I

Inhaltsverzeichnis

  Inhaltsverzeichnis.  I

  Abkürzungsverzeichnis  II

  Abbildungs- und Tabellenverzeichnis.  II

1.  Der Zwang zur Internationalisierung.  1

2.  Internationalisierung von KM.U  2

2.1  Internationalisierungstrend und Erklärungsansätze  2

2.2  Formen der Internationalisierung  3

2.3  Größenspezifische Probleme der Internationalisierung und Auswege  3

3.  Internationalisierung durch Kooperation.  5

3.1  Motive für Kooperation speziell im internationalen Bereich.  5

3.2  Formen, Definitionen und Verbreitung der Kooperation.  6

3.2.1  Kooperation und verwandte Begriffe.  6

3.2.2  Definition und Formen von Kooperation.  6

3.2.3  Das Verhältnis von Kooperation und Wettbewerb  7

3.2.4  Verbreitung von Kooperation als Internationalisierungsstrategie von  

  KMU  8

3.3  Erklärungsansätze für die Existenz kooperativer Organisationsformen.  8

3.4  Probleme und Gefahren der Kooperation.  11

4.  Das Strategische Netzwerk  13

4.1  Das Strategische Netzwerk in Abgrenzung zu anderen Formen der  

  kooperativen Organisation  13

4.2  Beispiele für Strategische Netzwerke  14

4.3  Vor- und Nachteile von strategischen Netzwerken für die beteiligten  

  Unternehmen.  15

5.  Vertrauen in kooperativen Beziehungen  17

6.  Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse.  19

  Literaturverzeichnis  IV

II

Abkürzungsverzeichnis

KMU = Kleine und mittlere Unternehmen

Int. = Internationalisierung(s)

Untern. = Unternehmen(s)

NW = Netzwerk(e)

Org. = Organisation(en)

Koop. = Kooperation(en)

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb.1: Kooperation im Rahmen des Transaktionskostenansatzes ...................10

1

1. Der Zwang zur Internationalisierung

Die Öffnung europäischer und globaler Märkte bietet Unternehmen immer weitreichendere Handlungsspielräume für internationale Aktivitäten. ¹ Doch intensiverer Handel und steigende internationale Faktormobilität führen im Gegenzug auch auf den heimischen Märkten zu einer erhöhten Wettbewerbsintensität, die einheimische Untern., speziell KMU, unter Druck setzt und zu Anpassungen zwingt. ² Es entsteht ein Zwang zur Erschließung internationaler Märkte. ³ In den nächsten Abschnitten soll gezeigt werden, wie und warum internationalisiert wird, wie Kooperationen gerade KMU dabei helfen können und wie Koop. wissenschaftlich erklärt wird. Strategische Netzwerke als eine spezielle Form der Int. werden näher erläutert und es wird auf Vertrauen als Grundlage jeder kooperativen Beziehung eingegangen.

1 Vgl. Maaß/Wallau (2003), S. 1.

2 Vgl. ebd., S. 1, Gerum (1999), S. 1, Kokalj/Wolff (2001), S. 1, Henke (2003), S. 2.

3 Vgl. Kaufmann (1996), S. 1 ff., Kokalj/Wolff (2001), S. 1, Stauffert (1993), S. 39.

2

2. Internationalisierung von KMU

2.1 Internationalisierungstrend und Erklärungsansätze „Während über die fortschreitenden Internationalisierungszwänge

mittelständischer Unternehmen Einigkeit besteht, ist der Informationsstand über Art und Umfang ihrer Internationalisierungsaktivitäten mit sehr großen Lücken behaftet“. ⁴ Nach Auswertung sowohl von amtlichen als auch nicht-amtlichen Statistiken kommen Kokalj/Wolff zum Ergebnis, das die Int. von KMU weit fortgeschritten ist, da schon ca. 33% aller deutschen KMU in irgendeiner Form international tätig sind, was die Großuntern. zumindest zahlenmäßig stark übertrifft. ⁵ Als Erklärung für die häufige Wahl von Int. als strategische Alternative wird in erster Linie der verstärkte internationale Wettbewerb bzw. die Globalisierung genannt, ⁶ weiterhin die starke Konkurrenz durch fusionierte Großuntern., insbesondere in Märkten mit Größendegressionspotentialen, ⁷ ferner die Sättigung der Märkte im Konsumgüterbereich, der verschärfte Preiswettbewerb, eine Ausweitung von kostenverursachenden Vorschriften in Deutschland und eine Änderung des Konsumentenverhaltens durch stagnierende bzw. sinkende Einwohnerzahlen. ⁸ All diese Rahmenbedingungen erzeugen im Ergebnis einen stärkeren Wettbewerb. Im Gegensatz zu Großuntern. fehlt KMU in der Regel das Kapital zur Finanzierung effizienterer Produktionstechnologien, ⁹ somit erscheint die Nutzung und Neuerschließung von internationalen Märkten sinnvoll, um die Wettbewerbsposition zu sichern bzw. zu stärken. Man kann Int.-motive nach der Logik des Realgüterprozesses systematisieren: 10

4 Kokalj/Wolff (2001), S. 1.

5 Vgl. ebd. S. 43 ff.

6 Vgl. Enßlinger (2003), S. 129, Kittler (2003), S. 171, Balling (1997), S. 7, Gerum (1999), S. 1, Müller (1990), S. 351 ff.

7 Vgl. Henke (2003), S. 1 ff., Stauffert (1993), S. 39, Holtbrügge (2003), S. 3.

8 Vgl. Müller (1990), S. 352, Stauffert (1993), S. 39.

9 Vgl. Stauffert (1993), S. 39.

10 Vgl. Gerum (1999), S. 2 f.

3

1. Beschaffungsorientierte Gründe (Sicherung von Ressourcen jeder Art), 2. Produktionsorientierte Gründe (Nutzung von Economies of Scale/Scope), 3. Absatzorientierte Gründe (Erschließung neuer Märkte) und 4. Umweltorientierte Gründe (Nutzung vorteilhafter länderspezifischer Rahmenbedingungen).

2.2 Formen der Internationalisierung

Int. als Strategie ist dann gegeben, wenn ein Untern. in einem ausländischen Markt tätig wird, um ein neues Geschäftsfeld zu erschließen. ¹¹ Der internationale Markteintritt läßt sich prinzipiell unterscheiden in vertragliche und investive Formen. Unter vertragliche Formen fallen Im-/Export, Sub-Contracting, Auftrags- bzw. Lohnfertigung und pachtähnliche Verhältnisse wie z. B. Lizenz-und Franchiseverträge. Investive Formen sind Beteiligungen an oder Übernahme von ausländischen Untern. bzw. die Gründung eines Joint-Ventures oder eines Tocherunternehmens. ¹² Systematisiert nach zunehmendem Grad der Kontrolle über das Auslandsgeschäft kann man Export, Lizenzvergabe, Franchising und Direktinvestition als Idealtypen der Int. ansehen. 13

2.3 Größenspezifische Probleme der Internationalisierung und Auswege

Int. ist eine geeignete Strategie zur Reaktion auf den stärker werdenden Wettbewerbsdruck, jedoch für KMU nicht problemlos einsetzbar. Es herrscht verbreitet die Auffassung, das eine Reihe von Restriktionen existiert. ¹⁴ In erster Linie sind dies begrenzte Ressourcen sowohl finanzieller als auch personeller Art, ¹⁵ die die Planung, Finanzierung und Durchführung von

Auslandsengagements erschweren oder unmöglich machen. Ein weiterer großer Nachteil wird in der Unternehmensführung durch die Unternehmer

11 Vgl. ebd., S. 2.

12 Vgl. Kokalj/Wolff (2001), S. 2, Stauffert (1993), S. 40 ff.

13 Vgl. Gerum (1999), S. 4.

14 Vgl. Kaufmann (1996), S. 8, Gerum (1999), S. 3, Torres (2002), S. 231.

15 Vgl. Kokalj/Wolff (2001), S. 1, Müller (1990), S. 354 ff., Holtbrügge (2003), S. 4, Gerum (1999), S. 3, Torres (2002), S. 230 f.

4

selbst, der geringen Arbeitsteilung und der sich daraus ergebenden Inflexibilität und Überforderung in komplexer Umwelt gesehen. ¹⁶ Weitere Restriktionen sind die Spezialisierung der Angebotspalette, eine regionale Orientierung und ein Mangel an Informationen über potentielle Märkte. ¹⁷ Diese Restriktionen können als größenbedingte Markteintrittsbarrieren verstanden werden, denen von Seiten der mit begrenzten Ressourcen ausgestatteten KMU durch Kooperation begegnet werden kann. ¹⁸ Allgemein wird Koop. als besonders geeignet für KMU angesehen, ¹⁹ weil damit, z.B. in Netzwerken, Marktproblemen durch Erzielung höherer Renten, Minimierung der Wertschöpfungskonkurrenz und Abwehr von Substitutionskonkurrenz besser begegnet werden kann, ebenso wie die weit verbreiteten Ressourcenprobleme durch Poolung gemindert werden können. 20

16 Vgl. Müller (1990), S. 354 ff., Henke (2003), S. 7, Gerum (1999), S. 3.

17 Vgl. Müller (1990), S. 354 ff., Kokalj/Wolff (2001), S. 1, Gerum (1999), S. 3.

18 Vgl. Maaß/Wallau (2003), S. 1.

19 Vgl. Haussmann (1997), S. 459 ff., Henke (2003), S. 1, Wildemann (1997), S. 418, Pichler/Pleitner/Schmidt (2000), S.24.

20 Vgl. Gerum (1999), S. 12 f.

5

3. Internationalisierung durch Kooperation

3.1 Motive für Kooperation speziell im internationalen Bereich Wird Koop. als bewußt gewählte Strategie verstanden und nicht nur als unvermeidliche Reaktion auf die vorgenannten Umweltbedingungen, muß es gute Gründe für diese Wahl geben. Grundsätzlich muß die erzielbare Koop.- rente höher sein als die erwartete Rente durch kompetetives Handeln im Allein- gang, anderenfalls bestünde keinerlei Anreiz zum Eingehen einer Koop.. ²¹ Child/Faulkner sehen zwei grundsätzliche Motive für kooperative Strategien: Lernen und Fähigkeitssubstitution. ²² Weitere Motive für Koop.: 23

1. Risikoreduktion z.B. in instabilen Ländern im politischen Umbruch ²⁴ oder durch die Vermeidung von „sunken costs“ im Rahmen von Integration oder Eigenaufbau und eine dadurch resultierende Erhöhung der Flexibilität. ²⁵ 2. Realisierung von Economies of Scale und/oder Rationalisierung durch externe Synergiepotentiale. ²⁶ 3. Technologieaustausch und Know-How-Transfer. ²⁷ 4. Wettbewerbsabwehr durch Reduktion der Rivalität. ²⁸ 5. Überwindung von staatlichen Handels- oder Investitionsbarrieren. ²⁹ 6. Erleichterung der ersten Int.. unerfahrener Firmen. 7. Vertikale Quasi-Integrationsvorteile durch Verbindung der komplementären Beiträge der Partner in der Wertkette. 30

21 Vgl. Gerum (1999), S. 7, ähnlich Hamer/Linke (1991), S. 183.

22 Vgl. Child/Faulkner (1998), S. 102.

23 Vgl. ebd., S. 67.

24 Vgl. Stauffert (1993), S. 43.

25 Vgl. Balling (1997), S. 36, Henke (2003), S. 17.

26 Vgl. Henke (2003), S. 17.

27 Vgl. Backhaus/Meyer (1993), S. 331 .

28 Vgl. Gerum (1999), S. 13, Henke (2003), S. 17.

29 Vgl. Stauffert (1993), S. 42., Gerum (1999), S. 12 f.

30 Vgl. Sydow (1993), S. 105 ff.

6

3.2 Formen, Definitionen und Verbreitung der Kooperation

3.2.1 Kooperation und verwandte Begriffe

„Eine Vielzahl von Begriffen und differenzierten Formen mit fließenden Übergängen sowie inhaltlichen Überschneidungen wird zur Beschreibung des Phänomens der interorganisationalen Zusammenarbeit verwendet.“ ³¹ Die Begriffe (Unternehmens-) Netzwerke ³² , strategische Netzwerke ³³ , Strategische Allianzen ³⁴ , Strategische Koop. und Coopetition ³⁵ , Internationale Koop. ³⁶ , International Joint Ventures ³⁷ , Virtuelle Untern./Organisationen ³⁸ und Keiretsu ³⁹ sind nur einige der verwendeten Begriffe, die alle eine spezielle Form der Koop. beschreiben sollen oder synonym zum Begriff Koop. verwendet werden. Umfassende Übersichten über verwendete Begriffe zur Umschreibung von Koop. finden sich z.B. bei Balling ⁴⁰ oder Sydow ⁴¹ .

3.2.2 Definition und Formen von Kooperation

Balling versteht Koop. „als freiwillige Form der Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehr rechtlich und wirtschaftlich weitgehend selbständigen Unternehmen ..., bei der zum Zwecke einer besseren Zielerreichung der Beteiligten bestimmte Funktionen gemeinsam realisiert werden“. 42

Maaß/Wallau verstehen grenzüberschreitende Koop. als Zusammenschlüsse, die zwischen rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Untern., zum Zwecke einer strategischen Zusammenarbeit im Ausland, in einzelnen Geschäftsfeldern geschlossen werden, und dabei auf freiwilliger Basis erfolgen, grundsätzlich beendbar, auf längere Frist angelegt sind und den gesetzlichen Bestimmungen

31 Balling (1997), S. 12.

32 Vgl. Gerum (1999), Wildemann (1997).

33 Vgl. Sydow (1993), Backhaus/Meyer (1993).

34 Vgl. Backhaus/Meyer (1993).

35 Vgl. Henke (2003).

36 Vgl. Holtbrügge (2003).

37 Vgl. Mohr (2003).

38 Vgl. Mertens/Faisst (1995), Sjurts (1998).

39 Vgl. Edwards/Samini (1997).

40 Vgl. Balling (1997), S. 13.

41 Vgl. Sydow (1993), S. 62 ff.

42 Balling (1997), S. 8.

7

für kartellfreie Kooperationen entsprechen. ⁴³ Das Kriterium der rechtlichen und wirtschaftlichen Selbständigkeit ⁴⁴ sehen nahezu alle Autoren als notwendiges Merkmal einer Koop., im Gegensatz zur Fusion an.

Ein häufig verwendetes Merkmal zur Systematisierung von Koop.-formen ist die Position der Beteiligten in der Wertschöpfungskette. Kooperationen zwischen Untern. auf der gleichen Stufe werden als horizontale Koop. bezeichnet, von Untern. unterschiedlicher Wirtschaftsstufen eines Wirtschaftsbereichs als Vertikale Koop. und branchenunabhängige Verbindungen als laterale oder diagonale Koop.. ⁴⁵ Eine weitere Möglichkeit besteht in der Unterscheidung anhand des Bindungsgrads der involvierten Partner: ⁴⁶ Formlose Partnerschaften kann man unterscheiden von vertragsgebundenen Kooperationen, die wiederum in investive und nicht-investive Formen unterschieden werden können. Es ergibt sich die Reihung informelle Partnerschaft, Lohnfertigung, Lizenzabkommen, strategische Allianz, Joint Venture. ⁴⁷ Dies weist eine starke Ähnlichkeit zur Systematisierung von Int.. auf (siehe Abschnitt 2.2), so das Gerum denn auch darauf hinweist, „daß mit Lizenz, Franchising und Joint Venture für den Eintritt in Auslandsmärkte Organisationsformen genannt werden, die auch als Varianten von Netzwerkorg. bzw. Unternehmensnetzwerk diskutiert werden“. 48

3.2.3 Das Verhältnis von Kooperation und Wettbewerb

„Koop. wird häufig als Gegenpol zum Wettbewerb („cooperation“ versus „competition“) dargestellt. In der ökonomischen Realität liegt jedoch eine Mischung aus beidem vor: im gemeinsamen Einverständnis - kooperativwerden die Grundregeln abgesteckt, innerhalb derer sich der Wettbewerb

43 Vgl. Maaß/Wallau (2003), S. 4.

44 Vgl. Gerum (1999), S. 7, Backhaus/Meyer (1993), S.330, Wildemann (1997), S.418 f., Henke (2003), S. 10, Holtbrügge (2003), S. 4, Müller (1990), S. 358.

45 Vgl. Maaß/Wallau (2003), S. 6, Backhaus/Meyer (1993), S. 330 f., Holtbrügge (2003), S. 5, Balling (1997), S. 8.

46 Vgl. Maaß/Wallau (2003), S. 7.

47 Vgl. ebd. S. 7 ff.

48 Gerum (1999), S. 4.

8

abspielt.“ ⁴⁹ Diese Auffassung, auch als „Coopetition“ ⁵⁰ bezeichnet, sieht in Koop. nicht das völlige Fehlen von Konkurrenz. Untern. können auf einem Gebiet, z.B. einem Funktionalbereich wie dem Einkauf oder dem Marketing zusammenarbeiten, während sie in den anderen Bereichen, wie dem Absatz, Konkurrenten bleiben. 51

3.2.4 Verbreitung von Kooperation als Internationalisierungsstrategie von KMU

Zur Verbreitung von Koop. als Int.-strategie lassen sich mangels einer amtlichen Statistik nur eingeschränkte Aussagen anhand von Hochrechnungen von Stichprobenuntersuchungen treffen. ⁵² Nach Auswertung ihrer Untersuchung kommen Maaß/Wallau zum Ergebnis, das grenzüberschreitende Kooperationen unter KMU in Deutschland in den letzten zwei Jahrzehnten an Bedeutung gewonnen haben und mittlerweile rund jedes zehnte mittelständische Untern. (ohne Kleinstuntern.) in eine internationale Koop. eingebunden ist. Die Koop. in nationalen Netzwerken ist noch wesentlich verbreiteter. ⁵³ Unter den Int.-formen rangiert die Koop. nach dem Außenhandel auf Platz zwei vor den Direktinvestitionen. 54

3.3 Erklärungsansätze für die Existenz kooperativer Organisationsformen

Allgemein geht man in der Organisationstheorie davon aus, das im Wettbewerb alternativer Organisationsformen in der Wirtschaftspraxis diejenige Form gewählt wird, die Zielerreichung zu den niedrigsten Kosten verspricht. ⁵⁵ „Von wissenschaftlicher Seite ist das Fehlen einer brauchbaren Theorie zu konstatieren, die als Erklärungsgrundlage für Kooperationen wie etwa Strategische Netzwerke und Strategische Allianzen dienen könnte.“ ⁵⁶ Aus

49 Balling (1997), S. 9, Sydow (1993), 94.

50 Vgl. Henke (2003), S. 5 ff.

51 Vgl. Henke (2003), S. 33, Müller (1990), S. 350.

52 Vgl. Maaß/Wallau (2003), S. 26 f.

53 Vgl. ebd., S. 47.

54 Vgl. ebd., S. 47.

55 Vgl. Balling (1997), S. 50.

56 Balling (1997), S. 50.

9

diesem Grund werden verschiedene Ansätze benötigt, um die vielfältigen Erscheinungsformen von Koop. ergründen zu können. ⁵⁷ Die neoklassische Theorie scheint vor allem deshalb ungeeignet zur Erklärung von Koop., weil sie Unsicherheit, Org. ökonomischer Aktivitäten und jegliche sozialen Beziehungen aus ihrer Betrachtung ausschließt. 58

Industrieökonomik, wettbewerbs- und strategieorientierte Ansätze sehen Koop. als durch die Industriestrukturen bedingt, zum Beispiel zur Errichtung von gegengewichtiger Marktmacht. ⁵⁹ Porter/Fuller sehen folgende strategische Vorteile von Koop.-strategien: ⁶⁰ Erzielung von Skalenvorteilen und Voranschreiten auf der Lernkurve, Zugriff auf Technologie und Know-How des Koop.-partners, Verringerung des Risikos, Einflußnahme auf Wettbewerbsstruktur. Allerdings sind auch strategische Kosten zu berücksichtigen: Koordinationskosten, Absorption von Managementkapazität, Untergrabung der eigenen Wettbewerbsposition und Entstehung einer ungünstigen Verhandlungsposition. Insgesamt hellt diese Theorie die ökonomischen Dimensionen der Untern.-umwelt auf, vernachlässigt allerdings die soziale Einbettung von Prozessen und die Innerbetriebliche Perspektive. 61

Häufig wird die Transaktionskostentheorie zur Erklärung herangezogen. ⁶² Diese erklärt grundsätzlich den Übergang vom Leistungsaustausch über Märkte zum Leistungsaustausch über Hierarchien, welche als Extrempunkte auf einem Kontinuum verstanden werden. ⁶³ Je höher die Transaktionsunsicherheit, die strategische Relevanz, die Spezifität der Investitionen und die Transaktionshäufigkeit, desto höher werden die Kosten der Koordination über den Markt. Andererseits steigen auch die Kosten der Kontrolle bei Abschluß von Rahmenverträgen, so daß Hierarchie mit ihrem Maximum an Kontrolle nicht kostengünstiger sein muß. 64

57 Vgl. Sydow (1993), S. 9 f.

58 Vgl. Balling (1997), S.51 f.

59 Vgl. ebd., S. 52 f.

60 Vgl. ebd., S. 54.

61 Vgl. ebd., S. 55.

62 Vgl. Sydow (1993), S. 134 ff., Maaß/Wallau (2003), S. 52 ff., Parkhe (1993), S. 801 ff., Wildemann (1997), S. 420 ff., Backhaus/Meyer (1993), S. 331 f.

63 Vgl. Balling (1997), S. 56 f.

64 Vgl. ebd., S. 59.

10

Kooperationen werden entweder als Übergangs- bzw. Zwischenform ⁶⁵ oder als dritte Möglichkeit ökonomischer Org. ⁶⁶ aufgefaßt. Sie entstehen nach dieser Theorie bei verstärkter Zusammenarbeit von Untern. durch Externalisierung von Funktionen auf der einen und Internalisierung von Funktionen auf der anderen Seite, möglich sowohl auf vertikaler als auch horizontaler Ebene. 67

Quelle: Balling 1997, S. 60

Abb.1: Kooperation im Rahmen des Transaktionskostenansatzes Insgesamt ist der Transaktionskostenansatz in seiner Verbindung von Markt-und Organisationstheorie gut geeignet als Erklärungsmodell für Kooperationen, vernachlässigt jedoch Faktoren wie Produktionskosten, Erträge, strategische Wahlfreiheiten, Macht- und Konfliktprozesse, kann also nur eine Partialerklärung bieten. 68

Spieltheoretische Ansätze versuchen die Bedingungen zu erforschen, unter denen Kooperationen bessere Ergebnisse versprechen als konkurrierendes Verhalten. ⁶⁹ Insgesamt läßt sich zeigen, das Koop.-strategien auch unter der Bedingung opportunistischen Verhaltens effektiv sein können, wobei zwischen kurz- und langfristiger Perspektive unterschieden wird und das Verhalten des

65 Vgl. Wildemann (1997), S. 420, Backhaus/Meyer (1993), S. 331, Sydow (1993), S. 98 ff.

66 Vgl. Gerum/Achenbach/Opelt (1998), S.266.

67 Vgl. Balling (1997), S. 60, Sydow (1993), S. 105 ff., Wildemann (1997), S.418 f.

68 Vgl. Balling (1997), S. 62.

69 Vgl. ebd., S. 64.

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Spielpartners eine Rolle für die gewählte Strategie und das Ergebnis spielen. ⁷⁰ Allerdings bleibt die konkrete Org. der Zusammenarbeit im Dunkeln und der Erklärwert dieser Ansätze pauschal. 71

Die politökonomische Theorie der flexiblen Spezialisierung konstatiert eine wachsende Abkehr von tayloristischer Arbeitsorg. und eine Zunahme Auftragsorientierter Fertigung, welche Massenproduktion verdrängt. Steigender Flexibilitätsbedarf, abnehmende Bedeutung von Economies of Scale und sinkende Kosten organisationsübergreifender Koordination fördern kleine, flexible Untern., wie es KMU sind, ⁷² und Koop. zwischen ihnen. ⁷³ Insgesamt bietet die Theorie der flexiblen Spezialisierung durch ökonomische Erklärungsmuster und Einbeziehung von des politisch-institutionellen und kulturellen Kontexts einige plausible Erklärungsansätze für die Entwicklung von Kooperationen. 74

3.4 Probleme und Gefahren der Kooperation

Wenn auch Kooperationen gerade für KMU das Potential zur erfolgreichen Int. und Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit haben, sind sie keinesfalls völlig problemlos. So berichtete der Vorstandsvorsitzende der Siemens AG im Oktober 1993, das etwa die Hälfte der strategischen Allianzen Probleme aufwerfe, rund ein Fünftel sei sogar ein Desaster. ⁷⁵ Trotz der zumindest partiellen Zielübereinstimmung von Koop.-partnern wird davon ausgegangen, das opportunistisches Verhalten auftreten kann und innerhalb einer Koop. Machtasymetrien entstehen können, die zum Teil zu einem Auseinanderfallen von Entscheidung und Risiko führen, zum Beispiel bei dem Just in Time-Konzept. ⁷⁶ Auch ein Verlust der wirtschaftlichen Selbständigkeit durch bestimmte Koop.-formen wird für möglich gehalten. 77

70 Vgl. ebd., S. 65 f.

71 Vgl. ebd., S. 66.

72 Vgl. Müller (1990), S. 357.

73 Vgl. Balling (1997), S. 67.

74 Vgl. ebd., S. 67.

75 Vgl. Backhaus/Meyer (1993), S. 330.

76 Vgl. Gerum/Achenbach/Opelt (1998), S. 266.

77 Vgl. Sydow (1993), S. 43 in Bezug auf Subkontraktunternehmer in japanischen Keiretsu.

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Besonders relevant ist dies sicherlich für KMU, wenn sie eine Koop. mit einem größeren Untern. eingehen, da hier von vornherein unterschiedliche Machtverhältnisse, speziell bezüglich Ressourcen und Management, existieren. Ein gewisses Maß an Konflikten, wie z.B. Zielkonflikte um Funktionsverteilung und Unabhängigkeit, wird dagegen als systemimmanent, nicht auflösbar und unvermeidbar angesehen. ⁷⁸ Ein verstärktes Auftreten von Konflikten wird dort beobachtet, wo es an grundlegendem Vertrauen mangelt. ⁷⁹ Probleme, die den Aufbau einer Koop. behindern sind: Die negative Vorbildwirkung gescheiterter Kooperationen oder schlechte Erfahrungen aus Kooperationen, ⁸⁰ früheren ein traditionelles unternehmerisches

Selbstverständnis gerade in KMU, ⁸¹ und eine auch daraus resultierende Neigung, Erfolg lieber im Alleingang zu suchen. ⁸² Weitere zentrale Hemmnisse für eine erfolgreiche Koop. sind die Angst vor Kontrollverlust über Ressourcen und Entscheidungen, Unterschiedliche Unternehmensgrößen und

Kooperationen, die nur aus ökonomischer Schwäche eingegangen werden. 83

78 Vgl. Balling (1997), S. 132 f.

79 Vgl. ebd., S. 133, S. 144.

80 Vgl. ebd., S. 137, Henke (2003), S. 26.

81 Vgl. Balling (1997), S. 137, Henke (2003), S. 23.

82 Vgl. Balling (1997), S. 136, Henke (2003), S. 22 ff.

83 Vgl. Balling (1997), S. 139 ff.

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4. Das Strategische Netzwerk

4.1 Das Strategische Netzwerk in Abgrenzung zu anderen Formen der kooperativen Organisation

„Die aktuellen Kooperationskonzepte sind durch einen strategischen Aspekt gekennzeichnet. Während in den 60er und 70er Jahren Kooperationen aus taktischer Sicht durchgeführt wurden, gewinnen heute Strategische Kooperationen ... angesichts der Verflechtungen und Abhängigkeiten im nationalen und internationalen Wettbewerb zunehmend an Bedeutung.“ ⁸⁴ Sehr häufig diskutiert wird das (strategische) Netzwerk. ⁸⁵ Probleme ergeben sich, genau wie bei der Koop., bei der Definition und Abgrenzung des Begriffs. ⁸⁶ Weder über die Anzahl der Mitglieder, noch über das Maß der Selbständigkeit oder die Frage ob NW horizontale, vertikale, laterale oder alle diese Koop.formen umfassen, herrscht Einigkeit. ⁸⁷ Eine weithin anerkannte Definition ⁸⁸ stammt von Sydow: „Ein strategisches Netzwerk stellt eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende, polyzentrische, gleichwohl von einer oder mehreren Unternehmungen strategisch geführte Organisationsform

ökonomischer Aktivitäten zwischen Markt und Hierarchie dar, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetetive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen auszeichnet.“ ⁸⁹ Nach dieser Definition können sowohl vertikale und laterale, als auch horizontale Kooperationen NW sein. Ein wesentliches Merkmal, das strategische NW von anderen Formen kooperativer Org. unterscheidet, ist neben der Intentionalität der Org. ⁹⁰ die strategische Führung durch ein oder mehrere fokale Unternehmen, auch „hub firm“ genannt. ⁹¹ Dieses Untern., welches oft einer konsumnäheren Stufe der

84 Henke (2003), S. 11.

85 Vgl. Sydow (1993), Backhaus/Meyer (1993), Wildemann (1997), Gerum (1999).

86 Vgl. Henke (2003), S. 12.

87 Gerum (1999), S. 5 f.

88 Vgl. Henke (2003), S. 12.

89 Vgl. Sydow (1993), S. 82.

90 Vgl. ebd., S. 81.

91 Vgl. ebd., S. 81, Backhaus (1993), S. 333.

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Wertkette entstammt als andere Mitglieder des NW, ⁹² konzentriert sich auf die Bestimmung der Strategie und ihre Umsetzung im NW, betreibt also faktisch „strategische Meta-Koordination“. ⁹³ Ein weiteres konsolidierendes Merkmal für NW ist die Reduzierung der Wertschöpfungstiefe ⁹⁴ durch die Mitglieder, die sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren und die ausgelagerten Funktionen durch das NW vertraglich absichern. 95

4.2 Beispiele für Strategische Netzwerke

Als Musterbeispiel für den frühzeitigen und umfassenden Einsatz von NWorganisationen mit Zulieferern und Händlern sowie auf gleicher Wertschöpfungsstufe gilt die Automobilindustrie. Sie reduziert seit Jahren die Fertigungs-, Entwicklungs- und Logistiktiefe und schließt mit ausgewählten Zulieferbetrieben langfristige, oft mit dem eigenen Produktzyklus übereinstimmende, Verträge ab. Bewährte Lieferanten erhalten einen bevorzugten Status und werden stärker in die Entwicklung neuer Komponenten einbezogen, oft wird mit ihnen das Just in Time-Konzept realisiert. ⁹⁶ Im Ergebnis ist der Automobilhersteller das fokale Untern. in einem vertikalen NW von Systemlieferanten und Vertriebsorganisationen.

Besonders ausgeprägt sind strategische NW in Form sog. Keiretsu ⁹⁷ schon seit Jahrzehnten in der japanischen Wirtschaft vorzufinden. Keiretsu haben ihre Entstehung und Entwicklung besonderen historischen Umständen zu verdanken ⁹⁸ und sind sog. hierarchisch-pyramidiale Typen von NW. ⁹⁹ Es gibt ein inneres und ein äußeres NW. Zum inneren zählt meist eine Bank und ein Generalhandelshaus, das sog. Sogo Shosha, welches oft die strategische Führung des NW übernimmt, die Entwicklung und Fertigung koordiniert und die Endprodukte vertreibt. Das äußere NW besteht aus Systemlieferanten, die

92 Vgl. Sydow (1993), S. 82, Wildemann (1997), S. 423.

93 Vgl. Sydow (1993), S. 81 f.

94 Vgl. Externalisierung und Internalisierung im Transaktionskostenansatz weiter oben.

95 Vgl. Backhaus (1993), S. 330.

96 Vgl. Sydow (1993), S. 20 ff.

97 Gegen die Einstufung von Keiretsu als Unternehmensnetzwerke: Gerum (1999), S. 10.

98 Vgl. Edwards/Samini (1997), S. 489 ff., Sydow (1993), S.38.

99 Vgl. Sydow (1993), S. 21, S. 38 ff., zum Begriff: Wildemann (1997), S. 423.

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wiederum mit Subkontrakt-Unternehmungen langfristige Beziehungen unterhalten. Die Verflechtung wird vornehmlich über Personalaustausch und kleine Minderheitsbeteiligungen gesichert. 100

In der Emilia Romagna in Norditalien und im Silicon Valley in Kalifornien existieren regionale NW, die zum großen Teil aus innovativen Klein- und Kleinstuntern. bestehen. Sie operieren ohne zentrale Autorität in Form eines fokalen Untern. und haben auch mehr als nur einen Abnehmer für ihre Produkte, wodurch das NW insgesamt lockerer ist. Die Koordination erfolgt hauptsächlich durch ein personales Netz, welches durch familiäre und politische Bindungen gestärkt wird. Der Übergang zum strategischen NW ist fließend, wie man am Beispiel von Benetton zeigen kann, das sich von einem regionalen zu einem internationalen strategischen NW entwickelte. ¹⁰¹ Diese Netzwerke setzen die Strategie der flexiblen Spezialisierung vorbildlich um. 102

4.3 Vor- und Nachteile von strategischen Netzwerken für die beteiligten Unternehmen

Der größte Vorteil für Teilnehmer an strategischen NW, zumal wenn es sich um KMU handelt, ist sicherlich in der besseren Nutzung und der Ausweitung verfügbarer Ressourcen ¹⁰³ zu sehen. So ermöglichte es der Beitritt zu einem Keiretsu vielen Subkontraktuntern. erst, Zugang zu Krediten und neuer Technologie zu erhalten. ¹⁰⁴ Durch die Zusammenarbeit bei gleichzeitiger Konzentration auf die Kernkompetenzen findet für die beteiligten Untern. faktisch eine Ausdehnung der kontrollierten Ressourcen statt, welche durch die geringeren Kontrollkosten im Vergleich zum internen Wachstum (z.B. durch fehlende Fixkosten) sogar einen „Ressourcen-Leverage-Effekt“ schafft. ¹⁰⁵ Ein weiterer großer Vorteil ist im Austausch von Wissen durch gegenseitige

100 Vgl. Sydow (1993), S. 38 ff.

101 Vgl. ebd., S. 47 ff.

102 Vgl. ebd., S. 48.

103 Vgl. Gerum (1999), S. 12 f., Backhaus/Meyer (1993), S. 331 ff.

104 Vgl. Edwards/Samini (1997), S. 500 ff.

105 Vgl. Wildemann (1997), S. 434.

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Lernprozesse zu sehen, ¹⁰⁶ gerade in internationalen NW kann so implizites, regionales Wissen erworben werden, das über den Markt nicht verfügbar ist. 107

Der Nachteil ist sicherlich darin zu sehen, das faktische wirtschaftliche Abhängigkeiten, in erster Linie vom fokalen Untern., entstehen können und das Autonomiepotential sinkt. ¹⁰⁸ So tätigen Subkontraktuntern. in Japan im Schnitt 82% ihres Umsatzes mit nur einer, dem Keiretsu angehörigen, Firma. ¹⁰⁹ Auch NW-typische Konzepte wie Just in Time oder Franchising überwälzen diverse Risiken vom fokalen Untern. auf die Partner, was ein Ausdruck für faktische Machtasymetrien ist. ¹¹⁰ Relational Contracting läßt den genau erwarteten Leistungsumfang offen, was einerseits als Form von Vertrauen interpretiert werden kann, andererseits die abhängigen Vertragspartner unter Druck setzt, ein Maximum an Leistung zu erbringen, da anderenfalls ein Ausschluß aus dem Netzwerk droht. 111

106 Vgl. Backhaus/Meyer (1993), S. 331, Holtbrügge (2003), S. 3.

107 Vgl. Holtbrügge (2003), S. 3.

108 Vgl. Wildemann (1997), S. 423 ff., Gerum/Achenbach/Opelt (1998), S. 266 f., Sydow (1993), S. 82.

109 Vgl. Sydow (1993), S. 43.

110 Vgl. Gerum/Achenbach/Opelt (1998), S. 266 ff.

111 Vgl. Edwards/Samini (1997), S. 502.

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5. Vertrauen in kooperativen Beziehungen

Vertrauen wird als eine Grundvoraussetzung für kooperative Beziehungen und als zentrales Koordinationsinstrument bezeichnet. ¹¹² Da man davon ausgeht, das auch in Koop. differierende Interessen auftreten, soll mit Hilfe von Vertrauen die Gefahr opportunistischen Verhaltens eingedämmt werden, ¹¹³ außerdem im Sinne des Transaktionskosten- und Principal-Agent-Ansatzes die Transaktions- bzw. Kontrollkosten gesenkt werden, was gerade in komplexer, dynamischer Umwelt durch Vertrauen möglich wird. ¹¹⁴ Vertrauen kann im Principal-Agent-Ansatz als einseitige Vorleistung eines Partners oder zeitlich versetzter sozialer Tausch verstanden werden, der dabei hilft, die Umweltkomplexität zu reduzieren, da trotz dieses Vertrauensrisikos nur bestimmte (positive) Ergebnisse für möglich gehalten werden. Dabei ist Vertrauen nicht das komplette Gegenteil von Kontrolle, sondern Vertrauen bedingt ebenfalls ein gewisses Maß an Kontrolle. ¹¹⁵ Diese Kontrolle bezieht sich allerdings nicht auf das konkrete Ergebnis des Agentenhandelns, weshalb auch keine Anreize sinnvoll sind, sondern erfolgt als ungerichtete ex-ante Kontrolle des Agenten an sich und ex-post Beurteilung ob das Vertrauen gerechtfertigt war. 116

Förderlich für das Entstehen von Vertrauen ist auf jeden Fall eine längerfristige Beziehung, ¹¹⁷ in deren Verlauf sich Berechnung zu gegenseitigem Verständnis und schließlich Vertrauen entwickeln kann. 118

Da sich Vertrauen zwischen Organisationen immer auf Beziehungen zwischen Personen begründet, muß großer Wert auf die Auswahl der Koop.-partner gelegt werden. ¹¹⁹ Es ist zu beobachten, das speziell KMU hauptsächlich Kooperationen mit Partnern eingehen, die ihnen schon durch langjährige

112 Vgl. Backhaus/Meyer (1993), S. 334, Gerum (1999), S. 14 f.

113 Vgl. Backhaus/Meyer (1993), S. 334.

114 Vgl. Sjurts (1998), S. 291 f., Child/Faulkner (1998), S.56 ff.

115 Vgl. Sjurts (1998), S. 287 ff., Gerum (1999), S. 14.

116 Vgl. Sjurts (1998), S. 289 f.

117 Vgl. Gerum (1999); S. 14 f., Sjurts (1998), S. 286 f.

118 Vgl. Child/Faulkner (1998), S. 56.

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Beziehungen bekannt, also keinesfalls „unbeschriebene Blätter“ sind. ¹²⁰ Ein wichtiges Instrument zur Verbesserung der Vertrauensgrundlage ist daher auch der Austausch von (Führungs-) Personal. ¹²¹ Daneben sind die Glaubwürdigkeit und Moralität des Partners wichtige Informationen, ähnliche Kulturen (speziell bezüglich Sanktionen von Vertrauensbrechern), Absicherung durch Verträge und „Geiselnahme“ z.B. durch gegenseitige Investitionen verbessern die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Entwicklung von Vertrauen. 122

119 Vgl. Holtbrügge (2003), S. 14 f., Child/Faulkner (1998), S. 61.

120 Vgl. Müller (1990), S. 371.

121 Vgl. Gerum (1999), S. 14, Sjurts (1998), S. 294, zum Personalaustausch in Keiretsu Sydow (1993), S. 40 ff.

122 Vgl. Sjurts (1998), S. 286 f., Gerum (1999), S. 14 f.

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6. Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse

Bedingt durch eine Liberalisierung internationaler Märkte und die Konzentration von Großunternehmen hat der Wettbewerbsdruck auf KMU zugenommen. Die Strategie der Int. kann dabei helfen neue Ressourcen und Absatzmärkte zu erschließen. Insbesondere auf Grund beschränkter Ressourcen und spezieller Gegebenheiten wie der geringen Arbeitsteilung und fehlenden Know-Hows haben KMU jedoch oft Schwierigkeiten, diese Strategie umzusetzen.

Koop. stellen eine geeignete Alternative dar, weil sie es ermöglichen, Ressourcen zu poolen, Fähigkeiten zu substituieren und Wissen auszutauschen, welches über den Markt nicht verfügbar ist. Mit Hilfe von Transaktionskostentheorie und weiteren Ansätzen läßt sich zeigen, das Koop. in vielen Situationen vorteilhaft gegenüber rein marktlicher oder hierarchischer Organisation ist.

Strategische Netzwerke sind eine Form der Koop. und werden durch ein fokales Untern. strategisch geführt. Sie bieten alle Vorteile von Koop. und sind als Keiretsu und regionale Netzwerke schon lange erfolgreich. Es kann allerdings eine nachteilige Abhängigkeit vom fokalen Untern. entstehen.

Vertrauen schließlich ist eine zentrale Voraussetzung für das Funktionieren jeder Koop.. Es kann als zeitlich versetzter sozialer Tausch verstanden werden und hilft, die Komplexität der Umwelt zu reduzieren. Koop. werden deshalb meist mit Bekannten eingegangen, Personalverflechtungen sollen das Vertrauen weiter verstärken.

IV

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