Die Beziehung zwischen Berater und Klient im Rahmen der Institutionenökonomik

Inhaltsverzeichnis

  Abbildungsverzeichnis  III

  Abkürzungsverzeichnis  IV

1  Einleitung  1

2  Neue Institutionenökonomik  2

2.1  Der Transaktionskostenansatz  2

2.2  Die Prinzipal-Agenten Theorie  3

3  Die Beratung  3

3.1  Die Beratung als Kontraktgut  3

3.2  Das Kooperationsdesign von Beraterverträgen  5

3.2.1  Das Vektorenmodell  5

3.2.1.1  Die Nutzenfunktion des Klienten  5

3.2.1.2  Die Wertbestimmung einer Alternative  6

3.2.1.3  Der Aufbau des Vektorenmodells  7

3.2.2  Der Auswahlprozess aus neoklassischer Sichtweise  9

3.2.3  Der Auswahlprozess aus institutionsökonomischer Sichtweise  10

3.3  Die Phasen des Beratungsprozesses  11

4  Phasenbeschreibung innerhalb des Beratungsprozesses  11

4.1  Die Angebotsphase  11

4.1.1  Der Informationsstand zum Zeitpunkt 0 t  12

4.1.2  Das Kooperationsverhalten zum Zeitpunkt 0 t  14

4.1.3  Das Kooperationsdesign zum Zeitpunkt 0 t  15

4.2  Die Analysephase  17

4.2.1  Der Informationsstand zum Zeitpunkt 1 t  18

  t  18

4.2.2  Das Kooperationsverhalten zum Zeitpunkt  1

4.2.3  Das Kooperationsdesign zum Zeitpunkt 1 t  19

4.2.3.1  Das LEN Modell  19

4.2.3.2  Honorarzahlung  25

  I  

4.3  Die Problemlösungsphase  27

4.3.1  Der Informationsstand zu Zeitpunkt 2 t  27

4.3.2  Das Kooperationsverhalten zum Zeitpunkt 2 t  28

4.3.3  Das Kooperationsdesign zum Zeitpunkt 2 t  28

4.4  Die Implementierungsphase  30

4.4.1  Der Informationsstand zum Zeitpunkt 3 t  30

4.4.2  Das Kooperationsverhalten zum Zeitpunkt 3 t  31

4.4.3  Das Kooperationsdesign zum Zeitpunkt 3 t  31

  Literaturverzeichnis  32

  II  

Abbildungsverzeichnis

  Abbildung 1: Gewünschte Outputdimension eines Beratungsprojektes (Quelle: Schade  1997

  S 76)  7

  Abbildung 2: Kooperative Erstellung der Dienstleistung Unternehmensberatung unter  der

  Berücksichtigung von Faktorpreisen (Quelle: Schade 1997 S 80)  8

  Abbildung 3: Ex ante Bindung des Klienten an den Berater 2 durch Nutzensynergie (Quelle:  

  Schade 1997 S 82)  9

  Abbildung 4: Ausmaß der benötigten Problemlösungstechnologien in Abhängigkeit  zur

  Nutzenfunktion des Klienten (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung  an

  Schade 1997)  12

  Abbildung 5: Nutzenfunktion des Klienten und benötigte Inputfaktoren (Quelle: Eigene  

  Darstellung in Anlehnung an Schade)  18

  Abbildung 6: Nutzenverlauf der Akteure ohne Interessensausgleich (Quelle: S Winter 2003)  23

  Abbildung 7: Nutzenverlauf der Akteure mit Interessensausgleich (Quelle: S Winter 2003)  24

  Abbildung 8: Quasirentenverläufe bei linearer Honorarfunktion (Quelle:Schade 1997 S 146)  26

  Abbildung 9: Vorteilhaftigkeit wahrheitsgemäßer Berichterstattung (Quelle: Beißel Bilgram  

2003,  S 315)  30

  III  

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung bspw. beispielsweise bezügl. bezüglich BDU Bund Deutscher Unternehmensberater BPR Business Process Reengineering BSC Balanced Scorecard c.p. Ceteris paribus d.h. das heiß ff. fort folgende LEN Linearer Vergütungsvertrag und lineare Produktionsfunktion Exponentielle Nutzenfunktion des Agenten Normalverteilter Umweltzustand NIÖ Neue Institutionenökonomie o.g. oben genannte u.a. unter anderem Vgl. Vergleich z.dt. zu Deutsch

IV

1 Einleitung

Alle Veränderung geschehen nach dem Gesetze der Verknüpfung der Ursache mit der Wirkung (Immanuel Kant)

Im Rahmen dieser Arbeit soll der Versuch unternommen werden, die Zusammenarbeit von Berater und Klient aus Sicht der neuen Institutionenökonomik zu untersuchen. Die Motivation zur Betrachtung des Beratungsprozesses aus einer institutionsökonomischen Sichtweise liegt in der Hoffnung begründet, ein besseres Verständnis über die Verhaltensweisen von miteinander kooperierenden Akteuren zu gewinnen. Das unterschiedliche Verhalten der Akteure im Kooperationsprozess eröffnet Chancen, verursacht aber auch Risiken. Der Grad und die Verteilung von Risiken lassen sich durch die vertragliche Ausgestaltung der Kooperation beeinflussen. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich zentral mit der Frage einer solchen vertraglichen Ausgestaltung vor dem Hintergrund spezifischer Verhaltensmuster der Akteure innerhalb des Beratungsprozesses.

Um einen systematischen Zugang zu gewährleisten, wird zu Beginn der Begriff der neuen Institutionenökonomik vorgestellt. Im Anschluss daran steht in Kapitel III das Wesen der Beratung im Fokus einer Untersuchung. Hierbei wird neben der charakteristischen Beschreibung der Beratung sowie der Auseinandersetzung mit dem Nutzenbegriff ein Modell vorgestellt, anhand dessen sich sowohl Art als auch Umfang des von beiden Parteien zu leistenden Inputs ableiten lassen. Um weitere Aussagen über das Kooperationsverhalten der Akteure geben zu können, wird in Kapitel IV der Beratungsprozess temporär in Phasen zerlegt um diese einzeln zu untersuchen in der Absicht, eine detailliertere Sichtweise und ein besseres Verständnis über das Verhalten der Akteure im Prozessverlauf zu gewinnen.

Das Ziel dieser Arbeit ist die Schaffung eines Zugangs zum besseren Verständnis möglicher Risiken bei der Beraterauswahl sowie dem aufzeigen von Wegen, welche eine Reduzierung dieser Risiken beschreiben, um so letztlich die erfolgreiche Zusammenarbeit der Akteure zu unterstützen.

1

2 Neue Institutionenökonomik

Die Neue Institutionenökonomik 1 setzt sich aus einer Vielzahl heterogener Forschungsrichtungen zusammen welche das Ziel verfolgen, den Anwendungsbereich der Neoklassik durch das Einfügen realitätsnaher Annahmen zu erweitern. 2 Hierbei gilt es insbesondere, dass Vorhandensein beschränkter Rationalität 3 sowie die Existenz von Transaktionskosten innerhalb eines arbeitsteiligen Wirtschaftssystems in Entscheidungs- findungen miteinzubeziehen, deren Auswirkung auf die Strukturen von Institutionen zu berücksichtigen sowie geeignete Einrichtungen (Institutionen) vorzuschlagen, welche eine Reduktion von Umweltunsicherheiten herbeiführen um den Aufwand individueller Absicherungen gegen diese Unsicherheiten zu minimieren. North (2001) definiert Institutionen wie folgt: 4

„Institutionen sind [...] als Spielregeln einer Gesellschaft oder förmlicher ausgedrückt, als die von Menschen erdachte Beschränkung menschlicher Interaktion zu verstehen.“

Es werden nun zwei Theorien vorgestellt, auf welche im weiteren Verlauf der Arbeit Bezug genommen wird.

2.1 Der Transaktionskostenansatz Der Transaktionskostenansatz beschäftigt sich mit der effizienten Koordination dauerhafter Leistungsbeziehungen. Dabei werden ökonomische Fragestellungen als Probleme der Aushandlung und Durchsetzung von Verträgen formuliert. Transaktionskosten beschreiben die Kosten der Messung von Eigenschaften der Tauschgegenstände, sowie die Kosten der Durchsetzung und Überwachung von Vereinbarungen. 5 Der Transaktionskostensansatz geht

1 Im folgenden NIÖ abgekürzt.

2 Forschungsrichtungen innerhalb der Institutionenökonomik sind unter anderen die Prinzipal-Agenten Theorie, die Property Rights Theorie, Transaktionskostenansatz. Vgl. hiezu Göbel, 2002, S.49 ff.

3 Beschränkte Rationalität bezeichnet menschliche Entscheidungen, die immer vor dem Hintergrund spezifischer Fakten getroffen werden von denen das Individuum annimmt, dass diese für die Entscheidung relevant sind.

4 North, 2001, S.13 5 Einen zusammenfassenden Überblick über den Transaktionskostenbegriff findet sich bei Frambach/ Eissrich (Frambach/ Eissrich, 1998, S.5 ff.)

2

annahmegemäß von beschränkter Rationalität sowie von Opportunismus 6 der beteiligten Vertragspartner aus. Die Verfechter des Transaktionskostenansatzes weisen in diesem Zusammenhang auf das notwendigerweise vorliegen unvollständiger Verträge hin. 7 Aufgrund dieser Annahmen kommt es zwischen den Vertragsteilnehmern zu Kooperationsproblemen, welche die Frage nach einem geeigneten ressourcensparenden Kooperationsdesign aufwerfen.

2.2 Die Prinzipal-Agenten Theorie Der Prinzipal-Agenten Ansatz untersucht Situationen, in denen im Rahmen eines arbeitsteiligen Wirtschaftssystems ein Individuum (Prinzipal) zur Realisierung seiner Interessen bestimmte Aufgaben auf der Basis einer Vereinbarung an ein anderes Individuum (Agenten) überträgt. Der Nutzen des Prinzipals hängt in einer solchen Beziehung vom Arbeitseinsatz des Agenten ab. Die Zielsetzung innerhalb der Agency Theorie ist die Bestimmung eines optimalen (Vergütungs-)Vertrages, der für jedes mögliche Handlungsergebnis eine Zahlung des Prinzipals an den Agenten vorsieht. Als „optimal“ kann der Vertrag dann bezeichnet werden, wenn der Nutzen des Prinzipals maximiert wird.

3 Die Beratung

Das vorliegende Kapitel beschreibt die spezifischen Merkmalsausprägungen des Gutes Beratung um daraus eine Hilfestellung bei der Ableitung dezidierter Problemstellungen, welche sich aus der Charakteristik der Beratung ergeben, zu gewinnen.

3.1 Die Beratung als Kontraktgut Der Beratungsbegriff wird von Metz (1988) definiert als eine: 8

“[...] professionelle Form von Hilfe, die durch die Komplexität unserer Gesellschaft erforderlich geworden ist. Sie beschränkt sich nicht auf Informationserteilung, sondern bezieht den Ratsuchenden als Individuum in den Prozess mit ein und lässt ihm seinen Entscheidungsspielraum.“ 6 Der Agent erfährt bei der Durchführung seiner Tätigkeit sog. Arbeitsleid (Arbeitsleid meint den Arbeitsaufwand bei der Erfüllung der von dem Prinzipal gestellten Aufgabe), welches er auch unter Einsatz von List und

Tücke bestrebt ist zu verringern. Vgl. Williamson, 1990, S.34

7 Ebenda S.20 ff.

8 Metz, ,1988, S.6.

3

Der Definitionsbegriff der Beratung bezieht sich primär auf die Faktoren Information und Kooperation innerhalb eines zeitlich begrenzten Prozesses.

Eine weitere Besonderheit der Beratung besteht in der Singularität, Komplexität und Hochwertigkeit des Beratungsproduktes. 9 Als Komplex wird eine Leistung dann bezeichnet, wenn es sich bei der Leistungserstellung um das Lösen schlecht strukturierter Probleme handelt, deren Lösungsqualität von einer Vielzahl unterschiedlicher Einflussfaktoren abhängt. 10 Aus Sicht der NIÖ lassen sich Güter einteilen in Austauschgüter und Kontraktgüter. Unter Austauschgütern werden Güter verstanden, bei denen es sich um die Überlassung von Eigentumsrechten an Ressourcen handelt, welche keine Versprechungen und keine zukünftigen Verpflichtungen beinhalten. 11 Demgegenüber verspricht ein Kontrakt nach Alchian / Woodward (1988) eine: 12

“[...] künftige Leistungen, typischerweise weil eine Partei eine Investition tätigt, deren Profitabilität vom zukünftigen Verhalten der anderen Partei abhängt.“

Kontraktgüter sind durch Inputfaktoren gekennzeichnet, die sich durch hohe Spezifität sowie durch hohe Plastizität der Handlungsalternativen auszeichnen. 13 Die Beratung lässt sich, betreffend der getätigten Aussagen, als ein solches idealtypisches Kontraktgut bezeichnen.

Bezugnehmend auf die o.g. Aussagen lässt sich das Gut Beratung wie folgt zusammenfassen:

Beratung besteht aus den Faktoren Kooperation und Informationsaustausch,

Beratung stellt ein Kontraktgut dar,

9 Vgl. Kaas , 1991, S.1.

10 Ebenda S.6 11 Vgl. Alchian / Woodward, 1988, S.6 12 Ebenda 13 Spezifität meint in diesem Zusammenhang den Einsatz spezifischer Investitionen von Ressourcen, welche einmal eingesetzt in jeder anderen Verwendung nur sehr viel geringere Erträge am Markt erzielen. Plastizität meint in diesem Zusammenhang die Höhe des Handlungsspielraums beim Einsatz der Ressourcen bedingt durch die technologischen und organisatorischen Freiheitsgrade der Inputfaktoren. (Vgl. hiezu Kaas, 1991, S.6)

4

typische Merkmale der Beratung sind hohe Singularität, Komplexität und Hochwertigkeit des Beratungsproduktes.

3.2 Das Kooperationsdesign von Beraterverträgen Im vorhergehenden Kapitel wurden die spezifischen Merkmalsausprägungen einer Beratung vorgestellt. In einem weiteren Schritt sollen Aussagen über die vertragliche Ausgestaltung der Kooperationsbeziehungen zwischen den Akteuren getroffen werden. Hierzu müssen Überlegungen bezügl. Art und Umfang des zu leistenden Inputs der Akteure, zur Höhe des - wenn möglich - zu messenden Outputs sowie zu Fragen zur Zurechenbarkeit des Outputs auf die Akteure angestellt werden.

Diese komplexen Fragestellungen lassen sich anhand eines Produktionsmodells in dezidierter Form darstellen und diskutieren. Dem Modell liegen die Annahmen zeitlicher Begrenztheit der Zusammenarbeit zweier - oder mehrerer Akteure sowie unterschiedliche Ressourcenausstattung zugrunde. 14

3.2.1 Das Vektorenmodell Die folgenden Ausführungen haben das Ziel, den Aufbau eines Vektorenmodells sowie dessen Anwendung als Instrument zur Optimierung des Kooperationsdesigns zu beschreiben . Zudem werden, neben einer kurzen Erläuterung zur Bildung einer Nutzenfunktion, sowohl ein aus neoklassischer Sicht verlaufender Auswahlprozess als auch ein unter realitätsnahen Annahmen modellierter Auswahlprozess aus der Sicht der NIÖ vorgestellt.

3.2.1.1 Die Nutzenfunktion des Klienten

Die folgenden Überlegungen zur Bildung von Nutzenfunktionen sollen ein Verständnis im Hinblick auf die gegenseitige Abhängigkeit der Akteure innerhalb des Beratungsprozesses erzeugen.

Der Nutzen eines Beratungsprojektes bestimmt sich aus dem Verlauf der Nutzenfunktion des Klienten. Der Erwartungsnutzen des Klienten lässt sich formal wie folgt darstellen: 15

n

14 Vgl. Schade, 1997, S. 68

15 Vgl. Eisenführer/Weber, 2003, S.211

5

Der Erwartungswert EU(a) beschreibt den Wert einer Alternative, der sich aus der Summe der

Nutzenfunktionen u der ausgewählten Attribute i a , multipliziert mit deren Eintritts-

p , zusammensetzt. Um Aussagen zum Erwartungsnutzen treffen zu wahrscheinlichkeit i

können, muss der Klient Überlegungen zu möglichen Handlungsalternativen zur Erreichung

des angestrebten Nutzenniveaus anstellen. Die Alternativen müssen dabei durch die Axiome

Vollständigkeit und Transitivität gekennzeichnet sein. 16

3.2.1.2 Die Wertbestimmung einer Alternative

Die Bildung von Nutzenfunktionen im obigen Abschnitt verlangen vom Klienten

Vorüberlegungen bezüglich der Auswahl geeigneter Alternativen zur Erreichung des

optimalen Nutzens. Die Wahl der „richtigen“ Handlungsalternativen stellt den zentralen

Ausgangspunkt der Berater-Klienten Beziehung dar. Somit fällt der Bildung von Alternativen

eine zentrale Bedeutung zu und rechtfertigt daher eine eingehendere Betrachtung.

Eine Alternative a ∈ A lässt sich durch einen Vektor

a =

a beschreiben die Ausprägungen der Attribute r jeweiligen r

Einzelwertfunktion setzt sich aus dem Attribut r x sowie seiner messbaren ) ( r r x v

Wertfunktion r v zusammen, welche auf einem Intervall [0, 1] normiert ist. Eine messbare

Wertfunktion meint hierbei die Messung der Differenzen zwischen zwei Attributen. Die

Einzelwertfunktion beschreibt somit den einer Ausprägung r a eines Attributes ) ( r r a v

zugeordneten Wert. Alle vorliegenden, für die Bestimmung des Nutzens relevanten

− +

x und x liegen für die gilt:

Ausprägungen müssen zwischen den Ausprägungen

− + = =

r x v und r x v

1 ) ( (3.2a)

0 ) (

Der Wert r w gibt die Gewichtung des jeweiligen Attributs wieder. Der Wert einer Alternative

ergibt sich somit wie folgt:

m

16 Vgl. Eisenführer/Weber, 2003, S.99

6

Die Nutzenfunktion des Klienten hängt also sowohl von der Wahl der Handlungsalternativen, deren „Wert“ durch die Art und Gewichtung der Attribute bestimmt wird, als auch von der Eintrittswahrscheinlichkeit des erwarteten Nutzens der Attribute ab.

3.2.1.3 Der Aufbau des Vektorenmodells

Ein Vektorenmodell hat nach Schade (1997) die Aufgabe: 17

„[...] Informations- und Anreizprobleme bei der Kooperation mehrerer Agenten zu lösen. Es gibt Kooperationspartnern mit unterschiedlichen Problemlösungstechnologien verschiedene, desaggregierte und operationale Ziele, d.h. unterschiedlich gewichtete Outputdimensionen, vor und eröffnet damit die Möglichkeit, an die Leistungen unterschiedlicher Agenten differenzierte Belohnungen, d.h. monetäre oder nicht- monetäre Konsequenzen für den Grad der Zielerreichung zu knüpfen.“.

Innerhalb des Vektorenmodells werden die Arbeitsweisen der Klientmitarbeiter und des Beraters als verschiedenartige lineare Problemlösungstechnologien aufgefasst. Die im Beratungsprozess eingebrachten Technologien werden als Vektoren in einem Raum dargestellt, welcher durch die Outputdimensionen aufgespannt wird. 18 In Abb. 1 ist das Grundmodell eines Vektorenmodells dargestellt, mit dessen Hilfe sich Aussagen über die Art des zu erbringenden Inputs sowie Auswahl des geeigneten Beratungsprojekts ableiten lassen. In Abb. 1 ist bspw. der Vektorraum durch den Einsatz operativer und strategischer Faktoren aufgespannt.

Ausmaß operativer Problemlösungsbestandteile

Abbildung 1:Gewünschte Outputdimension eines Beratungsprojektes (Quelle: Schade, 1997, S.76)

17 Schade, 1997, S.150.

18 Die Outputdimensionen bilden alle nutzenstiften Eigenschaften des Beratungsergebnisses ab.

7

In der folgenden Abbildung sind die unterschiedlichen linearen Problemlösungstechnologien → →

K und Berater

für Klient Modell eingetragen. Hierdurch lässt sich das Ausmaß des benötigten Engagements der

BP ableiten. Die Beschränkung

Akteure zur Erreichung des optimalen Beratungsprojekts

der Nutzenfunktion durch die Budgetgerade p teil des Modells. 19 Wie sich aus den gewählten Beispielfunktionen in Abb. 2 entnehmen lässt, erfahren die strategischen Problemlösungsbestandteile in der Nutzenfunktion 1 U eine höhere Gewichtung

als die operativen Problemlösungsbestandteile. Entsprechend höher müssen demnach die strategischen Bestandteile im optimalen Beratungsprojekt ausfallen, was wiederum einen höheren Einsatz von sog. Manntagen an Beratern im Verhältnis zum Klienteneinsatz erfordert.

U

Ausmaß operativer Problemlösungsbestandteile

Abbildung 2: Kooperative Erstellung der Dienstleistung Unternehmensberatung unter der Berücksichtigung von

Faktorpreisen (Quelle: Schade, 1997, S.80)

19 Die Budgetgerade kann sowohl die temporäre Verteilung zwischen Klient und Berater als auch die

differenzierte Kostenentstehung bei der Beschäftigung von Berater und Klient wiederspiegeln. Vergleicht

BP eine nahezu gleiche man die in Abb. 2 dargestellte temporären Verteilung so lässt sich feststellen, das Verteilung des einzubringenden Inputfaktors Zeit zwischen Berater und Klient besteht. Wird jedoch der

Inputfaktor Zeit in Geldeinheiten bewertet und geht man bei der Bewertung des Faktors Zeit von einem

Ungleichgewicht zwischen Berater und Klient aus (anfallende Beraterkosten pro Zeiteinheit werden höher

bewertet als anfallende Kosten für Klient pro Zeiteinheit), so ändert sich der Verlauf der Budgetgeraden und

damit das zu erreichende Nutzenniveau.

8

3.2.2 Der Auswahlprozess aus neoklassischer Sichtweise In einer Welt ohne Transaktionskosten, beschränkte Rationalität und bei Vorliegen vollständiger Information trifft der Klient rationale Entscheidungen. D.h. der Klient trifft seine Entscheidungen unter der Annahme eines klaren Zielsystems, welche sich u.a. durch Vollständigkeit und durch ein konsistentes System von Entscheidungspräferenzen auszeichnet. 20 Dem Klienten fällt ausschließlich die Aufgabe der Auswahl geeigneter Berater zu, deren Problemlösungstechnologien in Kombination mit dem Einsatz der Problemlösungskompetenz des Klienten, den höchsten synergetischen Effekt erzielen,

B unter der Nebenbedingung

respektive das Erreichen eines optimalen Beratungsprojekts opt bestehender Budgetbeschränkungen ermöglichen. Diese Situation wird in Abb. 3 veran- schaulicht. Der Klient weiß ex-ante, welche Problemlösungstechnologien in welchem

r ) und vom Berater ( B r ) in den Beratungsprozess einzubringen sind. Das

Ausmaß von ihm ( K

Ergebnis ist die Generierung einer optimalen Kombination verschiedener Technologien zur Erreichung des vom Klienten gewünschten Nutzenniveaus. Dieses Modell lässt darüber hinaus die Modellierung einer Konkurrenzsituation mehrerer Berater zu, bei der eine eindeutige Aussage über die optimale Beraterauswahl gewonnen wird. Im dargestellten Beispiel geht der Klient zur Erreichung seiner höheren Nutzenfunktion

U eine Kooperationsbeziehung mit dem Berater 2 B ein.

1

Ausmaß operativer Problemlösungs-

bestandteile

Abbildung 3: Ex ante Bindung des Klienten an den Berater 2 durch Nutzensynergie (Quelle: Schade, 1997, S.

82)

20 Zur Theorie der rationalen Wahl, vgl. Staehle, 1991, S. 485 ff.

9

3.2.3 Der Auswahlprozess aus institutionsökonomischer Sichtweise Das im obigen Abschnitt beschriebene Vektorenmodell basiert auf restriktiven modellhaften

→ →

Output nsprozess Kombinatio Input

eine Annahmen, welche bei der Transformation statische Produktionsfunktion voraussetzt. 21 22 Bei realistischer Betrachtungsweise kommt man jedoch zur Erkenntnis, dass einzelne Prozessphasen Input, Throughput und Output oftmals interdeterminiert sind. 23 Dies wird, wie im weiterem Verlauf zu zeigen ist, u.a. beim Versuch einer Leistungsbewertung des Inputs sichtbar, da diese Leistungserbringung dem Einfluss von Moral Hazard 24 unterliegt und somit eine exakte Inputbestimmung nicht möglich ist. 25 Darüber hinaus unterliegt der Koproduktionsprozess exogenen Umwelteinflüssen, welche den Prozess mit Risiken behaften. 26 27

21 Vgl. zu Produktionsfunktionen Wöhe, 2002, S. 345

22 Weitere Annahmen sind die Limitationalität der Produktion, Unabhängigkeit der Prozesse und Substitutionalität der Nutzenfunktion.

23 Interdeterminiertheit liegt vor, wenn einem Objekt eines der ihm zugeordneten Merkmale hinsichtlich seiner Ausprägung unbestimmt ist, ergo eine im Voraus nicht bekannte Merkmalsausprägungen annehmen kann. Vgl. hierzu Kaas, 1991, S. 7.

24 Moral Hazard beschreibt das Risiko der Ausnutzung unterschiedlicher Informationsstände der Parteien sowohl vor als auch nach Vertragsabschluss.

25 Bezeichnend für diese Interdeterminiertheit ist die Problemstellung des Multitasking bei der es sich um die Delegation einer Aufgabe von einem Prinzipal an einen, mit der Durchführung beauftragten, Agenten handelt. Die Aufgabe setzt sich wiederum aus zwei oder mehreren Teilaufgaben zusammen. Der Agent wird sein Anstrengungsniveau bezüglich beider Teilaufgaben so verteilen, dass die Differenz aus Lohn- oder Honorarzahlung und Anstrengungskosten maximal sind. Der Prinzipal hat ohne die Implementierung eines Anreizsystems nur geringe Einflussmöglichkeiten auf das Verhalten des Agenten bezüglich der Verteilung seiner Leistung. Vgl. hierzu Holmström, Milgram, 1991, S. 24-52

26 Da die beteiligten Vertragsparteien der beschränkten Rationalität unterliegen und sie nur unvollständige Informationen über sämtliche Umweltzustände vorliegen haben, welche die Inputfaktoren der Parteien verteuern oder verbilligen können, besteht die Gefahr einer Prozessrisikobehaftung. Arrow bezeichnet das Vorhandensein exogener Schocks, als „[...] Zufallsvariable, deren Verteilung vom tatsächlichem Handeln abhängt“ Vgl. Arrow, K.J., (1985b). Beispiel hiefür können Veränderungen der wirtschaftlichen, gesellschaftlichen oder politischen Rahmenbedingungen, Personalkündigungen im laufenden Beratungsprozess, Einsatz neuer Technologien etc. sein.

27 Zu Risikoeinwirkung vgl. Schade, 1997, S. 93 ff.

10

3.3 Die Phasen des Beratungsprozesses Der Beratungsprozess lässt sich auf Grund seines charakteristischen Verlaufs in verschiedene Phasen einteilen. In der Literatur finden sich zahlreiche Vorschläge zur Darstellung und Einteilung des Beratungsprozesses in separate Phasen. 28 Im Rahmen dieser Arbeit wird dem

Vorschlag von Schade gefolgt, welcher eine Einteilung des Beratungsprozesses in die Phasen

Angebotsphase, Analysephase, Problemlösungsphase sowie in die Phase der Implement-

ierung vornimmt. 29 Um einen redundanzfreien Fortgang der Arbeit zu gewährleisten, erfolgt

die charakteristische Darstellung der einzelnen Phasen in extenso an entsprechender Stelle im weiteren Verlauf der Arbeit.

4 Phasenbeschreibung innerhalb des Beratungsprozesses

Mit der Vorstellung der NIÖ in Kapitel 2, der Beschreibung der Beratercharakteristik als Kontraktgut in Abschnitt 3.1, sowie der Darstellung eines, für die Beschreibung des Kooperationsdesigns geeigneten, Vektorenmodells in Abschnitt 3.2.1 wurde ein institutioneller Rahmen des Beratungsprozesses herausgearbeitet. Daher kann nun die Analyse des Beratungsprozess aus einer dezidierten Sichtweise erfolgen. Der Schwerpunkt der Untersuchung beschäftigt sich mit Fragen nach der Informationsverteilung, der Ableitung des Kooperationsverhaltens der Akteure sowie darauf aufbauend der Schaffung eines anreizkompatiblen Kooperationsdesigns.

4.1 Die Angebotsphase Die Angebotsphase eines Beratungsprozesses beginnt mit einer erste Kontaktaufnahme zwischen Berater und Klient. Diese Kontaktaufnahme beinhaltet typischerweise die Festlegung der Rahmenbedingungen zukünftiger Zusammenarbeit wie bspw. Definition der Problemstellung, Preise oder Zeitperspektive. 30 31

28 Phasenmodelle der Beratung finden sich unter anderem bei Risse, W., 1989, S.75; Koch/Zacharias, 2001, S.411 ff.

29 Vgl. Schade, 1997, S. 136

30 Ebenda S. 188

31 In der Literatur werden unter anderem Checklisten vorgestellt, anhand dessen sich Berater und Klient auf die Kooperation vorbereiten können. Vgl. hierzu Heuermann/Hermann, 2003, S. 146

11

t

4.1.1 Der Informationsstand zum Zeitpunkt 0

t unter Zugrundelegung

Der Informationsstand des Klienten beschränkt sich zum Zeitpunkt 0 eines Ursache-Wirkung- Schemas auf Informationen über Veränderungen eines Zustandes (eine solche Veränderung könnte bspw. ein drastischer Umsatzrückgang in einem bestimmten Marktsegment sein). Diese Veränderung ist auf eine Vielzahl möglicher Ursachen zurückzuführen. Die Suche aller möglichen Ursachen ist jedoch aufgrund der Höhe der dabei anfallenden Transaktionskosten sowie durch die beschränkte Rationalität des Klienten nicht durchführbar. Diese Determiniertheit führt zu einer Verunsicherung des Klienten bezügl. der Formulierung des unerwünschten Ist-Zustandes und einem daraus abzuleitenden Zielsystem (Soll-Zustand) unter Berücksichtigung externer Umwelteinflüsse (fundamentale Ziele könnten hierbei sein: Stärkung des Segments durch Marketingmaßnahmen, Kosteneinsparung durch Reorganisationsmaßnahmen, Veränderung des Produktes etc.). 32 Die nachstehende

t veranschaulichen.

Abbildung soll die Situation des Klienten zum Zeitpunkt 0

Abbildung 4: Ausmaß der benötigten Problemlösungstechnologien in Abhängigkeit zur Nutzenfunktion des Klienten (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schade, 1997)

32 Ein Ziel wird von Homann definiert als „eine erwünschte Wirkung bewussten menschlichen Handelns“ (Homann, 1980, S.4). Wird das Ziel als eine erwünschte Wirkung definiert, so ist ein Ziel gleichzusetzen mit dem Wirken einer vorausgehenden Ursache oder Ursachenkombination, dem eingesetzten Mittel Homann spricht in diesem Zusammenhang vom Ziel-Mittel-Schema, welchem das Ursache-Wirkungs-Schema zugrunde liegt. Vgl. Homann, 1980, S.5.

Setzt man nun aber ein geeignetes Mittel ein, um einen Ist- Zustand in einen Soll- Zustand zu transformieren, ergo um das eingesetzte Mittel im Sinne der Zielformulierung wirken zu lassen, sollten genaue Kenntnisse darüber erlangt werden, wie sich der Istzustand darstellt. Vgl. hierzu Ausführungen aus Abschnitt 3.2.1.2

12

t kann der Klient nach Eintritt von Veränderungen Überlegungen über den

Zum Zeitpunkt 0

U

U ,..., n

Verlauf seiner erwünschten Nutzenfunktion anstellen, welche er beispielsweise bei 1 vermutet. Diese Überlegungen sind jedoch nur dann zielführend, wenn der Klient vor der Definition der Nutzenfunktion die Ursache der Veränderung richtig identifiziert hat. 33 Folglich besteht bereits zu diesem Zeitpunkt Unsicherheit bezügl. der Beschreibung des Ist- Zustandes sowie der Formulierung des sich daraus ableitenden Soll-Zustandes. Die Formulierung des Erwartungsnutzens unter Einsatz ausgewählter Handlungsalternativen impliziert gleichzeitig die Auswahl geeigneter Problemlösungstechnologien mit den daraus abzuleitenden Problemlösungseinsatzfaktoren. Je nach Ausmaß der vom Klienten, in Abhängigkeit zu seiner vermuteten Nutzenfunktion, einzusetzenden Problemlösungs- technologie X,Y,Z 34 auf der horizontalen Achse, benötigt der er zur Erreichung der Punkte

r oder 2 r .

B oder B den Input spezifischer Beraterproblemlösungstechnologie 1

opt opt

1 2

t auf die Problemlösungskompetenz des Beraters

Der Klient ist somit zum Zeitpunkt 0 angewiesen. 35 Jedes bereits zu diesem Zeitpunkt zu präzise formuliertes Zielsystem über den angestrebten Sollzustand nach Abschluss der Beratung kann in der Folge zu Fehlallokationen der eingesetzten Ressourcen und damit zu Unzufriedenheit über den erzielten Output führen. 36

37

In der Anbahnungsphase stehen dem Klienten mehrere miteinander in Konkurrenzbeziehung stehende Berater gegenüber. Die Informationssituation des Beraters ist ebenfalls durch Unsicherheit und mangelnde Informationsversorgung bezüglich der Problemstellung und der

33 Nur wenn der Klient die Ursache richtig definiert hat, kann er Alternativen zur Lösung dieser Ursache bestimmen und damit seinen Erwartungsnutzen realisieren. Vgl. Abschnitt 3.2.1.2.

34 Die Parameter X, Y, Z stehen als Platzhalter für die in den Beratungsprozess einzubringenden, zum Zeitpunkt t nicht verifizierbaren, Problemlösungstechnologien.

0

35 Wolf stellt unter anderem eine Klassifikation von Gründen für die Nachfrage nach Beratungsleistung vor. Diese sind unter anderen Wissensdefizit, Entscheidungsdefizit, Ressourcendefizit, Methodendefizit und

Machtdefizit, (Wolf, 2000, S.122)

36 Daher scheint der Einsatz von Checklisten, welche im Rahmen einer Projektvorbereitung allzu präzise Aussagen über Zielformulierungen, benötigten Beratungsbedarf, etc. einfordern, problematisch.

37 Vor allem Hausschild hat sich mit der Problematik von Zielunklarheit beschäftigt. Hausschild präferiert Zielunklarheit bei komplexen innovativen Entscheidungsprozessen, in frühen Phasen des

Entscheidungsprozesses sowie bei Entscheidungen auf höherer Managementebene (Vgl. Hausschild, 1981,

S. 313 ff.).

13

Motivation zur Inanspruchnahme einer Beratung charakterisiert. 38 Der Berater ist in dieser Phase auf erste Informationen des Klienten angewiesen und kann darüber hinaus erste grobe Abschätzungen der Problemursachen anhand spezifischer Parameter wie bspw. Branchenzu- gehörigkeit, Unternehmenskennzahlen, Unternehmensumfeld, etc. tätigen. Ebenso ist der Berater bei einer ersten Bewertung der Problemsituation in der Lage, sich bei dieser Bewertung auf eigene Kenntnisse und Erfahrungen aus langjähriger Berufserfahrung zu stützen. Ein entscheidendes Ungleichgewicht kennzeichnet zu diesem Zeitpunkt die Informationsverteilung zwischen den Akteuren insofern, als der Berater bereits zum Zeitpunkt der Anbahnung den Verlauf seiner Nutzenfunktion abschätzen kann.

t

4.1.2 Das Kooperationsverhalten zum Zeitpunkt 0

t durch

Wie im vorhergehenden Abschnitt beschrieben, ist die Situation zum Zeitpunkt 0 asymmetrische Informationsverteilung sowie durch (möglicherweise) konträre Zielstellungen der Akteure gekennzeichnet. Die hierbei entstehenden Risiken opportunistischer Handlungen

sind vom Klienten durch die Bildung von Verhaltensannahmen aufzudecken und

anschließend durch Vertrauensmaßnahmen auf Seiten des Beraters zu minimieren. Die zu

Beginn der Angebotsphase vom Klienten unterstellten Verhaltensannahmen können sich auf die besondere Betonung fachlicher Qualifikation und/oder dem Versprechen größter Anstrengung bei der Erledigung der gestellten Aufgabe des Beraters beziehen, welcher nach Auftragsakquirierung das Leistungsversprechen nicht im versprochenen Ausmaß erfüllt. 39 Vielmehr können die Interessen des Beraters dahingehen, möglichst viele Mannstunden zu verkaufen („Overstaffing“) sowie durch das manipulieren der Situationsbeschreibung diese so zu beeinflussen, das der Berater durch den Einsatz seiner spezifischen Problemlösungs-

38 Die Motive für das hinzuziehen eines Beraters, sind für die abschließende Bewertung der Effektivität des Beratereinsatzes ein wichtiges Kriterium. Der Berater weiß ex ante nicht, welche Erwartungen mit seinem

Engagement verknüpft sind. Kubr unterscheidet hierbei zwischen Tätigkeiten umfassende Aktivitäten

(„providing information“, „doing diagnostic work“) und Tätigkeiten nicht umfassende Aktivitäten (z.B.

Risikoübernahme) Vgl. Kubr, 1996, S. 13..

39 Ebenda

14

technologie besonders in der Lage erscheint, das Problem zu lösen. 40 Der Klient kennt die wahre Leistungsfähigkeit des Beraters nicht und muss mit opportunistischem Verhalten des Beraters rechnen, welcher nur seine eigene Nutzenmaximierung auch unter zu Hilfenahme

von List und Tücke anstrebt. In diesem Kontext versteht Kaas (1991) den Anbieter einer

Leistung als jemanden, welcher: 41

„[...] mit allen Mitteln versucht, Aufträge zu bekommen, und, wenn er sie erst einmal hat, möglichst kostengünstig abzuwickeln.“

Auch auf Seiten des Beraters besteht in dieser Phase eine erhebliche Unsicherheit über das Verhalten des Klienten. Der Berater bietet dem Klienten zur Erlangung des Auftrages Vorstudien und erste Präsentationen an und läuft bei dieser Praxis Gefahr, dass der Klient weitestgehend kostenlos zu Informationen gelangt, die dieser nunmehr selbständig zur Lösung des Problems einsetzen kann oder sich der Mithilfe preisgünstigerer Berater bedient. 42

43

Diese Möglichkeit des Moral Hazard kann jedoch dadurch begegnet werden, dass der Klient nur eine begrenzte Anzahl Berater zur Angebotsabgabe auffordert. 44

t

4.1.3 Das Kooperationsdesign zum Zeitpunkt 0

In der Angebotsphase konzentrieren sich die Aktivitäten der potentiellen Vertragsparteien auf die Informationsbeschaffung. Durch die nur vage zu beschreibende Problemstellung ist der Einsatz von Generalisten sinnvoll, da diese sich durch ihr breites technologisches Know-how sowie durch die Fähigkeit der flexiblen Nutzung neuer Technologien. auszeichnen. Die von ihnen erbrachte Leistung lässt sich auf Grund der spezifischen Charakteristik weder in der Art noch nach dem Umfang vom Vertragspartner direkt beeinflussen und/oder bewerten. Damit

40 Solch vorvertragliche Ausnutzung von Informationsasymmetrien wird auch als hidden characteristics bezeichnet. „Hidden characteristics liegen vor, wenn der Prinzipal unveränderliche (oder zumindest nicht mehr kostenlos veränderbare) Eigenschaften, die sich auf den Agent selbst oder auf die von diesem angebotene Leistung beziehen können, ex ante, d.h. vor dem eigentlichen Vertragsabschluss, nicht kennt“ (Picot, Dietl, Franck, 1997, S. 85).

41 Kaas, 1991, S.13 42 Die Gefahr der Ausnutzung besteht vor allem bei der Erstellung einer Vorstudie. Die Spezifität einer solchen Studie führen beim Scheitern der Verhandlungen zu „sunk cost“.

43 Vgl. zur Erbringung von Vorleitungen des Beraters Abschnitt 4.1.3 in welchem Formen des Senden von Signalen zur Reduzierung des Kooperationsrisikos vorgestellt werden.

44 Vgl. hierzu Schmitt/Wagner, 1985, S. 426 ff.; Heuermann/Hermann, 2003, S. 136

15

entfällt sowohl die Möglichkeit der direkten Zurechenbarkeit des erbrachten Outputs auf die beteiligten Parteien als auch eine Beurteilungsmöglichkeit der Motivation und der aufgewendeten Sorgfalt bei der Informationsbeschaffung. Der Einsatz eines Vektorenmodells zur Auswahl eines geeigneten Beraters ist zu diesem Zeitpunkt nicht zielführend. Der Klient

benötigt in dieser Phase vielmehr sog. Signale der Bereitschaft des Agenten, das

Kooperationsrisiko des Klienten zu reduzieren. Diese Signale dienen der Demonstration besonderer Leistungsfähigkeit des Beraters, welche für weniger qualifizierte Konkurrenten schlicht zu teuer sind. 45 Die Formen der Signale können dabei unterschiedlich ausgestaltet sein. So sind das Anbieten kostenloser Arbeitsproben in Form von Vorstudien sowie das Einverständnis des Beraters weiteren Sachverstand zu Rate zu ziehen, mögliche Formen des „Signaling“.

Daneben hat der Berater die Möglichkeit, dem Klienten sowohl eine inputbezogene

Selbstbindung als auch eine ergebnisabhängige Selbstbindung anzubieten. Eine

inputbezogene Selbstbindung meint hierbei die vom Berater freiwillig angebotene Einschränkung seines Handlungsspielraums innerhalb der Kooperation, wie bspw. den Einsatz besonders qualifiziert eingeschätzter Mitarbeiter und/oder den Einsatz bestimmter Technologien bei der Durchführung des Projektes in der Akquisitionsphase. Eine ergebnisabhängige Selbstbindung meint die Akzeptanz erfolgsabhängiger Entlohnung, angedrohter Konventionalstrafen oder der Vergabe von Garantien.

Eine weitere Möglichkeit des Signaling besteht in der Mitgliedschaft zu einem Netzwerk. Diese Mitgliedschaft zu einem Netzwerk begrenzt das Kooperationsrisiko des Klienten dahingehend, als dass die dem Berater (aus seinen opportunistischen Verhalten) entstehenden Erlöse hohe Kosten, verursacht durch die Folgen des Reputationsverlust innerhalb des Netzwerkes, gegenüberstehen. Dies erklärt sich durch die Möglichkeit, bei Aufdeckung der Erbringung einer Schlechtleistung Sanktionen gegen das verantwortliche Netzwerkmitglied durchzuführen. Solche Sanktionsmaßnahmen können durch Abbruch vertraglicher Beziehungen zu den Netzwerkteilnehmer, Ausschluss aus der Informationskette etc. initiiert werden. Das Drohpotential und damit die Güte des Signals nimmt mit der Dichte und dem Grad eines Netzwerkes zu. 46 Die Dichte eines Netzwerkes gibt Aussage darüber, wie hoch der Anteil theoretisch möglicher Verbindungen ist. Sie lässt sich unter Einbeziehung der Graphentheorie als eine Funktion darstellen, bei der die Anzahl existierender Beziehungen als

45 Vgl. Kaas,1991, S.15

46 Vgl. Schade, 1997, S. 147

16

) (B und die Zahl der Netzwerkteilnehmer als Ecken ) (N dargestellt werden. Die

Kanten

Beziehung lässt sich wie folgt darstellen:

⋅

100 B

Der Grad eines Netzwerkes sagt aus, wie viele Beziehungen jeder Netzwerkteilnehmer im

Durchschnitt mit anderen Netzwerkteilnehmern unterhält. Formal ist dieser Zusammenhang

wie folgt dargestellt:

B 2

N

Je höher Grad und Dichte eines Netzwerkes sind, desto eher ist die Mitgliedschaft in diesem

Netzwerk als Signal besonderer Leistungsfähigkeit zu deuten. 47

4.2 Die Analysephase

Im Verlauf der Angebotsphase erfährt der Klient durch wechselseitigen Informations-

austausch mehr über die Ursachen seiner Problemstellung. Darüber hinaus hat sich er sich zur

Zusammenarbeit mit einen in Phase 0

t ausgewählten Berater entschlossen. Zu Beginn geht es

in der Analysephase um den gezielten Einsatz von Spezialisten, bestehend aus Berater und

Klientmitarbeitern, welche Analysetools einsetzen um diejenigen Tatbestände zu erfassen und

transparent darzustellen, die nach Heuermann/Herman (2003): 48

„[...] den Ist-Zustand des in der Problemdiskussion identifizierten Tätigkeitsbereich

repräsentativ abbilden.“

47 Diese Aussage erhebt keinen Anspruch auf eine allgemeine Gültigkeit. Sie ist vielmehr als ein Indiz für Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit zu verstehen, da Netzwerkteilnehmer nicht anonym agieren

sondern ihre Handlungen gegenüber den Netzwerkmitgliedern transparent machen und sich somit den

Sanktionsmechanismen im Netzwerk immer wieder stellen

48 Heuermann/Hermann, 2003, S. 161

17

4.2.1 Der Informationsstand zum Zeitpunkt 1 t

Die Informationssituation des Klienten und des Beraters soll anhand der unteren Abbildung

dargestellt werden. Der Klient hat zum Zeitpunkt 1

t bereits eine genauere Vorstellung über die

Problemursache und kann in Interaktion mit dem Berater jene Handlungsalternativen

auswählen, durch deren Wirkung das erwartete optimale Nutzenniveau erreicht wird.

U U U

Ausmaß operativer Problemlösungsbestandteile

Abbildung 5: Nutzenfunktion des Klienten und benötigte Inputfaktoren (Quelle: Eigene Darstellung in

Anlehnung an Schade)

Diese Nutzenniveaus sind in der Abbildung als Isoquanten

, , U U U dargestellt. Aus dem

Verlauf der Nutzenfunktion ergeben sich Art und Umfang der benötigten, mit den Vektoren

K und B bezeichneten, Inputfaktoren. Somit können den Berater und Klientmitarbeitern

separierende Zielvorgaben zur Bearbeitung vorgegeben werden.

t 4.2.2 Das Kooperationsverhalten zum Zeitpunkt 1

Das Verhalten der Akteure hängt in der Analysephase im besonderem Maße vom

Separierungsgrad der Zielformulierung, vom Auswirkungsgrad externer Einflüsse auf das

Ergebnis der vorgegebenen Ziele sowie der Faktoreinsatzspezifität und Transaktions-

häufigkeit ab. 49 Je genauer die Ziele formulierbar sind und je weniger das Ergebnis mit

externen Einflüssen korreliert, desto eher wird sich der Akteur im Sinne des Prinzipals

verhalten. Ferner schafft ein hoher Interaktionsgrad zwischen den Akteuren sowie die

Erhöhung der Transparenz eingesetzter Inputfaktoren eine Vertrauensbasis zwischen den

49 Vgl. hierzu Richter/Furubotn, 2003, S. 135

18

Akteuren. Der Interaktionsgrad meint in diesem Zusammenhang die Häufigkeit erfolgreicher

Kommunikation zwischen mehreren Personen. 50

Sollten eine Mehrzahl der Bedingungen im Kooperationsprozess nur in bedingtem Maße

erreicht werden, muss der Prinzipal (Klient) von einem Anreiz zum „free-riding“ 51 sowie zum

„shirking“ 52 auf Seiten des Agenten (Berater) ausgehen. In diesem Fall muss die

Ausgestaltung des Kooperationsvertrages zu einem, im Sinne des Prinzipals, befriedigendem

Ergebnis führen.

4.2.3 Das Kooperationsdesign zum Zeitpunkt 1

t

Das Kooperationsdesign ist, wie in Abschnitt 4.2.2 angeführt, von der Ausprägung der

Kooperationsbedingungen zwischen dem Prinzipal und dem Agenten abhängig. Das

Kooperationsverhalten innerhalb des Beratungsprozesses ist durch die spezifische

Ausprägung der Beratung beeinflusst. 53 Der Prinzipal muss ein Kooperationsdesign kreieren

welches den Agenten zwingt, im Sinne des Prinzipals zu handeln. Ein solches Design muss

hierzu Anreizmechanismen in den Vertrag implementieren, welches dem individuellen

Charakter der Vertragsbeziehung Rechnung trägt. Die Bildung von Anreizmechanismen zur

Lösung solcher Problemstellungen ist u.a. ein zentraler Bestandteil der Prinzipal Agenten

Theorie. In den folgenden Ausführungen zum Kooperationsdesign soll ein einfaches

Anreizsystem vorgestellt werden, mit dem der Prinzipal die Gefahr opportunistischen

Verhaltens auf Seiten des Agenten begegnen kann. Die Beschreibung eines solchen Modells

verdeutlicht die Diskrepanz zwischen neoklassischen Annahmen wirtschaftlichen Handelns

vs. realitätsnaher Betrachtung der Interaktion kooperierender Wirtschaftssubjekte.

4.2.3.1 Das LEN Modell

Der Prinzipal ist bestrebt, die Differenz zwischen dem Handlungsergebnis und der an den

Agenten zu zahlenden Vergütung zu maximieren. Formal lässt sich dieser Sachverhalt wie

folgt darstellen: 54

50 Vgl. hierzu Staehle, 1991, S.284.

51 „Free-riding“ bezeichnet das sog. Trittbrettfahrerproblem

52 „shirking“ bezeichnet die Ausnutzung mangelnder Beobachtung zur Drückebergerei

53 Zur Charakterisierung des Beratungsgutes vgl. Abschnitt 3.1

54 Zur Darstellung des LEN-Modell, Vorlesungsskript zu „Personal I“, Prof. S. Winter, Universität Würzburg, Lehrstuhl für BWL, Personal und Organisation, 2003

19

{ [ ]

unter der Nebenbedingung, dass der Agent sein Leistungsniveau so wählt, dass dieser seinen

eigenen Erwartungsnutzen maximiert:

∗

= a

(4.1b)

a

∗

=

, d.h. o

a ist die bei gegebenem Vertrag optimale Leistung, sprich jene

wobei S a max arg

Leistung die S maximiert. Eine weitere Nebenbedingung ist, dass der Agent nur Verträge

akzeptiert, welche ihm im Optimum nicht schlechter stellen als bei der Wahl seiner besten

Alternative. Mathematisch lässt sich dies wie folgt veranschaulichen:

∗

≥

S

( ∗

Der Ausdruck ) meint dabei den Erwartungsnutzen, der bei einem optimalen Verhalten

a S

mindestens so groß sein muss wie S . Weitere für die Erläuterung relevante Parameter der

Modellbeschreibung werden im folgendem vorgestellt.

x , der Erwartungswert des Umweltzustandes ( [ ]

Das Handlungsergebnis ( )

E ) sowie die

u

Var ) seien durch die Aktion ( a ) des Agenten sowie dem

Varianz des Umweltzustandes (

Zufallseinfluss ( u )definiert als:

+ =

u a x

Die Vergütung des Agenten berechnet sich aus einen Fixbetrag ( )

erfolgsabhängigen Bestandteil ( ) sx :

+ =

y

Setzt man die Gleichung (4.2) in Gleichung (4.3a) ein, so erhält man :

+ + =

20

Das Residualeinkommen des Prinzipals ) (R ergibt sich aus der Differenz des Handlungs-

ergebnisses ) (x und der Vergütung des Agenten )

( y :

− =

R

Einsetzten und umformen der Gleichung (4.2) und der Gleichung (4.3b) in die Gleichung

(4.4a) ergibt:

− + − =

Das Sicherheitsäquivalent des Agenten ergibt sich aus der Erwartungsnutzenfunktion des

[ ]

Agenten, welche durch den Erwartungswert der Vergütung

) (r , der Varianz der Vergütung

absoluten Risikoaversion

)) ( ( a C

Arbeitsleidfunktion

definiert. Ein hoher Arbeitsleidparameter k impliziert ein hohes

Arbeitsleid. Formal lässt sich das Sicherheitsäquivalent des Agenten wie folgt darstellen:

[ ]

− − =

Setzt man die Gleichungen (4.3b) in Gleichung (4.5a) ein, so erhält man:

σ

− − + =

2 2 2

5 , 0 5 , 0 (4.5b)

ka rs sa F S

Unter Zuhilfenahme der oben angeführten Modellbeschreibung ergeben sich durch einsetzten

und umformen der Gleichungen folgender Erwartungswert für das Residualeinkommens des

Prinzipals:

( )

Es lässt sich schlussfolgern, dass sowohl durch steigende Umweltunsicherheit

ein hohes Arbeitsleid, als auch durch steigende Risikoaversion des Agenten

erwartete Residualeinkommen des Prinzipals sinkt. Das Sicherheitsäquivalent des Agenten

( ∗

S kann auf seine Mindestnutzenforderung ) (S gesenkt werden:

)

∗

21

Eine weitere Überlegung zur Bestimmung eines optimalen Anreizsystems ist die Ausprägung

der in Abschnitt 4.2.3 angeführten Parameter. Je nach Ausprägung der Parameter handelt es

sich um einen First-Best-Vertrag oder ein Second-Best-Vertrag. Ein First-Best-Vertrag liegt

vor, wenn die Leistung des Agenten direkt beobachtbar und damit verifizierbar ist. Sollte die

Tätigkeit des Agenten nicht direkt beobachtbar sein (wie im Rahmen der Beratung durchaus

typisch) kann der Arbeitseinsatz nur am erreichten Output gemessen werden. In diesem Fall

spricht man von einem Second-Best. Die Abweichung zwischen First-Best und Second-Best

wird als Agency costs bezeichnet. 55 Die Agency costs unterteilen sich in Monitoring costs

(Kosten der Beobachtung des Agenten), Bonding costs (Kosten der freiwilligen

Selbstbindung des Agenten) sowie Residual loss (verbleibende Abweichungen der Leistung

des Agenten gegenüber dem First–Best). 56

Im Rahmen dieser Arbeit wird auf Grund der Beratungscharakteristik davon ausgegangen,

dass die Implementierung eines First-Best durch die fehlende Möglichkeit der Beobachtung

des Agenten, aufgrund der damit verbundenen Aufwendung hoher Transaktionskosten, nicht

möglich ist. Somit muss auf eine Second-Best Lösung ausgewichen werden.

Die Interpretation der Ergebnisse zu diesem Zeitpunkt lautet: Der Agent bietet dem Prinzipal

eine Leistung an, bei er sich durch das Vorliegen eines vollständigen Marktes nicht besser

stellen kann als bei der Wahl seiner nächstbesten Alternative. Der Prinzipal kann sich alle

Vorteile aus der Kooperation sichern und nimmt somit die Stellung eines Monopolisten ein.

Er bietet dem Agenten ein „Take-it-or-leave-it“ in der Höhe an, die für den Agenten gerade

noch akzeptabel ist. Es handelt sich hierbei um eine klassische Agencylösung.

Im Falle der Beratung sind, wie anhand des Vektorenmodells gezeigt wurde, zur Erreichung

BP jedoch beide Vertragspartner aufeinander angewiesen.

des optimalen Beratungsprojekts

Somit muss die Verteilung des Gewinns so erfolgen, das ein Interessensausgleich zwischen

den Partnern gewährleistet ist. Erreichbar ist eine solcher Interessensausgleich durch die

Kombination von fixen und variablen Vergütungsbestandteilen. Wie eine entsprechende

Verhandlungslösung über die Verteilung dieser Bestandteile erreicht werden kann, wird im

folgenden dargestellt.

55 Vgl. Schade, 1997, S.23.

56 Vgl. Schade, 1997, S.23-24.

22

[ ])

Das erwartete Residualeinkommen des Prinzipals

bestimmt. Der Erwartungsnutzen des Agenten

entnehmen. Aus der Gleichung (4.5b) erhält man nach ableiten und einsetzen von ∗

a in

Gleichung (4.5b) folgenden Ausdruck:

σ

−

2 2

) 1 (

kr s

Da das Fixgehalt in unserer Ausgangssituation Null betragen muss, lässt sich Gleichung

(4.8a) auch wie folgt schreiben:

σ

−

2 2

) 1 (

kr s

bekannt, so lässt sich die Funktion [ ]

, σ

2

Sind die Werte für ,

r k

auffassen, d.h. [ ] [ ]

( )

=

. Die sich daraus ergebende Erwartungsnutzenfunktion ist in

S R E R E

der unteren Abbildung dargestellt.

[ ] R E

[ ] max

R E

Abbildung 6: Nutzenverlauf der Akteure ohne Interessensausgleich (Quelle: S.Winter, 2003)

Im Punkt B erzielt der Prinzipal seinen maximalen Nutzen ( [ ] max

), wenn die

R E

Mindestnutzenforderung des Agenten ( )

Interessensausgleich zwischen den Akteuren zu erzielen, muss der Prinzipal den Agenten an

seinem Nutzen partizipieren lassen. Daher muss dem Agenten ein Fixbetrag zukommen,

welcher seinen Nutzwert steigert. Diese Nutzensteigerung ist in Abb. 6 durch den Punkt D

23

dargestellt. Die Nutzensteigerung des Agenten ist jedoch gleichbedeutend mit einer

Nutzwertminimierung des Prinzipals. Dieser Sachverhalt lässt sich formal zeigen:

[ ] ( )

( )

∂ ∂

Nach der Umformung ergibt sich:

[ ]

( )

∂

Daraus folgt ein Verhältnis der Nutzenveränderung von konstant –1. D.h., dass bei der

F sich der Nutzen des Agenten um diesen Wert erhöht und sich

Zahlung einer fixen Summe i

der Nutzwert des Prinzipals um diesen Wert mindert. Die Funktion des Fixgehaltes, ist durch

die Gerade 1 D in der folgenden Abbildung dargestellt.

[ ] R E

[ ] max

R E

Abbildung 7: Nutzenverlauf der Akteure mit Interessensausgleich (Quelle: S.Winter, 2003)

Im Punkt C ist das Nutzenverhältnis der Akteure nicht paretooptimal, da das

Nutzenaustauschverhältnis der Akteure nicht gleich ist. Dies lässt sich in Abb. 7 an der

Geraden 1 D ablesen, welche nicht auf dem Rand der Nutzenfunktion liegt. Durch eine

Erhöhung des fixen Anteils kann eine Kombination gefunden werden D , welche auf den

) ( 2

Paretorand der Nutzenfunktion liegt und somit paretooptimal ist. Keine Vertragspartei kann

sich mehr besser stellen ohne den anderen in seiner Position zu schaden. Das Paretooptimum

ist im Punkt L durch folgende Koordinaten abgebildet:

24

⎞

⎛

+ − + −

=

L

⎠

⎝

Es lassen sich zusammenfassend u.a. folgende Erkenntnisse aus dem LEN-Modell für das

Kooperationsdesign zum Zeitpunkt 1 t gewinnen:

Im Falle einer Second-Best-Lösung ist bei der Gestaltung eines optimalen

Anreizsystems die Implementierung fixer und variabler Bestandteile sinnvoll, da so

ein paretooptimales Ergebnis erzielt werden kann. Keiner kann seine Position

verbessern ohne den anderen Vertragsteilnehmer in seiner Position zu verschlechtern.

Der Agent erhält in der Verhandlungslösung immer mindestens so viel, wie in der

einfachen Agencylösung.

Der Prinzipal erhält in der Verhandlungslösung höchstens so viel wie in der einfachen

Agencylösung.

Das Lösungsergebnis hängt im starken Maße von der Risikoneigung sowie vom Grad

externer Einflüsse auf das Ergebnis ab. Somit ist es erst ab dem Zeitpunkt 1 t sinnvoll,

durch die Separierung vorgegebener Ziele ein solches Anreizsystem zu

implementieren.

4.2.3.2 Honorarzahlung

Im Zusammenhang mit der Schaffung geeigneter Anreizsysteme stellt sich die Frage der

zeitlichen Verteilung des Gesamtgewinnes. Die Möglichkeiten reichen hierbei von der

Vergütung bereits zum Anfang der Zusammenarbeit bis hin zur Vergütung am Ende des

Projektes. In der Beraterpraxis wird häufig der Empfehlung des BDU gefolgt welcher eine, in

der Höhe gleichmäßige, Vergütung drei Tranchen empfiehlt. 57 Diese Empfehlung muss

jedoch aus der Sicht des Klienten nicht immer zielführend sein, wie im folgenden zu zeigen

ist. Es wird unterstellt, dass (wie in Abschnitt 4.2.3.1 gezeigt) die Akteure eine Lösung zur

Höhe der Gewinnaufteilung erzielt haben. Nun muss zwischen den Parteien Einigkeit über

den Zeitpunkt der Honorarzahlung erreicht werden. Hierbei ist es sinnvoll, den Verlauf der

57 Vgl. hierzu Ibielski, 1997, S.11

25

Quasirenten zu ermitteln um abhängig vom Verlauf den(die) Zeitpunkt(e) der Honorarzahlung

zu bestimmen. Die nachfolgende Abbildung soll diesen Sachverhalt verdeutlichen. Es wird

eine Gesamtquasirente ( G QR ) unterstellt, welche sich aus der Form einer Beratungs-

wertfunktion ) (t w ergibt. Es wird ebenso unterstellt, dass der Grenzwert der Informationen

(b) im Verlauf abnimmt. 58 Formal lässt eine solche Beispielfunktion wie folgt darstellen: 59

− =

2

) ( t b t w (4.11)

Die gesamte Quasirente lässt sich nach folgender Maximierungsbedingung bestimmen:

⎡

⎤

T

max

Die optimale Projektlaufzeit ergibt sich an der Nullstelle der Quasirentenverläufe in

Die Gesamtquasirente ergibt sich wie folgt:

Durch Integration und Umformung ergibt sich die Höhe der Quasirente:

( ) 3

3

Der Ausdruck der Gleichung (4.13b) bezeichnet die Fläche der Gesamtquasirente. Gemäß

dem Verlauf der Quasirentenfunktion wird die Honorarzahlung(en) entsprechend den Verlauf

des Quasirentenverlaufes (wie in Abb. 8 dargestellt) angepasst.

Abbildung 8: Quasirentenverläufe bei linearer Honorarfunktion (Quelle:Schade, 1997, S.172)

58 Diese Behauptung erscheint im Rahmen der Beraterpraxis gerechtfertigt, da insbesondere die ersten

zielführenden Informationen über die Ursachen des Problems den gesamten Folgeprozess der Beratung

beeinflussen und somit über die Kosten und den Erfolg des Beratungsprojektes entscheiden.

59 Vgl. Schade, 1997, S. 169 ff.

26

Zusammenfassen lassen sich aus dem Modell u.a. folgende Aussagen ableiten: 60

Nimmt der Nutzen des Projektes c.p. für den Klienten im Zeitverkauf zu(ab) sollten

die Honorarzahlungen an den Berater zu(ab)nehmen

Steigen(sinken) c.p. die Kosten des Beraters für die Projektentwicklung im

Zeitverlauf, so sollte entsprechend die Höhe des Honorars im Zeitverlauf

Zwischenpräsentationen, welche Annahmengemäß für den Klienten einen besonderen

Wert darstellen, sollten mit der Zahlung eines Honorars verbunden sein.

4.3 Die Problemlösungsphase

Die Problemlösungsphase beginnt in der Regel nach der Präsentation der in den

vorhergehenden Phasen gewonnen Informationen, mit einer Empfehlung für das weitere

Vorgehen. Im Rahmen der Zusammenarbeit werden verschiedene Gestaltungsalternativen

B ) entwickelt, diskutiert und bewertet. 61

(zur Erreichung des optimalen Beratungsprojektes opt

Die Wirkung einzusetzender Technologien und Instrumente hängt im starken Maße davon ab,

ob das Problem in der vorhergehenden Phase korrekt definiert wurde und die richtigen

Informationen zur Bewältigung des Problems vorliegen. Die Problemlösungsphase endet

üblicherweise mit einer Abschlusspräsentation, in der Empfehlungen zum weiteren Vorgehen

in der Phase der Implementierung formuliert werden.

4.3.1 Der Informationsstand zu Zeitpunkt 2 t

t liegen –im optimalen Fall- beiden Parteien sämtliche Informationen,

Zum Zeitpunkt 2

welche zur Lösung des Problems benötigt werden, vor. Der Informationsstand bezüglich der

einzusetzenden Lösungsinstrumente hängt von deren Charakteristik ab. In der Phase der

Problemlösung sind die einzusetzenden Technologien recht gut standarisierbar. Beispiel

hierfür ist die Implementierung einer BSC, die Durchführung eines BPR, die Installation eines

SAP Moduls etc. Jedoch können auch Lösungstechnologien Anwendung finden, deren

Charakteristik sich (wie sie in Abschnitt 3.1 beschrieben) durch hohe Singularität und

Komplexität auszeichnen. Bei Einsatz solcher Lösungstechnologien ist von einer

Informationsasymmetrie zwischen dem Klienten und dem Berater auszugehen, was dem

60 Vgl. Schade, 1997, S. 179

61 Ebenda, S.189

27

Letzteren zu opportunistischen Handlungen verleiten könnte. Dies wird besonders beim

Vorliegen von Hidden Information deutlich. 62

4.3.2 Das Kooperationsverhalten zum Zeitpunkt 2 t

Wie bereits im vorhergehenden Abschnitt beschrieben, kann das Kooperationsverhalten der

Parteien durch die Ausgestaltung der geplanten Lösungstechnologie beeinflusst werden. Der

Einsatz standardisierter Lösungstools wird zu einem kooperativen Verhalten der Akteure

führen, da abweichendes Verhalten schnell aufgedeckt und sanktioniert werden kann. Bei

Einsatz spezifischerer und individueller Lösungstools kann opportunistisches Verhalten des

Beraters den Erfolg der Kooperation gefährden. Dies muss durch die Implementierung von

Anreizmechanismen, wie in Abschnitt 4.2.3.1 dargestellt, minimiert werden.

4.3.3 Das Kooperationsdesign zum Zeitpunkt 2 t

Das Kooperationsdesign zum Zeitpunkt 2 t wird durch die Wahl der eingesetzten

Lösungsmechanismen bestimmt. Bei Einsatz sog. „Markenprodukte“ ist in dieser Phase die

Implementierung eines vektoriellen Designs zur Bestimmung des Inputs und der Verteilung

des Profits möglich. Bei Einsatz von Technologien, deren Faktorspezifität nicht vom Klienten

beobachtet und bewertet werden kann, müssen Anreizmechanismen (wie in Abschnitt 4.2.3.1

dargestellt) für kooperatives Verhalten des Beraters Sorge tragen.

Da die Aussagen und Handlungsempfehlungen des Abschlussberichtes für den weiteren

Erfolg des Projektes entscheidend sind, muss dem Problem des Hidden Charakteristik

begegnet werden. Hierbei soll ein Anreizsystem helfen diese Gefahr zu reduzieren. Die

folgenden Ausführungen basieren auf der Vorstellung eines Praxisbeispiels, bei der die

Implementierung eines erfolgsorientierten Entlohnungssystems vorgestellt wird. 63

62 Hidden Information meint das Vorliegen nachvertraglicher Informationsasymmetrien. D.h. nach Vertragsabschluss erhält eine Partei entscheidungsrelevante Informationen, die der andere nicht hat. Beispielsweise weiß ein Berater, dass bei der Implementierung eines neuen Betriebssystems Folgekosten für den Klient entstehen, die dieser zum Zeitpunkt der Abschlusspräsentation weder kennt noch vom Berater erfährt (Ein möglicher Grund könnte der Abbruch des Projektes aufgrund der Höhe der tatsächlich anfallenden Kosten sein).

63 Beißel/Bilgram stellen ein Entlohnungssystem vor, bei der die Abweichungen der tatsächlichen Baukosten von den ex ante berichteten Baukosten bei der DB AG untersucht sowie ein anreizkompatibles Entlohnungssystems dahingehend entwickelt wurde, welches den Anreiz einer „wahren“ Berichterstattung vor Beginn der Realisierung des Bauprojekts erhöhen soll. (Beißel/Bilgram, 2003, S. 315).

28

Es wird unterstellt, dass der Berater zum Zeitpunkt der Abschlusspräsentation den wahren

Verlauf der Verteilungsfunktion der Kosten für den Einsatz der gewählten Technologie

) (C , respektive die Dichtefunktion der Kosten ) (C kennt. Der Erwartungswert ergibt sich

F f

somit wie folgt:

[ ] ∫

Das Anreizsystem ergibt sich aus den berichteten Kosten

tatsächlichen Kosten von den Kosten, welche im Bericht angeführt werden, sind mit

ˆ

) (C b gewichtet. Das Anreizschema hat nun folgende Form:

ˆ ˆ ˆ ˆ

− ⋅ + =

H

Um einen wahrheitsgemäßen Bericht zu gewährleisten, muss dieser für den Berater

vorteilhafter sein als beim Verschweigen vertragsrelevanter Details. Daraus folgt, dass die

Vergütung bei wahrheitsgemäßer Berichterstattung stets größer sein muss als bei unwahrer

Berichterstattung.

Somit muss folgendes gelten:

[ ] [ ]

bzw.

ˆ ˆ ˆ

μ

− ⋅ + ≥

bzw.

ˆ ˆ ˆ

μ

− ⋅ + ≥ −

Stimmen die berichteten Kosten mit den tatsächlichen Kosten überein, so ist die erwartete

ˆ

Entlohnung gleich der ex ante im Vertrag festgelegte Vergütung H

29

sinken C die tatsächlichen Kosten von den berichteten Kosten, so beträgt die Vergütung

) ( L

ˆ ˆ

des Beraters ) , ( C C H oder bzw. H

H

Der Berater erreicht nicht die Vergütungshöhe die, hätte er wahrheitsgemäß berichtet, für ihn

maximal zu erreichen gewesen wäre. Dieser Verlust bei unwahrheitsgemäßer

ˆ ˆ

Berichterstattung ist durch die Differenz von

H

gekennzeichnet.

Abbildung 9: Vorteilhaftigkeit wahrheitsgemäßer Berichterstattung (Quelle: Beißel/Bilgram, 2003, S.315)

4.4 Die Implementierungsphase

Die Implementierungsphase hat das Ziel, die in der Problemlösungsphase ausgewählten

Lösungen in das Unternehmen zu implementieren. Dies ist die Phase, in der das in der

vorhergehenden Phase entwickelte Soll-Konzept in den jeweils betroffenen Unternehmens-

teilen eingesetzt, überprüft und gegebenenfalls modifiziert wird. Die Mitarbeit des Beraters ist

in dieser Phase stark von der Art der Beratung abhängig. So kann die Implementierung des

Soll-Konzepts sowohl in der Verantwortung des Beraters als auch einzig im

Verantwortungsbereich des Klienten liegen.

t

4.4.1 Der Informationsstand zum Zeitpunkt 3

In dieser Phase ist der Informationsstand beider Vertragsparteien abhängig von der Mitarbeit

an der Umsetzung der entwickelten Lösungen. Sind beide Parteien am Implementierungs-

prozess beteiligt, bestehen (für die Umsetzung der Lösung) keine nennenswerten

Informationsasymmetrien. Demgegenüber kann es zu Problemen kommen, wenn der Berater

an der Umsetzung der erarbeiteten Lösungsansätze nicht beteiligt wird. Er hat in dieser

30

Situation aufgrund fehlender Informationen nur geringe Aussichten, Einfluss auf den Prozess

auszuüben. Daher sind die Möglichkeiten für den Berater, im Falle von Wiederständen

und/oder Rückgriffe auf „bewährte“ Verhaltensweisen auf Seiten der Klientmitarbeiter, zu

reagieren um dadurch eine erfolgreiche Implementierung zu gewährleisten.

t

4.4.2 Das Kooperationsverhalten zum Zeitpunkt 3

Das Kooperationsverhalten ist in dieser Phase abhängig von der Ausgestaltung der

Zusammenarbeit beider Vertragspartner. Im Falle der aktiven Mitarbeit des Beraters an der

Implementierung ist davon auszugehen, dass dieser sich, bestrebt den Erfolg der Beratung zu

gewährleisten um somit Reputationsgewinn und eventuell ex ante ausgehandelte Erfolgs-

honorare zu erhalten, kooperativ verhalten wird. Der Klient wird in dieser Phase bestrebt sein,

durch kooperatives Verhalten seinen Teil zum Erfolg des Projektes beizutragen. Ist für diesen

Zeitpunkt ein Erfolgshonorar an die Zufriedenheit des Klienten gekoppelt, so besteht für den

Berater die Gefahr eines Double moral Hazard. D.h. eine Koppelung des Honorars an die

Zufriedenheit des Klienten kann dahingehend zu Problemen führen, als dass der Klient auch

bei Zufriedenheit diese gegenüber dem Berater nicht zugibt um somit die Zahlung des

Erfolgshonorars an den Berater zumindest zu begrenzen. Daher sollte der von der

Zufriedenheit abhängige Teil, bedingt auch durch die Problematik bei der Wahl der

Bemessungsgrundlage (objektiv vs. subjektiv), nicht allzu groß sein. 64

t

4.4.3 Das Kooperationsdesign zum Zeitpunkt 3

Das zu wählende Kooperationsdesign in dieser abschließenden Phase des Projektes ist durch

die Ausgestaltung der Zusammenarbeit innerhalb dieser Phase gekennzeichnet. Je nach

Verlauf der Quasirentenfunktion des Klienten in Verbindung mit der Zahlung des

Erfolgshonorars an den Berater, sollte der Kooperationsvertrag dem Berater die Mitarbeit an

der Implementierung, ausgestattet mit notwendigen Weisungskompetenzen, ermöglichen.

Dadurch erhält der Berater die Gelegenheit, bei suboptimalem Verlauf des Projektes

einzugreifen und den Projektverlauf zu modifizieren.

64 Ist der von dem Erfolg abhängige Anteil zu groß gewählt, kann aus der Schaffung einer Anreizstruktur eine sog. Hold up Struktur entstehen. D.h. der Prinzipal wird in die Lage versetzt, den Agenten zu erpressen, da dieser bereits Arbeit geleistet hat und diese Leistung nicht wieder zurückfordern und anderweitig einsetzen kann. Die dafür vom Berater aufgewendeten Kosten sind bereits „versunken“.

31

Literaturverzeichnis

Alchian, A.A/ Woodward, S.: The Firm is Dead; Long Live the Firm, in: Journal of Economic

Literature, vol.26 (March 1988), pp. 65-79.

Arrow, K.J.: The Economics of Agency in: Pratt, J.W./Zeckenhauser, R.J., Hrsg. Prinzipals

and Agents: The Structure of Business, 1985, Boston.

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