffsbestimmung von Kundenzufriedenheit  1

2.2  Kundenzufriedenheit als Ergebnis des C/D Paradigmas  2

2.3  Bedeutung der Kundenzufriedenheit  4

3  Prozessgestaltung  5

3.1  Von der Aufbauorganisation zur Prozessorientierung  5

3.2  Definition von Prozess  5

3.3  Besonderheiten von Dienstleistungsprozessen.  6

3.4  Prozessgestaltung  7

3.5  Prozessgestaltung mit Service Blueprint  8

4  Abhängigkeit Prozessgestaltung und Kundenzufriedenheit  9

4.1  Allgemeine Ansätze.  9

4.2  Kundenzufriedenheitsbeeinflussung durch Prozessgestaltung.  9

4.3  Optimierung von Prozessen am Beispiel E-Services  11

5  Zusammenfassung  13

6  Literaturverzeichnis A  

  Abbildungsverzeichnis  

  Abb. 1: Darstellung des C/D Paradigmas.  

  Abb. 2: Aus Kundenzufriedenheit resultiert Kundenbindung  

  Abb.3: Ablauf eines Prozesses  

  Abkürzungsverzeichnis  

  C/D Confirmation / Disconfirmation  

  TQM Total Quality Management  

1 Einleitung

Das Thema der Seminararbeit ist eine kritische Analyse des Zusammenhangs von Prozessgestaltung und Kundenzufriedenheit. Zuerst wird in Kapitel 2 der Begriff der Kundenzufriedenheit und deren Bedeutung erklärt. Im Kapitel 3 wird auf die Prozessbedeutung, Definition und die Prozessgestaltung eingegangen. Der Zusammenhang zwischen Prozessgestaltung und Kundenzufriedenheit ist Inhalt des Kapitel 4. Abschließend wird ein Beispiel erläutert, woraus die Beeinflussung der Kundenzufriedenheit über die Prozessgestaltung anhand des Service Blueprint sehr gut erkennbar ist.

2 Kundenzufriedenheit

2.1 Begriffsbestimmung von Kundenzufriedenheit

Zuerst soll festgehalten werden, dass bis heute kein „wissenschaftlicher Konsens über das konzeptionelle Verständnis von Kundenzufriedenheit“ existiert. Trotzdem konnten einige Ansätze basierend auf „Zufriedenheit“, „Einstellung“ und „Dienstleistungsqualität“ entwickelt werden. ¹ „Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis eines komplexen Vergleichsprozess. Die Kunden vergleichen die subjektiven Erfahrungen, die mit der Inanspruchnahme der Dienstleistung verbunden waren (IST-Komponente), mit ihren Erwartungen, Zielen oder Normen, die in Bezug auf die Leistungen des Anbieters bestehen (SOLL-Komponenten)“. 2

Die Kundenzufriedenheit steht damit in direktem Zusammenhang mit dem Anspruchsniveau und der Wahrnehmung des oder der Kunden. Eine wesentliche Einflussgröße auf die Kundenzufriedenheit stellt somit die Dienstleistungsqualität, die aus Kundensicht wahrgenommen wird, dar. Durch die Qualitätsbeeinflussung lässt sich anbieterseitig die Kundenzufriedenheit sowohl positiv als auch negativ beeinflussen. ³ Die Kundenzufriedenheit kann außerdem nicht quantitativ (präzise) bestimmt werden. Es ist lediglich möglich, ein qualitatives Ergebnis (also eine Tendenz) zu bestimmen (gleich, besser, schlechter). 4

¹ Vgl. Strauss, 2003, S. 156

² Vgl. Meffert, 2003, S. 195

³ Vgl. Meffert, 2003, S. 121, 195

⁴ Vgl. Ellis, 2004, S. 50

2.2 Kundenzufriedenheit als Ergebnis des C/D Paradigmas

Der im vorigen Kapitel beschriebene Vergleichsprozess zwischen Kundenerwartung und wahrgenommener Dienstleistungsqualität soll nun in diesem Kapitel ausführlicher erläutert werden.

Kundenzufriedenheit resultiert aus dem Vergleich der erwarteten Leistung (soll Situation) und der tatsächlich erhaltenen Leistung (ist Situation). Diese Kernaussage wird aus dem englischen Begriff des Confirmation / Disconfirmation (C/D) Paradigmas abgeleitet, die bereits eine weite Verbreitung in der Kundenzufriedenheitsforschung erlangte. 5

Homburg (2003, S. 20) bezeichnet das Referenzniveau in dem die wahrgenommene Leistung genau der erwarteten entspricht als Konfirmationsniveau der Kundenzufriedenheit. Je nach dem ob das Konfirmationsniveau über oder unterschritten wird handelt es sich dann um eine positive oder negative Diskonfirmation. Unzufriedenheit liegt bei den Kunden dann vor, wenn das Konfirmationsniveau unterschritten wird. 6

Eine wesentliche Komponente des C/D Paradigmas ist außerdem, dass die Kundenzufriedenheit einerseits direkt durch die wahrgenommene Leistung und andererseits indirekt über den Vergleichsprozess beeinflusst wird. Dabei wird davon ausgegangen, dass im Falle einer Diskonfirmation die wahrgenommene Leistung oder das Anspruchsniveau im nachhinein korrigiert werden kann (Assimilationstheorie ⁷ ). Die Korrektur führt nicht automatisch zu einer Verringerung, sondern kann auch zu einer Vergrößerung der Diskonfirmation führen (Kontrasttheorie ⁸ ). 9

Der Vergleichsstandard (Soll-Leistung) gibt das Erwartungsniveau der Kunden wieder. Geprägt wird dieser Vergleichsstandard durch Erwartungen, Erfahrungsnormen und Ideale. 10

⁵ Vgl. Homburg, 2003, S. 19f.

⁶ Vgl. ebenda, S. 20ff.

⁷ Die Personen streben nach kognitivem Gleichgewicht und passen entweder die Erwartung der wahrgenommenen Leistung oder die Wahrnehmung der Erwartung an.

⁸ Durch die Differenz zwischen wahrgenommener und erwarteter Leistung entsteht ein Überraschungseffekt, der beim Kunden zu extrem positiver oder negativer Wahrnehmung der Abweichung führt.

⁹ Vgl. Homburg, 2003, S. 20ff.

¹⁰ Vgl. ebenda, S. 20

Das Zusammenspiel des C/D Paradigmas zeigt Abbildung 1.

Abb. 1: Darstellung des C/D Paradigmas 11

Eine Besonderheit von Dienstleistungen verglichen mit Sachleistungen ist der hohe Anteil an Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften des Kunden, der im Vorfeld schwieriger einzuschätzen ist als bei Sachgütern. Generell wird außerdem davon ausgegangen, dass die Erwartungen bei Dienstleistungen tendenziell schwächer ausgeprägt sind als bei Sachleistungen. Deshalb ist auch der Akzeptanzbereich des Kunden bei Dienstleistungen nicht so exakt ausgeprägt wie bei Sachgütern. ¹² Diese Toleranzzone wird von dem gewünschten und dem akzeptierten Zufriedenheitsniveau begrenzt. ¹³ Dadurch haben die affektiven Einflussgrößen bei Dienstleistungen eine höhere Bedeutung für die Kundenzufriedenheit als die kognitiven ¹⁴ . 15

¹¹ In Anlehnung an Homburg, 2003, S. 21

¹² Vgl. Homburg, 2005, S. 307f.

¹³ Vgl. ebenda, S. 308

¹⁴ affektiv: gefühlsbetont, kognitiv: aus dem Bewusstsein. Lexikon Urban und Schwarzen-berg, 1997.

¹⁵ Vgl. Homburg, 2005, S. 308

2.3 Bedeutung der Kundenzufriedenheit

Die wesentlichste Bedeutung der Kundenzufriedenheit ist die unmittelbare Beeinflussung der Kundenbindung. Wird die Kundenerwartung erfüllt oder übererfüllt, dann entsteht eine positive Konfirmation. Diese Zufriedenheit ist eine notwendige Voraussetzung für eine langfristige Geschäftsbeziehung zwischen Kunde und Anbieter. ¹⁶ Denn „zufriedene Kunden kommen wieder“. ¹⁷ Von langfristigen Geschäftsbeziehungen profitieren sowohl Kunde als auch Anbieter. Außerdem wurde erwiesen, dass die Kosten zur Kundenbindung deutlich niedriger sind als zur Akquisition von Neukunden. 18

Der Schlüssel zum Erfolg stellt aus derzeitiger Sicht die zufriedenen Kunden dar. Durch eine dauerhafte Nachfrage auf die angebotenen Problemlösungen entsteht dem Unternehmen ein positives Ergebnis. Außerdem gewinnen sowohl Anbieter als auch Nachfrager mehr Erkenntnisse über den Leistungserstellungsprozess und die dafür benötigten externen Faktoren ¹⁹ . Die Kundenzufriedenheit ist nicht als ein transaktionsspezifisches Ergebnis eines einmaligen Kaufes zu verstehen, sondern sie hat eine kumulative Wirkung für die bisherigen und zukünftigen Kauf- und Konsumerfahrungen. 20

Von einer positiven Kundenbindung resultieren mehrere Eigenschaften, die den Erfolg des Unternehmens positiv beeinflussen: Weiterempfehlungsabsicht, Wiederkaufabsicht, Zusatzkaufverhalten (Cross Selling ²¹ ) und eine niedrigere Wechselbereitschaft. Diese Eigenschaften sind mit den Kriterien für die Kundenzufriedenheit in Abbildung 2 dargestellt. 22

¹⁶ Vgl. ebenda, S. 301

¹⁷ Vgl. Pepels, 2003, S. 191

¹⁸ Vgl. Homburg, 2005, S. 301

¹⁹ Leistungserstellungsprozess und externe Faktoren vgl. einschlägige DLM Literatur

²⁰ Vgl. Pepels, 2003, S. 191

²¹ Siehe auch andere Literatur zu Customer Relationship Manamgement (CRM)

²² Vgl. Meffert, 2003, S. 196f.

Abb. 2: Aus Kundenzufriedenheit resultiert Kundenbindung 23

3 Prozessgestaltung

3.1 Von der Aufbauorganisation zur Prozessorientierung

Bisher stand die Aufbauorganisation mit ihrer funktionalen Ausrichtung im Mittelpunkt von traditionellen Unternehmensorganisationsmodellen. Darin wurden aber

stellenübergreifende Abläufe unzureichend berücksichtigt und viele Schnittstellen geschaffen, die ein hohes Fehlerpotential durch teils mangelhafte Informationsweitergabe beinhalten. Als Beispiel kann die Bearbeitung eines Kreditantrages angeführt werden, der mehrere unterschiedliche Stellen passieren muss, die Einarbeitung jedes beschäftigten Mitarbeiters verlangt und keine zuständige Person für Fehler bzw. für das Verschwinden eines Kreditantrags ermitteln lässt. Diese Mängel der Aufbauorganisation können durch eine Prozessorientierung behoben werden. Auch im TQM (Total Quality Management) wird auf die Bedeutung der Prozesse aus Kundensicht eingegangen. 24

3.2 Definition von Prozess

Die Begriffe Prozess, Geschäftsprozess und Business Process werden in der Literatur oft synonym verwendet und wenig voneinander abgegrenzt. Die Prozessdefinition ist sehr allgemein gehalten und bezeichnet eine „zielgerichtete Leistungserstellung durch eine Folge logisch zusammenhängender Aktivitäten ...“, „die innerhalb einer Zeitspanne in einem definierten Raum durchgeführt wird“. Wesentlich ist noch, dass es sich um einen geschlossenen Vorgang mit Start und Ende handelt. Der Start ist ein Ereignis mit einem definierten Input. Durch die Transformation wird ein Output erstellt, der dann das Ende des Prozesses darstellt. Ein Beispiel ist in Abbildung 3 dargestellt. 25

²³ In Anlehnung an Meffert, 2003, S. 197

²⁴ Vgl. Haller, 2001, S. 177

²⁵ Vgl. Haller, 2001, S. 179

Abb.3: Ablauf eines Prozesses 26

3.3 Besonderheiten von Dienstleistungsprozessen

Dienstleistungsprozesse sind eine Ausprägung der allgemein gültigen Prozessdefinition, deren Besonderheiten nun erläutert werden. 27

Dienstleistungsprozesse beginnen und enden jeweils beim Kunden, wobei der Anstoß durch externe Faktoren erfolgt. Der Gesamtprozess kann in kleinere Teilprozesse zerlegt werden, weshalb auch von einer Prozesskette gesprochen wird. Die Prozesskette dient der Wertschöpfung des Unternehmens und kann als Wertschöpfungskette bezeichnet werden. Ein wesentlicher Unterschied zwischen Sachleistungs- und Dienstleistungsprozessen ist, dass der Wertschöpfungsprozess bereits das fertige Produkt darstellt und zur Gänze für den Kunden sichtbar ist. Fehler während des Prozesses bleiben bei Sachleistungen oft vom Kunden unentdeckt und können im nachhinein korrigiert werden. Bei Dienstleistungen ist die nachträgliche Korrektur bzw. das Verschleiern von Fehlern aufgrund des integrativen Leistungserstellungsprozesses nicht möglich. ²⁸ Die Qualitätswahrnehmung erfolgt somit bereits während des Dienstleistungserstellungsprozesses und kann auch als „Augenblicke der Wahrheit“ bezeichnet werden. 29

Außerdem besteht bei Dienstleistungsprozessen lediglich die Möglichkeit, eine Leistungsbereitschaft vorzubereiten.

²⁶ In Anlehnung an Haller, 2001, S. 179

²⁷ Vgl. Ellis, 2004, S. 5

²⁸ Vgl. Pepels, 2003, S. 24ff.

²⁹ Vgl. Strauss, 2000, S. 323f.

Denn erst der Kunde startet mit seinem Dienstleistungswunsch den Produktionsprozess, dessen Output überwiegend immaterielle Güter sind. Es ist üblich, dass der Kunde nicht nur einmal, sondern öfters seine externen Faktoren in den Produktionsprozess einbringen muss, damit seine Anforderungen kundengerecht erfüllt werden können. 30

3.4 Prozessgestaltung

Am Beginn der Prozessgestaltung steht die Prozessdefinition der wesentlichen Abläufe. Wesentliche Abläufe sind dabei jene, die ein hohes Maß an Wettbewerbsrelevanz, Kundenrelevanz, Verbesserungspotential und Machbarkeit beinhalten. 31

In der anschließenden Prozessstrukturierung wird zunächst der Gesamtprozess in seine Teilprozesse zerlegt. Im zweiten Schritt werden dann die Teilprozesse in einer zeitlichen Reihenfolge angeordnet. Außerdem gehört zu diesem Schritt auch die Identifikation und Definition der Schnittstellen. Da Schnittstellen ein hohes Fehlerpotential aufweisen, ist ein Minimum an Schnittstellen anzustreben. 32

Zur Dokumentation von Dienstleistungsprozessen sollen verbale Beschreibungen vermieden werden. Bevorzugt wird eine graphische Visualisierung wie z.B. Ablaufdiagramme, Prozessketten (ARIS Toolset, BONAPART und SYCAT) oder die Netzplantechnik. ³³ Bei Dienstleistungsprozessen wird jedoch häufig auf das Blueprint als Visualisierungsmittel zurückgegriffen, das anschließend noch genauer erläutert wird. 34

Der letzte Punkt der Prozessgestaltung ist die Prozessrealisierung und die anschließenden permanenten Prozessverbesserungen. Kunden und Mitbewerber legen stets neue Maßstäbe und führen somit zu dynamischen Veränderungen des Geschäftsumfeldes. Deshalb sind laufend Verbesserungen notwendig. 35

³⁰ Vgl. Pepels, 2003, S. 26f.

³¹ Vgl. Haller, 2001, S. 180f

³² Vgl. ebenda, S. 182

³³ Vgl. Pepels, 2002, S. 30f.

³⁴ Vgl. Haller, 2001, S. 182f

³⁵ Vgl. ebenda, S. 189ff.

3.5 Prozessgestaltung mit Service Blueprint 36

Ein Blueprint ist eine spezielle Darstellung einer Prozesskette und ist deshalb ein Ablaufdiagramm. Die wesentlichste Abänderung liegt darin, dass die „verschiedenen Kundenkontaktsituationen des Dienstleistungsprozesses systematisch erfasst und visualisiert“ werden können. Der Prozessverlauf wird herkömmlich horizontal gestaltet und die verschiedenen Kundenkontaktsituationen verlaufen auf unterschiedlichen vertikal angeordneten Ebenen, die durch entsprechende Linien getrennt sind. 37

Die oberste Linie line of interaction (Kundeninteraktionslinie) trennt die Kundenprozesse von den Anbieterprozessen. An diesen Kontaktpunkten initiiert der Kunde den Leistungserstellungsprozess und bringt seine externen Faktoren in den Dienstleistungserstellungsprozess ein. Die zweite Linie line of visibility (Sichtbarkeitslinie) trennt die für den Kunden sichtbaren Aktivitäten von den Backstage Aktivitäten, die für den Kunden nicht einsehbar sind. Die Backstage Aktivitäten werden von den Support Aktivitäten durch die line of internal interaction (interne Interaktionslinie) getrennt. Unterhalb der line of internal intaraction verlaufen sekundäre Aktivitäten, die nur noch mittelbar dem Kunden dienen. Die Linie line of order penetration (Vorplanungslinie) grenzt das Leistungspotential von den Aktivitäten des Leistungserstellungsprozesses ab. Das Leistungspotential kann unabhängig vom Kunden bereitgestellt werden und wird erst durch den externen Faktor des Kunden aktiviert. Die unterste und letzte Linie line of implementation (Implementierungslinie) unterteilt das Leistungspotential in Preparation und Facility Aktivitäten. ³⁸ Durch die Darstellung mittels eines Blueprint entsteht ein detailliertes Abbild des Dienstleistungsprozesses. Es dient zur Identifikation von fehlerbehafteten Schnittstellen und bietet Ansätze zur Optimierung. Ein Nachteil des Blueprinting liegt in der Tatsache, dass bereits einfache Dienstleistungsprozesse aufgrund der Komplexität des Blueprinting schnell sehr unübersichtlich werden. Eine Abhilfe stellt ein vereinfachtes Blueprinting oder Prozessketten mit unterschiedlichen Detaillierungsgraden dar (z.B. softwareunterstützte Programme mit verschiedene Ansichtsebenen). 39

³⁶ Detailliertere Ausführungen siehe Fließ, 2002, S. 272ff.

³⁷ Vgl. Haller, 2001, S. 184f.

³⁸ Vgl. Fließ, 2002. S. 272ff.

³⁹ Vgl. Haller, 2001, S. 185

4 Abhängigkeit Prozessgestaltung und Kundenzufriedenheit

4.1 Allgemeine Ansätze

Zuerst sollen allgemeine unzusammenhängende Argumente zwischen der Prozessgestaltung und der Kundenzufriedenheit aufgelistet werden. N „Probleme in der Prozesskette führen unweigerlich zu Einbußen in der Dienstleistungsqualität, wenn die Leistung nicht sogar unmöglich wird“. ⁴⁰ N Aus Kundensicht spielen besonders jene Mitarbeiter eine entscheidende Rolle bei der Qualitätswahrnehmung bzw. Kundenzufriedenheit, die in Interaktion mit dem Kunden stehen (Kundenkontaktpunkte). 41

N Unternehmen sind in der Lage, durch Angebots- und Prozessgestaltung die Kundenzufriedenheit teilweise, aber nicht vollständig zu beeinflussen, da die Leistungserwartungen sehr stark von individuellen und somit personenbezogenen Merkmalen abhängen. 42

N Deshalb hat nicht nur der Anbieter, sondern auch der Kunde einen wesentlichen Einfluss auf die Qualität, Effizienz und die Zufriedenheit einer Dienstleistung. 43

4.2 Kundenzufriedenheitsbeeinflussung durch Prozessgestaltung

Bereits aus den oben angeführten Argumenten lässt sich erkennen, dass es möglich ist, durch die Prozessgestaltung die Kundenzufriedenheit zu beeinflussen. Da aber auch der Nachfrager (Kunde) maßgeblich für die Kundenzufriedenheit verantwortlich ist, kann der Anbieter die Kundenzufriedenheit durch die Prozessgestaltung nur bedingt steuern.

Bei Dienstleistungen ist zu beachten, dass bei der Gestaltung des Unternehmensprozesses der Kundenprozess (Dienstleistungserstellung aus Kundensicht) berücksichtigt wird, damit die Erwartungen der Kunden auch tatsächlich erfüllt werden können. ⁴⁴ Dieser vom Kunden erlebte Prozess ist in der Analysephase mit allen Kontaktpunkten zu erfassen (z.B. in einem Blueprint), damit darauf aufbauend, der Unternehmensprozess kundenfreundlich gestaltet werden kann. 45

⁴⁰ Vgl. Pepels, 2002, S. 24

⁴¹ Vgl. Coenen, 2005, S. 15

⁴² Vgl. Gerpott, 2003, S. 471

⁴³ Vgl. Höck, 2005, S. 8

⁴⁴ Vgl. Strauss, 2003, S. 158

⁴⁵ Vgl. ders., 2000, S. 327

Die Richtigkeit bzw. Qualität der Kontaktpunktanalyse kann durch verschiedene Techniken der Kundenbefragung bzw. Qualitätsmessung festgestellt und korrigiert werden. 46

Nach der Kontaktpunktanalyse wird der Unternehmensprozess in Teilprozesse zerlegt und an den Kundenprozess angepasst. Zu beachten ist dabei insbesondere die Minimierung der Durchlaufzeiten (z.B. durch Parallelisierung von Teilprozessen) und die Vermeidung von Fehlern, die besonders bei Dienstleistungen nur schwer vom Kunden zu verbergen sind bzw. im nachhinein korrigiert werden können. 47

Von wesentlicher Bedeutung ist bei der Kontaktpunktanalyse und beim Erlebnis von Dienstleistungen die Interaktion mit dem Kundenkontaktpersonal. Denn das eigene Personal des Dienstleistungsanbieters hat einen wesentlichen Einfluss auf das Dienstleistungserlebnis und den damit verbundenen Dienstleistungsprozess des Kunden (z.B. Verlässlichkeit, Hilfsbereitschaft, Einfühlungsvermögen und Kompetenz). ⁴⁸ In diesem Zusammenhang kann von einer „Service profit chain“ also einer Wirkungskette gesprochen werden, in der die Mitarbeiter durch ihre Einstellungen und Verhaltensweisen, die Kundenzufriedenheit im Dienstleistungserstellungsprozess beeinflussen. ⁴⁹ Diese Verhaltensweisen kann der Dienstleistungsanbieter durch personalpolitische Maßnahmen im Kundenprozess oder durch die Verschiebung der Line of Interaktion gestalten und die Interaktionszufriedenheit die Kundenzufriedenheit steuern. Insbesondere prosoziales Verhalten ⁵⁰ im Dienstleistungsprozess steigert die Kundenzufriedenheit. 51

Mehrere einzelne Kundenkontakte bilden über die Dienstleistungsepisoden sogenannte Dienstleistungstransaktionen. Diese Unterteilung ist deshalb wichtig, da bei der Prozessgestaltung nicht nur eine Kontaktpunktzufriedenheit, sondern auch eine Episoden- und Transaktionszufriedenheit anzustreben ist, die als Summe die Kundenzufriedenheit bilden. 52

⁴⁶ Vgl. ders., 2000, S. 329ff.

⁴⁷ Vgl. ders., 2003, S. 159

⁴⁸ Vgl. ders., 2000, S. 324

⁴⁹ Vgl. Homburg, 2005, S. 311

⁵⁰ Vgl. Conenen, 2005, S. 154: “Prosoziales Dienstleisterverhalten im Kundenkontakt umfasst freiwillige helfende Verhaltensweisen des Dienstleisters, die darauf ausgelegt sind, den Kunden in der Dienstleistungsinteraktion sowohl anforderungs- als auch bedürfnisbezogen zufrieden zu stellen ...“

⁵¹ Vgl. Coenen, 2005, S. 21 ff.

⁵² Vgl. Strauss, 2003, S. 160ff.

Für eine zukunftsorientierte Wettbewerbsstrategie der Dienstleistungserbringung ist es notwendig, permanent Kundenwünsche und Anforderungen zu erheben und in den bestehenden Dienstleistungsprozess zu integrieren. Bei der Dienstleistungsprozessgestaltung sind deshalb Maßnahmen notwendig, die fortwährend Informationen über und von den Kunden als Output der Dienstleistungsinteraktion, dem Anbieter zur Verfügung stellen. Somit ist es dem Anbieter möglich besser auf Kundenwünsche einzugehen und entsprechende Reaktionen abzuleiten. ⁵³ „Je spezieller dieses erlangte Wissen verwendet wird, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass der einzelne Kunde mit der angebotenen Dienstleistung zufrieden ist“. 54

Trotz der hohen Bedeutung der Kundenzufriedenheit darf diese bei der Gestaltung der Dienstleistungsprozesse nicht überbewertet werden. Für ein erfolgreiches Management muss der mit der Kundenzufriedenheit verbundene Kundennutzen stets mit den dafür notwendigen Aufwendungen also Kosten abgestimmt werden. Denn Unternehmen, die die Kundenzufriedenheit all ihrer Kunden gewähren, werden aufgrund der hohen Kosten im Wettbewerb langfristig nicht überleben können. Deshalb ist eine Segmentierung auf einzelne Maßnahmen bestimmter Kundengruppen notwendig. 55

4.3 Optimierung von Prozessen am Beispiel E-Services

Abschließend sollen noch einige konkrete Maßnahmen zur Prozessoptimierung an Hand von E-Service Prozessen angeführt werden. Die Basis der Prozessoptimierung stellt das Service Blueprint dar. Durch die Verschiebung einzelner Linien, (entspricht der Prozessgestaltung) kann der Kundennutzen und die damit verbundene Kundenzufriedenheit beeinflusst werden. 56

Die Line of interaction kann in Richtung des Anbieters und in Richtung des Kunden verschoben werden. Durch die Verschiebung Richtung Anbieter erhöht sich dessen Wertschöpfungsanteil und tendenziell auch die fixen und variablen Kosten.

⁵³ Vgl. Corsten, 2005, S. 375f.

⁵⁴ Vgl. Corsten, 2005, S. 376

⁵⁵ Vgl. Gerpott, 2003, S. 472

⁵⁶ Vgl. Fließ, 2002, S. 278 ff.

Wird sie Richtung Kunden verschoben, so sind vom Kunden „mehr“ externe Faktoren zu liefern, wodurch sich jedoch Kosteneinsparungspotential ergibt. Es ermöglicht aber dem Nachfrager auch, sich intensiver in den Leistungserstellungsprozess zu integrieren. Welche Variante dem Kunden eher zufrieden stellt, hängt von den Präferenzen der Nachfrager ab. Einen wesentlichen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit nimmt bei integrativen Dienstleistungsprozessen das Kundenkontaktpersonal ein, das durch sein Einfühlungsvermögen selbst in problematischen Situationen die Kunden zufrieden stellen kann. Besonders bei E-Service kann der Anbieter die Kosten, die bei der Verschiebung der Line of interaction Richtung Anbieter entstehen, durch neue Technologien kompensieren und die variablen Kosten senken. Durch die Übernahme von Kundenaktivitäten können E-Service Kunden bequemer und einfacher Dienstleistungen beziehen und die zusätzlichen Kosten des Anbieters können vernachlässigt werden. Außerdem wären die Nettonutzenvorteile der Kunden nur sehr gering. 57

Nun wird die Verschiebung der Line of visibility betrachtet. Die Sichtbarkeit des Dienstleistungsprozesses kann für den Kunden erhöht oder verringert werden. Positiv mit der Verschiebung korreliert die Prozessevidenz, die Kundentransparenz und die damit verbundenen Einblicke in den DLM Prozess. Erhöht sich die Sichtbarkeit für den Nachfrager, dann erhöht sich seine Übersicht und er kann die verschiedenen Stati seiner Produkterstellung einsehen (z.B. Tracking von E-Services: Bestellung eingegangen, Paket auf dem Postweg, Paket auf dem Postamt,...). Besonders bei E-Services steigt die Kundenzufriedenheit, wenn der Kunde den Fortschritt der Leistungserstellung mitverfolgen kann. Diese Maßnahmen erfordern vom Anbieter einen höheren Aufwand, ermöglichen aber dem Kunden ein Höchstmaß an Prozessevidenz. Gerade das Downloaden von mp3-Files ist ein neu etablierter E-Service, der durch Anzeige von File Größe, restliche Downloadzeit, Bewertung anderer Kunden u.s.w. die Sichtbarkeitslinie Richtung Anbieter verschiebt und die Transparenz für den Kunden erhöht. 58

Abschließend soll die Verschiebung der Line of order penetration betrachtet werden. Durch eine Verschiebung nach unten bzw. nach oben wird der Anteil an Preparation (Vorbereitungs-) Aktivitäten vergrößert oder verkleinert. Ein hoher Anteil an Preparation Aktivitäten bietet aufgrund der höheren Standardisierung mehr Kosteneinsparungspotential,

⁵⁷ Vgl. ebenda, S. 279

⁵⁸ Vgl. Fließ, 2002, S. 280 f.

das über Preissenkungen zu erhöhter Kundenzufriedenheit führt, verringert aber auch die Flexibilität um auf individuelle Kundenwünsche einzugehen. Bei dieser Entscheidung sind insbesondere die Kundenpräferenzen zu berücksichtigen, die sowohl zu einer Standardisierung als auch zu einer Individualisierung tendieren können. Bei E-Services sind die variablen Kosten vernachlässigbar gering. Viele ältere E-Service Prozesse laufen noch Standardisiert ab. Neue und Moderne Informations- und Kommunikationstechniken ermöglichen jedoch eine zunehmende Individualisierung und somit ein hohes Potential die Kundenzufriedenheit dieser Kundensegmente zu steigern. 59

5 Zusammenfassung

Mit dieser Seminararbeit sollte gezeigt werden, dass der Dienstleistungsanbieter durch die Gestaltung der Dienstleistungsprozesse die Kundenzufriedenheit sowohl positiv als auch negativ beeinflussen kann. Da jedoch gerade im Dienstleistungssektor der Kunde wesentlich für die Qualität der Dienstleistung verantwortlich ist, kann der Anbieter die Dienstleistungsqualität und die damit verbundene Kundenzufriedenheit nicht autark beeinflussen. Es bleibt also immer ein bestimmtes Restrisiko, dass die Kunden trotz der Bemühungen des Anbieters unzufrieden sind.

Außerdem darf der wirtschaftliche Aspekt bei der Dienstleistungserstellung nicht vernachlässigt werden. Es kostet viel Zeit und Geld, durch eine optimale Prozessgestaltung alle seine Kunden zufrieden zustellen. Fraglich ist dabei, ob die Kunden das auch tatsächlich honorieren. Es gibt auch Fälle, in denen Kunden aufgrund zu hoher Erwartungen unzufrieden sind, obwohl die Erwartungen auch kein anderer Dienstleister erfüllen könnte. Dieser Punkt ist im Rahmen der Anspruchsinflation abzuklären und kann durch die Prozessgestaltung nicht gelöst werden. Es gibt noch etliche andere Faktoren, die zu einer negativen Kundenzufriedenheit führen können. Eine kundenorientierte und optimale Prozessgestaltung alleine ist zwar ein notwendiges aber keine hinreichendes Kriterium für zufriedene Kunden, denn es müssen auch die anderen Faktoren berücksichtigt werden.

⁵⁹ Vgl. ebenda, S. 281 ff.

Donleitner Bernhard Prozessgestaltung und Kundenzufriedenheit Seite A

6 Literaturverzeichnis

Coenen, Christian (2005): Prosoziales Dienstleisterverhalten im Kundenkontakt, Wiesbaden 2005.

Corsten, Hans (2005): Wettbewerbsstrategien für Dienstleistungen: Konzeptionelle

Ellis, Avy und Kauferstein Michael (2004): Dienstleistungsmanagement. Erfolgreicher Einsatz von prozessorientiertem Service Level Management, Heidelberg 2004.

Fließ, Sabine / Völker-Albert und Jan-Hendrik (2002): Going Virtual. Blueprinting als Basis des Prozessmanagements von E-Service-Anbietern, in: Dienstleistungsmanagement

Gerpott, Torsten J. (2003): Management von Kundenzufriedenheit in der Mobilfunkbranche,

Höck, Michael (2005): Dienstleistungsmanagement aus produktionswirtschaftlicher Sicht.

Homburg, Christian und Stock, Ruth (2003): Theoretische Perspektiven zur

Homburg, Christian und Stock, Ruth (2005): Kundenzufriedenheit und Kundenbindung bei

Haller, Sabine (2001): Dienstleistungsmanagement. Grundlagen - Konzepte - Instrumente, Wiesbaden 2001.

Donleitner Bernhard Prozessgestaltung und Kundenzufriedenheit Seite B

Meffert, Heribert und Bruhn Manfred (2003): Dienstleistungsmarketing. Grundlagen -Konzepte - Methoden, 4. Auflage, Wiesbaden 2003.

Pepels, Werner (2003): Betriebswirtschaft der Dienstleistungen. Handbuch für Studium und Praxis, Berlin 2003.

Stauss, Bernd (2000): Augenblicke der Wahrheit der Dienstleistungserstellung - Ihre

Strauss, Bernd und Seidel Wolfgang (2003): Prozessuale Zufriedenheitsermittlung und Zufriedenheitsdynamik bei Dienstleistungen, in: Kundenzufriedenheit. Konzepte, 153-178.