Studie zum Stand der E-Commerce Integration bei KMU

Vorwort

Im Studium der Wirtschaftsinformatik an der Fachhochschule Kaiserslautern werden die Studenten zweimal mit der Bearbeitung einer Aufgabenstellung im Rahmen eines Projektes beauftragt. Unser Team um Stefan Edel, Daniel Hellriegel und Achim von Bodisco startete im Wintersemester 2006 / 2007 mit dem zweiten Wirtschaftsinformatikprojekt und wurde mit der Aufgabe, eine Studie über den Stand der E-Commerce Integration bei produzierenden kleineren und mittleren Unternehmen zu erstellen, betraut.

Wir konnten durch unsere Vorkenntnisse und die ersten Ergebnisse während der Einarbeitungsphase die Bedeutung des Themas E-Business mit dem Teilbereich E-Commerce sehr gut einschätzen und halten diese Materie in die nahe Zukunft für äußerst bedeutend. Grundlage für die vorliegende Dokumentation ist somit das erarbeitete Wissen aus einer weitläufigen Literaturrecherche und vielen Gesprächen mit Fachleuten aus der Lehre und freien Wirtschaft. Für die uns entgegnete Gesprächsbereitschaft, möchten wir uns an dieser Stelle recht herzlich bedanken. Die vielen Informationen, welche wir so gewinnen konnten, bilden eine entscheidende Säule im Monument dieser Arbeit.

Besonders möchten wir die Unterstützung von Frau Prof. Dr. Petra Schubert hervorheben. Sie hat uns mit zahlreichen Ideen und nützlicher Literatur eine bessere Bearbeitung der Aufgabenstellung ermöglicht, wofür wir uns recht herzlich bedanken möchten.

Weiterhin möchten wir den Betreuern der Fachhochschule Kaiserslautern, Herrn Prof. Dr. Michael Jacob und Herrn Dipl.-Betriebswirt(FH) Andreas Heß unseren Dank für die Unterstützung während des Projektes aussprechen.

Zweibrücken, im Dezember 2006 Edel, Hellriegel, von Bodisco

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort   1

Inhaltsverzeichnis   2

Abbildungsverzeichnis.   3

Tabellenverzeichnis. 4   

Abk  ürzungsverzeichnis.  5

TEIL  A - Theorie  6

1  E-Business  6

1.1  E-Commerce Abgrenzung.  8

2  ERP (Enterprise Resource Planning)  10

2.1  ERP II.  13

2.2  SOA  14

3  Integrationsstufen.  18

3.1  Stand-Alone-Lösung  18

3.2  Teilweise Integration  18

3.3  Vollständige Integration.  19

4  Schnittstellen  21

4.1  Relevanz für die Problemstellung.  24

TEIL  B - Praxis.  25

5  Fallbeispiele aus der Wirtschaft.  25

5.1  Swissbit  25

5.2  BÜHRER Traktoren AG und die SOMA AG  26

5.3  e h Services AG  31

6  Hinderungsgründe E-Commerce Integration  38

6.1  Fallbeispiele ohne Webshop  40

6.2  Zusammenfassung der Hinderungsgründe  42

7  Fazit  43

7.1  Aktueller Stand.  43

7.2  Tendenzen  46

7.3  Empfehlung  49

Literaturverzeichnis   51

Internetquellen.....................................................................................   53

Kontaktinformationen.   54

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Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1-1 - E-Business Umfeld.  

Abbildung  1-2 - E-Commerce Transaktionsphasen  

Abbildung  2-1 - Manufacturing Ressources Planning II.  

Abbildung  2-2 - SAP R/3 Modulübersicht  

Abbildung  3-1 - Teilintegrierte Integration.  

Abbildung  3-2 - Vollständige Integration.  

Abbildung  4-1 - ASCII Konverter  

Abbildung  5-1 - Prozessbeschreibung einer Bestellauftragserfassung  

Abbildung  5-2 - Abwicklung eines typischen Kundenauftrags  

Abbildung  5-3 - Prozess Kundenauftragsbearbeitung bei e h  

Abbildung  5-4 - Anwendungslandschaft der e h  

Abbildung  6-1 - Problembereiche heutiger IT Infrastrukturen  

Abbildung  6-2 - Erfahrungen aus bisherigen Integrationsprojekten  

Abbildung  7-1 - Relevanz von E-Business.  

Abbildung  7-2 - Inaktive Unternehmen im E-Business  

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Tabellenverzeichnis

Tabelle 5-1 - Überblick Projektphasen und Ergebnisse....................... 37

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Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung B2B Business to Business B2C Business to Consumer B2E Business to Employee CMS Content Management System CRM Customer Relationship Management DMS Document Management System E2E Employee to Employee EAI Enterprise Application Integration EDI Electronic Data Interchange ERP Enterprise Resource Planning IT Informationstechnologie KMU kleine und mittlere Unternehmen SAP Systeme, Anwendungen, Produkte in der Datenverarbeitung SC Supply Chain SCM Supply Chain Management SOA Serviceorientierte Architektur SRM Supplier Relationship Management

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TEIL A - Theorie

1 E-Business

Der Begriff E-Business wird oftmals sehr differenziert ausgelegt und kann so missverstanden werden. Er wurde in den 90iger Jahren erstmals mit der Bedeutung einer Neugestaltung der strategischen Unternehmensprozesse geprägt. Eine bessere Definition findet man heute: E-Business umfasst die Unterstützung der Prozesse und Beziehungen Definition

zwischen Geschäftspartnern, Mitarbeitern und Kunden durch elektronische Medien. 1

Dies ist auch in Abbildung 1-1 deutlich zu erkennen. Die enthaltenen Begriffe werden im Folgenden näher erklärt.

Abbildung 1-1 - E-Business Umfeld

Quelle: E-Business-Integration, Arbeitsbericht Nr. 13 Schubert Blickwinkel

E-Business richtet seinen Fokus auf …

1. Neue Medien ... das Internet und seine Protokolle als kostengünstiges, weit verbreitetes Trägermedium. Die eingesetzten Systeme sind so genannte elektronische Geschäftsmedien.

¹ Vgl. Schubert, Wölfle (Hrsg.) (2000) ; E-Business erfolgreich planen und realisieren;

Hanser

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E-Business ist das Gegenstück zu eGovernment, bei welchem es um

die elektronische Abwicklung von Behörden- und Bürgeranliegen geht, und umfasst die Prozesse eines Wirtschaftsunternehmens. eGovernment untergliedert sich in die zwei Unterformen e-Policy und interaktivem E-Government. E-Policy beschreibt die vom Staat festgelegten Rahmenbedingungen für den Einsatz von Informationstechnologie wie zum Beispiel die Richtlinien für eine digitale Unterschrift. Im Bereich des interaktiven E-Government beschäftigt sich der Staat mit seiner Rolle als Marktteilnehmer. Im Speziellen geht es um die Thematik der Informationsverteilung und Bereitstellung von Dienstleistungen von Seiten des Staates.

Im Kern des E-Business ist das eigene Unternehmen anzusiedeln. Er

beinhaltet das ERP System mit welchem die Unternehmensinternen Prozesse abgebildet werden, siehe auch Abschnitt 2. Daran angeglie-dert befindet sich auf der Kontaktseite zu den Geschäftspartnern das E-Procurement. Dabei handelt es sich um die elektronische Unterstüt-zung des Beschaffungsprozesses. Darauf aufbauend, kann das eigene SE, DH, AvB Seite 7

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Unternehmen diese Prozesse mit Hilfe von Supplier Relationship Management und Supply Chain Management unterstützen. Kontakte und Abläufe können so optimiert und verbessert werden. Auf der Gegenseite wird der Kontakt zum Kunden auf B2B und B2C Ebene durch den Bereich E-Commerce beschrieben. Auf diesen Bereich wird im nächsten Unterpunkt näher eingegangen. Aus Sicht der Kommunikation zwischen den einzelnen Instanzen ist der Bereich E-Organization zu betrachten. Dieser konzentriert sich auf die elektronische Unterstützung beim Austausch von Informationen zwischen Business-to-Employee (B2E) und E2E . Dies ist mittels Intranet, Extranet und Internet für die verschiedenen Personengruppen möglich. In einer Informationsgesellschaft sind diese Möglichkeiten zur strategischen Führung als sehr sinnvoll zu erachten.

1.1 E-Commerce Abgrenzung

Der Bereich mit welchem sich die vorliegende Arbeit als Schwerpunkt beschäftigt ist der elektronische Handel, auch E-Commerce genannt. Es dreht sich um den Internetverkauf, elektronische und virtuelle Marktplätze über welche Waren per Datenfernübertragung verkauft werden. Das Hauptaugenmerk der Autoren liegt hierbei auf dem Verkauf via Internet und der Integration des hierfür benötigten E-Shops. E-Commerce ist derjenige Teil des E-Business, der auf die Vereinba-

rung und Abwicklung von Geschäftstransaktionen orientiert ist und umfasst die Transaktionsphasen Information, Vereinbarung und Abwicklung.

Abbildung 1-2 - E-Commerce Transaktionsphasen

Quelle: E-Business erfolgreich planen und realisieren

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Man kann diesen Bereich in 3 Hauptsegmente unterteilen:

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2 ERP (Enterprise Resource Planning)

Mit dem Aufkommen des Computerzeitalters setzten in der zweiten

Hälfte des zwanzigsten Jahrhunderts immer mehr Unternehmen auf DV-Unterstützung der Geschäftsprozesse. Somit hielten Programme zur Abbildung des Rechnungswesen, der Logistik und der Personalwirtschaft in Firmen aller Geschäftszweige, vor allem der Industrie, Einzug. Mit der Zeit wurden diese verschiedenen Programme immer komplexer, wodurch es auch schwieriger wurde, die Daten zwischen den Systemen auszutauschen. Redundante Datenhaltungen, deren Dateneingabe zudem noch manuell erfolgte, waren auch der Grund für die Beanspruchung enormer Personalkapazitäten. Ausschlaggebend für ein Umdenken im Bereich der Softwarelandschaft waren vor allem die komplexen Prozesse in der Logistik.

N Material Requirement Planning (MRP) In den 70er Jahren entwickelte sich innerhalb der Produkti-

onsplanungs und -steuerungssysteme (PPS) das Material Requirement Planning (MRP). Damit gemeint ist die Materialbedarfsplanung, welche aufgrund der Primärbedarfe aus dem Vertriebsprogramm eine Stücklistenauflösung durchführt. Daraus resultieren so genannte Sekundärbedarfe, welche entlang aller Dispositionsstufen aufgelöst werden. Auf dieser Basis werden, entweder manuell oder durch das DV-System, Bedarfsdecker (Bestellungen beim Lieferanten oder Aufträge für die Eigenfertigung) in jeder Stufe, vom Erzeugnis über die Baugruppen bis hin zum Rohstoff, eingeplant. Schon für das MRP wurde deutlich, dass eine Integration von PPS-Systemen, Warenwirtschaftssystemen (WWS) und Vertriebsprogrammen nötig ist. N Manufacturing Ressources Planning (MRP I) Ende der 70er Jahre wurde der Material Requirement Planning MRP I

eine Kapazitätsterminierung angeschlossen. Auf dieser Basis konnte nun eine realistische Werkstattsteuerung durchgeführt werden, welche wiederum die Effektivität der Produktionsprogrammplanung steigerte.

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Abbildung 2-1 - Manufacturing Ressources Planning II

Quelle: http://www.ebz-beratungszentrum.de/pps_seiten/sonstiges/mrperp.html,

Stand 10.12.2006

Das MRP II gab also den Anlass ein einheitliches System zu entwi-

ckeln, mit welchem alle Geschäftprozesse und -bereiche eines Unternehmens abgebildet werden können. Durch ein Enterprise Resource Planning System ist es nun möglich, alle Ressourcen einer Unternehmung (Kapital, Material und Personal) effizient und optimal für den betrieblichen Ablauf einzuplanen. Ein ERP-System der heutigen Generation kann die Prozesse folgender Unternehmensbereiche vollständig abdecken:

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Marktführer im Bereich der ERP-Systeme ist die SAP AG mit ihrem Beispiel SAP

Hauptprodukt SAP R/3. Anhand des Aufbaus dieser Software (siehe Grafik) wird deutlich, dass fast alle Unternehmensbereiche dargestellt werden können.

Abbildung 2-2 - SAP R/3 Modulübersicht

Quelle: http://iv2workshop.iv.funpic.de/html/workshop/images/gross/257.gif,

Stand: 10.12.2006

Der Modulare Aufbau einer solchen Lösung erlaubt es zudem die Soft-ware auf die Bedürfnisse sehr vieler Unternehmen anzupassen, für welche bei der Einführung im Idealfall nur noch ein Customizing durch- SE,DH, AvB Seite 12

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geführt werden muss. Hat eine Softwarelösung diese Eigenschaften, spricht man von einer betriebswirtschaftlichen Standardsoftware (wobei es von dieser bereits vorbereitete Branchenmodifikationen gibt).

2.1 ERP II

„ERP II ante portas“ ² betitelt ein Fachmagazin den Artikel, in welchem Pressemeinung

über die Veränderung der ERP-Systeme berichtet wird. So erfordert die Umstellung der vorhandenen Systeme ein Lösungsdenken entlang der kompletten Wertschöpfungskette und nicht das konservative Handeln eines Geschäftsführers, dessen Denkweise am Werkstor endet. Die Gartner Group propagiert mit „ERP is dead - long live ERP II“ die Weiterentwicklung und stellt so die Transition zu einer neuen Generation von ERP 2 Systemen vor. Zitat: "A primary aspect of this is engaging not just in B2B and B2C electronic commerce, but in collaborativecommerce (c-commerce) processes as well." 3

Die Manager eines Unternehmens richten ihren Fokus immer mehr auf

die Betriebskosten eines Systems - also jene Investitionen, welche in einem Zeitraum von 5 bis 10 Jahren auf sie zukommen, und nicht mehr nur auf die Anschaffungs- und Wartungskosten. So erhoffen sich die Kunden von neuartigen Softwarelösungen eine signifikante Reduzierung der Prozesskosten und erwarten eine Erhöhung der Flexibilität der Organisation.

Durch die technischen Veränderungen und Neuerungen in den letzten 10 Jahren bildeten sich immer neuere Möglichkeiten zur Optimierung von vorhandenen Abläufen.

So entstand zum Beispiel im Jahr 2000 das European Network Ex- Einsatzbeispiel

change (ENX). Hierbei handelt es sich um einen Zusammenschluss von Herstellern, Lieferanten und Verbänden der europäischen Automobilindustrie in Form eines Vereins nach französischem Recht mit Sitz in Frankfurt/Main und Paris. Zweck dieser Vereinigung ist der Betrieb ei-

² Vgl.„ERP II ante portas“, Oxygon, 10. Jahrgang, 3/2006

³ Vgl. http://www.etes.de/leistungen/erp/erp2, Stand: 06.12.2006

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nes europäischen Kommunikationsnetzwerks für die Automobilindustrie. Allen Partnern wird mit ENX die Möglichkeit geboten, unternehmens- und länderübergreifend einheitlich zu kommunizieren. 4

Hier sind gerade die Vorteile des Internet zu nennen. Auf dieser Platt- Technologie

form können Unternehmen schnell und einfach kommunizieren, wie die Innovation E-Mail bereits täglich beweist. Auch zu nennen ist die Programmiersprache XML, welche den Austausch von Daten standardi-

Vorteile/ Nutzen

siert hat und im Vormarsch ist. ⁵ Es existieren heute jedoch auch weitere Technologien, wie Java oder .NET, die sich bisher nur zum Teil am Markt durchgesetzt haben. Die Nutzung dieser Technologien wirkt positiv auf den Total-Cost-of-Ownership von Software-Systemen und damit auf den Return-On-Investment von IT-Konzepten. Web-konforme Entwicklungen erleichtern die Einbettung eines parteiübergreifenden Supply Chain Managements in die komplexen Firmenprozesse. 6

Diese gesamte Entwicklung bietet weitläufige Möglichkeiten zur Opti- Trend

mierung der vorhandenen Prozesse durch Anpassung der IT-Lösungen. Offensichtlich lässt sich jedoch festhalten, dass dies wohl nur ein Zwischenschritt darstellt und im Hinblick auf den folgenden Abschnitt nur eine Erscheinung ist, welche in geraumer Zeit überholt sein könnte.

2.2 SOA

In einem globalen Markt, auf dem schnelle Entscheidungen, Just-In-

Time Produktion und unternehmensübergreifende Planung gefragt sind, ist nichts wichtiger als die schnelle Information. Die Dynamisierung sämtlicher Kommunikationsprozesse und die Verfügbarkeit von Marktwissen entscheidet mehr denn je über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens.

⁴ Vgl. http://www.enxo.com

⁵ Vgl. Reindl, Oberniedermaier (2002): „eLogistics“, Addison-Wesley

⁶ Vgl. „Anbieterübersicht ARP“, e-commerce Magazin, 03/06

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Es werden Lösungen gesucht, die anpassbare und anwendungsübergreifende Informationen zur Verfügung stellen und die automatisierte Kommunikation zwischen EDV-Systemen ermöglichen.

Die Service-orientierte Architektur (SOA) verspricht eine solche Lösung Ansatz / Ziel

zu sein. Der SOA-Ansatz beeinflusst die Software-Struktur mit dem Ziel einer anpassungsfähigen Unterstützung von Geschäftsprozessen. Die Bedeutung der Software verlagert sich von einer technischen auf eine strategische Ebene. Prozessunterstützung ist nicht länger ein ITinternes Thema, sondern eine gemeinsame Aufgabe von IT und den Fachbereichen, um betriebliche Verbesserungen und neue Geschäftsoptionen zu erarbeiten. Der Begriff "IT Business Alignment" beschreibt diese Ausrichtung der IT auf die Belange des Business. 7

In der Vergangenheit, wie sie die beiden vorangehenden Kapitel und

vor allem ERP I beschreiben, wurden IT-Anwendungen wie folgt entwickelt: Für jedes fachliche Anwendungsgebiet wie bspw. die Materialwirtschaft wurde ein System entwickelt, dass die bestmögliche Unterstützung bietet. So entwickelte sich in den letzten 30 Jahren eine Landschaft von weitestgehend unabhängigen Insellösungen auch Silos genannt. Diese Systeme waren an der Aufbauorganisation eines Unternehmens orientiert und brachte Datenredundanz und einen immensen Pflegeaufwand mit sich. Die Anwendungen wuchsen zwar mit der Zeit und deckten verschiedene Prozesse ab, waren aber nicht dazu geeignet, eine Prozesskette vom Anfang bis zum Ende durchgängig zu unterstützen. Die Insellösungen wurden daher durch Dateiaustausch mit-einander verbunden oder direkt integriert (Enterprise Application Integration, EAI), was meist aber ein Re-Engineering der Anwendungen er-forderte. ⁸ Demnach eine Art von SOA über Umwege.

⁷ Vgl. http://www.computerwoche.de/topics/soa/324/index.html; Stand: 07.12.2006

⁸ Vgl. http://www.computerwoche.de/topics/soa/324/index.html; Stand: 07.12.2006

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Das Systemarchitekturkonzept der SOA sieht die Bereitstellung fachli-

cher Dienste und Funktionalitäten in Form von Services vor. Ein Service ist als eine Funktionalität definiert, die über eine standardisierte Schnittstelle in Anspruch genommen werden kann. Die durchgängige Unterstützung des Geschäftsprozesses lässt sich durch Aneinanderreihung von Serviceaufrufen realisieren („Komposition von Services“). Diese Services können lokal oder als Web-Service in unterschiedlichen Programmiersprachen und auf unterschiedlichen Systemplattformen realisiert werden und sind daher bestens zur Anwendungsintegration geeignet. Services beinhalten neben den Funktionen auch die Daten für den angebotenen Dienst und sind technisch unabhängige und wieder verwendbare Objekte.

SOA ist im Gegensatz zu EAI weniger techniklastig aufgebaut, sondern Vergleich EAI

ein fachlich getriebener, dezentraler, serviceorientierter Ansatz. 9

Die Implementierung von SOA ermöglicht ein durchgängiges Business

Process Management (BPM), dass alle Disziplinen zur IT-Unterstützung von Geschäftsprozessen umfasst. BPM benötigt aus matisierung technischer Sicht Middleware-Produkte, um die Prozesssteuerung (Workflow-Engines) und die Anwendungsintegration umzusetzen. So lassen sich Automatisierung und Flexibilität der Prozesse realisieren. Schnelle Reaktion auf Änderungen des Geschäftsverhaltens sind möglich. Die Einführung von E-Procurement-Anwendungen beweist, dass sich durch Automatisierung und Straffung des Einkaufsprozesses die Prozesskosten um bis zu 60 Prozent reduzieren lassen. SOA bietet eine sinnvolle Architektur um unternehmensübergreifender Abläufe („B2B-Integration") zu automatisieren oder die Anforderungen an die "Multi-Kanal-Anwendungen" zu erfüllen. Bestellung können über verschiedene Wege in das IT-System der Unternehmung gelangen: direkt vom Kunden, online über eine Web-Anwendung, durch den Außendienst über mobile Geräte oder durch die Sachbearbeiter im Unternehmen. Auch wenn die fachlichen Funktionen der verschiedenen Ka- ⁹ Vgl.http://de.wikipedia.org/wiki/Serviceorientierte_Architektur; Stand: 07.12.2006

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näle fast identisch sind, unterscheidet sich dennoch der Ablauf und die interaktiven Komponenten.

Abschließend lässt sich festhalten, dass SOA ein riesiges Potenzial

bietet. Jedoch ist dieser Paradigmenwechsel vom anwendungszentrischen zum prozessunterstützenden Denken nicht für eine einzelne Anwendung, sondern für eine gesamte Applikationslandschaft gedacht. Aus diesem Grund gehen Experten davon aus, dass es zehn Jahre oder mehr dauern könnte, die IT-Anwendungen eines Unternehmens in eine solche Architektur zu überführen. Die Service-orientierte Architektur erfordert daher eine ausführliche strategische Nutzenbetrachtung. 10

¹⁰ Vgl. http://www.computerwoche.de/topics/soa/324/index.html; Stand : 07.12.2006

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3 Integrationsstufen

Bei der Suche nach Realisierungsmöglichkeiten der Anbindung eines Webshop an das ERP-System eines KMU, ermittelte das Projektteam Lösungsansätze, die im Folgenden beschrieben werden.

3.1 Stand-Alone-Lösung

Dieser Ansatz mit welchem man das Internet als Absatzkanal nutzt,

kann mit den geringsten Investitionskosten realisiert werden. Es wird hierbei im Internet ein Webshop installiert, welcher im eigentlichen Sinne nur aus Webseiten besteht, auf welchen die Artikel (inkl. Preise und Bilder) beschrieben werden. Es besteht keine Anbindung an ein Warenwirtschafts- oder ERP-System. Der Vertriebsmitarbeiter wird per Mail informiert, sobald über die Internetseite ein Artikel bestellt wird. Dieser Auftrag muss anschließend manuell in das ERP-System eingegeben werden.

Vor allem in den Zeiten des Internetbooms wurde auf diese Lösung Integrationsfrage

zurückgegriffen. Durch keinerlei Anbindungen an die wichtigen Systeme eines Unternehmens bietet diese Alternative höchste Sicherheiten. Allerdings ist bei erhöhten Bestellvolumen die Stand-Alone-Lösung aufgrund des hohen Personalbedarfs nicht tragbar.

3.2 Teilweise Integration

Im Gegensatz zur oben genannten Möglichkeit zum Betreiben eines Ausprägung

Webshops, besitzt die teilintegrierte E-Business-Lösung eine Datenbank, in der Artikel, Bilder, Preise und Bestände gespeichert werden. Da diese Daten auch im ERP-System des Unternehmens gespeichert sind, handelt es sich hier um eine redundante Datenhaltung.

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Abbildung 3-1 - Teilintegrierte Integration

Quelle: Geschäftsprozessintegration mit Business Software: Erkenntnisse aus

der Praxis, in: Tagungsband der Multikonferenz Wirtschaftsinformatik (MKWI),

Passau, 20.-22. Februar 2006

Allerdings wurden in den letzten Jahren verschiedene Techniken entwi-

ckelt, um die Daten abzugleichen:

3.3 Vollständige Integration

Bei einer vollintegrierten Lösung wird auf redundante Datenhaltung Ausprägung

verzichtet, d.h. der Webshop und das ERP haben eine gemeinsame Datenbank. Auch hierzu gibt es zwei verschieden Realisierungsmöglichkeiten:

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N Das ERP-System verfügt über die Möglichkeit externe Systeme mit einer Schnittstelle anzubinden. So kann an diese ein Webshop angebunden werden, welcher über die Schnittstelle auch auf die gesamten ERP-Funktionalitäten zugreifen kann.

Abbildung 3-2 - Vollständige Integration

Quelle: Schubert, Petra (2006): Geschäftsprozessintegration mit Business Soft-

ware: Erkenntnisse aus der Praxis, in: Tagungsband der Multikonferenz Wirt-

schaftsinformatik (MKWI), Passau, 20.-22. Februar 2006

Die Vorteile bei der vollständigen Integration liegen bei einer viel größe-

ren Automatisierung der Prozesse gegenüber der teilintegrierten Lösung. Zudem muss nur eine Datenbank unterhalten und gewartet werden. Demgegenüber stehen jedoch die viel höheren Investitionskosten, die sich bei einem hohen Bestellvolumen über diesen Absatzkanal rechnen.

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4 Schnittstellen

Generell ist eine Schnittstelle, im Englischen „interface“ genannt, der Allgemeine Defi-nition

Berührungspunkt zweier Elemente, die miteinander interagieren. Man unterscheidet hier Mensch-Maschine- und Maschine-Maschine-Schnittstellen. Die erste der beiden Varianten wird meist per Monitor, Tastatur und Graphical User Interfaces (GUI) geregelt und ist für die vorliegende Arbeit nicht weiter relevant. Ziel dieses Kapitels ist es, die Kommunikation zweier EDV-Systemen genauer zu betrachten, im Speziellen den Datenaustausch zwischen einem ERP-System und einem Webshop.

Eine solche Schnittstelle wird als Softwareschnittstelle bezeichnet, da

sie gemäß definierten Regeln den Import oder Export von Daten steuert. ¹¹ Dieser Datentransfer ist notwendig, um verschiedenen Anwendungen die Zusammenarbeit oder den Zugriff auf gemeinsam genutzte Daten zu ermöglichen. Beispielsweise kann der Webshop auf die Artikeldaten der ERP-Software zugreifen und es müssen hierfür keine gesonderten redundanten Daten gehalten und gepflegt werden. Sobald Daten aus verschiedenen Quellen über eine Schnittstelle zusammengeführt und so zwei Anwendungen verknüpft werden, sprich man von Integration ¹² . Einige Beispiele und verschiedene Grade hierfür, wurden im vorherigen Kapitel erläutert.

Eine Schnittstelle exportiert die Informationen gemäß einer bestimmten

Syntax, also einer Sprache. Bei modernen Entwicklungen kommt fast nur noch XML als Sprache zum Einsatz, andere Techniken wurden weitestgehend abgelöst. ¹³ „Die Extensible Markup Language (XML) ist eine textbasierte Meta-Auszeichnungssprache für die Beschreibung, den Austausch, die Darstellung und die Manipulation von strukturierten Daten. Sie wurde vom W3C 1998 als Standard verabschiedet.“ ¹⁴ Durch diese Standardisierung ist es auf syntaktischer Ebene einfach Anwen-

¹¹ Vgl.http://de.wikipedia.org/wiki/Schnittstelle, Stand: 04.12.2006

¹² Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Integration, Stand: 04.12.2006

¹³ Vgl. E-Business-Integration, Petra Schubert, 2003, Arbeitsbericht E-Business Nr. 13

¹⁴ Vgl. Holten, Roland (2003): Integration von Informationssystemen, in:

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dungssysteme zu koppeln.

Allerdings ist neben der Syntax die Semantik ebenso relevant, da die

Zeichen nun zwar richtig erkannt werden, aber ihre Position und Bedeutung ebenfalls richtig interpretiert werden muss. Die semantische Ebene beschäftigt sich also mit der inhaltlichen Bedeutung, die „we-

sentlich für den automatisierten Ablauf von Transaktionen in integrierten Geschäftsanwendungen“ ist. Beide Geschäftspartner müssen die ausgetauschten Informationen bspw. zum Datentyp Auftrag, den richtigen Attribute Produktnummer, Stückzahl, Lieferdatum, Preis usw. zu-ordnen. Eine falsche Lesereihenfolge könnte so zu einer falschen Teilelieferung in der falschen Menge führen. Ein weiteres Beispiel nennt Prof. Dr. Petra Schubert im Arbeitsbericht zum Thema E-Business-Integration: Der Wert im XML-Tag „Preis“ muss nicht nur einen Eintrag „Preis“ beinhalten, sondern auch angeben, ob es sich hier um den Brutto- oder Nettopreis handelt und ob der Wert in Euro oder einer anderen Währung angegeben wurde. ¹⁵ Hieran lässt sich erkennen, dass der Austausch von komplexen Informationen zwischen EDV-Systemen nicht trivial ist. Die transferierten Daten dürfen weder ihren Inhalt noch ihre Bedeutung beim Export an der eigenen Schnittstelle und bei Import an der kooperierenden Schnittstelle verlieren.

Ebenso wie es für das Format, die Syntax, den oben genannten Stan-

dard XML gibt (alternativ sind noch EDIFACT, SWIFT, Idoc und CSV zu nennen), finden sich auch für den Inhalt unterschiedliche Standards. Hier ist allerdings klar anzumerken, dass sich bisher kein marktführender Standard durchgesetzt hat, sondern mehrere Standards parallel eingesetzt werden. Diese Vielfalt wird noch verstärkt, da diese Standards immer nur für bestimmte Informationen entwickelt wurden. Voigtmann und Zeller unterscheiden hier Standards für Geschäftsdokumente (openTRANS, cXML, xCBL, ebXML, RosettaNet, BizTalk, Idoc), spezielle Katalogformate für die Beschreibung von Produkten und Dienstleistungen (BMEcat, cXML, XCBL, eCX, RosettaNet) und Klassi-

¹⁵ Vgl.E-Business-Integration, Petra Schubert, 2003, Arbeitsbericht E-Business Nr. 13

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fikationsschemata (EANCOM, eClass, UN/SPSC, ETIM). ¹⁶ Eine Standardisierung von Schnittstellen ist generell erstrebenswert, da so Anpassungs- und Entwicklungskosten gespart werden können und Integrationen schneller und reibungsloser eingesetzt werden können.

Es kann nicht davon ausgegangen werden, dass zwei Schnittstellen ASCII-Konverter

über die gleichen semantischen Standards verfügen. Laut Prof. Dr. Petra Schubert können allerdings schnell, flexibel und kostengünstig ASCII-Konverter entwickelt werden, die den beiden Schnittstellen zwischengeschaltet werden. Ein solcher Konverter transferiert die Daten aus dem einen Schema in das andere, so dass die Informationen nach der Konvertierung korrekt gelesen und interpretiert werden können. Daher sollte auf offene Schnittstellen und eine gute Dokumentation geachtet werden, da die Planung und Entwicklung eines solchen ASCII-Konverters nur möglich ist, wenn der Aufbau beider Schnittstellen bekannt ist und so die Anordnung und Formatierung der Daten angepasst werden kann. Auch bei uneinheitlicher Sprache beider Schnittstellen ist eine Konvertierung mit leicht erhöhtem Aufwand möglich, solange sich beide Interfaces an dokumentierte Standards halten.

Abbildung 4-1 - ASCII Konverter

Quelle: Eigene Darstellung

¹⁶ Vgl. Voigtmann, Peter; Zeller, Thomas (2003): Enterprise Application Integration

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4.1 Relevanz für die Problemstellung

Technisch ist die Kopplung zweier Anwendungssysteme kein Problem.

So kann theoretisch jeder eShop an ein beliebiges ERP angebunden werden. Es ist nur eine Frage der Kosten und des Aufwandes. Der Einsatz bereits entwickelter Standardschnittstellen ist nur bedingt möglich. Zwar haben sich syntaktisch einige wenige Standards, allen voran XML, durchgesetzt, dafür ist diese Suche auf semantischer Seite umso schwieriger. Ein Standard für Rechnungen ist durchaus noch auffindbar, da hier klar definierte Elemente, wie Rechnungsbetrag, Debitor und Kreditor enthalten sind. Für eine Bestellung hingegen, wie im Projektziel definiert, ist dies deutlich schwieriger, da die Inhalte von verschiedenen Produkten variieren oder gar vollständig individuell sind. Beispielsweiße müsste eine Bestellung für ein Gartenhaus eine komplette Stückliste beigefügt werden mit sämtlichen Daten zu Fensteranzahl, Fensterbreite, Fensterposition und vielem mehr. Ergo ist die digitale Übertragung einer Bestellung von System zu System für ein Einzelprodukt noch denkbar aber für ein individuelles Produkt mit Stückliste kaum möglich.

Eine denkbare Lösung hierzu könnte es sein, dass sich die Baumärkte

zusammenschließen und einheitliche, standardisierte Klassifikationen für Warengruppen und Warenmerkmale (Teilestandards) definieren, die dann für alle Bestellungen und von den jeweiligen Hersteller einzusetzen sind. Eine vergleichbare Initiative wurde im Jahr 2000 unter dem Schlagwort eCl@ss in der Automobilindustrie vorangetrieben, um auch solche stücklistenbasierende Produktdaten wirtschaftlich über Schnittstellen austauschen zu können. 17

¹⁷ Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/ECl@ss, Stand : 07.12.2006

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TEIL B - Praxis

5 Fallbeispiele aus der Wirtschaft

Im folgenden Kapitel 5 werden einige Fallbeispiele aus der Praxis vorgestellt. Die dargestellten Unternehmen haben sich aus verschiedenen Gründen für die Nutzung und die damit verbundene Integration eines eShops entschieden, was nachfolgend näher erläutert wird.

Zu Beginn einer jeden Studie wird auf die Geschichte und das Produkt- Aufbaueiner

Fallstudie

portfolio der Firmen eingegangen, um den vorliegenden Markt aufzuzeigen. Anschließend wird der Blick auf die Geschäfts-, Prozess- und Anwendungssicht gerichtet. Hiermit werden die einzelnen Gesichtspunkte der vorliegenden Integration angesprochen und Besonderheiten betrachtet. Die in Teil A Kapitel 3 beschriebenen Integrationsstufen sind in den Fallbeispielen erneut anzutreffen und der Grad der Integration wird erörtert.

Ziel dieser Betrachtungsweise ist die Darstellung der aktuell in der Wirt- Ziele

schaft vorhandenen Möglichkeiten und die damit verbundene Automatisierung. So war zu prüfen, ob eine Vollständige Integration nach Abschnitt 3.3 vorhanden oder angestrebt ist und wie deren Umsetzung geplant wird.

5.1 Swissbit

Swissbit ist Europas größter unabhängiger Hersteller von elektronischen Speichern für die Computerindustrie und produziert jährlich mehr als vier Millionen Einheiten. Swissbit forscht, produziert und testet im Auftragsverhältnis für Kunden aus aller Welt.

Die Swissbit Group wurde im Jahr 2001 von der Siemens Schweiz AG

gegründet. Der Hauptsitz des Unternehmens ist in Bronschhofen (Schweiz), mit Niederlassungen in Berlin (Deutschland), Port Chester und Austin (USA) sowie in Tokio (Japan) und Handelsvertretungen in Spanien, Polen, Frankreich, England und Italien. Swissbit produziert über die Firma Swisstronics Contract Manufacturing AG in Bronschho- SE,DH, AvB Seite 25

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fen und in einem eigenen Werk in Berlin und beschäftigt weltweit ungefähr 170 Personen. Der Umsatz 2003 betrug ca. 120 Mio. USD

E-Business-Strategie

Für diese Arbeit relevant ist, dass Swissbit einen Webshop, welcher Relevanz

unter der Internetadresse www.swissbit-shop.com zu erreichen ist, betreibt. Dieser basiert auf einer .NET Architektur und wurde von einem Beratungsunternehmen realisiert.

Interessant ist, dass man sich bei dieser Shop-Lösung für eine Stand-Alone-Lösung entschieden hat. Es besteht also kein automatischer Datenabgleich zwischen der eShop-Applikation und dem ERP-System. Bestellt ein Kunde über den Webshop einen Artikel, wird diese Bestellung per E-Mail an die Mitarbeiter des Back Office geschickt, welche den Auftrag im ERP-System erfassen um dort den Bestellprozess abzuwickeln.

Auf eine Integration wurde verzichtet, da über den Webshop, welcher Fazit

auch den B2C (Business to Costumer) Absatzkanal des Unternehmens darstellt, nur wenige Transaktionen pro Tag getätigt werden. Somit wäre die Investition für eine Integrationslösung laut Swissbit nicht gerechtfertigt.

5.2 BÜHRER Traktoren AG und die SOMA AG

Hinwil bis 1978 produziert.

Noch heute schätzen viele Bauern die Zuverlässigkeit und Langlebig- Geschäftsumfeld

keit der Bührer Traktoren. Inzwischen kennen sie auch viele Liebhaber, die sie als Oldtimer sammeln und mit Hilfe des ehemaligen Herstellers vollständig restaurieren. So erstaunt es kaum, dass trotz der vor ca. 30 Jahren erfolgten Produktionseinstellung die Nachfrage nach Ersatzteilen nach wie vor ungebrochen ist. Es sind über 15'000 Ersatzteilpositionen ab Lager lieferbar, welche auf Basis der Originalzeichnung nach-

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gefertigt werden. Weiterhin gehört zum Angebotsportfolio von Bührer auch der Umbau und die Restauration der Traktoren.

lauben es dank eines komplexen Ziehverfahrens, unterschiedlichste Metalldrähte mit der Stärke von 1 Millimeter auf die Enddicke von 0,015 Millimeter zu ziehen und vollautomatisch auf Rollen aufzuwickeln. Eine weitere Produktpalette, die so genannten Wickelmaschinen, dient der Herstellung von Spulen, die hauptsächlich im Akustikbereich, wie z.B. in Kopfhörern oder Handys, zur Anwendung kommen. Aufgrund ihrer hohen Qualität werden die Produkte weltweit in Bereiche der Medizinaltechnik sowie der Auto-, Akustik- und Elektronikindustrie verkauft. Entsprechend der unterschiedlichen Einsatzgebiete bestehen die Maschinen aus den unterschiedlichsten Materialien. Demzufolge muss die ERP-Lösung, welche die Produktionsabläufe unterstützt, ein außergewöhnlich hohes Maß an Flexibilität aufweisen. Aufgrund der individuellen Ausprägungen der Maschinen pro Auftrag ist es Pflicht, dass die Software eine möglichst einfache und rationelle Arbeitsweise unterstützt. 18

Geschäftssicht

Für das Projektteam und die vorliegende Arbeit war lediglich die Integration des WebShops in die Landschaft des ERP-Systems interessant. Deshalb wird bei der folgenden Betrachtung nicht detailliert auf die Systemumstellung der beiden Unternehmen eingegangen.

Bei der Bührer Traktorenfabrik wird die eShop Lösung der Firma

ABACUS eingesetzt. Zurzeit werden darüber vor allem noch Fanartikel

¹⁸ Vgl.: bsb.info.partner AG (01/2006): Zwei Unternehmen - Tausend Anforderungen

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vertrieben, allerdings sollen zukünftig auch Ersatzteile der Traktoren über den Webshop abgesetzt werden. Mittlerweile ist man mit dieser Neuerung in der Umsetzungsphase.

Die Bestellungen für Ersatzteile werden momentan ausschließlich über IST-Zustand,

Ziele Telefon angenommen. Dies bedeutet eine enorme personelle Belastung, da ein Mitarbeiter 2/3 seiner Arbeitszeit ausschließlich mit dieser Tätigkeit ausfüllt. Ziel ist es, Produkte, welche keine technische Beratung erfordern, hauptsächlich über das Internet zu verkaufen. Da es sich allerdings bei den Ersatzteilen um Artikel handelt, welche für mindestens 30 Jahre alte Traktoren gedacht sind, stellt dies ein Hindernis dar. Viele Kunden der Bührer Traktorenfabrik gehören nicht zu den typischen Internetnutzern. Somit stellt sich das angestrebte Ziel, 60 % der Aufträge per Telefon und 40% über den Webshop, als sehr ehrgeizige dar.

Prozesssicht

Der Kunde bestellt die Ware im WebShop ohne etwas von der Verfüg- Bestellprozess

barkeitsprüfung im Hintergrund zu erfahren. Laut der ABACUS AG bietet die Software die Möglichkeit bei nicht Verfügbarkeit des Materials in den Dialog mit dem Kunden zu treten, damit dieser entscheidet, ob ein Produktionsauftrag im System angelegt werden soll. Dieser Auftrag hat selbstverständlich wie immer die Referenz auf den vorliegenden Kundenauftrag. Das Verhalten entspricht exakt der manuellen Erfassung von einem Fertigungsprodukt ohne Lagerbestand im Verkaufsauftrag.

Nach der Bestellung erhält der Kunde eine Bestätigungsmail, inklusive Bestelltbestäti-gung

einer Lieferzeitangabe. Funktional bietet die Software an, einen PDF-Anhang mitzuschicken, in dem noch weitere Informationen zum entsprechenden Fertigungsauftrag aufgeführt werden. 19

¹⁹ Quelle: Gespräche mit der Bührer Traktorenfabrik AG und ABACUS AG

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Studie zum Stand der E-Commerce Integration bei KMU

Anwendungssicht

Abbildung 5-1 - Prozessbeschreibung einer Bestellauftragserfassung

Quelle: Eigene Darstellung

In der Abbildung 5-1 sind der Bestellerfassungsprozess für den

WebShop (Alternative 1) und die Bestellung per Telefon (Alternative 2), welche analog über Fax und Post abläuft, dargestellt. Zu erkennen ist, dass fast der gesamte Prozess durch das System automatisiert wurde.

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Studie zum Stand der E-Commerce Integration bei KMU

Laut Informationen der ABACUS AG ist der Aba-Shop vollständig in die lokale Abacus-Installation integriert. Alle relevanten Stammdaten, Lagerbestände etc. werden repliziert und stehen im Shop 1:1 zur Verfügung. Somit müssen keine Daten separat im Shop gepflegt werden. Zudem kann die gesamte, sehr komplexe, Preis/Rabattfindung für jeden Kunden vollständig im Shop abgelegt werden. Nach der Übertragung über die Schnittstelle in das ABACUS ERP-System wird der WebShop-Auftrag in einen normalen Verkaufsauftrag umgewandelt, welcher äquivalent zu den manuell erstellten Aufträgen ist.

Implementierung

Von 2004 bis 2005 befassten sich die beiden Unternehmen damit, eine

passende Softwarelösung zu finden, in welcher alle Unternehmensprozesse abgebildet werden können. Bis zu diesem Zeitpunkt kamen die beiden Unternehmen ohne gesamtheitliche ERP Lösung aus. Das erstellte Pflichtenheft wurde einzig von der Software der ABACUS AG erfüllt, deren Lösung zusätzlich noch mit einem sehr guten Berichtswesen herausragte.

2005 wurde infolgedessen mit der Implementierung bei SOMA und Projektablauf

BÜHRER begonnen. Im Januar 2006 erfolgte der Go-Live, welcher sich aus heutiger Sicht als sehr positives Ereignis darstellen lässt. Bis auf die Kostenrechnung, für welche man sich im Nachhinein für ein sehr komplexes Modell entschied, ist die Software voll funktionsfähig. So konnte inzwischen bei SOMA eine Kapazitätsentlastung von 30 % erreicht werden, da die Geschäftsprozesse im neuen System effektiver abgebildet werden können.

Nach den in Kapitel 3 beschriebenen Integrationsmodellen, handelt es Fazit

sich hier um eine teilintegrierte Lösung, allerdings mit höchstmöglichem Automatisierungsgrad.

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Studie zum Stand der E-Commerce Integration bei KMU

5.3 e + h Services AG

Die nachfolgende Fallstudie wurde von Kristin Wende an der Universi-

tät St. Gallen in der Schweiz erstellt. Sie zeigt die vollständige Integration einer E-Business Software mittels der Einführung eines zentralen ERP Systems. Hierzu zählt auch die Integration eines eShops, über welchen das Unternehmen seine Produkte vertreibt. Es handelt sich hierbei zwar um einen Händler, dennoch ist das Beispiel aus Gründen des hohen Integrationsgrades für die vorliegende Arbeit attraktiv, da die Produktion lediglich eine erweiterte Funktionalität des ERP-Systems darstellt, und so die E-Commerce Integration nur bedingt tangiert.

Unternehmen

Die e + h Services AG (e+h) ist das führende Handelsunternehmen der Geschichte

Schweiz für Markenartikel aus den Bereichen Haushalt und Werkzeug. e+h sieht sich an der Schnittstelle zwischen Produzent und Detailhandel.

Der Ursprung von e+h geht auf das Jahr 1931 zurück, als die EDE-Einkaufsgenossenschaft, eine Selbsthilfeorganisation des Schweizerischen Eisenwarenhandels, in Zürich gegründet wurde. Nach einer wechselvollen Geschichte führte Ende der 1990er Jahre ein Management Buy-Out zur Gründung der e + h Services AG. In den letzten Jahren wurde die Marktposition des in Däniken ansässigen Unternehmens durch den Ausbau des Leistungsangebots und durch strategische Partnerschaften gestärkt.

Als Handelsunternehmen für Markenprodukte aus den Bereichen Haushalt / Geschenke / Gartenmöbel sowie Werkzeug / Beschläge / Gartentechnik liegen die Kernleistungen der e+h in Produktmanagement, Logistik und Marketing. Der Fokus dieser Fallstudie liegt im Produktmanagement, besonders in der Bearbeitung von Kundenaufträgen und der Disposition.

Im Jahr 2005 hat e+h einen Umsatz von 170 Mio. CHF erwirtschaftet. Im Lager der e+h befinden sich durchschnittlich 40'000 Artikel.

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Studie zum Stand der E-Commerce Integration bei KMU

IT und E-Business haben einen sehr hohen Stellenwert bei e+h. Ohne IT Strategie

IT-Unterstützung würde das Unternehmen schlichtweg nicht mehr funktionieren. (Informations-)Technologie hilft, Arbeitsabläufe effizienter zu gestalten. Ende der 1990er Jahre erkannte e+h, dass die Bedeutung der elektronischen Anbindung von Geschäftspartnern zukünftig steigen würde und begann die IT darauf vorzubereiten. Heute ist die Vision Realität und E-Business notwendig, um auf die Anforderungen von Kunden und Lieferanten nach mehr Automatisierung und Integration reagieren zu können. Zukünftig möchte e+h Lieferanten und Kunden auch aktiv auf die Möglichkeit der elektronischen Kooperation aufmerksam machen.

Auslöser des Projektes zur Einführung eines komplett neuen ERP Sys- Projektgründe

tems war die vorhandene, selbst entwickelte Systemlandschaft. Die gewachsene Struktur hinterließ eine Prozessineffizienz, wie z.B. durch Medienbrüche verursachte lange Durchlaufzeiten, Fehleranfälligkeit und unnötige Doppelarbeiten, ein hoher Koordinationsaufwand sowie eine umständliche Informationsbeschaffung. Die Geschäftsleitung entschied daher, ein neues, integriertes ERP- Entscheidung

System einzuführen. Nach der Entscheidung für Microsoft Dynamics AX, bis 2006 als MS Axapta bekannt, vom Anbieter Microsoft Business Solutions wurden Ressourcen und Mittel für ein Implementierungsprojekt bereitgestellt.

Geschäftssicht

Mit einem Grossteil ihrer Kunden schließt e+h Rahmenverträge ab. Kunden

Spätere Verhandlungen beziehen sich auf Änderungen des Sortiments, Sonderaktionen oder Saisonware. Die Kunden können ihre Bestellungen über verschiedene Kanäle übermitteln. Kleinere Kunden wählen den Weg der Faxbestellung oder rufen das Call Center an (ca. 60 % der Bestellungen). 40 % der Bestellungen (enthalten ca. 80 % der Bestellpositionen) gehen über einen der drei elektronischen Kanäle ein:

1. Der eigene Webshop eh-live wird von kleinen und mittleren Kun-den genutzt. e+h bietet hier hauptsächlich Haushaltsartikel an. SE, DH, AvB Seite 32

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Elektronisch eingegangene Aufträge werden maschinell und die ande-

ren manuell im ERP-System erfasst. Rund 600 Bestellungen gehen pro Tag bei e+h ein. Sind die Aufträge fehlerfrei, so wird eine Lagerbe-standsprüfung durchgeführt. Dem Kunden wird der voraussichtliche Liefertermin in der Bestellbestätigung mitgeteilt. Ist die Ware am Lager, so wird sie für den Kunden reserviert. Andernfalls wird im Rahmen der Disposition eine Bestellung beim Produzenten ausgelöst.

Die meisten Kunden werden regelmäßig bis zu zweimal pro Woche beliefert. Am Vortag der Lieferung wird die Ware im Lager kommissioniert und zu Sendungen zusammengestellt. Die eigentliche Auslieferung übernimmt in der Regel ein Logistikdienstleister. Bei dringenden oder außerplanmäßigen Bestellungen erfolgt der Versand auch über einen Paketdienst (ca. 150 Pakete pro Tag). Großkunden werden entsprechend ihren speziellen Wünschen beliefert. Rechnungen an Kunden werden per Post versandt, auch Eingangsrechnungen sind immer papierbasiert.

Parallel zum Prozess der Auftragsabwicklung führt der Produktmanager Bedarfsplanung

die Bedarfsplanung durch. Nach dem Vergleich von Auftragsdaten, Reservierungen und Lagerbestand löst er ggf. Bestellungen aus. Diese werden überwiegend per Fax übermittelt. 20 % der Bestellungen (enthalten 70-80 % der Rechnungspositionen) gehen per E-Mail in proprietären Datenformaten an die Lieferanten.

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Studie zum Stand der E-Commerce Integration bei KMU

Die folgenden Ausführungen beschreiben die elektronische Unterstützung des Prozesses zur Kundenauftragsabwicklung. Abb. 5-2 zeigt den Ablauf „typischer“ Geschäftsbeziehungen mit Detailhandelskunden.

Abbildung 5-2 - Abwicklung eines typischen Kundenauftrags

Quelle: e+h Fallstudie

Prozesssicht

Der Prozess der Kundenauftragsbearbeitung [Auftrag] wird in Abb. 5-3 vorgestellt. Er zeigt auf, wie die neue ERP-Lösung e+h dabei unterstützt, möglichst viele Kunden elektronisch anzubinden und die internen Prozessabläufe effizient zu gestalten. Die elektronisch eingehenden Aufträge werden zunächst an eine

Schnittstellenplattform bei e+h gesendet. Die Schnittstellenplattform konvertiert die heterogenen Auftragsformate in ein von Microsoft Dy-namics AX verarbeitbares Datenformat und sendet sie realtime an das ERP-System. Dort werden sie automatisch erfasst. Alle anderen Auf-träge (Fax, Telefon) werden im Call Center manuell erfasst. Microsoft Dynamics AX nimmt eine Prüfung der Aufträge vor und bucht fehler-freie Aufträge ein. Bei ca. 5 bis 10 % der Aufträge ist aufgrund von Un-stimmigkeiten ein manueller Eingriff erforderlich, z.B. wegen fehlge-schlagener Bonitätsprüfung oder falsch gewähltem Versandweg. Der Produktmanager führt die Disposition durch, welche im Bedarfsfall eine Bestellung auslöst. Ist die Ware am Lager verfügbar, wird sie kom-missioniert und zu Lieferungen organisiert. Der Versand erfolgt durch einen Transportdienstleister. Anschließend erfolgt die Fakturierung. SE, DH, AvB Seite 34

Studie zum Stand der E-Commerce Integration bei KMU

Abbildung 5-3 - Prozess Kundenauftragsbearbeitung bei e+h

Quelle: e+h Fallstudie

Anwendungssicht

Eine Vielzahl von Anwendungen ist aufgrund der bereitgestellten elekt-

ronischen Kanäle an der Auftragsabwicklung beteiligt (vgl. Abb. 9-3). Im Mittelpunkt steht das ERP-System Microsoft Dynamics AX. Es deckt alle Funktionen ab, die e+h zur Auftragsbearbeitung, Logistik und Buchhaltung benötigt. Microsoft Dynamics AX ist das Basissystem für Artikel-, Kunden-, Auftrags- und Lagerbestandsdaten. Auch die verschiedenen externen Schnittstellen werden darüber gesteuert.

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Studie zum Stand der E-Commerce Integration bei KMU

Abbildung 5-4 - Anwendungslandschaft der e+h

Quelle: e+h Fallstudie

Der Webshop eh-live wird von einem Dienstleister betrieben. Wöchent-

lich werden die Artikelstammdaten aktualisiert, indem neue und veränderte Daten aus Microsoft Dynamics AX extrahiert und über eine Internetschnittstelle an den Webshop übermittelt werden. Die von den Kunden aufgegebenen Bestellungen werden per E-Mail realtime an die Schnittstellenplattform übertragen.

Die Disposition wird in add*ONE durchgeführt. Basis für die Bedarfsplanung sind Kundenaufträge und andere relevante Bewegungsdaten, z.B. Lagerbewegungen, die jede Nacht von Microsoft Dynamics AX an add*ONE übertragen werden. Die Lieferantenbestellungen werden in add*ONE erstellt und an Microsoft Dynamics AX übermittelt, von wo die Bestellungen bei den Lieferanten ausgelöst werden.

Implementierung

Das Projekt begann im Januar 2003 und endete im Juni 2004 mit dem Projektablauf

erfolgreichen Produktivstart von Microsoft Dynamics AX. Einen Überblick über die einzelnen Projektphasen gibt Tab. 5-1. Die Aufgaben waren zwischen den Projektmitgliedern des Beratungsunternehmens APOS und e+h aufgeteilt.

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Studie zum Stand der E-Commerce Integration bei KMU

Tabelle 5-1 - Überblick Projektphasen und Ergebnisse

Quelle: e+h Fallstudie

Die APOS Informatik AG empfahl die Lösung Microsoft Dynamics AX. Die Hauptaufgabe des Projektteams bestand in der Anpassung und im Customizing der Standardsoftware, so dass die im Pflichtenheft definierten Anforderungen im ERP-System abgedeckt wurden. Nicht in Microsoft Dynamics AX verfügbare Funktionalität wurde von APOS programmiert.

Die Notwendigkeit einer Integration von Microsoft Dynamics AX in eine bestehende Applikationslandschaft bestand nicht, da das ERP-System das zentrale System bei e+h ist. Neue Applikationen wurden erst nach Projektende integriert, wofür die Schnittstellenplattform geschaffen wurde.

Microsoft Dynamics AX ist zum aktuellen Zeitpunkt seit zwei Jahren erfolgreich bei e+h im Einsatz. Die Zufriedenheit der Nutzer (ca. die Hälfte der Belegschaft) ist nach einer kurzen Eingewöhnungsphase sehr hoch.

Nach den in Kapitel 3 beschriebenen Integrationsmodellen, handelt es Fazit

sich hier um eine vollintegrierte Lösung. Die Stammdaten werden noch in einer seperaten Datenbank gehalten, jedoch erfolgt die Auftragsverarbeitung bei einer Bestellung in Echtzeit durch direkten Datenaustausch zwischen eShop und ERP-System.

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6 Hinderungsgründe E-Commerce Integration

Nach diesen in Kapitel 4 auflisteten und erläuterten Fallstudien zu verschiedenartigen aber stets erfolgreichen E-Commerce Integrationen, drängt sich die Frage auf, warum nicht jede Firma die Chance eines weiteren Vertriebsweges per Internet wahrnimmt. Eine Antwort auf diese Fragestellung zu geben, ist Ziel dieses Kapitels.

Rudimentärste Grundvoraussetzung für den Vertrieb über eShop ist

zunächst einmal eine Internetanbindung der Firma. Eine Studie der Task Force KMU des Staatssekretariates für Wirtschaft in der Schweiz ergab 2002, dass gerade mal 65 Prozent der befragten KMU einen Internetzugang im Unternehmen haben und damit E-Mail oder das World Wide Web nutzen. Die Zahl dürfte sich in den letzten Jahren nochmals drastisch erhöht haben, dennoch ist dies der erste Ansatz, wieso eine Firma keinen eShop einführt. Wer keinen Internetanschluss hat, wird auch kein E-Commerce betreiben. Darüber hinaus ist festzustellen, dass „94% der Unternehmen, welche bisher lediglich ein einzelnes E-Business-Projekt durchgeführt haben, realisierten mit diesem Projekt ihren Webauftritt. Andere Projektarten werden erst dann in Angriff genommen, wenn man Erfahrung mit dem Aufbau einer Internetpräsenz gesammelt hat.“ 20

Folgende Abbildung zeigt verschiedene Probleme mit der bestehenden

IT-Infrastruktur in KMU auf. Diese Probleme werden dann auch bei zukünftigen Projekten, wie bspw. einer E-Commerce Integration erwartet und stellen somit Hinderungsgründe dar. Die Erhebung unterscheidet KMU und Experten, womit Informatikdienstleister oder Managementberater gemeint sind. Am häufigsten werden die hohen Betriebskosten der IT-Infrastruktur bemängelt. Ein weiteres Problem scheint die mangelnde IT-Kompetenz der Anwender und der hohe Schulungsaufwand zu sein.

²⁰ Sieber & Partners AG, Dr. Pascal (2002): Einsatz und Nutzung des Internets in

kleinen und mittleren Unternehmen in der Schweiz: Von der Einführung 1999 zur

Entwicklung erster geschäftskritischer Anwendungen 2002, Bern: Task Force KMU

des Staatssekretariats für Wirtschaft

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Studie zum Stand der E-Commerce Integration bei KMU

Abbildung 6-1 - Problembereiche heutiger IT Infrastrukturen

Quelle: E-Commerce-Studie 2002, E-Business in KMU - Einsatz, Potenziale und

Strategien; Arbeitsbericht E-Business Nr. 6

Neben dem fehlenden technischen Know-how, sind wohl Sicherheits-faktoren und die Angst vor Datenmissbrauch ein Faktor. Bisher erfüllen IT Systeme nicht immer die gewünschten Anforderungen oder sind einfach nicht tauglich, um internetbasierte Systeme zu integrieren. 21

Gemäß dem Netzreport’5 zum Einsatz von Business Software in klei-

nen und mittleren Schweizer Unternehmen aus dem Jahr 2004 können von 372 Unternehmen die Erfahrungen aus bisherigen Projekten zur Integration von Informationssystemen haben, folgende negativen Erscheinungen bestätigen:

Mit 56% wird die Aussage, dass die Kosten für Integrationsprojekte zu

hoch seien, am meisten bestätigt. Rund 42% sind der Meinung, dass der Nutzen einer Integration für sie zu gering sei, oder der Nutzen nicht abgeschätzt werden kann. Damit rangiert der Kostenaspekt vor dem Nutzenaspekt.

²¹ Leimstoll, U., Schubert, P. (2002): E-Commerce-Studie 2002, E-Business in KMU -

Studie zum Stand der E-Commerce Integration bei KMU

Abbildung 6-2 - Erfahrungen aus bisherigen Integrationsprojekten

Quelle: Netzreport’5, Einsatz von Business Software in kleinen und mittleren

Schweizer Unternehmen

Was die technische Ebene einer Integration angeht, wurde auf die Fra-

ge ob die vorhandene ERP-Software sich nicht für die Integration von E-Business-Anwendungen eigne, sehr häufig mit „weiss nicht“ geant-wortet (25%). Weitere 35% stimmten der Aussage zu. Die restlichen, und damit die meisten der ERP-Lösungen, scheinen folglich also für eine E-Business-Integration vorbereitet zu sein. Beinahe die Hälfte der Firmen bestätigten, dass durch die Integrationsprojekte zu viele Schnittstellen entstehen und somit Schwierigkeiten im technischen Bereich befürchtet werden.

Anders als bei kleinen KMU sind für große KMU die Schnittstellen problematischer als die Kosten. Bei allen anderen Einwänden sind die Großen weniger pessimistisch. 22

6.1 Fallbeispiele ohne Webshop

Im Folgenden werden kurz einige Fallbeispiele von Firmen aufgeführt, die sich bewusst gegen den Vertrieb über einen Webshop entschieden haben. Aus Datenschutzgründen wird auf die Namen der Firmen verzichtet.

²² Dettling, W., Leimstoll, U., Schubert, P. (2004): Netzreport’5, Einsatz von Business

Software in kleinen und mittleren Schweizer Unternehmen

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Ein global agierendes Unternehmen mit Produkten aus dem Bereich

der Hochfrequenztechnik stellt seinen Kunden zwar einen Onlinekatalog zur Verfügung, verzichtete aber auf den Schritt, diesen Katalog zu einem eShop weiterzuentwickeln. Der Katalog habe seine Vorteile darin, dass Produkte tagesaktuell angezeigt und mit deutlich mehr Information versehen werden können, als es im klassischen Printmedium machbar sei. Der Einsatz eines eShops sei nicht sinnvoll, da der Vertrieb eher B2B-lastig wäre und kaum Endkunden beinhaltet. Darüber hinaus seien die Produkte zu beratungsintensiv, um sie einfach per Webshop zu vertreiben. Allerdings seien Kundenaufträge per E-Mail an der Tagesordnung.

Der Im- und Export von Daten zwischen ERP und Onlinekatalog würde in zwei Schritten vollzogen, was nach Angaben des Interviewpartners sehr zeitaufwändig sei. Die Datenhaltung wäre zudem auch noch re-dundant.

Ein Mitarbeiter des Vertriebs einer kleinen Firma für Werkzeugbau und

Konstruktion reagierte sehr überrascht auf die Idee einen zusätzlichen Absatzweg über das Internet zu schaffen. Der Vertrieb würde seit Jahr-hunderten über Händler laufen, ohne dass es hier Probleme gäbe. Außerdem würde der Aufbau eines solchen Vertriebsweges die kooperierenden Händler verärgern und es könnten ggf. gute Kontakte und Geschäftspartner verloren gehen.

Die Firma präsentiert sich kurz auf ihrer Homepage, bietet aber weder einen Katalog, noch, gemäß den obigen Ausführungen, einen Webshop.

Eine Firma für Ofen- und Heiztechnik präsentiert sich ebenfalls knapp

auf einer Homepage, lässt aber auch keinen Katalog oder eShop erkennen. Darauf angesprochen, lautete die Antwort, dass der klassische Vertrieb bevorzugt würde. Hauptgrund hierfür sei, dass lediglich Einzelteile zur Ofen- und Heiztechnik gefertigt würden, deren Anpreisung ohne weitere Komponenten nicht sinnvoll wäre. Daher würde man nur mit Händlern zusammenarbeiten.

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Studie zum Stand der E-Commerce Integration bei KMU

Ebenso wie das vorherige Unternehmen präsentiert sich die Firma die-

ses Fallbeispiels kurz auf einer Homepage ohne Katalog oder eShop. Ihr Tätigkeitsfeld ist die Branche der Bauchemie. Befragt nach dem Vertrieb über einen eShop wurde die Beschaffenheit der Produkte entgegengehalten. Die Produkte würden lediglich an Fachunternehmen verkauft und seien für Endkunden nur mit Beratung einsetzbar. Der Vertrieb liefe über 5 bis 6 Großabnehmer, was einen Vertriebsweg darstelle, mit dem man sehr zufrieden sei und nichts daran ändern wolle.

6.2 Zusammenfassung der Hinderungsgründe

Die B2C E-Commerce Integration eignet sich nicht für alle Firmen. Zu-

sammenfassend lässt sich anführen, dass eine Firma einen Internetzugang und erste Erfahrung mit dem Medium Internet gemacht haben sollte. Das Produkt oder die Produktpalette der Unternehmung darf nicht zu beratungsintensiv sein und muss sich für den Endkunden eignen. Bauteile oder Produkte für Facharbeiter sind hier nicht gefragt. Gemäß bisheriger Erfahrungen muss, abhängig vom Grad der Automatisierung, mit hohen Einführungs- oder Betriebskosten gerechnet werden. Mangelnde IT-Kompetenz der Mitarbeiter muss ggf. durch Neueinstellungen kompensiert werden und Ausgaben für den Schulungs-aufwand eingeplant werden.

Der Nutzen bzw. der Ertrag für die Firma sollte erkennbar sein und Nachfrage bzw. Zugangsmöglichkeiten seitens der Kunden sichergestellt werden.

Sicherheitsfaktoren und der Angst vor Datenmissbrauch, so wie vor Nichterfüllung der gewünschten Anforderungen kann mit guter Planung entgegengewirkt werden. Allerdings ist ohne ein passendes ERP-System keine Integration möglich oder eine unendliche Anzahl von Schnittstellen sorgen dafür, dass das System nicht länger wartbar ist.

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7 Fazit

Nachdem in Teil A mit der historische Entwicklung der Enterprise Re- Zielund Aufbau

des Fazits

source Planning Systeme, den verschiedenen Integrationsgraden und Thematisierung der Schnittstellenproblematik die theoretische Basis gelegt wurde und in Teil B Fallbeispiele aus der Praxis und die anzutreffenden Hinderungsgründe zur Einführung und Integration eines eShops präsentiert wurden, ist es abschließend Ziel dieses Kapitels ein umfassendes Resümee zu geben. Dabei wird zunächst der Status quo beleuchtet, zu erwartende Tendenzen beschrieben und zuletzt eine Handlungsempfehlung, die auf den Ergebnissen dieser Ausarbeitung fußt, ausgesprochen. Dem ungeachtet, steht es natürlich jedem frei, die Ergebnisse anders zu interpretieren und persönliche Schlussfolgerungen zu ziehen.

7.1 Aktueller Stand

Im Folgenden wird der aktuelle Stand der E-Commerce Integration bei

produzierenden kleinen und mittleren Unternehmen beschrieben und somit die Fragen, die diese Studie initiierten, beantwortet. Um ein klares Urteil über den aktuellen Stand zu fällen, ist es notwendig die verschiedenen Aspekte einzeln zu betrachten.

Zunächst ist hier die Komponente Mensch zu sehen. Um E-Commerce Erster Aspekt:

Der Mensch

zu integrieren muss zunächst der Wunsch und die Akzeptanz für E-Business und elektronische Geschäftabwicklung vorhanden sein. Hier sind zwar eine stetig steigende Zahl, aber noch längst nicht alle unternehmensführenden Instanzen von den neuen Entwicklungen überzeugt. Meist sind mangelndes Verständnis und Ungewissheit über den Nutzen des E-Commerce Hinderungsgründe. Ebenso sorgt ungenügendes Know-how auf Seiten der Mitarbeiter für den gleichen Effekt. Eine noch schlimmere Auswirkung hieraus, können halbherzig umgesetzte Änderungen sein, die zwar Zeit und Geld verschlingen, aber keine Steigerung der Effizienz bewirken. Weitere Punkte sind Angst vor hohen Betriebs- und Investitionskosten, Datenmissbrauch oder Problemen mit bisherigen Handelspartnern.

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Ein weiterer Aspekt zur Beurteilung des Status Quo ist die im Einsatz

befindliche Technik. Eine bunte Vielfalt von über 100 ERP Systemen, unzähligen Eigenentwicklungen und mannigfaltigen Insellösungen gestalten die meist veralteten IT Landschaften in den Unternehmen. So halten rund 70% der KMUs noch an ihren ersten, vor über 20 Jahren eingeführten Applikationen fest. Diese genügen in keinster Weise den Anforderungen eines unternehmensübergreifenden E-Business oder der Automatisierung ganzer Geschäftsprozesse. Hier ist die Anbindung eines eShop zwar möglich, aber eine vollständige Integration darf nicht erwartet werden. Das nötige Reengineering würde dem Aufwand einer Neueinführung gleichen.

Wichtig für diesen Aspekt ist es, dass die Automatisierung des Prozes-

ses bereits in der bestehenden ERP Software unterstützt wird. Ein ERP muss bereits im Stande sein, ein Produkt gemäß Kundenwunsch zu erfassen oder zu modifizieren. Ist dies nicht der Fall, kann auch durch Anbindung eines eShop keine Automation erreicht werden. Somit bleibt festzuhalten, dass ein eShop nur so gut, wie das eigentliche ERP System sein kann.

Nun zu den am Markt befindlichen E-Commerce Lösungen. Wer vor

der Entscheidung für einen Webshop steht, wird zunächst von über 300 verschiedenen Angeboten erschlagen, die sich oberflächlich kaum unterscheiden. Ein einfacher Händler mag nach den Kriterien Look&Feel, Support und Kosten seine Entscheidung fällen, da der eShop hier als Stand-Alone-Lösung genutzt wird. Für ein Fertigungsunternehmen wird aber die Integration in ein bestehendes oder zukünftiges ERP-System und die Automatisierung ganzer Geschäftsprozesse vorrangig sein. Hier wird der Markt schnell kleiner, da die Integration der Shoplösung in ein beliebiges ERP kaum möglich oder zumindest für kleine Unternehmen zu kostspielig ist.

Es werden Lösungen priorisiert, welche für die Anbindung an bestimm-

te ERP-Systeme vorbereitet sind. Meist erweitern dann auch die ERP-Hersteller ihre Lösungen, um eine volle Automatisierung reibungslos umzusetzen. Ein Beispiel hierfür ist die Kooperation der proALPHA Software AG mit dem eShop-Hersteller Omeco. Die Lösung von Ome-co ist in erster Linie für die Anbindung an die ERP-Software proALPHA SE, DH, AvB Seite 44

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optimiert. Die Middleware Plattform SonicMQ dient als Schnittstelle und ermöglich es, dass Kundenaufträge über den Webshop per Belegübernahme automatisch in das System eingepflegt und mögliche Liefertermine errechnet werden. Eingesetzt wird diese Kombination, einschließlich einer Anbindung an ein CAD System bei einer Firma, die Blechteile nach Maß fertigt. ²³ Neben der proALPHA-Schnittstelle sind auch Anbindungen zu der ERP-Software Lexware und mySAP entwickelt worden und im Einsatz.

Bei anderen Lösungen wir der eShop gleich vom ERP-Anbieter selbst

entwickelt. Das ERP-System abas-Business-Software, wie es die Unternehmung KAMEI einsetzt, bringt im Modul abas-eB gleich einen eigenen Web-Shop mit. Ebenso stellt SAP bei seiner Lösung Business One die Erweiterung Internet Sales als Shoplösung bereit, wie sie bei der Strack AG eingeführt wurde. 24

Die in oben aufgeführten Fallbeispiele aus der Wirtschaft erweitern die noch längst nicht vollständige Liste einsetzbarer Lösungen und Kombinationen.

Zusammenfassend lässt sich also folgern, dass das lange angestrebte Schlussfolgerung

Ziel der Integration aller betrieblicher Funktionsbereiche in einheitliche EDV - Strukturen erreichbar ist. Unterschiedlichste Softwarelösungen stehen hierfür, auch für kleine Unternehmen finanziell tragbar, zur Verfügung. Es bleibt jedoch zu beachten, dass der Grad an Automatisierung sich äquivalent zum Investitionsbetrag verhält. Welche bevorzugt eingesetzt wird, ist situativ unterschiedlich und von mehreren Einfluss-faktoren abhängig.

Die Informationstechnologie ist bereit. Was den flächendeckenden Einsatz von E-Commerce Applikationen noch hindert, sind neben mangelndem Wissen und Verständnis, veraltete IT-Systeme und der fehlende Mut zu Investitionen.

²³ Vgl.: http://www.omeco.de/8/-/de-referenzen.html, Stand 20.12.2006

²⁴ Koch, Michael (2003): Fallstudie Strack AG, in: Schubert, Petra; Wölfle, Ralf; Dett-

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7.2 Tendenzen

Nachdem die Autoren im vorherigen Abschnitt den aktuellen Stand der E-Commerce Integration näher betrachtet haben, werden im Folgenden die auf dem Markt erkennbaren Tendenzen aufgezeigt.

Es ist allgemein festzustellen, dass die Unternehmen ihre E-Business-

Aktivitäten gegenwärtig, wie auch zukünftig, als zu berücksichtigenden Faktor ihrer Wettbewerbsfähigkeit sehen. Damit verbunden ist eine mögliche Optimierung von Geschäftsprozessen, welche mit der Einführung einer E-Business Software einhergehen. 70% der Befragten einer Studie von 2006 messen E-Business eine hohe bzw. sehr hohe Bedeutung für das eigene Unternehmen bei. Für das Jahr 2009 wird die Bedeutung bereits von 92% der Befragten als relevant eingestuft. (Abbildung 7-1)

Abbildung 7-1 - Relevanz von E-Business

Quelle: Studie eBusiness-Barometer 2006/2007, Wegweiser GmbH Berlin

Bei kleinen und mittleren Unternehmen ist ein sehr unterschiedlicher

aktueller Realisierungstand von E-Business Möglichkeiten wahrzunehmen. So werden typischerweise vorrangig marketing- und vertriebsnahe Lösungen umgesetzt, zu welchen auch der Bereich E-Commerce zählt. Diese Wege sind leicht zu beschreiten und ein Misserfolg wäre finanziell eher von geringem Ausmaß. Weiterhin ist auch die Umsetzung von einkaufsrelevanten Themen und Logistikanwendungen inte-

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ressant. So sollten diese Schritte der Integration konsequent durchlaufen werden, um dem Zustand einer ganzheitlichen E-Business Lösung näher zu kommen.

Das hier aufgezeigte Bedeutungswachstum spiegelt sich auch in ge-

stiegenen Budgets wieder. In Bereichen wie Kundenbeziehungsmanagement, Business Intelligence und E-Commerce erkennen Unternehmen stark steigenden Investitionsbedarf, welchen sie bereits bei der Jahresplanung berücksichtigen möchten. Weiterführende strategische Planung und Steuerung durch die Unternehmensführung ist jedoch noch nicht überall ein Thema. Die wesentlichen Potentiale, wie Zeitersparnis, Verbesserung der internen und externen Kommunikation, Kosteneinsparungen, verbesserte Prozessqualität und Flexibilität, müssen erkannt werden, um eine Strategie zu entwickelt, hinter welcher die Führungsebene, wie auch die Mitarbeiter stehen. 25

In der folgenden Abbildung 7-2 wird der Anteil der Unternehmen aufgezeigt, die weder im E-Business aktiv sind, noch den Einstieg planen.

Abbildung 7-2 - Inaktive Unternehmen im E-Business

Quelle: Studie eBusiness-Barometer 2006/2007, Wegweiser GmbH Berlin Es ist eine klare Differenzierung zwischen kleineren und mittleren Unternehmen auszumachen. Wobei auch kleinere Unternehmen immer öfter zu der Entscheidung kommen, dass E-Commerce die Erschließung neuer Märkte ermöglicht und daher entsprechende Konzepte umsetzen.

²⁵ Vgl. Studie eBusiness-Barometer 2006/2007, Wegweiser GmbH

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Weiterhin ist in diesem Segment nur bei ca. 50% eine Affinität zu Stan-

dards wahrzunehmen, welche die Beschleunigung und eine deutlich effizientere Abwicklung von Geschäftsprozessen hervorrufen würde. Auch die Möglichkeit, neue Technologie einzusetzen, wird in den kommenden Jahren zu einer Veränderung von Prozessen führen, die in den Systemen abgebildet werden müssen.

Ein weiterer Gesichtspunkt ist der deutlich gestiegene Reifegrad von

Open Source Software. So bietet diese die Chance neue Systeme preisgünstiger einzuführen und zu betreiben. Jedoch ist solch eine Entscheidung für ein KMU nicht leicht zu treffen und eine ausgiebige Beratung ist sehr zu empfehlen. Hierbei sollten Verbände, Wissenschaft und Berater, wie auch die Politik, weitere Informationen bereitstellen.

Das Team zieht bei seiner Betrachtung der Tendenzen eine ganzheitli- Fazit

che Sichtweise des Bereichs E-Business, der segmentiellen E-Commerce Darstellung vor. So sind die Autoren der Auffassung, dass nur die Entwicklung einer Strategie, welche das gesamte Spektrum der Möglichkeiten abbildet, eine Unternehmung positiv bei der Erreichung ihrer Ziele unterstützt. Experten sind allerdings der Ansicht, dass ein solcher Prozess in allen Unternehmen, frühestens in 10-15 Jahren stattfinden, bzw. abgeschlossen sein wird.

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7.3 Empfehlung

Die Empfehlung ist das Ergebnis einer sorgfältigen Informationsrecherche und verschiedener Expertengespräche.

Bevor eine Unternehmung sich über die Realisierung einer Integrationslösung von ERP und Webshop-Software Gedanken macht, muss erörtert werden, ob es sinnvoll ist Produkte über das Internet zu vertreiben. Als Kriterien sollten gelten:

über Ausführung, Individualisierung oder Version nötig sein. Die breite Masse der Kunden muss in der Lagesein, das richtige Produkt zu bestellen (kein Expertenwissen nötig)

o Es handelt sich um Produkte, welche der Endkonsument benötigt (z.B. B2C von Baugruppen wäre nicht sinnvoll )

Um zu prüfen, ob die Produkte eines Unternehmens über genügend Absatzpotential im Internet verfügen, sind folgende Schritte bei der Implementierung eines Webshops als Absatzkanal sinnvoll:

Schritt 1 - Einrichtung eines eBay Shop

Ebay bietet eine weltweit anerkannte Vertriebsplattform an. Diese kann eBay als Einstieg

durch jedes Unternehmen genutzt werden, zudem werden kostenlos, bzw. als „Advanced Version“ kostengünstige Tools zur Umsetzung eines ebay-Shop angeboten. Zielgruppe sind die Millionen von eBay-Kunden, welche täglich Transaktionen durchführen und somit eine ideale Voraussetzungen für ein kleines/mittelständiges Unternehmen bieten, um das Absatzpotential seiner Produkte zu ermitteln. Die Bearbeitung der Bestellung erfolgt weitestgehend nicht automatisiert, bzw. viele Dinge müssen manuell durchgeführt werden.

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Schritt 2 - Einrichtung eines eigenen Webshops Durch ebay kann das Unternehmen eventuell schon einen Online-

Kundenkreis aufbauen. Nun wäre die Errichtung einer eigenen Shop-Lösung der nächste Schritt. Je nach Anzahl der Bestellabwicklungen über das Internet kann dieser als Stand-Alone-Lösung (wie bei Swiss-Bit) oder als teilintegrierte Lösung realisiert werden, wobei hierfür das ERP-System eine Schnittstellenanbindung anbieten muss. Die Kommunikation zwischen ERP und Webshop-Software kann bei vorhanden Anbindungsmöglichkeiten sehr einfach durch einen ASCII-Konverter (Siehe Kapitel 8) programmiert und einsatzbereit gemacht werden.

Schritt 3 - Einrichtung einer vollintegrierten ERP/eBusiness Lösung

Wird der Absatzkanal „Webshop“ in dem Maße genutzt, welcher für ein

Unternehmen Anlass ist, dafür zu investieren, sollte eine passende Shop-Lösung zur vorhandene ERP-Lösung gesucht werden. Durch diese oder eine vollintegrierte neue ganzheitliche Software (ERP II Lösung), wird der maximale Automatisierungsgrad geboten. Somit wäre es kein Problem mehr, über 1000 Transaktionen pro Tag abzuwickeln.

Falls sich das Unternehmen dafür entscheidet, die momentane ERP-

Software weiter zu nutzen und nur einen Webshop anbinden möchte, muss klargestellt sein, dass durch diese Möglichkeit immer nur maximal der Automatisierungsgrad des Verkaufsprozess erreicht werden kann, welcher im ERP-System schon geboten ist. Das Unternehmen muss also über eine ausgewachsene ERP-Software verfügen.

Abschließendes Fazit:

Eine „0 auf 100“ Entscheidung im Bereich des E-Commerce kann sich Fazit

für ein Unternehmen nicht immer positiv auswirken. Die dafür notwenigen Investitionskosten sollen gut angelegt sein, wofür eine ausführliche Prüfung des Potentials jedes Unternehmens im Bereich des E-Business notwendig ist.

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Kontaktinformationen

Die Studie wurde im Rahmen des Wirtschaftsinformatikprojektes II der Fachhochschule Kaiserslautern, Standort Zweibrücken durchgeführt. Für dieses Projekt sind folgende Personen verantwortlich:

Projektmitglieder:

Stefan Edel Daniel Hellriegel Achim von Bodisco

E-Mail: E-Commerce@business-information.org

URL: http://www.business-information.org

Betreuender Professor:

Prof. Dr. Michael Jacob Fachhochschule Kaiserslautern Standort Zweibrücken Fachbereich Betriebswirtschaft Gebäude H, Zimmer 404 Amerikastraße 1 66482 Zweibrücken Telefon: +49 (0) 6332 / 914 212 Fax: +49 (0) 6332 / 914 218 E-Mail: michael.jacob@fh-kl.de

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