Ansätze zur Optimierung von Assessment Center-Komponenten

INHALT SEITE

  Einleitung  3

1.  Validität und Validierung von Assessment Centern  4

1.1.  Konstruktvalidität  5

1.2.  Inhaltsvalidität  5

1.3.  Prognostische Validität  5

1.4.  Soziale Validität  6

1.5.  Nutzen und Kosten  6

2.  Veranschaulichung von Optimierungsansätzen anhand zweier Untersuchungen  7

2.1.  Bungard: Zur Problematik von Reaktivitätseffekten bei der Durchführung  7

  eines Assessment Centers  

2.2.  Strunz: Modell zur Verbesserung der Traineeauswahl: Konzeption eines  11

  Assessment Centers mit integrierter realistischer Tätigkeits-Information  

3.  Zusammenfassung und Ausblick  13

  Literatur  17

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EINLEITUNG

Das Assessment Center (AC) ist ein multiples eignungsdiagnostisches Verfahren, dessen erste Ansätze bei der Offiziersauswahl der deutschen Reichswehr zu finden sind, das in Amerika im wirtschaftlichen Sektor zu seiner Blüte gelangte und sich seit den 70er Jahren auch in Deutschland in Wirtschaftsunternehmen und der öffentlichen Verwaltung immer größerer Beliebtheit erfreut. Es wird vor allem zur Auswahl künftiger Mitarbeiter, aber auch als organisa-torisches Beurteilungs- und Förderinstrument eingesetzt. Über eine gute Vorhersagequalität beruflicher Bewährung hinaus erfüllt es "latente" Funktionen, die mit anderen Verfahren nicht zu erzielen sind. Schuler nennt u.a. den Gewinn eines Überblicks über Organisation, Programm und Führungsstil des Unternehmens, die Betonung der Bedeutung von Personalplanung und -entwicklung, die verhaltensbezogene Formulierung von Anforderungen, die an Führungskräfte des jeweiligen Unternehmens gestellt und mit denen die Teilnehmer vertraut gemacht werden (S.4).

Die gebräuchlichsten Übungen im AC sind individuell auszuführende Arbeitsproben und Aufgabensimulationen (Organisation, Planung , Entscheidung, Controlling- und Analyseaufgaben), Gruppendiskussionen mit und ohne Rollenvorgabe, Gruppenaufgaben mit Wettbewerbs-und/ oder Kooperationscharakter, Vorträge und Präsentationen, Interviews, Fähigkeits- und Leistungstests, Persönlichkeitstests, biographische Fragebogen.

Die Kandidaten werden von geschulten Beobachtern (meist ranghohe Führungskräfte als interne Beobachter und ein externer Fachmann) beurteilt. Die Datenauswertung, wobei auch eine Analyse des Urteilsverhaltens der Beobachter möglich ist, erfolgt in der Praxis meist durch ein formales und subjektives Mischverfahren. Nach einer Entscheidung bezüglich der Kandidatenselektion finden Gespräche mit jedem einzelnen Teilnehmer statt. Entwicklungsmaßnahmen, Arbeitsplatzwechsel usw. sollten die Konsequenz jedes ACs sein.Wünschenswert ist auch eine komplexe Verfahrensevaluation.

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Diese Arbeit ist im Rahmen des Seminars "Personalauswahl und -plazierung durch Assessment Center" (AC) entstanden, in dem die historische Entwicklung des Verfahrens, Übungen und Meßkonzepte, Probleme des ACs in der Praxis und neuere Ansätze zur Optimierung von AC-Komponenten vorgestellt und diskutiert wurden. Vor allem auf den letzten Themenbereich möchte ich hier genauer eingehen. Gute Verfahren müssen sich bezüglich ihrer Validität in Theorie und Praxis bewähren und dem Vergleich mit anderen Verfahren zumindest standhalten. Im 1.Kapitel werden die verschiedenen Validitätsgesichtspunkte und ihre Ergebnisse in Bezug auf das AC vorgestellt. Zwei Arbeiten, die das Verfahren aus recht unterschiedlichen Blickwinkeln betrachten und von daher auch zu Verbesserungsvorschlägen auf verschiedenen Ebenen kommen, werden im 2.Kapitel besprochen. Im Schlußteil der Arbeit versuche ich, diese beiden Untersuchungen in den Rahmen allgemeiner Optimierungskonzepte zu integrieren und ihren Bezug zu metaanalytischen Ergebnissen der derzeitigen AC-Forschung herzustellen.

1. VALIDITÄT UND VALIDIERUNG VON ASSESSMENT CENTERN

Es werden üblicherweise mehrere Validitätsaspekte betrachtet, die sich natürlich auch in unterschiedlich hohen Koeffizienten ausdrücken können. Da es nicht "das" AC gibt (weder Inhalt noch Durchführung noch Auswertung sind standardisiert), erstaunt es nicht, daß angesichts der vielfältigen Verfahrensweisen die Validitätsunterschiede von Untersuchung zu Untersuchung groß sind ¹ . Im Vergleich zur prognostischen Validität und weitgehend auch zur sozialen Validität lassen die Konstrukt- und Inhaltsvalidität noch zu wünschen übrig. Dennoch betonen Thornton u.a. (S.36), daß die Forschungsergebnisse zum AC insgesamt positiver ausfallen als zu jedem anderen Verfahren der Personalauswahl und -entwicklung ² .

¹ z.B. nennen Thornton u.a. (S. 37), die 50 Studien auswerteten, eine Streuung der prognostischen

Validitätskoeffizienten von - .25 bis + .78!

² Eine kontroverse Ansicht hierzu vertritt Bungard, s. Kap. 2.1.

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1.1. KONSTRUKTVALIDITÄT

Konstruktvalidität verlangt, daß mit den AC-Übungen auch die Fähigkeiten erfaßt werden, die man messen möchte. Sie ist das "Sorgenkind" des ACs wegen geringer Spezifität der Theorien bzw. Trait-Orientierung. Management-Kompetenzen und ihre Meßbarkeit sind gefährdet durch mangelhafte Anforderungskataloge (hauptsächlich "soziale" Kompetenzen meßbar), das Problem der Abhängigkeit einzelner Fähigkeitsdimensionen untereinander (z.B. Kooperationsfähigkeit als Teilmenge von Führungsfähigkeit), das Problem des Prozesses der Urteilsfindung der Beurteiler (nicht statistisch, sondern klinisch).

1.2. INHALTSVALIDITÄT

Inhaltsvalidität (die von manchen Wissenschaftlern zunehmend auch als Facette der Konstruktvalidität betrachtet wird ³ ) soll sicherstellen, daß die AC-Übungen eine repräsentative Stichprobe der zukünftigen Tätigkeit abbilden. In vielen ACs scheinen in der Tat auf das jeweilige Unternehmen maßgeschneiderte Aufgaben verwendet zu werden. Außer entsprechenden Simulationsaufgaben eignen sich dafür z.B. situative Interviews anhand von "critical incidents", die tatsächlichen Vorkommnissen zugrundeliegen, gut. Dennoch kommt es vor, daß aus Kostengründen oder mangelnden Möglichkeiten vorgefertigte (also relativ unspezifische) Übungen immer wieder verwendet werden, was die Inhaltsvalidität natürlich einschränkt. Eine weitere Gefahr für diesen Validitätsaspekt ist die Möglichkeit, Motivations-und Ausdauerkomponenten anhand der kurzen Verhaltensstichproben überzubewerten, wodurch face validity entsteht.

1.3. PROGNOSTISCHE VALIDITÄT

Die prognostische Validität stellt sicher, daß das Ergebnis des ACs in empirisch nachweisbarer Beziehung zum späteren Berufserfolg steht. Hierzu gibt es in den letzten Jahren etliche Validierungsstudien und Metaanalysen ⁴ . Der Korrelationskoeffizient scheint sich gegenwärtig bei .40 stabilisiert zu haben, nachdem frühere Untersuchungen euphorisch Zahlen von über .70 ver-breiteten. Kognitive Leistungstests und biographische Fragebogen

³ s. Schuler, S.13.

⁴ Zur Metaanalyse von Thornton u.a. s. Kap.3.

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haben allerdings bei geringerem Zeitaufwand und weniger Kosten eine ähnlich hohe prognostische Validität. Allerdings sollte berücksichtigt werden, daß der nun ermittelte Wert für ACs durch eine systematische Verwertung der Moderatorenanalyse noch zu verbessern ist und das Verfahren zudem, wie erwähnt, mehr Funktionen als die oben genannten Verfahren erfüllen kann.

1.4. SOZIALE VALIDITÄT

Die hohe Akzeptanz bei Kandidaten und Beurteilern wird oft als einer der großen Vorteile des ACs genannt. Die Gründe hierfür sind, daß es idealiter folgende Möglichkeiten eröffnet:

- Vorbereitung und Einbeziehung der Teilnehmer in die Planung

- Chancengleichheit

- vorwiegend Testverfahren, die, im Unterschied zu Persönlichkeitstests, erkennbar in Beziehung zur Arbeitstätigkeit stehen

- trainierte, "objektive" Beobachter und Beurteiler

- Fairneß bei Beurteilung durch die statistische Kontrolle

- Rückmeldung durch intensive Einzelgespräche

- Konsequenzen des ACs im Sinne von Personalentwicklungsmaßnahmen

Auch hier gilt, daß, was vom Prinzip her möglich ist, nicht immer in die Realität umgesetzt wird. Zudem haben Selektionsverfahren selbst unter den besten Rahmenbedingungen bedrohliche Aspekte und fördern Bewertungsangst.

1.5. NUTZEN UND KOSTEN

Schuler plädiert für eine von der Validität unabhängige Betrachtung der Nutzen/Kosten-Frage (S.16). Er argumentiert, daß hohe Validität nicht mit ökonomischem Nutzen gleichzusetzen ist und umgekehrt auch bei geringer Validität der Nutzen hoch sein kann, wenn die Konsequenzen von Fehlentscheidungen groß sind. ACs sind sehr teuer ⁵ . Daher ist ein Effizienz-Nachweis erforderlich. Die Kosten von ACs sind relativ leicht zu erfassen, ihr Nutzen wesentlich schwieriger, u.a. weil zwischen subjektivem und gesellschaftlichen Nutzen

⁵ Neuberger macht allerdings darauf aufmerksam, daß Unternehmen noch deutlich mehr Geld für Werbung

ausgeben (S.295).

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differenziert werden muß. Nach einer Summenformel zur Schätzung des Nutzens ⁶ ergibt sich ein Vorsprung vor anderen eignungsdiagnostischen Verfahren von .18.

2. VERANSCHAULICHUNG VON OPTIMIERUNGSANSÄTZEN ANHAND ZWEIER UNTERSUCHUNGEN

Aus den vorangegangen Ausführungen dürfte deutlich geworden sein, daß das AC zwar ein wertvolles eignungsdiagnostisches Verfahren darstellt, es aber durchaus Anlaß zu Verbesserungen gibt. Im Seminar wurde ein Schaubild gezeigt, dessen Aspekte zunächst nur anhand der Überschriften wiedergegeben werden ⁷ :

Optimierung von ACs:

• Optimierung d. Materials

• Optimierung d. Beobachtungs- und Bewertungsprozesses

• Optimierung d. Entscheidungsprozesses

• Optimierung d. Verfahrens

Die in diesem Kapitel vorgestellten Untersuchungen von Bungard und Strunz decken natürlich nicht alle Bereiche vollständig ab, geben aber doch beide wesentliche Denkanstöße zum The-menkomplex.

2.1. BUNGARD: ZUR PROBLEMATIK VON REAKTIVITÄTSEFFEKTEN BEI DER DURCHFÜHRUNG EINES ASSESSMENT CENTERS

Bungard stellt an den Anfang seiner Ausführungen einen pointierten geschichtlichen Abriß der empirischen Führungsforschung. Die von der Wirtschaft Anfang des Jahrhunderts dankbar aufgegriffenen quantitativen Tests, mit deren Hilfe man glaubte, Führungskräfte

⁶ In die Summenformel werden u.a. einbezogen: Laufzeit des Verfahrens, Fluktuation der Mitarbeiter,

Kapitalfolgen des Verfahrens, Korrelation zwischen Verfahren und dem Kriterium Berufserfolg.

⁷ Eine Vervollständigung erfolgt in Kap.3.

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anhand ihrer Persönlichkeitseigenschaften objektiv identifizieren zu können, wurden selbst dann noch unbeirrt zur Selektion verwendet, als Wissenschaftler den trait-orientierten Ansatz längst als unreliabel und nicht valide aufgegeben hatten. Die Situation änderte sich schlagartig, als Mitte der 70er Jahre das AC auch in Deutschland bekannt wurde. Wissenschaftlich untermauert, vielseitig einsetzbar, mit tätigkeitsbezogenen Übungen, der Möglichkeit, soziale Fertigkeiten zu messen und wegen seiner hohen Akzeptanz wurde das AC "zum Renner auf dem Personalmarkt" (S.101). Bungard dämpft die Euphorie, warnt vor scheinbaren Patentlösungen und bezeichnet die angebliche externe Validität von ACs als face validity. Weiterhin werden psychologische Testverfahren, Interviews und biographische Daten eingesetzt, deren Ergebnisse allenfalls durch ihre Kombination relativiert werden.

Aber gerade auch dem "neuen" Instrument des situativen Tests ⁸ , der Analyse sozialer Minimalsituationen, steht Bungard kritisch gegenüber. Er macht auf die bislang vernachlässigte Pa-rallele zwischen dem Versuchsleiter eines sozialpsychologischen Laborexperiments und den Beobachtern/Beurteilern im AC und auf die Parallele zwischen der Versuchsperson im Labor und dem/ den zu selektierenden Kandidaten aufmerksam. Eine Generalisierung der kontrollierten Verhaltensbeobachtung auf Verhalten allgemein sei hier wie da aufgrund der bekannten Problematik der Reaktivitätseffekte (vgl.Ornes Konzept der "demand characteristics", den "Rosenthal-Effekt" usw.) ⁹ nicht wissenschaftlich vertretbar. Mit dem Schema auf S.8 versuche ich, Bungards Ausführungen hierzu zu veranschaulichen.

Bungard weist darauf hin, daß die Auswirkungen der Reaktivitätseffekte nur selten direkt zu Tage treten: ein AC wird nur in Ausnahmefällen umfassend validiert. Eine korrekte Validierung hätte zudem zur Voraussetzung, daß man im Besitz von Informationen über den späteren Berufserfolg der abgewiesenen Kandidaten wäre.

⁸ Bungard bestreitet ihren Neuheitswert mit dem Hinweis auf die experimentelle Sozialpsychologie, die sich als

eigenständige Disziplin begründete, indem sie künstliche Sozialsituationen (im Labor) untersuchte (S.102f).

⁹ Ausführungen hierzu s. z.B. Timaeus (1974).

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Des weiteren sind diese Effekte insofern nicht ausschaltbar, da sie gewissermaßen der Preis

dafür sind, daß das AC überhaupt stattfinden kann (S.113). Reaktivität ist überall da gegeben,

wo Kandidaten freiwillig an einer Selektion teilnehmen (und damit an der dazugehörigen

Dramaturgie mit verteilten Rollen).

Übertragung der Erkenntnisse bezüglich der Laborsituation beim sozialpsychologischen

Experiment auf das typische Vorgehen beim AC:

Beobachter/Beurteiler Kandidat

selektiv, verzerrt, extreme psychische Aus selektiv, verzerrt (Halo-Effekt);wird auch Wahrnehmung nahmesituation durch Beobachtertraining nicht reduziert, hohe Beobachterreliabilität beweist nichts, da kollektive Stereotype nach wie vor wirken können

Erwartungseffekte (verbal/nonverbal) bei in- Erwartungen

tensiver Kommunikation, unstrukturierten Tests besonders groß und empirisch schwer durch mangelnde Fähigkeit zum "impresfaßbar sion management"

Ziel = positiv abschneiden Ziel = Selektion: standardisiertes Katego- Motivation

vorwiegend "evaluation apprehensionriensystem, Beobachtertraining suggerieren motivation" Objektivität. Gefahr der Beurteilung unabhängig vom Verfahren: genehm/nicht genehm für Organisation

"Nikolaus-Effekt": kurz vor dem Fest sind normenorientierte Selektion, innovations- Ergebnis feindlich

Gefahr: unter dem Deckmantel objektiver Tests > Selektion von Laienausgaben des pretation der Kausalkette fragwürdig Autostereotyps von Managern

Als Alternative, allerdings nur bei interner Selektion in einem Unternehmen ¹⁰ , schlägt Bun-

gard nicht- bzw. weniger reaktive Verfahren als Ersatz oder Ergänzung der reaktiven Verfah-

ren vor:

• Beurteilungen durch Vorgesetzte über einen längeren Zeitraum (das Verfahren ist progno-

stisch valide und kostengünstig)

¹⁰ Bei interner Selektion können die Kandidaten schon vor dem Entscheidungstermin beobachtet und beurteilt werden (S.114).

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• peer-rating (Vorteile s.o., aber: ethisch fragwürdig, wenn die Kandidaten nicht vorher wissen, daß sie von ihren Kollegen beurteilt werden)

• Beurteilung des "wahren Gesichts" beim "warming up-meeting", möglicherweise unter Alkoholeinfluß, wo die Kandidaten sich (noch) nicht verstellen (unsystematischer und ethisch noch fragwürdiger)

Im Fall einer externen Ausschreibung denkt Bungard (in Übertragung der Erkenntnisse aus dem Bereich der sozialpsychologischen Laborforschung) folgende Möglichkeiten zur Reduzierung der Reaktivitätseffekte an:

• möglichst viele Kandidaten, um einen Fehlerausgleich zu erzielen

• möglichst wenige Kandidaten pro Beobachter/Beurteiler, um spezifische Hypothesenbildung, die zunehmend bestätigt wird, zu verhindern

• möglichst heterogene Beobachter/Beurteiler-Stichprobe bezüglich relevanter Variablen: auch nicht zum Unternehmen gehörende Personen, die evtl weniger betriebsblind sind

• Analyse des Beobachter/Beurteiler-Verhaltens durch Einschleusung von Scheinversuchspersonen oder durch Videoaufzeichnungen

• Beobachter/Beurteiler-Training

• Blindversuche

• Reduzierung der Kommunikation zwischen Beobachter/Beurteiler und Kandidat

Den Reaktivitätseffekten seitens der Kandidaten mißt Bungard eine noch größere Bedeutung zu. Kontrollmaßnahmen bezüglich der Kandidatenhypothesen und -motivationen könnten sein:

• postexperimentelle Verfahren: Erfassung der Kandidatenhypothesen 11

• Simulationsstudien (Vorteil: können bereits in der Planungsphase des AC eingesetzt werden)

¹¹ Hierzu hat Bungard eine Studie durchgeführt, in der er die Abhängigkeit der Präsentation von den

Kandidatenhypothesen bezüglich der Zielsetzung der Aufgabe nachweisen konnte (S.116ff). Seine Ergebnisse

führen zu der Forderung nach Transparenz für den Kandidaten hinsichtlich der Aufgabenbewertung.

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• Selbstkonfrontationstechniken (Nachteil: für Praktiker zu aufwendig, zeitintensiv; aber sinnvoller Part der "akademischen" Forschung)

• Korrektur der Testwerte anhand einer Skala zur Messung der sozialen Erwünschtheit (problematisch wegen des hohen Aufforderungscharakters der Skala)

Bungards Fazit besagt, daß das AC bezüglich seiner methodologischen Schwächen nicht unterschätzt und von daher strenger kontrolliert werden sollte als bisher, da es ebenso mit ihnen behaftet ist wie andere Verfahren. Selbst bei größter Verfahrenstransparenz sind individuelle verhaltensrelevante Kandidatenhypothesen nicht zu vermeiden. Auch die prognostische Validität wird eingeschränkt bleiben, denn: "Ob der Bewerber später an seinem Arbeitsplatz immer noch gewillt sein wird, seine Fähigkeiten im Sinne der Organisation einzusetzen, ist aus dem 'Demonstrationsverhalten' im AC glücklicherweise oder leider (je nach Perspektive) nicht qua Gesetzmäßigkeit extrapolierbar" (S.119).

2.2. STRUNZ: MODELL ZUR VERBESSERUNG DER TRAINEEAUSWAHL: KONZEP-TION EINES ASSESSMENT CENTERS MIT INTEGRIERTER REALISTISCHER TÄTIGKEITSINFORMATION

Strunz stellt ein Ungleichgewicht im Informationsfluß bei der Selektion von Kandidaten durch Unternehmen zu ungunsten der Kandidaten fest, das letztlich beiden Seiten Nachteile bringt:

- dem Kandidaten aufgrund diffuser, unrealistischer, oft überhöhter Erwartungen an das Unternehmen, wozu dieses in der Selektionsphase häufig selbst beiträgt (positive Selbstrepräsentation, um qualifizierte Kandidaten anzuziehen). Die Folgen davon können sein: "Realitätsschock", Enttäuschung, Unzufriedenheit, sinkendes Engagement, freiwilliger Austritt aus dem Unternehmen.

- dem Unternehmen vor allem aufgrund ökonomischer Nachteile.

Im Anschluß an das Modell von Wanous (S.163) schildert Strunz seinen Lösungsansatz zur Verringerung des Problems auf der Basis der realistischen Tätigkeits-Information (RTI) ¹² im ¹² Auswirkungen der RTI nach Wanous: 1. "Impfung" gegen zu hohe Erwartungen, 2. Steigerung der Selbst-

selektion der Kandidaten, 3. Steigerung des Engagements für das Unternehmen (S.163).

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Rahmen eines ACs. Damit leistet er gleichzeitig einen Beitrag zur Optimierung des ACs. RTI soll zur besseren Interessenabstimmung des Kandidaten und zu einer höheren Arbeitszufriedenheit führen, was wiederum der Organisation nutzt. Strunz legt eine Nutzenkalkulation für die einmalige Konstruktion einer RTI bei jährlicher Durchführung auf, die für dieses Verfahren in Kombination mit dem AC spricht.

Die Simulationen von Arbeitsverhalten, die im AC verwendet werden, können nur bedingt in-formieren. Daher schlägt Strunz vor, im Anschluß an das AC die RTI als zusätzliche Übungen anzuhängen, und zwar vor der Entscheidung über den Eintritt in das Unternehmen und unabhängig von der Beurteilung der Kandidaten. Nur so läßt sich die beidseitige Interessenabstimmung nach dem Prinzip der symmetrischen Beurteilung realisieren.

Darstellung der 4 Einzelübungen der RTI:

1. Videofilm mit RTI (Informationsphase, 4-6 Trainees berichten über ihre bisherige Arbeit und ihre Erfahrungen).

2. Trainee-Kontaktabend mit Fragen der Kandidaten an die Trainees (unklare Punkte können angesprochen werden).

3. Diskussion der Trainees zur Vertiefung der Information (Gruppendiskussion der Kandidaten über alle relevanten Aspekte der zukünftigen Arbeit). 4. Einzelgespräch mit Rückmeldung über die Ergebnisse der RTI (jeder Teilnehmer vergleicht

in einem Kurzstatement seine Erwartungen mit den Erfahrungen bisheriger Hochschulabsolventen).

Anmerkungen:

zu 1: Das Video besteht (im Sinn der Ergebnisse der Kognitionspsychologie) aus einer Mischung zunächst positiver und danach negativer Informationen über den zukünftigen Arbeitsplatz, die die Trainees in einem halbstrukturierten Interview vermitteln. Im Vorspann spricht ein Mitglied des Vorstandes oder der Geschäftsleitung zum Stellenwert der Traineeauswahl für das Unternehmen und der Unterstützung durch das Topmanagement (Effizienzsicherung).

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zu 2: Der Kontaktabend findet bei einem Arbeitsessen statt. Gezieltes aktives Fragen schließt

die Feedback-Schleife vom Zuhörer zum Sprecher.

zu 3: Optimal im Sinn einer symmetrischen Kommunikation wäre die zusätzliche Einbezie-

hung von Unternehmensvertretern, die die Fragen der Kandidaten beantworten.

zu 4: Das Einzelgespräch dient dazu, den Beurteilern ein individuelles Feedback über die Ef-

fektstärke der RTI zu geben.

3. ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK

Anhand einer im Seminar vorgestellten Auflistung möglicher Optimierungsaspekte von

ACs (s.a.S.6) sollen die beiden Beiträge eingeordnet und in ihrem Stellenwert kurz diskutiert

wer-den.

Optimierung des Materials

1. anforderungsadäquate Aufgaben

2. mehr Aufgaben

3. "strategische" Aufgaben Probleme:

1. Fachkompetenzen nur beschränkt modellierbar 2./3. mehr und/oder strategische Aufgaben nur beschränkt durchführbar

Optimierung des Beobachtungs- und Bewertungsprozesses

1. Schulung der Beobachter

2. Dimensionalisierung der Beobachter

3. gegenseitige Bewertung der Teilnehmer und Beobachter Probleme:

1. keine normative Persönlichkeitstheorie

2. Über- bzw. Unterdifferenzierung

3. Ethik

Optimierung des Entscheidungsprozesses

1. feste Entscheidungsregeln, z.B. Gewicht des AC: 60%

2. nur normative Entscheidungen zulassen

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Probleme:

1. Beschränkung der Entscheidungsfreiheit

2. Reaktanz der Führungsspitze

Optimierung des Verfahrens

1. formales Reassessment mit Komponentenanalyse

2. Koselektion von vermeintlich ungeeigneten Bewerbern Probleme:

1. nur bei formalisierten Entscheidungen möglich

2. Verfahren (und Risiko) der Kostenselektion 1./2. erhebliche Kosten

insgesamt: Optimierung = Formalisierung (d.h. feste formale Entscheidungsregeln) Bungard macht in seiner Untersuchung trotz seiner provokativen Hypothese, die die Validität des Verfahrens sehr in Zweifel zieht und mögliche Euphorie dämpft, dennoch Verbesserungs-vorschläge bezüglich aller umseitig aufgeführten Aspekte des ACs. Im Widerspruch zu der geforderten Verfahrenstransparenz stehen allerdings seine die soziale Validität stark in Frage stellenden Vorschläge zu reaktiven Verfahren. Auch wenn das AC Schulers idealtypische Aspekte der sozialen Validität (S.17) ¹³ wohl in der Praxis selten erreicht, scheint es doch noch andere Möglichkeiten zu geben, Minoritäten "fair" auszuwählen.

Anregend ist Bungards Versuch, Hypothesen der Kandidaten zu erfassen und dadurch aufzuzeigen, inwieweit sich Werte (objektiv) ungerechtfertigterweise verschlechtern, wenn hinter den Aufgaben andere Zielsetzungen vermutet werden. Seine generelle Ablehnung auch "gemäßigter" trait-orientierter Konzeptionen erscheint mir etwas überzogen. Mit Schuler (S.10) bin ich eher der Meinung, daß es zwei starke Einflußgrößen gibt, die beide meist zusammen wichtig sind, Situationen und (relative) Konsistenz des Verhaltens, also Fähigkeiten oder auch Eigenschaften im allgemeinsten Sinn.

¹³ 1. Information über die zur Selektion relevanten Charakteristika von Arbeitsplatz und Organisation

2. Partizipation an der Entwicklung und Verwendung eignungsdiagnostischer Instrumente

3. Transparenz der Verfahrensdurchführung und des diagnostischen Schlusses

4. Urteilskommunikation in rücksichtsvoller und nachvollziehbarer Form

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Sehr an der Praxis orientiert und detailliert sind Strunz' Vorschläge zur Verbesserung der Kandidatenauswahl durch eine Kombination von AC und (nicht zu beurteilenden) RTI. Etwas idealistisch dargestellt erscheint mir jedoch die Vorgabe der Möglichkeit symmetrischer Beziehungen zwischen Unternehmensvertretern und Kandidaten, auch wenn die Verbesserung der Transparenz ein durchaus realistisches und glaubwürdiges Ziel darstellt. Wenn man im Rahmen der Marktwirtschaft über ACs nachdenkt, setzt die volkswirtschaftliche Entwicklung und die Unternehmensentwicklung dem AC sicher Grenzen ¹⁴ . Neuberger (S.126) berichtet über uneinheitliche empirische Befunde bezüglich der Bedeutung der RTI für höhere Bleibewahrscheinlichkeit in einem Unternehmen.

Da das Selektionsproblem (im Sinne Neubergers, s.Anm. letzte Seite) bleibt, werden wohl auch Verbesserungsvorschläge zur Optimierung des Entscheidungsprozesses anhand fester Entscheidungsregeln oder nur normativer Entscheidungen in der Praxis die Ausnahme bleiben. Realistische und beachtenswerte Ziele sind dennoch oder gerade deshalb die Beachtung der Testfairneß, die genauere Untersuchung situativer Tests und die Einbeziehung der Kandidaten in Planung und Bewertung.

Insgesamt scheint das AC bei Beachtung der erwähnten Kritikpunkte ein Verfahren mit Zukunft zu sein, mit einer prognostischen Validität, die generalisierbar ist. ACs haben auch situationsspezifische Validitätsanteile. In Thorntons Metaanalyse erklären statistische Artefakte nur 54% der Varianz in der Gesamtstichprobe, der Rest bleibt unerklärt. ACs haben also unterschiedlich hohe wahre Validität. Diese Situationsspezifität ist nach Thornton vor dem Hintergrund des Nutzenaspekts stärker zu beachten, da auch kleine Unterschiede zwischen Validitätskoeffizienten für verschiedene Validitätskoeffizienten in der Praxis beachtliche finanzielle Auswirkungen haben können.

Metaanalysen wie die von Thornton haben u.a. die Funktion, Moderatorvariablen zu identifizieren, die bei zukünftigen Anwendungen beachtet werden sollten. Auf diese Weise kann man

¹⁴ s. Neuberger: "PE ist die Anpassung des Personals an den Leistungs- und Kapitalverwertungsprozeß" (S.302).

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das komplexe und zeitaufwendige Verfahren auch oft vereinfachen. Die von Thornton gefundenen Moderatorvariablen sollen am Ende dieser Arbeit stehen:

• viele Einzelübungen, um die komplexen Verhaltensanforderungen zu erfassen

• Psychologen und trainierte Manager als Beurteiler

• peer-ratings ins Gesamturteil einbeziehen (Problem: negative Reaktion der Kandidaten)

• methodisch fundierte Studien

• prognostische Validität steigt mit der Abnahme männlicher Kandidaten (!)

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LITERATUR

Basisliteratur:

Schuler, H., Stehle, W. (Hrsg.). (1992). Assessment Center als Methode der Personalentwicklung (2.Aufl.). Stuttgart: Verlag für Angewandte Psychologie.

hieraus vor allem die folgenden vier Aufsätze:

Bungard, W. (1992). Zur Problematik von Reaktivitätseffekten bei der Durchführung eines Assessment Centers. In H. Schuler, W. Stehle (Hrsg.). Assessment Center als Methode der Personalentwicklung (2.Aufl.). (S. 99-125). Stuttgart: Verlag für Angewandte Psychologie.

Schuler, H. (1992). Assessment Center als Auswahl- und Entwicklungsinstrument: Einleitung und Überblick. In H. Schuler, W. Stehle (Hrsg.). Assessment Center als Methode der Personalentwicklung (2.Aufl.). (S. 1-35). Stuttgart: Verlag für Angewandte Psychologie.

Strunz, Ch.M. (1992). Modell zur Verbesserung der Traineeauswahl: Konzeption eines Assessment Centers mit integrierter realistischer Tätigkeits-Information. In H. Schuler, W. Stehle (Hrsg.). Assessment Center als Methode der Personalentwicklung (2.Aufl.). (S. 159-181). Stuttgart: Verlag für Angewandte Psychologie.

Thornton, G., Gaugler, B., Rosenthal, D. & Bentson, C. (1992). Die prädiktive Validität des Assessment Centers - Eine Metaanalyse. In H. Schuler, W. Stehle (Hrsg.). Assessment Center als Methode der Personalentwicklung (2.Aufl.). (S. 36-60). Stuttgart: Verlag für Ange-wandte Psychologie.

Sekundärliteratur:

Neuberger, O. (1994). Personalentwicklung (2.durchges. Aufl.). Sturrgart: Enke.

Timaeus, E. (1974). Experiment und Psychologie. Zur Sozialpsychologie psychologischen Experimentierens. Göttingen: Hogrefe.

Wottawa, H. & Amelang, M. (1980). Einige Probleme der Testfairness und ihre Implikationen

für Hochschulzulassungsverfahren. Diagnostica, 3, S.199-221.

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