Fachhochschule  Wiesbaden  

Stand  und Entwicklung der Low Cost Carrier Fachbereich Maschinenbau  

in  der Bundesrepublik Deutschland Internationales Wirtschaftsingenieurwesen  

Inhaltsverzeichnis   

Aufgabenstellung.   4

1  Einleitung.  5

2  Grundlagen.  7

2.1  Definition Low Cost Carrier  7

2.2  Rückblick - Die Geschichte der Low Cost Carrier  8

2.2.1  Entstehung des Niedrigpreissegments  8

2.2.1.1  Die drei Liberalisierungspakete der Europäischen Union  8

2.2.1.2  Bedeutung der Luftverkehrsliberalisierung in Europa für die  

Entstehung  der Low Cost Carrier  13

2.2.2  Marktveränderungen durch Low Cost Carrier  13

2.2.3  Historische Streckenausdehnung der Low Cost Carrier  15

2.3  Arten des Personenluftverkehrs  17

2.3.1  Betriebsart Linienfluggesellschaft  18

2.3.2  Betriebsart Charterfluggesellschaft  19

2.3.3  Betriebsart Low Cost Carrier.  20

2.3.3.1  Der Kostenaspekt.  22

2.3.3.2  Der Produktivitätsaspekt.  27

2.3.3.3  Der Angebots- und Nachfrageaspekt.  30

3  Status Quo der Low Cost Carrier in der Bundesrepublik Deutschland  

3.1  Marktsegmente im Personenluftverkehr.  35

3.1.1  Bedeutung einzelner Kundengruppen für Low Cost Carrier.  40

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3.1.2  Charakteristika des Low Cost Carrier Marktes.  43

3.2  Marktaufteilung im Deutschen Personenluftverkehr.  46

3.2.1  Marktaufteilung nach Marktsegmenten.  46

3.2.2  Marktaufteilung im Low Cost Segment.  49

3.2.2.1  Marktanteile der Low Cost Carrier.  49

3.2.2.2  Ranking der Low Cost Carrier.  50

3.2.2.3  Strecken der Low Cost Carrier.  51

3.2.2.4  Wettbewerb unter den Low Cost Carriern.  52

3.2.2.5  Zielländer der Low Cost Carrier.  52

3.2.2.6  Die Flughäfen der Low Cost Carrier.  53

3.3  Wettbewerber im Low Cost Carrier Markt.  54

3.3.1  Die sechs wichtigsten Low Cost Carrier.  54

3.3.1.1  Deutsche BA.  54

3.3.1.2  Germanwings.  54

3.3.1.3  Air Berlin.  55

3.3.1.4  TUIfly.  55

3.3.1.5  Ryanair.  56

3.3.1.6  Easyjet.  56

3.3.2  Strategien in Deutschland.  57

4  Entwicklung der Low Cost Carrier in der Bundesrepublik Deutschland  

4.1  Marktentwicklung im Personenluftverkehr.  63

4.1.1  Künftiges Wachstumspotential.  63

4.1.2  Marktaufteilung.  67

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4.2  Wettbewerbsidentität im Luftverkehr.  69

4.2.1  Volatilität der Wettbewerber.  69

4.2.2  Anpassungsstrategien der Wettbewerber.  69

4.3  Kosten und Gewinnmargen nach zukünftigen Gesichtspunkten.  72

4.3.1  Entwicklung der Kerosinkosten.  72

4.3.2  Gebührenordnung in der Bundesrepublik Deutschland.  73

4.3.2.1  Flugplatzentgelte.  73

4.3.2.2  Flugsicherungsgebühren.  74

4.3.3  Bedeutung der Subventionierung für Verkehrsflughäfen.  75

4.3.4  Steuergesetzgebung und sonstige fiskalische Belastungen.  77

4.4  Erfolgsfaktoren.  78

4.4.1  Erfolgsfaktoren für die Low Cost Carrier Branche.  78

4.4.2  Erfolgsfaktoren der Flughäfen in der Bundesrepublik Deutschland.  80

4.5  SWOT - Analyse.  81

5  Fazit.  84

Quellenverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Tabellenverzeichnis   

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Aufgabenstellung Der Stand und die Entwicklungsmöglichkeiten von “Low Cost”

Luftverkehrsgesellschaften in der Bundesrepublik Deutschland sind darzustellen, zu erläutern und zu diskutieren. Insbesondere die betrieblichen Aspekte (bediente Strecken, Marktanteile, Kundengruppen, etc.) sowie auch betriebswirtschaftliche Aspekte (Kostenmanagement) sind herauszuarbeiten.

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1 Einleitung

„ Keiner hat das Reisen in Europa im vergangenen Jahrzehnt mehr verändert als die Low Cost Carrier. Erst durch sie sind auch die ökonomischen Grenzen wirklich gefallen. Die Freiheit des Reisens für alle Europäer wird die Grundlage für einen weiteren wirtschaftlichen Aufschwung unseres Kontinents sein.“ Thomas Winkelmann - Geschäftsführung Germanwings

Die Entwicklung der Low Cost Carrier ist eines der besten Beispiele in der Geschichte der Europäischen Union, wie Entscheidungen auf europäischer Ebene Wirtschaftszweige verändern und neue Märkte öffnen können. Die Low Cost Carrier haben in weniger als einem Jahrzehnt ein Wachstum erlebt, wie kaum eine andere Branche. Ihre Anpassungsfähigkeit, Vision und Weitsicht im Hinblick auf die mögliche Nachfrage waren eine herausragende Antwort auf die neuen Marktbedingungen als Folge der Liberalisierung im europäischen Luftverkehr und kann daher als Beispiel für Innovation in Europa angesehen werden.

Heute erfreut sich die Branche eines hohen Bekanntheitsgrades und einen gefestigten Rufs, als preiswertes Dienstleistungssegment, was allen Grund zur Annahme lässt, die Entwicklung dieser relativ jungen Branche als fortgeschritten zu bezeichnen. Ihr Marktanteil in Deutschland ist in wenigen Jahren auf ca. 20% des Personenluftverkehrs gestiegen ([04], S.4). Dabei wurde das bis dato vertraute Bild in Deutschland mit der Lufthansa und ihrem Hub Frankfurt als Solisten im Luftverkehr kräftig verändert. Neue Hochburgen der Luftfahrt wie Köln oder Hahn entstanden und sind heute etablierte Airports mit hoher Nachfrage, auf denen bekannte Namen wie Air Berlin, Ryanair, Easyjet oder dba schon zum alltäglichen Bild gehören. Viele weitere Low Cost Carrier arbeiten zusätzlich in Nischenmärkten sowohl innerdeutsch als auch auf europäischer Ebene.

Aber auch diese aufstrebende Branche muss sich zunehmend wirtschaftlichen Einflüssen und Reaktionen der Wettbewerber auf den eigenen Erfolg kontinuierlich neuen Marktbedingungen anpassen. Die Neuausrichtung der Strategien, welche das

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Marketing und das operationelle Geschäft signifikant verändern werden, stellt eine große Herausforderung an die Marktteilnehmer dar, wobei erwartet wird, dass längst nicht alle der Fluggesellschaften, die sich heute auf dem Low Cost Markt bewegen, diese Herausforderung bewältigen können.

Diese Studienarbeit befasst sich mit der Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft dieser medienträchtigen Branche. Es werden die Voraussetzungen für das Entstehen der Low Cost Carrier aufgezeigt und ihr Konzept, mit dem sie sich von herkömmlichen Fluggesellschaften abgrenzen, erläutert. Dabei wird detailliert wird auf die Position der Low Cost Carrier im heutigen Luftverkehrsmarkt der Bundesrepublik Deutschland eingegangen, die bedeutendsten Teilhaber der Branche, ihre Strategien sowie ihre Konkurrenten und Zielkunden vorgestellt. In einem Ausblick wird die Marktentwicklung dieses volatilen Marktes behandelt. Ergänzend zum Thema Wettbewerbsidentität auf die Anpassungsstrategien der Wettbewerber eingegangen. Die Auswirkungen zukünftiger Entwicklungen von Luftverkehrsmarkt, Wirtschaft und Politik in der Bundesrepublik Deutschland auf die Low Cost Carrier werden behandelt. Die Erfolgsfaktoren, die zum nachhaltigen Wachstum der Branche in Deutschland gegeben sein müssen werden identifiziert. Nach Aufstellung einer SWOT-Analyse wird abschließend ein Fazit gezogen.

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2 Grundlagen 2.1 Definition Low Cost Carrier

Aufgrund der Heterogenität der zum „Low Cost Segment“ gehörenden Fluggesellschaften gibt es in der aktuellen Literatur keine allgemein gültige Definition des Begriffs Low Cost Carrier.

Geest beschreibt in seiner Ausarbeitung „Das Geheimnis der Billigflieger“ jedoch folgende wiederkehrende Elemente, die typisch für Low Cost Carrier sind: Die mit Linienfluggesellschaften vergleichbaren Destinationen Eine mit Charterfluggesellschaften vergleichbare Kostenstruktur Direktvertrieb über Call-Center oder Internet Discountpreise, einfache Preisstruktur Niedrige Personalkosten Einheitliche Flugzeugflotten

Punkt-zu-Punkt Verbindungen auf Kurz- und Mittelstrecke Outgesourcter Instandhaltungs- und Wartungsbereich Stark vereinfachte operative Prozesse (kurze Flugzeugstandzeiten, häufige Flugfrequenzen, einfache Check-In und Boarding Prozeduren e-Ticketing ([01], S.6)

Die gebräuchlichen Begriffe Low-Cost-, No-Frills- und Low Fare- Airlines werden zumeist unter gleicher Flagge „fliegend“ genannt, es können jedoch Unterschiede dieser 3 Konzepte erkannt werden, auch wenn in der Praxis die Fluggesellschaften in ihrem Eigenverständnis andere Begrifflichkeiten zur Charakterisierung ihrer Strategie verwenden und ein Mix aus Kriterien der drei Konzepte möglich ist. Die Unterschiede der Strategien werden in Kapitel „1.4.3 Betriebsart Low Cost Carrier“ genauer behandelt.

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Im deutschen Sprachgebrauch haben sich die englischen Bezeichnungen durchgesetzt. Eine Ausnahme stellt der Begriff „Billigflieger“ dar, welcher aber gerade bei den Airlines unbeliebt ist, da er auch gerne mit mangelnder Sicherheit in Verbindung gebracht werden könnte ([02], S.139).

Im weiteren Verlauf des Textes wird für alle drei Konzepte der Sammelbegriff „Low Cost Carrier“ angewandt, je nach Relevanz aber wieder in die Gruppen Low-Cost-, No-Frills- und Low Fare- Airlines unterteilt.

2.2 Rückblick - Die Geschichte der Low Cost Carrier

2.2.1 Entstehung des Niedrigpreissegments

Die Entstehung des Niedrigpreissegments konnte nur durch die wirtschaftspolitische Entwicklung hin zur Liberalisierung des Luftverkehrmarktes in Europa gewährleistet werden. Der regulierte Luftverkehrsmarkt bot bis Anfang der 1990er Jahre kaum die Möglichkeit, ein individuelles Geschäftskonzept neben den damaligen „Flagcarriern“ -Luftverkehrsgesellschaften die unter vollkommener oder mehrheitlicher Kontrolle des eigenen Staates standen - und den Charterfluggesellschaften aufzubauen. Erst mit Aushandlung der 3 Liberalisierungspakete für den Luftverkehr durch die EU (seinerzeit noch die Europäische Gemeinschaft - EG), wurden die Regularien soweit abgebaut, dass sich, nicht beabsichtigt und Anfangs als Nebenprodukt, neue Geschäftskonzepte im europäischen Luftverkehr ausbreiten konnten.

2.2.1.1 Die drei Liberalisierungspakete der Europäischen Union

Bis zum Inkrafttreten des ersten Liberalisierungspaketes handelte es sich im europäischen Luftverkehr um einen regulierten Markt. Der internationale und innereuropäische Luftverkehr wurde vorwiegend auf der Grundlage bilateraler Abkommen durchgeführt. Diese enthielten Regelungen über die Gewährung von Verkehrsrechten, die Festlegung bestimmter Flugstrecken, die Benennung der Anzahl der Luftverkehrsgesellschaften die Bestimmung der Beförderungskapazitäten und die

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Anordnung eines Tarifgenehmigungsverfahrens. Große Bereiche des Marktes waren dem freien Wettbewerb nicht zugänglich.

Insbesondere im Tarifsektor kam es zu Absprachen der Luftverkehrsgesellschaften im Rahmen von IATA-(Regional-) Konferenzen. Die ausgehandelten Tarife mussten zwar durch die nationale Behörde genehmigt werden, eine Genehmigung der IATA-Tarife wurde allerdings selten verweigert. In diesem Zusammenhang kann man faktisch von einem Preiskartell sprechen, was den Markteintritt für andere Anbieter einschränkte bzw. unmöglich machte. Die bilateralen Luftverkehrsabkommen wurden durch Poolvereinbarungen ergänzt, die z.B. die Aufteilung der Einnahmen auf einer bestimmten Strecke zum Inhalt hatten. Poolverträge, Tarifabsprachen und staatliche Abkommen bildeten einen nahezu vollständig regulierten Markt. Nachdem mehrere Bemühungen um eine Integration des europäischen Luftverkehrs (1951 - Bonnefous Plan, van de Kieft Plan, Sforza Plan) aufgrund nationalstaatlicher Interessen nie über das Stadium der Diskussion hinaus Bestand hatten, wurden in Form eines Memorandums 1979 die Eckpunkte einer Europäischen Luftverkehrspolitik definiert, welches 1982 überarbeitet wurde ([03], S.53ff). Hierzu zählen:

Abkehr vom strikt reziproken Austausch von Verkehrsrechten und Kapazitäten. Zulassung mehrerer Luftverkehrsgesellschaften im grenzüberschreitenden Luftverkehr

Anmahnung der Tarifmargen mit Ober- und Untergrenze Teilweiser Wegfall der Genehmigungspflicht für Sondertarife Lockerung der Charterflugbestimmungen

Auf dieser Basis wurde 1987 vom EU-Ministerrat die Einführung von Liberalisierungsmaßnahmen beschlossen. Die erste der drei Stufen trat bereits 1988 in Kraft ([03], S.53ff).

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Grundsätzlich nehmen die Maßnahmen der Liberalisierungspakete Einfluss auf folgende Parameter: Kapazitätsaufteilung Marktzugang Tarife Paket 1 (1988-1991) Kapazitätsaufteilung

Automatische Genehmigung von Kapazitätserhöhungen auf allen innereuropäischen Strecken, solange bestimmte Höchstwerte nicht überschritten werden. Aufteilungen bis zu einem Verhältnis 55% : 45% zwischen dem „stärkeren“ und dem „schwächeren“ Streckenbediener (Luftverkehrsgesellschaft) und ab 1989 im Verhältnis 60% : 40% waren zulässig.

Marktzugang

1. Zulassung von Mehrfachdesignierung auf Strecken mit vordefinierten Mindest-Passagieraufkommen. Der Grenzwert beträgt ab 1990 mind. 180.000 Passagiere pro Jahr.

2. Vereinfachter Marktzugang für Regionalluftverkehr auf Strecken zwischen Primärflughäfen und Regionalflughäfen des Nachbarlandes.

Luftverkehrsgesellschaften mit Flugzeugen < 70 Sitzen erhalten freien Marktzutritt. Teilweise Genehmigung des Transports von Personen, Fracht und Post zwischen 2 Vertragsstaaten, sofern der Flug im Heimatland beginnt. Tarife

Discount-Tarife (Ermäßigung zwischen 10% und 35%) und Deep-Discount-Tarife (Ermäßigung bis zu 55%) mit Bezug auf den Standard Economy Tarif werden gewährt. Diese konnten zum ersten Mal individuell von Luftverkehrsgesellschaften angeboten werden([03], S.53ff).

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Paket 2 (1991-1992) Kapazitätsaufteilung

Das Aufteilungsverhältnis der Kapazität wird mit einem Zwischenschritt auf 75% : 25% ausgedehnt. Marktzugang

Der Schwellenwert für Mehrfachdesigierung auf einer Strecke wirde ebenfalls mit Zwischenschritt auf 100.000 Passagiere oder 600 Hin- und Rückflüge pro Jahr gesenkt.

Das Recht des Transportes zwischen 2 Vertragsstaaten mit Start im Heimatland wird auf eine Maximalkapazität von 30% auf 50% der Gesamtstreckenkapazität angehoben. Tarife

Neben einer Vielzahl von marginalen Änderungen in der Tarifpolitik werden die Ermäßigungsgrenzen ausgedehnt (Discout-Tarif 6% - 21%, Deep-Discout-Tarif 21% -70%).

Sondertarife für Transporte zwischen 2 Vertragsstaaten werden genehmigt. Im Code of Conduct (Verhaltenscodex) werden Betreiber von Computerreservierungssystemen zur Wahrung des Neutralitätsprinzips bei Angebotserstellung und Gebührenerhebung verpflichtet. Passagieren werden im Rahmen des Verbraucherschutzes besondere Rechte zugesprochen

Dem Code of Conduct folgt ein vergleichbares System für die Slotallokation ([03], S.53ff). Paket 3 (Ab 1993)

Das Paket 3 stellt nicht nur eine Fortführung der Beschlüsse aus den ersten beiden Phasen dar, sondern geht inhaltlich und vom konzeptionellen Ansatz her weit über die

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bisherigen Maßnahmen hinaus obwohl auch hier kein uneingeschränkter Wettbewerb zugelassen wird. Kapazitätsaufteilung / Marktzugang

Nach Erteilung einer Betriebsgenehmigung durch den Mitgliedsstaat hat das betreffende Luftfahrtunternehmen grundsätzlich Verkehrsrechte auf allen Strecken innerhalb der Europäischen Gemeinschaft, welche nur noch bedingt Kapazitätsbeschränkungen (etwa durch Flughafenüberlastung) unterliegen. Eine Betriebsgenehmigung erhalten Luftverkehrsunternehmen durch: Eine Hauptniederlassung der Gesellschaft im genehmigungserteilenden Staat Der Luftverkehr muss Haupterwerbszweig der Unternehmung sein Eine Mehrheitsbeteiligung des genehmigungserteilenden Staates oder deren Staatsangehörigen muss gegeben sein

Die Unternehmenskontrolle muss von letzteren auch tatsächlich ausgeübt werden.

Nachweise über eine solide Finanzausstattung und Versicherungen sind notwendig

Vorlage eines „Air Operator Certificates“

Ab 1997 ist das Recht Luftverkehr innerhalb eines Drittstaates durchzuführen (Karbotage) freigegeben. Tarife

Flugpreise können von den Vertragsparteien „frei ausgehandelt“ werden und bedürfen keiner Genehmigung. Interventionsmöglichkeiten der Mitgliedsstaaten bestehen lediglich bei übermäßiger Höhe des Grundpreises oder bei ausartenden Preiskämpfen, welche zu umfangreichen Verlusten der beteiligten Unternehmen führen würden. Zu der Liberalisierung im Luftverkehr werden ebenfalls Bestrebungen in gleicher Richtung für die verkehrliche und betriebliche Abfertigung (Ground-handling) unternommen. Somit dürfen Dienstleistungen ab gewissen

Kapazitätsuntergrenzen (Passagiere/Fracht) an Flughäfen auch von Drittanbietern angeboten werden([03], S.53ff).

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2.2.1.2 Bedeutung der Luftverkehrsliberalisierung in Europa für die Entstehung der Low Cost Carrier

Der nun geöffnete europäische Luftverkehrsmarkt bot neuen Geschäftsideen Platz zur Entfaltung, wobei es sich bei dem Low Cost Konzept streng genommen nicht einmal wirklich um ein neues Konzept handelt. Die Amerikanische Southwest Airlines, welche ähnliches schon 1979 auf dem früher als der europäische Markt liberalisierte amerikanischen Luftverkehrsmarkt geschafft hatte, gilt heute nicht nur als erster echter Low Cost Carrier, sondern stellt auch international die größte Airline dieser Art dar. Die Eintrittsbarrieren durch Marktzugangs-, Tarif- und Kapazitätsreglementierung wurden im Folgenden drastisch herabgesetzt.

So wurde es den Anbietern ermöglicht, Preise aufgrund der individuellen Kostenstruktur auszulegen. Die Preisgestaltung war dabei sowohl im Flugbetrieb, fluggesellschaftsintern und an Flughäfen wesentlich heterogener anzugehen und bot ein Vielfaches mehr an Gestaltungsspielraum als noch wenige Jahre zuvor. Einzig die Flugsicherungsgebühren blieben als Konstante im Preiskonstrukt eines Personenbeförderungsfluges bestehen.

Durch die Möglichkeit der nun freien Mehrfachdesignierung auf europäischen Strecken und dem Recht der Karbotage konnten fortan strategisch ausgesuchte Stecken ohne großen Aufwand europaweit bedient werden. Dies brachte den geographischen Gestaltungsspielraum in Verbindung mit dem ökonomischen Vorteil der Low Cost Carrier, deren Konzept gewisse Anforderungen an regionale Nachfrage, Infrastruktur der Flughäfen, insbesondere verfügbare Slots, und intermodale Konkurrenz stellte.

2.2.2 Marktveränderungen durch Low Cost Carrier

Schreiber sieht den Wandel vom Preiswettbewerb hin zum Servicewettbewerb als signifikanteste Änderung durch die Liberalisierung des europäischen

Luftverkehrsmarktes. Demnach bestimmten fortan nicht die Kosten den Preis, sondern

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die Preise bestimmen die Kosten und den Service. Der Grundstein der Low Cost Politik war damit gelegt.

Diese Änderung in der Wirkungskette von Preis und Kosten erwies sich als bedeutender Vorteil für Neueinsteiger, die ihre Kostenstruktur schon beim Markteintritt anhand dieser neuen Marktbedingungen ausrichten konnten. Die bestehenden Fluggesellschaften, in erster Linie die Linienfluggesellschaften die früher als „Flag Carrier“ unter dem Schutz ihres Staates standen, mussten hingegen erst einen langwierigen Umstrukturierungsprozess in Gang bringen um ihre komplexe und nicht nach ökonomischen Gesichtspunkten ausgerichtete Kostenstruktur den neuen Marktgegebenheiten anzupassen. Ihr Ziel (Beispiel Lufthansa) war hierbei eine strategische Neuausrichtung auf qualitativ höherwertige Angebote zur Verbesserung des Yields (Marketing und Angebotsfokus auf die Businessclass), die Einführung von Kundenbindungsprogrammen zur Steigerung der Loyalität (das Miles and More Programm) und der Aufbau eines globalen Netzes durch Allianzen (Star Alliance). So waren zum einen die Neuausgestaltung des Geschäftskonzeptes bezogen auf die neuen Richtlinien, zum anderen die Probleme der Linienfluggesellschaften, sich auf die neuen Rahmenbedingungen einzustellen, ausschlaggebend für die niedrigen Markteintrittsbarrieren für Low Cost Carrier. Diese konnten sich, nach Orientierung der Linienfluggesellschaften an das höhere Preissegment, noch ausgedehnter in Sachen Preisführerschaft absetzen.

Aufgrund heterogener Strategien unter den Low Cost Carriern lässt sich die Frage nach dem Anteil an Neukunden, welche den niedrigen Flugpreis der Low Cost Carrier erst zum Reiseanlass nehmen, schwer beantworten. Es hängt hauptsächlich von den Destinationen ab, ob es sich bei den beförderten Passagieren um Neukunden oder bei traditionellen Airlines abgeworbene Kunden handelt. Ryanair beispielsweise wird ob seines fokussierten Angebots auf Tertiärflughäfen ohne direkten Wettbewerb ein hoher Anteil Neukunden zugesprochen. Auf Strecken, die mit Linienfluggesellschaften konkurrieren werden große Teile abgeworbener Kunden transportiert. Hierbei ist zu unterscheiden, ob die Linienfluggesellschaft von dem Low Cost Carrier verdrängt wurde, oder ihre Konkurrenzangebote ausgeweitet hat, so dass beide Konkurrenten

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vom Wachstum auf der entsprechenden Strecke profitieren. In einer Studie der European Cockpit Association (ECA) wird versucht, den Kundenstamm der Low Cost Carrier nach Neu- und Abwerbung aufzugliedern und den Neukundenanteil nach deren Alternativverhalten hin darzustellen. Dies wird in Abbildung 2-1 veranschaulicht.

Abb. 2-1, Ursprung des Kundenstammes von Low Cost Carriern, [24]

2.2.3 Historische Streckenausdehnung der Low Cost Carrier

Nicht ohne Grund waren die ersten Bestrebungen einen Low Cost Carrier aufzubauen, die einer irischen Fluggesellschaft namens Ryanair. Waren England und Irland durch ihre Inselstellung und damit der fehlenden intermodalen Beförderungsalternativen doch prädestiniert für eine erfolgreiche Umsetzung eines neuen Luftverkehrskonzepts. Bahn und Auto konnten erst 1994 nach Fertigstellung des Euro-Tunnels zwischen England und Frankreich als Beförderungsmöglichkeiten angesehen werden. Eine geringere Fluggastzahl lies sich nach der Tunneleröffnung allerdings nicht erkennen. Die Geschichte von Ryanair kann als erster erfolgreicher Aufbau eines Low Cost Carriers in Europa angesehen werden, der bis heute Bestand hat. Die seit 1985 bestehende Airline, welche sich zuvor vergeblich versuchte, auf der Strecke London-Dublin einen Namen zu machen, nahm die US-amerikanische South-West Airlines als Vorbild und begann, verschiedene Routen, zunächst von England und Irland aus Ziele in Europa anzufliegen. Primärflughäfen wurden aufgrund der ungünstigen Slotsituation Christian Becker - 15 -

und unflexiblen Preisgestaltung gemieden. Auch die nachfolgenden

Fluggesellschaften wie Easyjet, Go, Virgin Express und Buzz stammen alle samt aus Großbritannien.

Der Eintritt in den deutschen Markt erfolgte verspätet. Erst nachdem Verbindungen aus England nach Italien, Frankreich, Skandinavien und Holland angeboten wurden, war auch der deutsche Markt Ziel der Low Cost Carrier. Diese Verzögerung lag in erster Linie an der starken Einflussnahme auf neue Markteintritte durch die in Deutschland beheimateten Lufthansa. So setzte nach der Jahrtausendwende British Airways seine Low Cost Tochtergesellschaft Go ein, um die Strecke London -München in Konkurrenz zur Lufthansa zu bedienen. Trotz der ungünstigeren Kostenstruktur reagierte der ehemalige deutsche Staatscarrier mit Niedrigpreisen und machte bewusst Verluste, um die Vormachtstellung auf dieser Verbindung zu halten. Bevor Go sich auf dieser Strecke zurückzog, legte die Airline bei der EU-Kommission Beschwerde aufgrund der Dumpingpreise von Lufthansa ein. Die Strategie von Lufthansa bestand folglich darin, Markteintrittsbarrieren durch vorgreifendes Verhalten (pre-emtive competition) zu schaffen, um den direkten Wettbewerb mit Low Cost Carriern auf dem deutschen Markt zu verhindern. Diese Barrieren waren ausschlaggebend dafür, dass Low Cost Carrier den deutschen Markt weitestgehend mieden. Erst die Entscheidung des Bundeskartellamtes, Lufthansa müsse, auf Klage der Germania hin, einen Mindestpreisabstand zu Germania einhalten, der sich aus den Zusatzleistungen ergibt, ermutigte die Low Cost Carrier auf dem deutschen Luftverkehrsmarkt einzusteigen ([01], S.13ff).

Nachdem am 01.Mai 2004 die Staaten aus dem ehemaligen Ostblock (Estland, Lettland, Litauen, Polen, Tschechien, Slowenien, Slowakei und Ungarn) sowie Malta und Zypern der Europäischen Union beitraten und damit auch die Liberalisierung im Luftverkehr in Osteuropa Einzug hielt, dehnte sich das Low Cost Carrier Streckenaufkommen nach Osten aus. Heute ist mit der Polnischen WIZZ, die bereits am 19. Mai 2004 ihren Flugdienst aufnahm, ein osteuropäischer Low Cost Carrier auf dem Markt, dessen Umsatzzahlen Beachtung bei den großen Europäischen Fluglinien finden. Abbildung 2-2 zeigt die Entwicklung des europäischen Streckennetzes der Low Cost Carrier zwischen den Jahren 2003 und 2006.

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Abb. 2-2, Entwicklung des Low Cost Carrier - Streckennetzes, ([04], S.7)

2.3 Arten des Personenluftverkehrs Im gewerblichen Personenluftverkehr können die Geschäftssysteme

Linienfluggesellschaften, Charterfluggesellschaften und Low Cost Carrier unterschieden werden. Ferner gehört auch der Geschäftsbereich Executive Charter zum gewerblichen Personenluftverkehr, wird mit seiner Sonderstellung an dieser Stelle allerdings nicht behandelt. Diese Einteilung orientiert sich nicht am verkehrsrechtlichen Status, sondern am operativen Modus, nach dem ein Unternehmen den Flugverkehr abwickelt ([05], S. 103).

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2.3.1 Betriebsart Linienfluggesellschaft

Als Full Service Network Carrier, wie Pompl sie nennt, werden Linienfluggesellschaften bezeichnet, die das traditionelle Geschäftsmodell des Passagierluftverkehrs praktizieren, wie es seit Beginn der kommerziellen Luftfahrt besteht. Ihr Produkt ist auf ein differenziertes und umfassendes Leistungsangebot im Mehrklassensystem ausgerichtet und beinhaltet nicht selten nur den Transport von A nach B, sondern bietet eine Transportproblemlösung von A nach Z. Traditionell sind die Linienfluggesellschaften aus den Flag Carriern entstanden und verfügen trotz des liberalen Marktes noch über eine dominante Marktposition, sowohl auf ihren angestammten Inlandsstrecken, als auch auf den Hauptrouten in das Ausland. In der Regel kommt das Hub-and-Spoke-System bei Linienfluggesellschaften zum tragen. Allein Strecken mit hohem Passagieraufkommen werden direkt im Punktzu-Punkt Verkehr bedient.

Preisstrukturen sind innerhalb der Beförderungsklassen stark differenziert und somit produktqualitätsabhängig. Hochwertige Management- und Monitoringsysteme (Yieldmanagement, Netzmanagement, etc.) kontrollieren und steuern die Ertragssituation innerhalb des gesamten Streckennetzes. Da Linienfluggesellschaften auf Kurz-, Mittel- und Langstrecke operieren ist ein heterogener Flottenaufbau unausweichlich. Zwar sind Hersteller bemüht einen homogenen Aufbau ihrer Flugzeuge verschiedener Klassen darzustellen, dies ist allerdings nur in Maßen umsetzbar. Die heterogene Flotte erklärt auch eine ausgeprägte unternehmenseigene technische Infrastruktur im Wartungsbereich bei Linienfluggesellschaften.

Komplexe Marketing und Vertriebsaktivitäten auf der kompletten Bandbreite (Internet, Agenten, Reisebüros, Reiseveranstalter) sind für Linienfluggesellschaften unerlässlich und werden von Kundenbindungssystemen wie Bonus- oder Vielfliegerprogrammen unterstützt.

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Im Personalbereich stellen die hohe Streckenfrequentierung, heterogene Stecken und der hohe Servicestandards Ansprüche an eine hohe Personaldichte. Die Unternehmensstruktur kann als äußerst komplex angesehen werden, da die angebotenen Leistungen weit über das Kerngeschäft der Transportleistung hinausgehen und Funktionen wie Wartung, Catering, Luftfracht im Unternehmen verankert.

Die Unternehmensaktivitäten der Linienfluggesellschaften bauen also auf einem differenzierten Geschäftsmodell auf, das an der Strategie der Qualitätsführerschaft orientiert und stark an die Prinzipien von Autarkie, direkter Kontrolle und Ressourcenunabhängigkeit angelehnt ist. ([05], S.104ff)

2.3.2 Betriebsart Charterfluggesellschaft

Dieses Geschäftsmodell ist ab den 1960er und 1970er Jahren vor allem aus einer starken touristischen Nachfrage nach Flugbeförderung entstanden. Schwerpunkte des Verkehrs im Chartermodus sind vor allem in Europa zu finden, der hier schematisch als Nord-Süd-Verkehr zu touristischen Zielen im Mittelmeerraum zu sehen ist. Charterfluggesellschaften passen im Gegensatz zu den Linienfluggesellschaften das Beförderungsprodukt an das Angebot der Reiseveranstalter und deren Nachfragesegmente an. Je nach Integrationsgrad in die Wertschöpfungskette des Reiseveranstalters bestimmt dieser über die Produkteigenschaften was direkte Auswirkungen auf die angebotenen Servicleistungen der Charterfluggesellschaft am Boden und in der Luft hat. Service steht nur sekundär eine Rolle so das mit Hilfe von Einheitsklassen und enger Bestuhlung ein Niveau der Low Cost Carrier erreicht werden kann. Jedoch sind Unterhaltungs- und Verpflegungsmöglichkeiten im Flugpreis enthalten dessen Standards durchaus mit Linienfluggesellschaften konkurrieren können.

Da die Beförderungsleistung nicht über die Fluggesellschaft selbst, sondern als Leistungsbündel (Pauschal-) Reise über die Vertriebsstrukturen der Reiseveranstalter vertrieben wird, haben Charterfluggesellschaften praktisch die Funktion eines reinen

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Kapazitätsbereitstellers. Eigene Vertriebstrukturen fallen weg und

betriebswirtschaftliche Funktionen wie Ticketing, Yield-Management und Abrechnung sind nur eingeschränkt notwendig.

Im Punkt-zu-Punkt-Verkehr werden in Zusammenarbeit mit den Reiseveranstaltern regelmäßige Flugketten nach einem vorher festgelegten Flugplan abgewickelt, so dass Destinationsanzahl, Frequenzen und Maximalkapazitäten schon weit vor Beginn der Flugplanperiode feststehen, was Flotten- und Personalplanung stark vereinfacht. Im den letzten Jahren konnte eine erhöhte Kapitalbeteiligung von Reiseveranstaltern bei Charterfluggesellschaften beobachtet werden, da durch solch eine vertikale Integration die touristische Wertschöpfungskette gestärkt werden,

Schlüsselressourcen kontrolliert und Skaleneffekte realisiert werden können. Um die Auslastung der Kapazitäten zu erhöhen verstärken die Ferienflieger in den letzten Jahren den Einzelplatzverkauf und wenden sich einer Flexibilisierung des Flugplanes zu. Jedoch sind durch Überschneidungen in Teilen der Zielgebiete und Nachfragesegmente alle Chartergesellschaften gleichermaßen einem zunehmenden Wettbewerb durch Low Cost Carrier ausgesetzt ([05], S. 112ff.).

2.3.3 Betriebsart Low Cost Carrier

Die Fokussierung auf niedrige Preise half den Low Cost Carriern in Europa Anfang der 90er Jahre bei den zunehmend preissensibleren Kunden, schnell Popularität zu erlangen. Für die Erläuterung des Low Cost Carrier Konzeptes werden wieder die Auswirkungen, die sich aus den Eigenschaften der Low Cost-, No Frills- und Low Fare- Ideologie ergeben unterschieden, aber einmal mehr darauf verwiesen, dass sich die Low Cost Carrier in der Praxis individuell aller drei Bereiche in ihrer Unternehmensphilosophie bedienen.

Schreiber gibt in seiner Definition von Low Cost Konzepten einen Überblick über die drei Begriffsdimensionen mit ihren einzelnen Strategien und Definitionen sowie ihrer Wirkungsrichtung in Tabelle 2-1.

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Tab. 2-1, Übersicht und Definition der Dimensionen, ([02], S. 139)

Aus dieser dimensionsübergreifenden Übersicht lässt sich die folgende Definition von Low Cost Carrier ableiten:

Eine Low Cost Airline produziert ihre Transportleistung zu geringen Stückkosten, welche durch eine niedrige Kostenstruktur und gesteigerte Produktivität erreicht werden. (Low Cost)

Sie wendet dabei stark auf das Kerngeschäft konzentrierte Produkt- und Servicekonzepte an, welche allerdings pre- / und post-flight Zusatzleistungen berücksichtigen (No Frills)

Und beachtet dabei konsequent den Preis als zentralen Parameter der Kundengewinnung (Low Fare)

Wie bereits angesprochen, ist es die Vorraussetzung eines Low Cost Carriers, nicht nur geringe Kosten, sondern deutlich geringere Kosten als Linien- oder Charterfluggesellschaften zu produzieren. Abbildung 2-3 zeigt zwei grundsätzliche Möglichkeiten auf: Kosten und Produktivität!

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Abb. 2-3, Kosten und Produktivität, ([02], S.140)

2.3.3.1 Der Kostenaspekt

Kostensenkungsmaßnahmen können durch die Ausgaben für DOC (Direct Operating Costs - direkte Betriebskosten) und IOC (Indirect Operating Costs - indirekte Betriebskosten) direkt positiv beeinflusst werden, ohne den Output zu verändern. Hierbei werden entweder Maßnahmen zur Ausgabenbegrenzung ergriffen, oder es wird im Vorfeld dafür gesorgt, dass bestimmte Kosten gar nicht erst entstehen. Bei einem gleich bleibenden Output werden dabei also die Kosten für den Faktoreinsatz möglichst gering gehalten. Dieses Ziel wird durch effiziente Prozesse, eine schlanke Unternehmensorganisation mit flachen Hierarchien, Outsourcing von nicht zum Kerngeschäft gehörenden Aktivitäten, Verringerung der Vertriebskosen und Verlagerung der Produktion in kostengünstigere Länder verfolgt. Tabelle 2-2 veranschaulicht die Kostenstruktur einer Fluggesellschaft.

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Tab. 2-2, Betriebskosten einer Airline und ihre Anteile ([01], S.65 )

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Vertrieb und Marketing

In diesem Sektor befindet sich für die Low Cost Carrier ein hohes Einsparungspotenzial, welches durch den Direktvertrieb als maßgeblicher Absatzkanal von Flugtickets genutzt wird. Durch die vorrangige Nutzung von Internet und Call Centern können hohe Kosten für Reservierungssysteme und Listing, sowie hohe Vertriebsprovisionen eingespart werden. Das Internet bietet die Möglichkeit zu weltweiter Präsenz, effektiver Unternehmenspräsentation und verbesserten crossselling Maßnahmen, bei denen auch Markenidentität und -image der Low Cost Marke eine signifikante Rolle spielen und sich Vertriebsprovisionen generieren lassen. Neben dem Internet bieten die Flugzeuge, z.B. Außenanstrich oder Klapptischrückseiten adäquate Werbeflächen.

Mehrausgaben für Werbung und Marketing müssen durch fehlende Intermediäre, welche auf die Airline aufmerksam machen können, in Kauf genommen werden. Allerdings ist die Möglichkeit einer gezielten Werbung durch ein abgestecktes Einzugsgebiet und eine leicht identifizierbare Zielgruppe im Low Cost Bereich durchaus gegeben ([02], S.141ff.). Wartung

Einsparungen größerer Art bestehen in diesem Kostenblock nicht, da die Low Cost Carrier in Europa den gleichen Regeln der jeweiligen staatlichen Kontrollbehörden (LBA in Deutschland) unterliegen, wie jede andere Airline auch, weswegen die Sicherheits- und Betriebsbedingungen als identisch anzusehen sind. Sparpotentiale ergeben sich allein durch gezielte Fremdvergabe dieser Leistungen, um so den Aufbau eines großen Fixkostenblocks für eigene technische Serviceeinrichtungen zu umgehen. Eine einheitliche Flottenpolitik kann einfache organisatorische Abläufe und effiziente Materialbevorratung ermöglichen und unterstützt das Sparpotential ([02], S.142ff).

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Finanzierung und Versicherung

Wie bei anderen Airlines haben Low Cost Carrier bei der Finanzierung der Maschinen die Wahl zwischen eigenen Mitteln, Kreditfinanzierung oder Leasing. Traditionell ist das Leasing die von Low Cost Carriern bevorzugte Methode, da die Flugzeuge kostengünstig, flexibel und mit deutlich weniger Verwaltungsaufwand als bei der Eigenkapital- oder Kreditfinanzierung beschafft und betrieben werden können. Auch sind Versicherungen in Leasingverträgen enthalten ([02], S.143). Crewkosten und Management

Es ist ein Irrtum zu glauben, Low Cost Carrier hielten ihr Personal gezielt von Gewerkschaften fern und zahlten flächendeckend unterdurchschnittliche Gehälter. Tatsächlich sind die Piloten und Bordbesatzungen der Low Cost Carrier gut organisiert und die Gehälter liegen im Branchendurchschnitt der europäischen Airlines. Ein Unterschied besteht jedoch in den Einsatzzeiten der Crews die bei Low Cost Carriern vielfach höher sind als bei anderen Fluggesellschaften. Die homogene Flotte und das Wegfallen der Serviceleistungen, wodurch Schulungs- und Kabinenpersonalkosten gespart werden können, wirken sich Kosten senkend aus. Das stark auf Standardisierung fokussierte operative Geschäft führt ebenfalls zu weniger Personalbedarf in Verwaltung und Management ([02], S.143ff). Flottenstruktur

Die Parameter, die der Flottenstruktur einer Airline vorgegeben werden, sind Flugzeuggröße (Narrow-/Widebody) nach erwartetem Passagieraufkommen und Reichweite (Kontinental / Interkontinental). Eine einheitliche Flotte aufgrund der bereits angesprochenen Einsparungen im Wartungs- und Trainingsbereich ist ebenfalls ein besonderes Merkmal der Low Cost Carrier. Aufgrund der relativ großen Flotte an kleineren Flugzeugen (vornehmlich A-320 Serie oder B-737) können zudem Skaleneffekte wirken, die die direkten Betriebskosten positiv beeinflussen ([02], S. 145ff).

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Stationskosten

Die Stationskosten umfassen alle Ausgaben die an den Flughäfen für verkehrliche und betriebliche Abfertigung, Start- und Landegebühren, Miete und Personal anfallen. Einsparungspotential erreichen Low Cost Carrier in der Regel in folgenden Feldern: verringerter Personalstamm, effizientere Prozesse beim Check-in und am Gate, geringere Kosten für Handling und Landegebühren.

Diese Einsparungen werden primär durch den Anflug von Sekundär- und Tertiär-Flughäfen erreicht, die - im Gegensatz zu Primärflughäfen - mit ausreichend Slots zu interessanten Verkehrszeiten und eine günstige Kostenstruktur mit aussichtsreichem Verhandlungsspielraum aufwarten können. Flexibilität in der Standortpolitik ist durch die Punkt-zu-Punkt-Verbindungen, die die Low Cost Carrier als ihre Streckenstrategie nutzen, wichtig und verbessert die Verhandlungsposition der Fluggesellschaft mit dem Flughafen. Die Ausstattung mit wenig Personal und mobilen Check-in Einrichtungen (Klapptische) ermöglicht dies ([02], S.147ff). Treibstoffkosten

Entgegen der verbreiteten Annahme, bei den Treibstoffkosten könne im Vergleich zu anderen Fluggesellschaften nicht gespart werden, können Low Cost Carrier diesen Kostenblock durch ein geringeres Betriebsgewicht eingrenzen. Durch Verringerung der Freigepäckgrenzen, kurze Rollwege und Verzicht auf Ausrüstungsgegenstände wie Galley, zusätzliche Toilette und Bordunterhaltung können somit auch hier Einsparungen erzielt werden ([02], S. 151ff). Weitere Kosten

Bei den Flugsicherungsgebühren lassen sich keine Kosten senkenden Maßnahmen durchführen, da alle Airlines hier gleichen Bedingungen unterliegen ([02], S. 152).

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2.3.3.2 Der Produktivitätsaspekt

Neben der Verbesserung der Kostenbasis besteht in der Steigerung der Produktivität die zweite Möglichkeit für Low Cost Carrier, sich von anderen Fluggesellschaften abzugrenzen. Die Produktivitätssteigerung führt zu einem höheren Output (ASK -Available Seat Kilometers bzw. RPK - Revenue Passenger Kilometers), so dass bei gleich bleibenden indirekten Kosten hierdurch gleichzeitig die Durchschnittskosten (CASK - Cost of Avialable Seat Kilometers) sinken. Produktivitätsverbesserungen lassen sich durch bessere Auslastung von Maschinen, höhere Kapazitäten und höhere tägliche Nutzungsdauer erzielen ([02], S.140). Sitzkapazitäten

Das Kabinenlayout und die Sitzdichte in einem Flugzeug haben einen signifikanten Einfluss auf die Stückkosten und können von den Airlines frei bestimmt werden. Eine höhere Sitzkapazität führt in der Regel zu einer höheren Anzahl an verfügbaren Sitzkilometern (ASK), dies wiederum ermöglicht den Transport von mehr Passagieren, was sich letztlich Kosten senkend auf die Stückkosten auswirkt, eine hohe Auslastung vorausgesetzt.

Eine hohe Sitzdichte lässt sich durch Einklassenbestuhlung, dichtere Sitzabstände und durch Reduzierung oder Wegfall von Galleys, Garderoben und Toiletten erreichen ([02], S. 153). Streckenangebot

Die Streckenangebote von Low Cost Carrier sind geprägt durch Punkt-zu-Punkt-Verbindungen anstelle von Hub-Verbindungen. Während beim Hub System aufgrund der Bündelung der Flüge im Hub eine höhere Auslastung möglich ist, muss bei Punktzu-Punkt-Verbindungen das jeweilige Städtepaar alleine genügend

Passagieraufkommen aufbringen. Aus diesem Grund sollten bei Punkt-zu-Punkt-Verbindungen folgende Voraussetzungen gegeben sein:

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Ausreichende Bevölkerungsdichte im Einzugsgebiet des Flughafens zur Erreichung eines hohen Sitzladefaktors.

Möglichst unerschlossene Strecken, um so ein profitables Wachstum zu erreichen.

Generierung von zusätzlicher Nachfrage entstanden durch die günstigen Low Cost Angebote.

Hohe Frequentierung der Strecken zur hohen Produktion von ASK Touristendestinationen oder Relevanz für Geschäftsreisende als Start- oder Zielgebiet

In der Regel betreiben Low Cost Carrier keine explizite Marktforschung für ihr Streckenangebot. Im „hit-and-run-Prinzip“ testen die Low Cost Carrier Strecken und stellen sie bei mangelndem Erfolg wieder ein.

Die Vorteile von Punkt-zu-Punkt-Verbindungen liegen im höheren Reisekomfort für die Passagiere. Das heißt ohne Zwischenstopps oder Umsteigen, sowie das Vermeiden von komplexen Luftverkehrsnetzen mit hohem Koordinierungsaufwand und Unflexibilität, wie sie Hubs aufweisen ([02], S. 155ff). Flugplan

Der Verzicht von Komplexität im Flugplan von Low Cost Carriern ermöglicht geringe Personalkosten und die Vermeidung von Folgekosten im Falle von Verspätungen. Crew und Flugzeug haben stets den gleichen Zielflughafen. Durch einfache Streckenauslegung können beide dort ihren Dienst beenden, wo sie gestartet sind, was Übernachtungskosten, Abstellkosten und Komplexität in der Dienst- und Flugplanung maßgeblich verringert und die Produktivität von Mensch und Maschine steigert.

Auch auf Reservecrews, die im Falle einer Verspätung für den Anschlussflug einspringen müssten, kann verzichtet werden, was zu weiteren Kostensenkungen führt ([02], S. 156ff).

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Turnaround- und Einsatzzeiten

Eine Regel der Passagierluftfahrt lautet, dass sich Erlöse nur erzielen lassen, wenn ein Flugzeug in der Luft ist, am Boden dagegen verursacht es nur Kosten. Durch eine Erhöhung der täglichen Einsatzzeiten einerseits und schnelle TAT (Turn Around Time) andererseits lässt sich die tägliche Nutzungsdauer von Flugzeugen und damit die Einsatzdauer des Produktionsfaktors Flugzeug steigern. Geringe TAT´s (20-30 min) werden von den Flughäfen vertraglich zugesichert und können bei Nichteinhaltung zu Ausgleichszahlungen durch die Flughäfen führen. ([02], S. 157ff). TAT´s lassen sich durch folgende Faktoren reduzieren: Wegfall von Catering und Unterhaltung (Zeitschriften), führt zu weniger Aufwand für die Kabinenreinigung,

Pünktlichkeit der Passagiere durch frühes Erscheinen, da die Passagiere durch Wegfall der Platzvergabe einen möglichst guten Platz bekommen wollen, Nutzung aller Ausgänge beim Ein- und Ausstiegen der Passagiere. Vereinfachung der Gepäckverladung (abhängig vom Flugzeugtyp). Die hohe Flugzeugnutzungsdauer lässt sich durch die Ausdehnung der Flugzeiten der Low Cost Carrier auf die Tagesränder (früh morgens und spät abends) gewährleisten. Dies ist möglich, da der Hauptnutzer von Low Cost Carriern, die Privatreisenden, geringere Präferenzen in Bezug auf die Flugzeiten aufweisen. Die tägliche Nutzungsdauer der Flugzeuge liegt so bei Low Cost Carriern bei über 10 Stunden pro Tag, gegenüber rund 7 bis 8 Stunden bei Linienfluggesellschaften ([02], S. 157ff). Die höhere tägliche Nutzungsdauer führt mit dem gleichen Faktoreinsatz somit zu einer höheren Produktion an ASK, was über den Degressionseffekt der Fixkostenverteilung zu geringeren Stückkosten führt ([02], S. 157ff). Abbildung 2-4 zeigt das Kostensenkungs- und Produktivitätssteigerungspotential von Low Cost Carriern gegenüber Linienfluggesellschaften.

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Abb. 2-4, Verbesserung der Kostenbasis und Produktivitätssteigerung als Ursache für Low Cost, ([02], S.163) 2.3.3.3 Der Angebots-/ und Nachfrageaspekt

Niedrige Kosten alleine sichern einer Fluggesellschaft allerdings noch keinen strategischen Wettbewerbsvorteil. Ein Vorteil gegenüber Wettbewerbern kann nur erzielt werden, wenn Leistungen und Produkte angeboten werden, die die Kunden als vorteilhaft gegenüber denen der Wettbewerber erachten. Für ein Unternehmen kommt es deswegen auch auf den Output an, zu deren kostengünstiger Erstellung die oben genannten Maßnahmen verwandt werden können. Für die Produktwahrnehmung der Kunden und deren Nachfrage nach den produzierten Gütern oder Dienstleistungen sind weitere Faktoren ausschlaggebend, die von Fluggesellschaften unterschiedlich umgesetzt werden. Im Folgenden werden deshalb die Begriffsdimensionen Frills (Angebot) und Kunden/Tarife (Nachfrage) behandelt.

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No Frills

Die Abbildung 2-5 zeigt die Servicepyramide im Leistungsangebot einer Fluggesellschaft

Abb. 2-5, Servicepyramide ([02], S.165)

Im Zeitalter der immer größer werdenden Angebotstransparenz auf den Märkten und globalem Wettbewerb durch Internet und Globalisierung ist die Produktdifferenzierung als Marketinginstrument zunehmend in den Fokus der Anbieter gerückt. Dieser Trend zeigt sich auch - und vielleicht sogar besonders, ob ihrer grundsätzlich globalen Marktaufteilung und Leistungserbringung -in der Luftverkehrsbranche breit.

Individualdienstleistungen, Serviceerweiterungen und Benefits, wie Transport zum Flugzeug, Businesslounges und Vielfliegerprogramme sind Gegenstand dieser scheinbar grenzenlosen Produktdifferenzierung. Ein Praxisbeispiel stellt die Deutsche Christian Becker - 31 -

Lufthansa AG dar. Lufthansa Private Jet, die Errichtung der First Class Lounge in Frankfurt/Main oder das Miles and More Angebot mit verschiedenen Stati sind einige Beispiele, wie die Lufthansa versucht, sich vom Wettbewerb abzugrenzen. .

Nebeneffekte solcher Zusatzleistungen sind hohe und Kosten, die von den Kunden getragen werden müssen, intransparente Preisgestaltung und das Abrücken von der Kernleistung Beförderung als Focus des Angebots.

Das No Frills Prinzip geht eine andere Richtung und konzentriert sich auf die in Abbildung 2-5 veranschaulichten Grundattribute der Beförderungsleistung. Für den Bereich der Privatreisenden sind als Grundnutzen folgende vier Kernleistungen identifiziert worden: Hoher Sicherheitsstandard Zuverlässigkeit Direktflug Modernes Fluggerät

Ergänzt durch relativ kostenneutralen Produktleistungen wie Pünktlichkeit, gute Informationspolitik, Freundlichkeit, Sitzkomfort oder Sauberkeit, lässt sich das Angebotspaket nach der No Frills Philosophie abrunden. Die Benefits der No Frills Angebote lassen sich in vier Bausteinen darstellen Günstige und faire Preise Leistungs- und Preistransparenz Hohe Qualität der Kernleistung Schlanke Leistungsbündel Die Kombination dieser Bausteine erweckt beim Kunden

Zufriedenheit in ökonomischen und sicherheitsrelevanten Gesichtspunkten und bietet somit einem Anreiz, dieses Angebot dem einer Linienfluggesellschaft mit einem „Full-Service“ Konzept vorzuziehen.

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Low Fare

Die Nachfrage nach Low Fare Produkten setzt sich zusammen aus der Substitution von Flügen mit deutlich höheren Tarifen und der durch Generierung neuer Nachfrage

. Dies kann durch eine Betrachtung der Wachstumsraten der Passagierzahlen gestützt werden: Obwohl die Low Fare Anbieter zweistellige Wachstumsraten aufweisen, erzielen die etablierten Airlines ebenfalls ein kontinuierliches, wenn auch moderates Wachstum. Studien gehen davon aus, dass die Hälfte der Low Fare Nachfrage durch Substitution von etablierten Fluggesellschaften und die andere Hälfte durch Nachfragestimulation entsteht. Auch bei erdgebundenen Verkehrsmitteln (Bahn und Auto) findet Nachfragesubstitution statt.

Hauptinstrument bei der Nachfragegenerierung im Low Cost Konzept ist der Preis. Dieser lässt sich bei Fluggesellschaften grob in drei Kategorien unterteilen: Low Fare Tarife, meist für Werbezwecke, die den Marketingeckpreis bilden Durchschnittliche Tarife Hohe Preise kurz vor Reiseantritt

Die beworbenen Low Fare Tarife, auf welche der Fokus im Marketing gesetzt wird, sind zu mindestens 10% der Kapazität verfügbar. Der Wechsel in andere Preisstufen erfolgt abhähgig von zwei Kriterien: dem Zeitpunkt und der Auslastung des Fluges. So sind die Tarife zu Beginn einer Buchungsperiode noch günstig werden aber teurer je näher das Reisedatum heranrückt. Wie schnell diese Preisanpassung geschieht wird über die Auslastung entschieden. Allgemein gilt, je höher die Auslastung einer Maschine, desto schneller steigen die Preise eines Fluges.

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Abbildung 2-6 veranschaulicht den prototypischen Buchungsverlauf bei Low Fare Angeboten.

Abb. 2-6, Prototypischer Buchungsverlauf bei Low Fare Angeboten, [02], S. 178)

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3 Status Quo der Low Cost Carrier in der Bundesrepublik Deutschland 3.1 Marktsegmente im Personenluftverkehr Zielsetzung

Bei der Marktsegmentierung handelt es sich um die Aufteilung des Gesamtmarktes in homogene Käufergruppen bzw. -segmente. Die einzelnen Segmente sollen dabei möglichst in sich homogen und untereinander heterogen sein. Hauptziel der Marktsegmentierung ist es dabei, die Unterschiede zuwischen den Käufern darzulegen, um daraus Schlussfolgerungen im Hinblick auf die differenzierte Marktbearbeitung zu ziehen (Identifikation von Zielgruppen). Hieraus ableitbare Zielsetzungen sind:

Die Erreichung eines hohen Grades an Attraktivität der angebotenen Marktleistung gegenüber einer bestimmten Menge von Käufern; Die Durchführung der differenzierten Marktbearbeitung Gesichtspunkte, anhand derer eine Marktsegmentierung durchgeführt werden kann, sind demographische, psychographische oder soziographische Merkmale. Für den Luftverkehr relevant sind Unterscheidungen bzgl. des Reiseanlasses oder der Länge der Reise, da die Luftverkehrsnachfrage als derivate Größe angesehen werden kann. Gemäß dieser Betrachtungsweise erscheint eine Segmentierung des

Luftverkehrsmarktes nach dem Reisezweck, d.h. nach dem kaufverhaltensorientierten Anlass sinnvoll. Die beiden Segmente Fracht- und Passagierluftverkehr lassen sich in weitere, bzgl. der Anforderungen an die Verkehre, homogene Gruppen einteilen. Aufgrund es Fokus auf die Low Cost Carrier, die selbst weder Beifracht oder Post transportieren, noch eigene Frachtmaschinen besitzen, wird in dieser Studie nur der Passagiermarkt betrachtet ([03], S. 639ff). Der Passagiermarkt

Innerhalb des Passagiermarktes lassen sich wiederum die Segmente Geschäfts- und Privatreisen unterscheiden. Zu den Geschäftsreisen, die betrieblich veranlasst sind

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und deren Kosten vom Arbeitgeber getragen werden, gehören außer der Geschäftsreisenden im engeren Sinne, das sind Reisen zu Besprechungen, Konferenzen, Verkaufverhandlungen, temporären Arbeitsstellen etc., auch Incentive-, Messe- und Kongressreisen sowie kombinierte Geschäfts- und Privatreisen. Die Privatreisen sind wiederum unterteilbar in Urlaubsreisen und das sogenannte Personal Travel Segment. Das Personal Travel Segment, auch VFR-Reisen (Visiting Friends and Relatives) genannt, besitzt als wichtige Untergruppe die Reisen, die in dringenden Familienangelegenheiten durchgeführt werden. Dazu gehörten beispielsweise nicht verschiebbare Familienangelegenheiten oder auch die sonstigen Besuchsreisen zu Verwandten und Freunden. Ebenfalls zum bereich des Personal Travel zählen die Reisen von Gastarbeitern, Auslandsstudenten, Auswanderern, Pilgern sowie Reisen, die aus Gesundheitsgründen durchgeführt werden ([03], S. 640). Der Geschäftsreisemarkt

Das Geschäftsreisesegment umfasst Reisen, die direkt mit dem Beruf einer Person verbunden sind und die nicht aus dem persönlichen Einkommen bezahlt werden. Charakteristika:

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Geschäftsreisende sind als Vielflieger potentielle Dauerkunden. Annähernd zwei Drittel der Geschäftsreisenden unternehmen dabei mehr als fünf internationale Flugreisen pro Jahr. Oberste Priorität der Luftverkehrsgesellschaften ist es daher, die vielfliegenden Vollzahler an das eigene Unternehmen zu binden, z.B. mit Hilfe von Vielfliegerprogrammen ([03], S. 640ff). Der Privatreisemarkt

Im Privatreisemarkt unterscheidet man zwischen Urlaubsreisen und dem Personal Travel Segment.

Das Urlaubsreisesegment umfasst Konsumenten, die ihre Reise aus ihrem persönlichen Einkommen bezahlen. Die Urlaubsreise wird in der Regel im Voraus geplant und findet nicht während der Arbeitzeit statt. Weitere Charakteristika von Urlaubsreisen sind:

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Unter das Personal Travel Segment fallen arbeitsplatzbedingte Reisen, die aus der räumlichen Trennung von Wohnort und Arbeitsstelle resultieren (z.B. Reisen von Gastarbeitern) und Besuchsreisen zu Freunden und Verwandten (auch ethnische Verkehre genannt). Weitere Charakteristika von Personal Travel Reisen sind:

Aus diesen unterschiedlichen Untergliederungen des Segments Passagiermarkt lassen sich Unterschiedliche Anforderungen der jeweiligen Nachfrager an das Produkt „Flugreise“ ableiten. Dies erfordert von den Luftverkehrsgesellschaften im Rahmen ihrer Marketingstrategien einen differenzierten Einsatz ihrer produkt- und preispolitischen Instrumentarien. In der Vergangenheit führte dieser Einsatz zu: der Entwicklung der beiden Verkehrsarten Linienluftverkehr und Charterflug zur Einrichtung von verschiedenen Beförderungsklassen

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Und

zu einer Preisdifferenzierung im Fluglinienluftverkehr, bei der das gleiche Produkt „Lufttransport einer Person von einem Ort A zu einem Ort B“ zu unterschiedlichen Preisen verkauft wurde (heute verstärkter Einsatz von Produktdifferenzierungen) ([03], S. 641ff).

Tab. 3-1, Beispielhafte Bedürfnisstrukturen der Passagiere ([03], S.643)

Die Bedürfnisstrukturen der Passagiere sind beispielhaft der Tabelle 3-1 zu entnehmen. Die unterschiedlichen Ansprüche zwischen Geschäftsreisenden und Privatreisenden zeigen sich in unterschiedlichen Ausprägungen der angeführten Parameter. Um den unterschiedlichen Wünschen der Passagiere nachzukommen, bieten die meisten Luftverkehrsgesellschaften mehrere Klassen (Produkte) an. So zielt die First- und Business Class (je nach Luftverkehrsgesellschaft gibt es verschiedene Bezeichnungen) auf die Bedürfnisse der Geschäftsreisenden ab. Es zeigt sich allerdings, dass auch Geschäftsreisen in zunehmendem Maße preisbewusst durchgeführt werden. Viele Konzerne werden kostenbewusster und ändern ihre Reiseordnungen. Geschäftsreisende reisen in vielen Ländern nicht mehr in der Business-, sondern in der Economy Class.

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Privatreisende orientierten sich fast ausschließlich am Preis. Sie sind auf der Suche nach dem „best buy“ und differenzieren kaum zwischen einer „Qualitäts“-Flugliniengesellschaft und einer „no name“ - Fluggesellschaft.

3.1.1 Bedeutung einzelner Kundengruppen für Low Cost Carrier

Um die Bedeutung einzelner Kundengruppen zu erfassen, wurden Kundenbedürfnisse quantifiziert und mit der ebenfalls quantifizierten Bedürfnisdeckung im Angebot der Low Cost Carrier verglichen. Hierzu wurde eine von Matthias Schreiber verfasste Aufstellung von Produktanforderungen verschiedener Kundengruppen zu Hilfe genommen und die Bedürfnisdeckung durch ein typisches Low Cost Carrier Angebot im Hinblick auf die von Schreiber genannten Produktanforderungen bewertet. Die Abbildung 3-1 und 3-2 veranschaulichen Kundenbedürfnisse und Bedürfnisdeckung im Angebot der Low Cost Carrier. Dabei wird eine 5-stufige Skala verwendet, die von 5 (die Anforderung wird sehr als sehr wichtig bewertet) bis 1 ( die Anforderung ist für die Kundengruppe nicht wichtig) reicht.

Abbildung 3-1, Kundenbedürfnisse relevanter Kundengruppen, ([02], S.176)

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Abbildung 3-2, Bedürfnisdeckung durch Low Cost Carrier, eigene Darstellung Vergleicht man die Ergebnisse beider Tabellen indem man jeweils die positive Abweichung (Kundenanforderungen sind höher als die Bedürfnisdeckung durch die Low Cost Carrier) der Bedürfnisse von der Kundenbedürfnisdeckung der Low Cost Carrier aufaddiert, ist das Kundensegment für Low Cost Carrier am Interessantesten, welches am wenigsten von der Zahl 0 (100 %ige Bedürfnisdeckung durch das Low Cost Carrier Angebot) abweicht. Das Ergebnis dieses Vergleiches und eine detaillierte Darstellung der Abweichung aller Kriterien zum Low Cost Carrier Angebot werden in der Abbildung 3-3 dargestellt

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Abb. 3-3, Abweichung der Kundenbedürfnisse von der Bedürfnisdeckung durch Low Cost Carrier ( 0-Linie), eigene Darstellung

Abb. 3-4, Kumulierte Gesamtabweichung (y- Achse) der Kundenanforderungen

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Wie in Abbildung 3-4 zu erkennen ist, bietet das Low Cost Carrier Angebot für den Geschäftsreisenden, insbesondere in dringenden Fällen, die geringste Bedürfnisdeckung. Die Hauptgründe für dieses Ergebnis liegen in der nicht garantierten Sitzverfügbarkeit, der fehlenden Umbuchungsmöglichkeit bei Low Cost Carriern und der mangelnde Service und Komfort auf den Flügen der Low Cost Carrier. Ferner bieten sie nicht die von Geschäftsreisenden gewünschte Frequenz an Flügen. Einzig im Bereich Non-Stop-Verbindungen und in Sachen schneller Check-In/Out erfüllen Low Cost Carrier die Erwartungen der Geschäftsreisenden. Da die einzelnen Bedürnisse in der Regel unterschiedlich gewichtet sind, überwiegt in den meisten Fällen die Bedürfnisunterdeckung der anderen Kriterien. Wochenendreisende (VFR-Reisen) empfinden das Angebot der Low Cost Carrier eher als attraktiv, da sie ihre Reisen in aller Regel frühzeitig planen und nicht ein derart hohes Maß an Planungsflexibilität benötigen (Umbuchungsmöglichkeit) wie Geschäftsreisende. Sie verfügen über höhere zeitliche Flexibilität und die Sitzplatzverfügbarkeit weist eine geringere Priorität auf als bei Geschäftsreisenden. Ansprüche an Service und Komfort sind ebenfalls vergleichsweise gering ausgeprägt. Als besonders positiv erweist sich die Bedürfnisdeckung des Parameters Preis durch die Low Cost Carrier, welcher bei VFR-Reisen die höchste Priorität genießt. Optimal und mit 100%iger Bedürfnisdeckung stellt sich das Low Cost Carrier Angebot für Urlaubsreisende dar, da diese nur minimale Ansprüche an Sitzverfügbarkeit, Umbuchungsmöglichkeit, Service und Komfort stellen und mit ihrer hohen Preissensitivität die interessanteste Zielgruppe für Low Cost Carrier darstellen.

3.1.2 Charakteristika des Low Cost Carrier Marktes

Der Markt, auf dem Low Cost Carrier agieren, weist ob seiner Spezialistenstellung einige Merkmale auf, die in Abbildung 3-5 aufgeführt werden.

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Abb. 3-5, Charakteristika des Low Cost Carrier Marktes, ([02], S.167) Die Liberalisierung des Luftverkehrs, die Marktveränderungen nach dem 11. September 2001, sowie das veränderte Konsumentenverhalten, welches aufgrund erschwerter wirtschaftlicher Bedingungen und höherer Angebotstransparenz dank Internet, preissensibler geworden ist, können allesamt als günstige Entwicklungen für den Low Cost Markt angesehen werden.

Der Markteintritt beschreibt die Grenze zwischen der potentiellen Konkurrenz und den aktuellen Anbietern. Die Entscheidung über den Marktzutritt wird bestimmt durch die Fähigkeit, bestehende Barrieren zu überwinden. Je höher sie sind, desto mehr Kapital muss ein Newcomer einsetzen, um sie zu bewältigen ([06], S.15). Der Markteintritt und die damit verbundenen Kosten lassen sich für den Luftverkehrsmarkt in 3 kritische Parameter aufteilen: Personal Flugzeuge Slots

Nach der Liberalisierung im Luftverkehr waren die großen und traditionellen Fluggesellschaften gezwungen ihre Unternehmen, die plötzlich nicht mehr unter dem Schutz regulierter Märkte und Konkurrenzrestriktionen stand und auch vom Staat

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immer weniger subventioniert wurden, profitabler zu gestalten. Da der Markt, auf dem die ehemaligen Flagcarrier operierten, schon vollkommen erschlossen war, konnte Profitabilität und Wachstum nur noch mit stringenter Kosteneinsparung erreicht werden. Die Folge waren Abbau von Personal in Verwaltungen, am Boden (Serviceleistungen) und in der Luft (Cockpit und Kabinenpersonal) Das daraus resultierende Überangebot an Arbeitskräften auf dem Personalmarkt machten sich die Low Cost Carrier zu nutze. Sie rekrutierten günstig und ohne aufwendige Ausbildungskosten ausreichend Personal für ihren Flugbetrieb. Der Boom der New Economy und das damit verbundene weltweite Wirtschaftswachstum fanden sich auch in der Luftverkehrsbranche wieder und die traditionellen Fluggesellschaften, welche gerade erst aus der Restrukturierungsphase austraten, bzw. sich noch in ihr befanden waren in Zugzwang, mit der Nachfrage Schritt zu halten. Große Bestellungen an Flugzeugen gingen nach der Jahrtausendwende bei den Herstellern, allen voran Boeing und Airbus, ein. Nach dem Zusammenbruch der New Economy durch das Platzen der so genannten Internet-Spekulations-Blase (2000) folgte eine wirtschaftliche Rezession, die sich negativ auf die Luftverkehrsbranche, welche stark an die Weltwirtschaft gekoppelt ist, auswirkte. Die Schwerste Krise der Luftverkehrsbranche folgte unmittelbar nach den Terroranschlägen vom 11. Septmeber 2001 in den USA. Die Nachfrage viel drastisch, Einbrüche bei den Passagierzahlen waren bei Fluggesellschaften rund um den Globus und gerade bei den noch nicht restrukturierten Fluggesellschaften in den Vereinigten Staaten zu beobachten. Die erste Reaktion war die Stornierung der zahlreichen Flugzeugbestellungen bei den Herstellern. Bei letzteren lief die die Produktion auf Hochtouren, so dass teilweise dutzende bestellter und nun stonierter Maschinen einsatzbereit auf dem Werksgelände standen. Dies ermöglichte sich eine vortreffliche Verhandlungsposition der Low Cost Carrier, deren Markt nicht so stark an die Weltwirtschaft gekoppelt ist ob des hohen Urlaubs- und VFR-Reiseverkehrsanteils in ihrer Kundenstruktur. Insbesondere Ryanair machte sich die Stonierungsflug der großen Fluggesellschaften zunutze und kaufte zu hervorragenden Konditionen Maschinen (B-737) aus dem Überschussangebot der Hersteller, die so zumindest ihre

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Fixkosten decken konnten. Easyjet und andere Fluggesellschaften, aber auch vorausschauende Leasing-Gesellschaften taten es Ryanair gleich.

Der dritte Faktor für einen Markteintritt sind die Slots. Diese waren ebenfalls leicht zu erlangen, da man aufgrund der neuartigen Strategien nicht die Primärflughäfen*, sondern Sekundär- bis Quartiärflughäfen* anflog. So konnten Low

Cost Carrier entweder noch unerschlossene Flughäfen anfliegen (Quartiärflughäfen), auf denen man als Hauptkunde auftreten und besonders günstige Konditionen aushandeln konnte (Beispiel Ryanair / Hahn) oder man wandte sich an Sekundärflughäfen oder Tertiärflughäfen, welche ob der Konzentration der Linienfluggesellschaften auf ihre Hubs ausreichend Slots zur Verfügung hatten (Beispiel. Köln/Bonn, Nürnberg).

*Primärflughäfen (Hub-Flughäfen) haben eine Drehkreuzfunktion. In Deutschland sind dies

ausschließlich Frankfurt am Main und München

Sekundärflughäfen weisen keine Hubfunktion auf, verfügen aber dennoch über ein attraktives

Einzugsgebiet. Sie sind in die Flugpläne von Linienfluggesellschaften eingebunden und bieten in größerem Umfang europäische Flugverbindungen an.

Tertiärflughäfen definiert man als übrige Internationale Verkehrsflughäfen, sie werden in der

Regel hauptsächlich durch die Lufthansa in ein internationales Luftverkehrsnetz eingebunden. Beispiele hierfür sind die Flughäfen in Dresden, Leipzig, Saarbrücken, Münster und Nürnberg Quartiärflughäfen sind ehemalige Militär- oder Regionalflughäfen, die hauptsächlich von Low

Cost Carriern angeflogen werden. Der Begriff Regionalflughafen wird als Synonym für Quartiärflughafen verwendet. ( [07], S.2)

3.2 Marktaufteilung im Deutschen Personenluftverkehr 3.2.1 Passagierzahlen der Low Cost Carrier

Im ersten Halbjahr 2006 reisten auf den 19 internationalen Verkehrsflughäfen, die der ADV (Arbeitsgemeinschaft Deutscher Verkehrsflughäfen) angehören, 18,6 Mio. Fluggäste mit einer Low Cost Fluggesellschaft. Das Passagieraufkommen in diesem Segment hat sich folglich gegenüber dem Vergleichszeitraum des Vorjahres um weitere 30,6% erhöht. Unter Einbeziehung des Aufkommens auf den regionalen

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Flughäfen der ADV summiert sich der Low Cost Verkehr auf den deutschen Flughäfen auf 19,6 Mio. (+29%), wovon 12,8 Mio. Fluggäste im Auslandsverkehr und 6,9 Mio. innerhalb Deutschlands reisten. Der Low Cost Markt konnte seinen Anteil am gesamten originären Passagieraufkommen weiter ausbauen und erzielte auf den internationalen Verkehrsflughäfen einen Passagieranteil von 22,9% (incl. Regionale Flughäfen der ADV: 23,4%). Lässt man die Luftverkehrsdrehscheiben Frankfurt und München außer Betracht, so liegt der Anteil des Low Cost Segments auf den übrigen internationalen Verkehrsflughäfen bereits bei 38,3% Tab.3-2, Anteile Low Cost Passagiere am Gesamtpassagieraufkommen auf den

In der ersten Jahreshälfte 2006 stieg die Zahl der Low Cost Passagiere auf den 19 internationalen Verkehrsflughäfen im Inlandsverkehr (originär) um 28,1% auf 6,8 Mio. Im innerdeutschen Passagierverkehr erzielte das Niedrigpreissegment einen Marktanteil von 42,4%. Mit 1,7 Mio. Passagieren führt Berlin (Tegel, Schönefeld und Tempelhof) das Ranking nach innerdeutschem Low Cost Aufkommen an. 55% der Passagiere von und nach Berlin nutzten im innerdeutschen Verkehr (originär)

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Billigfluggesellschaften. In München waren es 1,4 Mio. (mit 42% Anteil) und in Köln/Bonn 1,1 Mio. (mit 67,4% Anteil) ([04], S. 4).

Tab. 3-3, Low Cost Carrier Passagiere im originären innerdeutschen Luftverkehr nach

Im grenzüberschreitenden Passagierverkehr war Spanien mit ca. 3,0 Mio. Passagieren das am meisten nachgefragte Reiseland. Der Anteil der Low Cost Fluggäste am Deutsch-Spanischen Originärmarkt betrug 32,3%. Es folgten Italien (2,3 Mio. / Anteil Originärmarkt 60,1%) und Großbritannien (2,3 Mio. / Anteil Originärmarkt 48,1%). Im Auslandsverkehr wurden im ersten Halbjahr 2006 ex Deutschland 29 Länder von Low Cost Fluggesellschaften angeflogen. Die Zahl der Länder hat sich somit gegenüber dem Vorjahr um vier erhöht. Auf den LC Auslandsverbindungen stieg in der 1. Jahreshälfte 2006 die Zahl der Passagiere um 29,2% auf 12,8 Mio. Insgesamt 34,6% aller Reisenden im grenzüberschreitenden Verkehr flogen mit einem Low Cost Carrier. Bei zwei Drittel der Zielländer lag der Verkehrsanteil von Low Cost bei über 25%. Im Luftverkehr mit sieben Ländern verzeichnete das Low Cost Segment Anteile am Originäraufkommen von über 50%: Slowakische Republik (69,9%), Irland (69,8%), Lettland (63,0%), Italien (60,1%), Ungarn (56,2%), Schweden (51,5%) und Österreich (50,7%) ([04], S. 4).

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Tab.3-4, Low Cost Carrier Passagiere im originären grenzüberschreitenden

3.2.2 Marktaufteilung im Low Cost Segment

3.2.2.1 Marktanteile der Low Cost Carrier

Die sechs größten Low Cost Carrier vereinen rund 93% des deutschen Marktes auf sich. Allein auf die DBA entfällt etwa ein Viertel aller Flüge, gefolgt im Ranking der Marktanteile von Germanwings (19%), Air Berlin(18%) und HLX (13%). Ryanair und Easyjet haben ihren Anteil von jeweils ca. 10% des Marktes im Sommerflugplan 2006 behaupten können. Eine Aufteilung des Low Cost Carrier Marktes ist in Abbildung 3-6 zu sehen ([04], S.3).

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Abb. 3-6, Anteile des Low Cost Carrier Marktes, ([04], S.5)

3.2.2.2 Ranking der Low Cost Carrier

Gemessen an der Zahl der angebotenen Flüge (Starts) in einer Woche im Juli 2006 ist die DBA mit 957 Bewegungen der Größte Low Cost Anbieter in Deutschland. Im Vergleich zum Vorjahreswert hat die DBA ihr Flugangebot um 36% gesteigert. Im Ranking folgen Germanwings (789 Flüge), Air Berlin (725 Flüge) und HLX (528 Flüge), die ebenfalls ihr Angebot stark ausgebaut haben. Danach folgen die irische Fluggesellschaft Ryanair mit 406 Flügen und die englische Gesellschaft Easyjet mit 377 Flügen von Deutschland, die ebenfalls ihr Angebot ausbauten. In den Kreis der Low Cost Carrier wurde die Deutsche Condor mit aufgenommen, welche mit der Einführung ihres Low Cost „City fliegen“ - Produkts ex München Flüge zu großen europäischen Städten anbietet ([04], S. 2ff).

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3.2.2.3 Strecken der Low Cost Carrier

Insgesamt werden von den 19 im Low Cost Monitor des ADV aufgenommenen Fluggesellschaften 426 unterschiedliche Strecken im innerdeutschen und grenzüberschreitenden Verkehr bedient. Dies sind 100 Strecken mehr als im Jahr 2005, gleichbedeutend einer Zunahme von 31%. Die Stärkste Flugangebotserweiterung hat Germanwings mit zusätzlich 31 Strecken durchgeführt. Auch HLX hat mit einer Aufnahme von 26 neuen Strecken überproportional das Netz vergrößert. In Europa wurden insbesondere Destinationen in den mittel- und osteuropäischen Ländern in die Netze aufgenommen ([04], S.3).

Abb. 3-7, Karte der von Low Cost Carriern angebotenen Flüge ex Deutschland, ([04], S.1)

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3.2.2.4 Wettbewerb unter den Low Cost Carriern

Der direkte Wettbewerb unter den Carriern im Low Cost Bereich ist immer noch verhältnismäßig gering, nur auf 22 von insgesamt 426 unterschiedlichen Strecken konkurrieren die Anbieter. Nur zwei Strecken werden von drei Fluggesellschaften bedient. Dieser direkte Streckenwettbewerb betrifft hauptsächlich DBA und Germanwings ([04], S.3).

3.2.2.5 Zielländer der Low Cost Carrier

Im Ranking der Zielländer zeigt sich der hohe Marktanteil des innerdeutschen Verkehrs: Rund 37% aller Abflüge von Low Cost Carriern von Deutschen Verkehrsflughäfen werden in diesem Markt (auf 76 Strecken, entsprechen 38 Flughafenpaaren) angeboten. Im Vergleich zum Sommerflugplan 2005 hat es eine Steigerung um über 36% gegeben. In den Sommermonaten standen Spanien und Italien mit 524, bzw. 473 Flügen im Ranking an zweiter und dritter Stelle. Während sich die Anzahl der Strecken nach Spanien (46) nicht wesentlich verändert hat, sind nach Italien (79) 19 neue Strecken hinzugekommen. Großbritannien folgt als viertgrößtes Zielland mit 45 Strecken vor Österreich, Frankreich und der Schweiz. Insgesamt bedienen die Low cost Carrier ex Deutschland mittlerweile Destinationen in 29 Länder. Neu hinzugekommen gegenüber dem Sommer des Vorjahres ist neben Belgien, Albanien, Serbien/Montenegro zum ersten Mal auch ein ziel in Afrika, Marokko ([04], S.3).

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Tabelle 3-5, Ranking der Zielländer nach Anzahl der Flüge im Juli 2006, die von

3.2.2.6 Die Flughäfen der Low Cost Carrier

Der verkehrreichste Flughafen Deutschlands, Frankfurt, spielt auf Grund seiner ausgeprägten Drehkreuzfunktion und den sehr ausgelasteten Kapazitäten im Low Cost Verkehr eine untergeordnete Rolle. Köln/Bonn hat die größte Anzahl an LCC-Flügen in Deutschland mit etwa 600 Flügen pro Woche (entspricht 60% des dortigen Flugaufkommens), gefolgt von München, Berlin-Tegel, Berlin-Schönefeld und Stuttgart. Einige Regionalflughäfen wie zum Beispiel Lübeck sind ausschließlich durch den Low Cost Verkehr geprägt, das gilt auch für den internationalen Verkehrsflughafen Hahn, auf dessen Ryanairflügen mittlerweile über 3 Mio. Passagiere im Jahr 2005 befördert worden sind ([04], S.3).

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3.3 Wettbewerber im Low Cost Carrier Markt

3.3.1 Die sechs wichtigsten Low Cost Carrier 3.3.1.1 dba

Seit 1992 sorgt die dba (Deutsche British Airways) für Wettbewerb im innerdeutschen Luftverkehr. Die innerdeutsche Fluggesellschaft befördert im Jahr über 4 Millionen Fluggäste. Das Unternehmen beschäftigt aktuell rund 700 Mitarbeiter. Die Unternehmenszentrale hat ihren Sitz am Münchner Flughafen. Mit ihrer Flotte von 29 Flugzeugen (Boeing 737 und Fokker 100) bedient die dba aktuell täglich bis zu 200 Verbindungen und fliegt ausschließlich Metropol-Flughäfen an [08].

Gemessen an der Zahl der angebotenen Flüge (Starts) in einer Woche im Juli 2006 ist die dba mit 957 Bewegungen der größte Low Cost Anbieter in Deutschland. Im Vergleich zum Vorjahreswert hat die dba ihr Flugangebot 2006 um 36% gesteigert. Im Hinblick auf die Marktanteile entfällt etwa ein Viertel aller Flüge auf die dba ([04], S.2ff).

Im August 2006 wird die dba, die erst im Frühjahr 2006 die Mehrheit am Ferienflieger LTU übernommen hatte, von der Fluggesellschaft Air Berlin gekauft. Dabei bleibt die Airline als solche bestehen, soll aber in Zukunft unter dem Namen Air Berlin „powered by dba“ vermarktet werden [09].

3.3.1.2 Germanwings

Die Germanwings GmbH wurde im Jahre 2002 gegründet und beschäftigt derzeit 853 Mitarbeiter. Im Jahr 2006 beförderte der Low Cost Carrier 7,1 Millionen Passagiere und erreichte damit einen Umsatz von rund. EUR 560 Mio. Heimatflughafen und Sitz der Administration ist Köln. Die Germanwings ist eine 100%ige Tochtergesellschaft der Eurowings Luftverkehrs AG, an welcher die Deutsche Lufthansa AG seit 2004 zu 49% beteiligt ist [10].

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Die Germanwings steht auf Platz zwei der angebotenen Flüge in Deutschland mit 789 Flügen gemessen in einer Woche im Juli 2006 und hat einen Anteil von 19% am deutschen Low Cost Carrier Markt ([04], S.2ff).

3.3.1.3 Air Berlin

Die Konzern-unabhängige Ferienfluggesellschaft Air Berlin setzt seit September 2002 ihren neu gegründeten „City Shuttle“ speziell auf den Städteverbindungen in Europa gegen die Low Cost Carrier ein. Die ursprüngliche Charter-Airline ist im Zuge der Gründungswelle von Discount-Airlines unter Zugzwang geraten, weil die Low Cost Carrier zunehmend auf den Urlaubstrecken aktiv wurden und das Einzelplatzgeschäft gefährden, das einen hohen Stellenwert im Unternehmen hat ([01], S. 52). Mit diesem Konzept, das mittlerweile in „Euro Shuttle“ umgetauft wurde, bietet Air Berlin in der betrachteten Juliwoche 2006 725 Flüge auf 61 Strecken an und vereint 18% des Low Cost Carrier Marktes (ohne dba-Anteil) in Deutschland auf sich ([04], S.2ff).

3.3.1.4 TUIfly

Zum Konzern der TUI AG gehören in Deutschland im Sommer 2007 56 Flugzeuge (737-500/700/800). Nach Lufthansa und Air Berlin unterhält TUI damit die drittgrößte deutsche Flotte, mit mehr als 13,5 Millionen Fluggästen pro Jahr. Ab Mitte Januar 2007 wird die gesamte Flugzeugflotte, die ursprünglich aus Hapagfly (Charter-Fluggesellschaft) und HLX (Low Cost Carrier) hervorging, unter der neuen einheitlichen Flugmarke TUIfly.com geführt. Geflogen wird zu 75 Zielen in 17 Ländern [11].

Vor der Verschmelzung hatte der Low Cost Carrier HLX (Hapag Lloyd Express) Platz 4 mit 528 Flügen in der Juliwoche 2006 und hatte einen Marktanteil von 13% im deutschen Low Cost Carrier Bereich ([04], S.2ff).

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3.3.1.5 Ryanair

Die 1985 gegründete und 1991 nach dem Vorbild der US-amerikanischen Southwest-Airlines umstrukturierte Airline hat die Vorreiterfunktion für Low Cost Flüge im europäischen Luftverkehr übernommen. Die Airline bedient sich im besonderen Maße der seit 1997 geltenden Karbotagefreiheit. In Deutschland besitzt Ryanair Drehkreuze in Bremen und Hahn. Letzterer wurde dank Ryanair zur Erfolgsstory und zum Vorbild vieler anderer regionaler Flugplätze in Deutschland.

Ryanair bediente in einer Juliwoche 2006 48 Strecken mit insgesamt 406 Flügen und kommt damit in Deutschland, genau wie sein englischer Konkurrent Easyjet, auf 10% Marktanteil. Auch Ryanair baut sein Angebot für Flüge von Deutschland aus kontinuierlich aus ([04], S.2ff).

3.3.1.6 Easyjet

Die im Jahr 1995 gegründete Airline Easyjet mit Hauptsitz in London ist ein europaweit operierender Low Cost Carrier mit einer Flotte von 122 Flugzeugen (B737, A319). 2006 transportierte das Unternehmen europaweit 32.953 Passagiere. Easyjet gehört zur EasyGroup welche außer dem Low Cost Carrier noch die Gesellschaften easyInternetCafe, easyCar, easyMoney und easyValue hält [12]. 377 Flüge wurden in einer Juliwoche 2006 von Easyjet geflogen. Es wurden 46 Strecken Angeboten mit welchen der Englische Low Cost Carrier einen Marktanteil von 10% am Deutschen Low Cost Carrier Markt hält ([04], S.2ff).

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Tabelle 3-6, Ranking der Fluggesellschaften nach Anzahl der Flüge 07/2006 der Low

3.3.2 Strategien in Deutschland

Der strategische Ansatz neuer Low Cost Carrier besteht in der Überlegung, ihren Service auf die Kundenwünsche und deren Nachfrage nach einem schlanken Leistungsbündel hin auszurichten. Aus diesen Überlegungen heraus resultiert die Strategie, die Preise für ihre Produkte so weit wie möglich zu senken, was allerdings nicht ohne eine Anpassung der Kosten und einen effizienteren Betrieb als den der Wettbewerber möglich ist. Durch die Imitation bereits erfolgreicher Strategien von bestehenden Fluggesellschaften neu in den Markt eintretender Wettbewerber, ergeben sich Muster von Basisstrategien in denen sich alle Airlines, in der Bemühung am Markt erfolgreich zu sein, wieder finden ([02], S.194).

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Die von Porter dargestellten Alternativen der Wettbewerbsstrategien unterscheiden zwischen: Preisführerschaft Differenzierung und Selektiver Spezialisierung

Im Luftverkehr sind sloche reinen Fokussierungsstrategien keine akzeptablen Lösungen für eine Positionierung der Unternehmen. Dies liegt darin begründet, die meisten etablierten Fluggesellschaften, mehrere Marktsegmente gleichzeitig bedienen (z.B. durch die unterschiedlichen Beförderungsklassen und Tarife) und auf der Basis eines vernetzten Streckennetzes operieren. Low Cost Carrier hingegen haben ob ihrer Unternehmensstruktur und -philosophie die Möglichkeit, eine stärkere Abgrenzung der Wettbewerbsstrategien vorzunehmen ([05], S.128).

Die Unternehmensberatung McKinsey & Company hat den Handlungsrahmen der Low Cost Carrier innerhalb der drei Strategien verdeutlicht. Ihre Erklärungsansätze sind in den Abbildungen 3-8 bis 3-10 zu finden.

Ziel der Strategie der Preisführerschaft, oder umfassenden Kostenführerschaft, ist es, einen signifikanten Kostenvorsprung, beispielsweise mittels neuer Technologien, gegenüber der Konkurrenz zu erreichen. Alle Handlungen und Bereiche des Unternehmens stellen Ansatzpunkte zur Kostensenkung dar und basieren auf diesem Konzept. Auch bei starkem Wettbewerb sollen mit Hilfe einer günstigen Kostenposition solide Erträge erzielt werden. Auf diese Weise sollen die eigene Position gestärkt, Eintrittsbarrieren für potentielle Neueinsteiger geschaffen und die Bedrohung durch Substitutionsprodukte verringert werden. Dieser Effekt verstärkt sich bei Erlangung der Kostenführerschaft eines Unternehmens. In diesem Fall sind Standardprodukte, ein effizientes Vertriebssystem und eine strenge Kostenkontrolle mit einer straff gegliederten Organisation notwendig ([13], S.71ff).

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Abb. 3-8, Kostenführerschaft durch Low Cost Carrier, ([14], S.12)

Die Strategie der Differenzierung darf auch bei einem Kostenführer nicht unberücksichtig bleiben, um zu vermeiden, dass sein Produkt mit den Angeboten der Mitbewerber austauschbar wird. Eine Branche ist unter Umständen sogar dann „revolutionierbar“, wenn bei einer historisch bedingten Wettbewerbssituation die Konkurrenz eine entscheidende Kostensenkung aufgrund fehlender Flexibilität nicht vollbringen kann ([13], S.73ff). Im ursprünglichen Sinne konzentriert sich die Strategie der Differenzierung zur Sicherung eines Wettbewerbsvorteils auf die Befriedigung besonderer Wünsche der Kunden, was einen höheren Preis rechtfertigt. Die Ferienfluggesellschaft Condor hat Ende der 90er Jahre mittels der neu eingeführten Comfort-Class auf Langstreckencharterflügen eine zusätzliche Beförderungsklasse eingeführt und so ihre „Unique-Selling-Proposition“ (USP) kreiert ([01], S.61).

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Abb. 3-9, Differenzierung der Low Cost Carrier, ([14], S. 13) Bei der Strategie der selektiven Spezialisierung oder Konzentration auf Schwerpunkte werden bestimmte Kundengruppen, ein spezifischer Teil eines Produktprogramms oder ein geographisch eingegrenzter Raum fokussiert. Mittels der Konzentration auf spezifische Marktsegmente versucht das Unternehmen, sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen, indem es zwischen zwei Gestaltungsoptionen wählt: Entweder strebt das Unternehmen die Kostenführerschaft oder die Differenzierung der Produkte an, wobei beide Strategien auch miteinander verbunden werden können. Ryanair verfolgt die Strategie der niedrigen Kosten und kommuniziert in der Werbung mit dem Slogan „Europas günstigste Fluggesellschaft“. Gleichzeitig differenziert die Fluggesellschaft sich von allen anderen Mitbewerbern, da sie der einzige Anbieter ist, der konsequent Quartiärflughäfen bedient ([13], S.75ff).

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Abb. 3-10, Diversifizierung der Low Cost Carrier, ([14], S.14)

Allgemein lässt sich feststellen, dass die Strategie der Produktdifferenzierung grundsätzliches Merkmal von Low Cost Carriern ist. Unterscheiden lassen sich die Strategien in die Bereiche Kostenführerschaft und selektive Spezialisierung. Bezogen auf die in Tabelle 1-1 dargestellten Begriffsdimensionen von Low Cost Konzepten, lässt sich die Kostenführerschaft dem Begriff „Genuine Low Cost“ zuordnen, die selektive Spezialisierung findet sich im Begriff „No Frills“ wieder. Schreiber hat Anhand einer Matrix die Angebotsorientierung der verschiedenen Low Cost Carrier je nach ihrer Ausprägung zu einer Strategie hin veranschaulicht, wie in Abb. 3-11, zu sehen ist.

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Abb. 3-11, Angebotsorientierte Matrix der Low Cost Airlines, ([02], S.195)

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4 Entwicklung der Low Cost Carrier in der Bundesrepublik Deutschland 4.1 Marktentwicklung im Personenluftverkehr

4.1.1 Künftiges Wachstumspotential

Wie im Kapitel „3.2.1 Marktaufteilung nach Marktsegmenten“ zu lesen ist, wuchs das Low Cost Segment überdurchschnittlich im Hinblick auf die Segmente Charter- und Linienverkehr. Die Neugenerierung von Kunden und die Abwerbung von Kunden der anderen Segmente, insbesondere aus dem Bereich Charterverkehr durch Fokussierung auf die Kostenführerschaft können als entscheidende Parameter für diese Entwicklung identifiziert werden.

Für die Zukunft wird allerdings allgemein mit einer Konsolidierung im Luftverkehr gerechnet. Bedingt durch eine Reihe von Faktoren kristallisiert sich eine Abschwächung des Wachstums im Low Cost Segment heraus und damit einhergehend die Konsolidierung unter den Low Cost Carriern. Marktzutritt

Das starke Wachstum der vergangenen Jahre im Bereich Low Cost Carrier ist in erster Linie auf den rasanten Anstieg von Wettbewerbern auf dem Low Cost Markt und durch die in Kapitel „3.1.2 Charakteristika des Low Cost Carrier Marktes“ bereits veranschaulichte niedrige Markteintrittsbarriere zurückzuführen. Das Bild, welches sich in der Vergangenheit bezüglich der signifikanten Parameter Personal, Flugzeuge und Slots bot, hat sich jedoch gewandelt.

Die Möglichkeit, flexibel und kostengünstig Personal anzuwerben, verfällt zunehmend. Aufgrund des rasanten Wachstums der Luftverkehrsmärkte in Asien und in den Golfstaaten wird das fliegende Personal, das in Deutschland lange Zeit ausgebildet und ohne Arbeitsplatz zur Verfügung stand, aus diesen Verkehrsregionen angeworben. Die dort ansässigen Airlines locken mit lukrativen Verträgen und Zusatzleistungen, die die Möglichkeiten der kostensensiblen Low Cost Carrier bei

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weitem überschreiten. Auch die Lufthansa greift mehr und mehr auf die Piloten ihrer Warteliste zurück, der Ausbildungsbetrieb läuft auf Hochtouren und noch in diesem Jahr erwartet man eine vollständige Inanspruchnahme der ausgebildeten Lufthansa-Piloten auf Warteliste. Eine eigenständige Ausbildung durch die Low Cost Carrier würde die Fixkosten anheben und ist daher nur für finanzkräftige Unternehmen relevant.

Ähnlich wie beim fliegenden Personal sieht es bei den Flugzeugen aus. Überschüsse der Hersteller sind längst abgebaut, die Parkplätze unbenutzter Flugzeuge in Arizona / USA wie leergefegt. Die Top-Hersteller Boeing und Airbus erfreuen sich bestens gefüllter Auftragsbücher so dass Flugzeuge weder flexibel noch kostengünstig zu beschaffen sind. Laut McKinsey sind es vor allem die führenden Low Cost Carrier, die Großaufträge für Flugzeuge vergeben. So bietet sich wenig Gestaltungsraum für kleinere Low Cost Carrier die auf flexible und preisgünstige Flottenstrukturen angewiesen sind.

Große Anzeichen von Konsolidierung gibt es auch bei den Slots. Nur wenige haben die Möglichkeit wie Ryanair, sich ausschließlich auf Quartiärflughäfen zu bewegen. Die Strategie der meisten Low Cost Carrier beinhaltet auch die Aufnahme von Sekundär- und Tertiärflughäfen wie Köln, Stuttgart, Nürnberg oder Hamburg in das Streckenangebot. Aufgrund des stetigen Wachstums und begrenzter

Erweiterungskapazitäten in Deutschland wird es nicht nur auf den großen Hubs Frankfurt und München, sondern auch an den Flughäfen aus der zweiten Reihe eng. Die zu vergebenden Slots sind überschaubar und oft eher uninteressant für die Low Cost Carrier, deren dicht gedrängter und auf Effizienz getrimmter Flugplan kaum Spielraum für Engpässe auf Flughäfen lässt.

Zudem bringt die Liberalisierung des Luftverkehrsmarktes nicht nur Marktfreiheiten, sondern auch einen Rückzug des Staates aus Unterstützungsleistungen, sprich Subventionen, mit sich. Der Staat hat wenig Interesse, Low Cost Carriern, deren Konzept wenig differenzierbar und aufgrund der benötigten Flexibilität nicht an ein Land gekoppelt ist, größere Unterstützung anzubieten. Die ehemaligen Flagcarrier (Bsp. Lufthansa in Deutschland) identifizieren sich mehr mit ihrem Heimatland [16].

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Sättigung

Durch ein exorbitantes Wachstum der Low Cost Carrier fand ein fünffacher Anstieg der Kapazitäten statt. Die bereitgestellte Kapazität fand zwar durch Generierung zusätzlicher Nachfrage auch Abnehmer, die Low Cost Carrier stehen aber mit wachsendem Markt im Wettbewerb mit traditionellen Fluggesellschaften. Es zeichnen sich Überkapazitäten ab, so dass trotz eines bis 2010 prognostizierten Wachstums auf bis zu 25% Marktanteil eine Konsolidierung im Low Cost Segment stattfindet. Unterstützt wird diese Aussage durch Studien der Unternehmensberatung McKinsey & Company, in deren Abbildung 4-1 zu erkennen ist, dass der Anstieg des Marktanteils der Low Cost Carrier an angebotenen Sitzen abflacht und der Markt ein deutlich geringeres Wachstum aufweist als noch in den Jahren 2001 - 2003 ([15], S.7).

Abb. 4-1, Marktanteil Low Cost Carrier an angebotenen Sitzen, ([14], S.4) Wettbewerbsverschärfung

Der Wettbewerb im Bereich Low Cost Carrier ist momentan noch relativ gering. Auf nur 22 von insgesamt 426 durch Low Cost Carrier beflogenen Strecken im Juli 2006 besteht ein direkter Wettbewerb. Aber die für Low Cost Carrier interessanten Strecken

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in Europa sind nun erschlossen. Nachhaltiges Wachstum versprechen nur ein Teil der geflogenen Strecken und eine Ausweitung über europäische Grenzen hinweg in benötigtem Umfang ist nicht möglich. Grund hierfür sind die meist noch nicht liberalisierten Luftverkehrsmärkte; vor allem in Richtung Osten werden Streckenrechte noch auf Basis bilateraler Abkommen vergeben. Zusätzlicher Wettbewerb entsteht durch die Linien- und Charterfluggesellschaften, die Ihre Strategie immer mehr auf die Low Cost Carrier ausgerichtet haben. Hierauf wird im Kapitel „4.3.2 Strategien der Wettbewerber“ noch detailliert eingegangen. Wettbewerb ist für Low Cost Carrier ein größeres Problem als für Linien- oder Charterfluggesellschaften, da ihre operative Marge oft sehr viel geringer ist als bei den traditionellen Airlines. Ihr Produkt weist nur geringe Differenzierung auf, so dass Kunden wenig außermonetäre Anreize zum Fliegen mit Low Cost Carriern geboten werden. Wachstum

Wie erläutert können die Low Cost Carrier ihr Angebot also nur noch in beschränktem Maße auf neue Strecken ausdehnen. Dies verschärft den Wettbewerb auf den bestehenden Strecken, sowohl mit anderen Low Cost Carriern, als auch mit Charter-und Linienfluggesellschaften. Eine Intensivierung des Wettbewerbs bedeutet gleichzeitig eine Erhöhung der Kosten durch Vertriebsmaßnahmen und geringerer Marge. Zusammen mit den Mehrkosten aus dem Bereich Personal, Flugzeuge und weniger beziehungsweise unrentabler Slots steigt somit die Markteintrittsbarriere signifikant an [16].

Bisher konzentrierte sich das Angebot auf Privatreisende, insbesondere Urlaubsreisende, was größtenteils den Markt der Charterfluggesellschaften angriff. Für weiteres Wachstum müssen die Low Cost Carrier Nachfrage aus bereits anderen Kundengruppen generieren, dem Geschäftsreiseverkehr [16]. Um in diesem Segment eine echte Alternative zu den hier vorherrschenden Fluglinien zu sein, muss das Angebot der Low Cost Carrier überarbeitet werden [16]. In der „Abbildung 3-3 Abweichung der Kundenbedürfnisse von der Bedürfnisdeckung durch Low Cost Carrier“ war zu sehen, dass vor allem in Sachen Umbuchungsmöglichkeit,

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Service und Komfort nachgebessert werden muss. In punkto schneller Check In / Out dagegen entspricht das Low Cost Angebot den Vorstellungen der Geschäftsreisenden. Die besagten Verbesserungen sind mit einem einzigen Faktor verbunden: höheren Kosten. Somit würde auch diese Marktentwicklung den prognostizierten Trend hin zur Konsolidierung des Marktes bestätigen, da nur die 4 bis 6 finanzkräftigen Top Airlines unter den Low Cost Carriern diesen Herausforderungen gewachsen sind. Einzige Ausnahme bildet hierbei Ryanair, die mit ihrer aggressiven Verkaufspolitik der Nichterstattungs- oder Umbuchungsmöglichkeit von Flugscheinen (Michael O´Leary / CEO Ryanair: ´What part of „no refund“ don´t you understand?`) und der hundertprozentigen Konzentration ihrer Destinationen auf Quartiärflughäfen keinen Benefit aus dieser Kundengruppe ziehen könnte. Durch ihren großen Kundenanteil bei Privatreisen kann Ryanair dies jedoch kompensieren beziehungsweise bei Bedarf eine Tochtergesellschaft für diese Kundengruppe akquirieren (im Dezember 2006 wurde Ryanair als potentieller Käufer mit dem ehemaligen irischen Flagcarrier Aer Lingus in Verbindung gebracht). Auch das Eingehen von Allianzen unter den Low Cost Carriern wäre denkbar. Waren solche Bündnisse bisher ob der sehr heterogenen Streckenbedienung eher uninteressant, könnte bei Bündelung von Destinationen in Deutschland auf Sekundärflughafen eine Allianz durchaus sinnvoll sein, wie der US-amerikanische Luftverkehrsmarkt zeigt (Beispiel: Marketing -Allianz der Low Cost Carrier AirTran und Frontier Airlines) ([17], S.53).

Insgesamt wird mit einem europaweiten jährlichen Wachstum von 13% bis 2010 gerechnet, diese Entwicklung dürfte auch für Deutschland realistisch sein ([14], S.3).

4.1.2 Marktaufteilung

Die prognostizierte Konsolidierung im Bereich der Low Cost Carrier wird die Anzahl der Wettbewerber senken, das Wachstum der Top Low Cost Carrier allerdings vorantreiben. Es gibt keine offizielle Aufstellung der Marktaufteilung in die Segmente, allerdings kann eine Prognose der Unternehmensberatung McKinsey für die Europäische Marktaufteilung bis zum Jahr 2010 auch auf die Situation in Deutschland

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angewendet werden. Die Abbildung 4-2 zeigt die Entwicklung der Marktaufteilung im europäischen Personenluftverkehr.

Abb. 4-2, Marktaufteilung im europäischen Personenluftverkehr, ([14], S.3) E = Estimated

Unterstützt wird diese Prognose durch den volkswirtschaftlichen Analysten der Deutsche Bank Research, Eric Heymann, der den Marktanteil der Low Cost Carrier in der Bundesrepublik Deutschland sich bei ca. 25% einpendeln sieht. Hierbei werden die Linienfluggesellschaften, ob des erwarteten Markteintritts der Low Cost Carrier in den Geschäftsreiseverkehr, noch Marktanteile im deutschen Markt an die Low Cost Carrier abgeben.

Im Interkontinentalverkehr sind die Low Cost Carrier des europäischen Marktes nicht vertreten. Die Erhöhung der Blockgeschwindigkeit einerseits und die Verbesserung der Kostenkurve durch verbesserte Abläufe am Boden sowie die in der Luft andererseits, als wesentliche Vorteile der Low Cost Carrier im innereuropäischen Einsatz, fallen mit steigender Streckenlänge geringer aus. Unproduktive Wartezeiten, vermeidbarer Rollbewegungen und Vorteile durch Verbesserung des An- und Abfluges haben mit steigender Streckenlänge einen immer geringer werdenden Anteil an der Gesamtflugzeit und somit einen sinkenden Einfluss auf die Blockgeschwindigkeit. Die Hauptstellschraube Produktivität ist auf der Langstrecke unerheblich. Der Ansatz der Produktivitätssteigerung der Low Cost Carrier ist somit Christian Becker - 68 -

nur bis zu einer bestimmten Streckenlänge erfolgreich, darüber hinaus kann nur der Ansatz über Vorteile der allgemeinen Kostensenkung wirken. Somit ist das Angebot längerer Strecken mit dem Risiko der Aufgabe der vorteilhafteren Kostenbasis und besseren Produktivität verbunden ([02], S.162).

4.2 Wettbewerbsidentität im Luftverkehr

4.2.1 Volatilität der Wettbewerber

Seit dem Jahr 2000 waren hohe Zahlen an Markteintritten im Bereich Low Cost Carrier in Europa zu verzeichnen, die in den Jahren 2002 und 2003 ihren Höhepunkt hatten. Ab dem Jahr 2003 stieg allerdings die Zahl der Marktaustritte bei abnehmenden Markteintritten, was, wie im Kapitel „4.1 Marktentwicklung im Personenluftverkehr“ bereits ausführlicher beschrieben, auf die Sättigung der Kapazitäten im Low Cost Segment (Markteintritte) und durch Insolvenzen ehrgeizig gestarteter Airlines, die gegenüber den etablierten Low Cost Carriern nicht bestehen konnten (Marktaustritte), zurückzuführen ist ([02], 193ff). Eine weiterhin hohe Volatilität ist zu erwarten diese wird mit fortschreitender Konsolidierung im Low Cost Segment abnehmen.

4.2.2 Anpassungsstrategien der Wettbewerber

Das starke Wachstum der Low Cost Carrier, welches nicht allein durch Neukundengewinnung, sondern auch durch Abwerben von Kunden bei Linien- und Charterfluggesellschaften, vorrangig im Privatreiseverkehr, stattgefunden hat, zwingt die traditionellen Airlines zu handeln. So gleichen traditionelle Fluggesellschaften ihr Angebot dem der Low Cost Carrier mehr und mehr an. Auch im Oberflächenverkehr reagiert man auf die wachsende Konkurrenz durch die Low Cost Carrier. Weiter wird im mittlerweile stärker erschlossenen Markt mehr und mehr Konkurrenzdruck bei den Low Cost Carriern untereinander entstehen.

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Charterverkehr

Charterfluggesellschaften, die durch ihren Fokus auf Privatreisende am stärksten vom wachsenden Einfluss der Low Cost Carrier betroffen waren, sind als erste gezwungen, sich auf die neue Konkurrenz einzustellen. Low Cost Carrier waren günstiger und flexibler als die Charterflieger, die ihre Flüge im Rahmen von Pauschalreisen verkaufen und dementsprechend auch ihr Flugangebot ausrichten. Anscheinend haben die Charterfluggesellschaften von ihren Konkurrenten aus der Low Cost Branche gelernt und optimieren ihre Kostenstruktur und ihre Streckenpolitik. Als entscheidende Strategie haben die Charterfluggesellschaften mit dem Verkauf von Restplätzen an Individualreisende begonnen, was in Zukunft noch forciert wird ([14], S.6). Linienverkehr

Auch der Linienverkehr im Kontinentalbereich bekommt die Konkurrenz der Low Cost Carrier zu spüren und verfolgt Anpassungsstrategien, die auf diese neuartigen Wettbewerber ausgelegt ist. Wie auch bei den Charterfluggesellschaften werden Kostenstrukturen im Linienverkehr optimiert, was sich vor allem im Bereich Personal und Serviceleistungen niederschlägt. Zusätzlich werden die vielschichtigen Preiskategorien vereinfacht.

In der Tabelle 4-1 sind am Beispiel British Airways Transformationsziele der Linienfluggesellschaften aufgelistet, die Konzepte aus dem Low Cost Bereich beinhalten.

Tab. 4-1, Transformationsziele der British Airways, ([14], S.8)

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Auf Sekundärflughäfen werden seit 2005 Ticketpreise zu Tiefstpreisen angeboten, die in die Preisklasse der Low Cost Carrier kommen. Hierbei wird auf Flüge an Tagesrandzeiten zurückgegriffen, die ansonsten aber den vollen Leistungsumfang einer Linienfluggesellschaft beinhalten (Bsp. „Better fly“ - Angebote der Lufthansa für EUR 99). Da diese Strategie bisher erfolgreich verlaufen ist, wird in diesem Jahr das Angebot in Kontingenten auch auf die Hubs Frankfurt und München ausgedehnt. Im Streckennetz werden nicht mehr lukrative Strecken - vor allem im Nahbereich bis 400 Km Distanz - eingestellt (Beispiel Lufthansa: Einstellung der Strecken Frankfurt-Köln, Frankfurt-Düsseldorf). Teilweise werden die Strecken mit alternativen Beförderungsmitteln wie kleinerem Fluggerät (Beispiel Lufthansa: Die Strecke Frankfurt-Stuttgart wird von der fünfzigprozentigen Tochtergesellschaft Eurowings mit BAe 146 bedient) und intermodalem Verkehr bedient (Beispiel Lufthansa: Untersuchungen zum Einsatz von Zugfahrten mit Flugticket für die Strecken Frankfurt Flughafen - Stuttgart oder Frankfurt Flughafen - Köln unter dem Namen „Airail“ werden durchgeführt) [16]. Oberflächenverkehr

Die Deutsche Bahn spürt den Konkurrenzdruck der Low Cost Carrier vor allem durch die niedrigeren Preise. Dazu kommt es auf den Strecken, auf denen keine direkten Verbindungen Angeboten werden (Bsp. Köln-Hamburg), auch zeitlich zu Konkurrenz mit den Low Cost Carriern. Hier versucht man eine Streckenanpassung vorzunehmen und den Zeitvorteil, der grundsätzlich durch Wegfallen zeitaufwendiger Prozeduren wie Check-in, Sicherheitskontrolle oder Flughafenanfahrt besteht, wieder herzustellen. Auf Strecken bis 400 km Entfernung werden Marketingaktionen und Preisverbesserungen forciert.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es durch die strategischen Ausrichtungen der Passagierfluggesellschaften zu einer Annäherung von Kosten, Netzen und Kundensegmenten kommt. Die Wahl der Strecken und die grundsätzliche Abgrenzung des eigenen Produkts wird den Low Cost Carriern in Zukunft schwerer fallen, als es in den letzten Jahren der Fall war. Dies wird in der Abbildung 4-3 veranschaulicht.

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Abb. 4-3, Kundensegmente, kaufentscheidende Faktoren, ([14], S.7)

4.3 Kosten und Gewinnmargen nach zukünftigen Gesichtspunkten

4.3.1 Entwicklung der Kerosinkosten

Kerosinkosten, welche stark an den Preis des Rohstoffs Öl gekoppelt sind, stellen für Low Cost Carrier einen kritischen Kostenfaktor dar. Der Treibstoffverbrauch ist zwar, wie in Kapitel „2.3.3.1 Der Kostenaspekt“ nachzulesen, durch Betriebsgewicht senkende und Rollweg verkürzende Maßnahmen marginal optimierbar, stellt aber besonders mit steigender Streckenlänge einen Fixkostenblock dar, der gegenüber traditionellen Fluggesellschaften kaum zu minimieren ist. Demnach ist ein Anstieg des Kerosinpreises eine ernste Bedrohung der mit einer charakteristisch niedrigen Marge ausgestatteten Low Cost Carrier. Eine Kerosinpreiserhöhung hätte signifikante Auswirkungen in ihrer sensiblen Kostenstruktur und würde sich schneller als bei traditionellen Fluggesellschaften im Ticketpreis niederschlagen.

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Gegenmaßnahmen wären Termingeschäfte, wie sie die Lufthansa betreibt. Durch Hedging (der Begriff Kurssicherung oder Hedging bezeichnet ein Finanzgeschäft zur Absicherung einer Transaktion gegen Risiken wie beispielsweise

Wechselkursschwankungen oder Veränderungen der Rohstoffpreise) ist sie in der Lage, den Kerosinpreis für einen bestimmten Zeitraum (ca. 1,5 bis 2 Jahre) auf einem gleich bleibenden Preisniveau zu halten. Diese Form der Kostenkontrolle erfordert jedoch ein hohes Maß an Basiskapital und ist für die meist schlank aufgebauten Low Cost Carrier in der Regel kein probates Mittel, da hierfür Rücklagen gebildet werden müssen und Extrakosten für die Termingeschäfte anfallen.

Langfristig wird mit einem drastischen Anstieg der Kerosinkosten gerechnet. Dies hebt wiederum die Markteintrittsbarriere und ist ein weiterer Indikator für die im Vorangegangenen bereits prognostizierte Konsolidierung im Bereich der Low Cost Carrier [16].

4.3.2 Gebührenordnung in der Bundesrepublik Deutschland

4.3.2.1 Flugplatzentgelte

Bisher waren Low Cost Carrier durch ihre Ansiedlung und auch die Zentralisierung ihres Flugverkehrs auf Sekundär- bis Quartiärflughäfen (Beispiel: Ryanair-Hahn, dba-Köln/Bonn) in der Lage als dominierende Airline an diesen Flughäfen aufzutreten und so eine hohe Abhängigkeit der Flughäfen von ihrer Präsenz zu erlangen, die sie in eine günstige Verhandlungsposition in Bezug auf Flugplatzentgelte bringt. Unbestätigten Meinungen zufolge setzen Low Cost Carrier nicht unbedingt aufgrund eines ausreichenden Verkehrsaufkommens auf einen dieser Flughäfen, die nicht selten ob der Perspektive einen Low Cost Carrier gewinnen zu können Subventionen regionaler Gebietskörperschaften erhalten, sondern aufgrund der meist sehr Fluggesellschaft-freundlichen Vertragsinhalte. Diese können Gebührenerlassungen, Investitionen von Seiten der Flughäfen und Slotsicherung beinhalten. Ein hohes Risiko für die Flughäfen, die somit viel Geld in eine Geschäftsbeziehung stecken, die bedingt durch die hit-and-run-Strategie der Low Cost Carrier so schnell aufgelöst werden kann, wie sie entstanden ist ([18], S.3). Diesem Risiko wurde jüngst vom Gesetzgeber

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entgegengewirkt, indem er eine Festschreibung der Flughafenentgelte zur Sicherung der Betriebswirtschaftlichkeit der Einrichtung erließ, die Individualverhandlungen der Entgelte mit einzelnen Airlines verbietet. Entsprechende Urteile wurden in der Vergangenheit für die Flughäfen Charleroi (Belgien) und Lübeck (Schleswig-Holstein) ausgesprochen. Die Folge war ein Rückzug der betroffenen Airline von diesen Flughäfen[16]. Sollte sich diese Entwicklung an anderen Flughäfen fortsetzen, wäre eine Kostensenkung bei den Flugplatzentgelten gegenüber den traditionellen Fluggesellschaften nicht mehr möglich.

4.3.2.2 Flugsicherungsgebühren

Die Flugsicherungsgebühren teilen sich in Gebühren für Streckenflüge An- und Abflüge

Die Streckenflüge unterscheiden sich bei Low Cost Carriern aufgrund der ausgeschriebenen Luftverkehrswege nicht von denen traditioneller Airlines und sind somit auch preislich nicht differenzierbar.

Gebühren für An- und Abflüge dagegen berechnen sich neben dem Gewichtsfaktor des Flugzeuges auch durch einen Flugplatz - individuellen Gebührensatz. Dieser wird von der Deutschen Flugsicherung GmbH (DFS) festgesetzt. Die hoheitliche Aufgabe der DFS ist es, Flugsicherungsdienstleistungen dort anzubieten, wo diese benötigt werden ([19], S.235ff). Da die für An- und Abflugskontrolle benötigte Infrastruktur überall gleich ist, die Einnahmen je nach Flugaufkommen an den unterschiedlichen Flugplätzen aber variieren (Frankfurt hat höhere Einnahmen als der Flughafen Nürnberg, beide betreiben aber ein Instrumentenlandesystem), wäre eine einheitliche Gebührenerhebung an allen Flugplätzen nicht wirtschaftlich. So erhebt die DFS die Gebührensätze nach Aufkommen und verteilt die Einnahmen aus ertragsreichen Verkehrsgebieten wie z.B. Frankfurt auf die kleineren Flughäfen um, so dass die dortigen Kosten gedeckt werden können.

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In der Praxis wird an den Sekundär- bis Quartiärflughäfen ein niedriger Gebührensatz veranschlagt, um so Anreize für den Anflug auf diesen Flughafen zu schaffen. An Primärflughäfen dagegen werden deutlich höhere Gebühren erhoben, da hier auch die Nachfrage höher ist. Dies stellt eine günstige Situation für die Low Cost Carrier dar, deren Ziele primär Sekundär- bis Quartiärflughäfen sind. Nachdem das „Single Europea Sky“ Konzept, welches von der Europäischen Union angestoßen wurde und den ATM - Sektor (Air Traffic Management) in Europa liberalisieren soll, eine Herauslösung der Flugsicherungsdienstleistungen aus den hoheitlichen Aufgaben vorsieht um diese Leistungen auf einem liberalisierten Markt einzukaufen, soll auch die DFS umstrukturiert werden ([20], S.12). Nach der bereits vollzogenen Organisationsprivatisierung soll die Kapitalprivatisierung die DFS komplett aus der jetzigen Non-Profit-Struktur in eine gewinnorientierte Gesellschaft umgebaut werden, die sich nach einer Übergangszeit auf dem freien Markt behaupten muss. Wenn dies geschieht, werden die Start- und Landegebühren nicht mehr im Gesamteinnahmeverfahren berechnet, sondern leistungsbezogen auf die Flughäfen verteilt, was eine Anhebung der Start- und Landegebühren an Sekundär- bis Quartiärflughäfen zur Folge haben könnte.

Die Durchführung der Kapitalprivatisierung wurde im November 2006 von Bundespräsident Horst Köhler aufgrund verfassungsrechtlicher Fragen zunächst gestoppt, es wird aber mit einer baldigen Fortsetzung des Umstrukturierungsplanes gerechnet, dessen Auswirkungen verstärkt Druck auf die Low Cost Carrier ausüben würde. Somit würde ein Kostenvorteil durch Anfliegen besonders der Tertiär- und Quartiärflughäfen in der Bundesrepublik Deutschland wegfallen.

4.3.3 Bedeutung der Subventionierung für Verkehrsflughäfen

Die Wachstumsstory des Flughafens Hahn im Hunsrück würden viele Betreiber von Regionalflughäfen in ähnlich ländlichen Regionen gerne kopieren. Deshalb ist in den letzten Jahren eine beachtliche Anzahl kleiner Flughäfen zu Verkehrsflughäfen ausgebaut worden. Die Investitionen in den Aufbau Ost und die Rückgabe vieler

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Militärflugplätze seit Ende des kalten Krieges haben diese Entwicklung begünstigt [07].

Die planungsrechtliche Hoheit für Flughafenprojekte liegt bei den Bundesländern und nach dem Beispiel Hahn hoffen viele strukturschwache Regionen einen ähnlichen Aufschwung durch das Wachstum eines Flughafens zu generieren, wie es dort der Fall war. Auch aus Prestigegründen ist die Vorstellung, einen eigenen Flughafen zu haben, für regionale Gebietskörperschaften verlockend. Die Subventionierung von Verkehrsflughäfen wurde attraktiv und auch die Low Cost Carrier erkannten diese Entwicklung als vorteilhaft. Die öffentlichen Zuschüsse sind im Vergleich zu anderen Infrastrukturinvestitionen unverhältnismäßig hoch, und je kleiner der Flughafen, desto höher die öffentliche Förderung pro Fluggast. Schnell machten Low Cost Carrier ihre Streckenplanung von der Höhe der Subventionen an den in Frage kommenden Flughafenstandorten abhängig. Unterstützt von dem Sachverhalt, dass Deutschland grundsätzlich genügend Flughafenkapazitäten hat (die Anreisezeit zum nächstgelegenen Verkehrsflughafen liegt für 64% der Einwohner bei weniger als 60 Minuten, für 95% bei weniger als 90 Minuten), so das jeder neue Flughafen erst mit monetären Anreizen locken musste, um eine Airline für seinen Standort zu gewinnen, entstand ein Subventionswettlauf. Der Vorwurf wurde laut, der Steuerzahler subventioniere ausländische Low Cost Carrier - mit Umweg über den Regionalflughafen. Hinzu kommt das Risiko, dass die Regionalflughäfen meist von einer einzigen Airline abhängen, deren Weggang vom Flughafen oder Konkurs eine wirtschaftliche Krise hervorrufen könnte [07].

Die zunehmende Missentwicklung wird durch Studien wie einer zum Thema „Kritische Größe von Flughäfen“ sichtbar. Die EU-Kommission hat so ermittelt das die kritische Größe bei einem Aufkommen von 0,5 bis 2 Mio. Passagieren pro Jahr liegt, um einen Flughafen kostendeckend betreiben zu können. Nur 5 von 39 regionalen Flughäfen konnten 2004 diese Spanne erreichen. Hinzu kommt, dass Regionalflughäfen kaum Entlastungspotential besitzen. Großes Fluggerät (A 380) und die Bildung von Allianzen (Star Alliance) sind Trends im Luftverkehr, die Hub-Flughäfen in Ballungsräumen benötigen. Eine Abhängigkeit der Low Cost Carrier von den Regionalflughäfen besteht dazu auch nicht, allein Ryanair hat seine Destinationen zu

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100% auf Regionalflughäfen ausgerichtet. Dagegen versuchen Easyjet, Air Berlin oder Germanwings, ihre Position an mittleren und größeren Flughäfen auszubauen [07]. Folge dieser Entwicklungen ist das Streben nach eine bundeseinheitlichen Luftverkehrspolitik, um somit eine Fehlallokation der öffentlichen Ressourcen zu verhindern. Auf Bundesebene stehen regionalökonomische Aspekte im Hintergrund. Die sinnvolle Nutzung vorhandener Ressourcen zur Sicherung der

Wettbewerbfähigkeit Deutschlands im Luftverkehr hat hier Vorrang und bedeutet konzentrierte Förderung der großen deutschen Flughäfen anstatt Investition in die Breite. Weiteres Indiz für den Rückgang von Subventionen ist die fortschreitende Privatisierung von Flughäfen, bei der wirtschaftliche Erfolgsaussichten der jeweiligen Investitionen stärker im Vordergrund stehen. Diese Entwicklungen, die mit dem Charleroi Urteil einhergehen, unterstützen die in Kapitel „4.1.1 Künftiges Wachstumspotential“ angenommene Ausdehnung der Zielgruppe auf

Geschäftskunden, zu deren Interesse man auf größeren Flughäfen, nicht auf den kleinen Regionalflughäfen, präsent sein muss. Somit verschiebt sich der Fokus der Low Cost Carrier im Zuge der Konsolidierung mehr und mehr in Richtung Sekundärflughäfen. Hubs sind dagegen für Low Cost Carrier aufgrund der nach wie vor strategischen Ausrichtung auf Punkt-zu-Punkt-Verkehr durch die hohen Kosten und schlechte Slotsituation eher von untergeordneter Bedeutung [07].

4.3.4 Steuergesetzgebung und sonstige fiskalische Belastungen

Die Europäische Union hat erste Pläne zur Einbeziehung des Emissionshandels vorgelegt. Damit sollen ab 2011 innereuropäische Flüge dem Handel mit Emissionszertifikaten unterliegen, ab 2013 ist eine Ausdehnung auf alle Flüge in und aus der EU vorgesehen. Es bleibt abzuwarten ob eine solche Maßnahme umgesetzt werden kann, da eine Beschränkung des Emissionshandels auf Europäische Airlines und innereuropäische Flüge Wettbewerbseffekte nach sich zöge.

Nachfrageverlagerungen auf außereuropäische Airlines wären zu befürchten, mit entsprechend geringen Umwelteffekten ([25], S.10).

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Die Kerosinsteuer, welche ebenfalls immer wieder auf der politischen Agenda steht, ist aufgrund ähnlicher Risiken wie bei der Einführung der Emissionszertifikate kein Thema auf EU-Ebene, wird in Deutschland jedoch offen diskutiert. Beide Änderungen würden fixe fiskalische Belastungen für Low Cost Carrier bedeuten, was die Möglichkeit, sich anhand des Ticketpreises von traditionellen Airlines zu differenzieren, weiter schmälert. So würden durch die Emissionszertifikate auf einer europäischen Mittelstrecke pro Flug ca. EUR 10-15 Mehrkosten anfallen, die nur schwer neutral vom Flugpreis zu betrachten wären [16].

4.4 Erfolgsfaktoren

4.4.1 Erfolgsfaktoren für die Low Cost Carrier Branche

Wie in den vorangegangenen Kapiteln bereits aufgeführt, besteht mit dem Wandel des Luftverkehrsmarktes in Deutschland dringender Handlungsbedarf bei den Low Cost Carriern, ihre Position zu sichern und - wenn auch nicht mehr in der Geschwindigkeit der vergangenen Jahre - nachhaltig zu wachsen.

Kernpunkte des Handlungsbedarfs, der den Erfolg von Low Cost Carriern sichern soll, werden im Folgenden aufgeführt: Kundenstruktur

Der Einstieg ins Geschäftsreisesegment mit seiner vielfliegenden und zahlungskräftigen Kundschaft schafft effiziente und konstante Einnahmequellen, da der Geschäftsverkehr - anders als der Charterverkehr - keiner saisonalen Schwankung ausgesetzt ist. Damit verschafft sich die Low Cost Branche eine heterogene Kundenstruktur, die nicht nur allein auf die Funktion des Charterersatzes gestützt ist [16].

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Streckenmanagement

Die Streckenpolitik der Low Cost Carrier muss den Bedürfnissen der Geschäftsreisekunden angepasst werden. Der strategischen Planung dieser Strecken kommt hohe Bedeutung zu. Gefordert sind zuverlässige Flugdienstleistungen auf Strecken mit großer Nachfrage bei hoher Frequenz [16]. Marketing

Marketing-Engagement zur Ansprache der neuen Kundengruppe, wobei der Werbeträger Preis als Hauptinstrument beibehalten werden kann, ist notwendig. Schließlich müssen auch Firmen kosteneffizient arbeiten und werden bei befriedigendem Strecken- und Frequenzangebot die Low Cost Carrier als mögliche Partner in Betracht ziehen. Durch gezielte Aufwertung in den Bereichen Service und Komfort kann der Low Cost Carrier eine Produktdifferenzierung erreichen, was die Kundenbindung fördert [16]. Kosten

Die anfallenden Kosten, die zur Bereitstellung eines interessanten Angebots für Geschäftsreisende aufzubringen sind, werden gegenüber der bisherigen Kostenstruktur steigen. Allerdings kann in Anbetracht der zahlungskräftigen Zielgruppe eine Flugpreiserhöhung durchgesetzt werden und trotzdem noch die Preisführerschaft bei der Besinnung auf Low Cost typische Tugenden wie Preisbewusstsein und Profitabilität gehalten werden. Flughäfen

Um die nötige Auslastung der Low Cost Carrier mit einer heterogeneren Kundenstruktur als zu Zeiten des reinen Charterflugersatzes zu erreichen, verschiebt sich der Fokus der Low Cost Carrier in Sachen Destinationen von Regionalflughäfen hin zu Sekundärflughäfen, die hohe Einzugsgebiete und große Anteile an Geschäftsreiseverkehr aufweisen. Somit ist es nicht verwunderlich, dass die in

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Deutschland führenden Low Cost Carrier die Initiativen des Bundesverbandes Deutscher Flughäfen (BDF) zur Vermeidung von Subventionen [21] und den Masterplan zur Entwicklung der Infrastruktur mit dem Aufruf zur nachfrageorientierten Entwicklung der Flughafeninfrastruktur in der Bundesrepublik Deutschland [22] unterstützen. Diese Maßnahmen fördern den Abbau von Engpässen an Sekundär-und Primärflughäfen und senken somit die Markteintrittsbarrieren der Low Cost Carrier im Geschäftsreisesegment.

Ziel der Low Cost Carrier muss es demnach sein, der in Abbildung 4-3 veranschaulichten Verschmelzung der Kundensegmente Rechnung zu tragen und ihr Angebot auf neue Kundensegmente auszurichten, ohne dabei ihre Kernstrategie der Preisführerschaft zu verlassen.

4.4.2 Erfolgsfaktoren der Flughäfen in der Bundesrepublik Deutschland

Die Hubs in Deutschland, Frankfurt und München, haben nur geringes Interesse an Low Cost Carriern. Die Kostenminimierungspolitik der Low Cost Carrier und der Wunsch nach schlankem Leistungsangebot und Sonderbehandlung bei Slotvergabe, Anflugrechten und Parkpositionen finden nur wenig Anklang bei den Hubs, die ihr komplettes Leistungsangebot verkaufen wollen, welches allerdings hohe Kosten verursacht. Ein Überhang der Nachfrage an deutschen Hubs (besonders durch etablierte ausländische Fluggesellschaften) motiviert die deutschen Hubs noch nicht, sich den Bedürfnissen der Low Cost Carrier zuzuwenden [16]. Betreiber von Sekundärflughäfen wie Düsseldorf, Hamburg oder Köln/Bonn sind dagegen eher an einer Forcierung des Low Cost Carrier Aufkommens interessiert. Für sie zählt der Mix der Kundenstruktur, und Low Cost Carrier locken mit ihrem aggressiven Marketingauftritt und interessanten Preisverhältnissen, Kunden verschiedener Segmente und vor allem Neukunden aus der Region an ihren Flughafen [16].

Sowohl die Primärflughäfen (Hubs) als auch die Sekundärflughäfen haben Interesse an einem nachfrageorientierten Ausbau der Kapazitäten in Deutschland. Sie bemängeln den Trend zur Förderung von luftverkehrsrelevanten Investitionen in der

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Breite und verlangen die Konzentration politischer Bemühungen auf eine bedarfsgerechte Flughafeninfrastruktur, um bestehende Kapazitätsengpässe in Deutschland zu beseitigen und so sowohl auf dem europäischen als auch dem globalen Markt wettbewerbsfähig zu bleiben. Dies bedeutet die einheitlich koordinierte Förderung der Ausbaumaßnahmen nach dem Kriterium der Gesamtnachfrage (national, europäisch, global) und Bürokratieabbau im Planungsrecht auf deutscher Ebene, sowie frühzeitiger Einfluss auf die EU-Gesetzgebung, um

Wettbewerbsnachteile für die Deutschen Flughäfen gegenüber den europäischen Nachbarn zu vermeiden [23].

Das Sprachrohr der Flughäfen in Deutschland ist die „Arbeitsgemeinschaft Deutscher Verkehrsflughäfen (ADV)“. Die Arbeitsgemeinschaft Deutscher Verkehrsflughäfen (ADV) nimmt die gemeinsamen Interessen der zivilen Verkehrsflughäfen und Landeplätze wahr. Als Bundesverband der deutschen Flughäfen setzt sich die ADV für ein leistungsstarkes Flughafensystem in Deutschland ein. Sie tritt für Rahmenbedingungen ein, die den nachfragegerechten Ausbau der

Luftverkehrsinfrastruktur und die optimale Nutzung der vorhandenen Anlagen und Kapazitäten gewährleisten. Die ADV unterstützt Maßnahmen zur Integration der Verkehrsträger und fördert die Umweltverträglichkeit des Luftverkehrs. Sie fordert zudem gesetzliche Regelungen, die den Ausbau aller Verkehrswege in Deutschland beschleunigen [23].

Auch Sie unterstützt den in Kapitel „4.5.1 Erfolgsfaktoren für die Low Cost Carrier Branche“ bereits beschriebenen Masterplan zur Entwicklung der

Flughafeninfrastruktur und hat 2005 Vorschläge für die Luftverkehrspolitik der neuen Bundesregierung erarbeitet. 4.5 SWOT Analyse Strength

Die Preisführerschaft der Low Cost Carrier stellt einen bedeutenden Vorteil gegenüber allen anderen Betriebsarten dar. Die Bedeutung dieser Stärke geht einher mit der

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allgemeinen Entwicklung hin zu mehr Preissensitivität im Konsumverhalten, begünstigt durch mehr Markttransparenz mit Hilfe des Internets. In den vergangenen Jahren konnte sich die Low Cost Carrier Branche durch ein hervorragendes Preis-Leistungs-Verhältnis, Sicherheit und wachsender Zuverlässigkeit eines hohen Bekanntheitsgrades und wachsender

Kundenzufriedenheit erfreuen. Gab es anfangs noch viele Flugausfälle, für die die Low Cost Carrier bekanntermaßen keine Entschädigung oder Ersatz anbieten, werden die Flüge heute besonders von den führenden Low Cost Carriern mit hoher Zuverlässigkeit durchgeführt, was sicherlich auch mit verschärfter Gesetzgebung durch die EU-Fluggastregeln zusammenhängt. Durch diese Entwicklung hat die Branche das Image erhalten, preiswerter Anbieter mit zufrieden stellender Kernleistungsqualität zu sein. Ihre Vertriebswege auf aktuellem Stand der Technik (Internetvermarktung, Call-Center) und die hohe Medienpräsenz verschaffen ihr eine Öffentlichkeitswahrnehmung als moderne Branche. Weaknesses

Durch ihren hohen Spezialisierungsgrad und die Ausreizung der Gewinnmarge zur unbedingten Erhaltung der Preisführerschaft sind Low Cost Carrier in der Ausgestaltungsmöglichkeit ihres Angebots, also den bedienten Strecken und dem Leistungsumfang, sehr eingeschränkt. Somit fallen profitable Strecken im

Kontinentalverkehr durch hohen Wettbewerb und Interkontinentalstrecken durch ihre hohen direkten Kosten aus dem Portfolio der Low Cost Carrier heraus. Low Cost Carrier reagieren empfindlich auf die Veränderung von Marktbedingungen wie die Zunahme des Wettbewerbs oder äußere Bedingungen durch Wirtschaft und Gesetzgeber, welche Auswirkungen auf ihre Kostenstruktur haben. Ihre niedrige Gewinnspanne kann schon bei leichten Veränderungen der Marktbedingungen zu mangelnder Profitabilität führen und somit das Ausscheiden aus dem Markt bedeuten.

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Opportunities

Die große Chance der Low Cost Carrier weiter am Wachstum im Personenluftverkehr zu partizipieren ist ihr Bekanntheitsgrad. Durch ihre aggressive Vertriebspolitik, ihre hohe Medienpräsenz und ihr Image als moderne Branche sind sie auch über ihre Zielgruppe - die Privatreisenden - hinaus bekannt und können sich im Falle einer Ausdehnung ihrer Zielgruppe schnell Gehör verschaffen. Bestes Instrument ist nach wie vor der Preis der bei allen Zielgruppen einen wichtigen Entscheidungsfaktor darstellt. Schaffen es also Low Cost Carrier, ihr Angebot auf die Bedürfnisse der neuen Zielgruppe Geschäftsreisende anzupassen und gleichzeitig ihre Preisführerschaft zu erhalten, haben sie reale Chancen weiter zu wachsen und sich in diesem neuen Markt zu etablieren. Threats

Die in Kapitel „ 4.4 Kosten und Gewinnmargen nach zukünftigen Gesichtspunkten“ aufgeführten Marktveränderungen wirken sich bei Realisierung allesamt negativ auf die Kostenstruktur der Low Cost Carrier aus, so dass noch nicht etablierte Airlines, auch beschleunigt durch wachsenden Verdrängungswettbewerb der Konkurrenten, wohl aus dem Markt ausscheiden. Gleichzeitig steigen die Markteintrittsbarrieren, was die Zahl der Neueinsteiger im Gegensatz zu den vergangenen Jahren drastisch senken wird. Der boomende und scheinbar jedem offene Low Cost Markt wandelt sich so zu einem wettbewerbsintensiven Markt, auf dem nur die starken Airlines bestehen.

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5 Fazit

Die Low Cost Carrier müssen umdenken, um ihren Marktanteil in der Bundesrepublik Deutschland zu halten und weiter am Wachstum der lokalen Luftverkehrsbranche zu partizipieren.

Der Markt für Privatreisende ist weitestgehend gesättigt und die Wettbewerber anderer Segmente passen ihre Strategien dem Low Cost Konzept an. Ihr mutiges, modernes und erfolgreiches Konzept der vergangenen Jahre muss verändert werden, um den aktuellen Marktbedingungen Rechnung zu tragen, was diesem sehr spezialisierten und veränderungssensitiven Marktsegment nicht leicht fallen wird. Der Prozess der Angleichung von Kosten, Netzen und Kundensegmenten, welcher bisher von den Linien- und Charterfluggesellschaften durchgeführt wurde, muss nun auch von den Low Cost Carriern angenommen werden. Dies ist notwendig, um nicht nur Einbußen im zunehmenden Wettbewerb zu tragen, sondern sich die Annäherung durch Ansprache der Kundengruppen anderer Segmente zu Nutze zu machen und weiter zu wachsen. Dies ist mit hohem Mehraufwand und teilweise mit dem Abrücken von der alten Strategie der Spezialisierung hin zur Differenzierung ihres Produktes verbunden. Die Kosten werden steigen, was bei der weiterhin notwendigen Preisführerschaft unweigerlich negativen Einfluss auf die Gewinnmarge der Fluggesellschaften hat. Bei steigenden Kosten und höherem Wettbewerb wird es schwieriger profitabel zu operieren und nur den großen Low Cost Carriern, die eine gute Marktposition erreicht haben und Skaleneffekte gegenüber den kleineren Fluggesellschaften dieses Segments nutzen können, auf Dauer gelingen. Ziel der Low Cost Carrier muss es sein, ihr Angebot auf die bisher weitestgehend außer acht gelassene Kundengruppe der Geschäftsreisenden auszudehnen. Um dies zu erreichen, müssen Veränderungen im Leistungspaket der Low Cost Carrier und in ihrem Streckenportfolio getätigt werden. Dies würde zu einem verbesserten Serviceangebot führen und den Streckenfokus weg von den Regionalflughäfen hin zu Sekundärflughäfen führen. Sollten, wie von Verbänden deutscher und ausländischer Fluggesellschaften (BDF, BARIG) sowie deutscher Flughäfen (ADV) gefordert, die Ausbaumaßnahmen in Deutschland nachfrageorientiert und mit dem Fokus auf die

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Engpassbeseitigung an den deutschen Flughäfen durch die Politik unterstützt und entbürokratisiert werden, wäre auch die Hinzunahme der Hubs in Deutschland (Frankfurt und München) in das Streckenangebot der Low Cost Carrier denkbar. Die Konsolidierung unter den Low Cost Carriern, die übrigens auf globaler Ebene auch bei traditionellen Fluggesellschaften stattfindet (Beispiel: Fusion Air France / KLM 2005 in Europa oder Fusion US Airways / America West 2006 in den USA), wird damit die Anzahl der Low Cost Carrier in Deutschland verringern, so dass nach aktuellen Meinungen nur 5-6 große Low Cost Carrier in diesem Marktsegment übrig bleiben. Grund dafür ist ihre Marktpräsenz und die nur durch sie aufzubringende Finanzkraft, trotz signifikant steigender Kosten die Preisführerschaft im Personenluftverkehr, für welche die Low Cost Carrier Branche steht, weiter aufrecht zu erhalten. Somit kann auch im neuen Zielmarkt genügend Nachfrage generiert werden um nachhaltig zu wachsen. Auch Allianzen unter den Low Cost Carriern werden ob ihres Nutzens für die Ansprache von Geschäftsreisenden denkbar.

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Quellenverzeichnis

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Abbildungsverzeichnis

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Tabellenverzeichnis

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