II

Inhaltsverzeichnis

  Abk urzungsverzeichnis  IV

  Abbildungsverzeichnis  V

Tabellenverzeichnis VI   

  Symbolverzeichnis  VII

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Ziele und Vorgehensweise  3

2  Verwirklichen von Unternehmenszielen  5

2.1  Rationales Entscheiden  5

2.2  Ziele in der Entscheidungstheorie  7

2.2.1  Klassifizierung der Ziele  7

2.2.2  Zielsysteme  10

2.3  Hierarchische Zielsysteme  12

2.3.1   

  Uberblick  12

2.3.2  Hierarchiebildung nach der Fristigkeit und Tragweite  13

2.3.3  Hierarchiebildung nach formalen Zielsystemen  14

2.3.4  Hierarchiebildung nach der Organisationsstruktur  14

2.4  Unternehmensziele in Organisationen  15

2.4.1  Ableitung der Unternehmensziele  15

2.4.2  Dezentralisierungsprobleme  16

2.4.3  Individualziele  17

2.5  Produktionswirtschaftliche Bereichsziele  18

2.6   

  Ubergeordnete finanzwirtschaftliche Ziele  21

3  Produktionskapazit at  26

3.1   

  Uberblick  26

3.2  Produktionsplanung und Produktionssteuerung  26

3  3 Kapazitive Restriktionen in der Produktionsprogrammplanung  28

  INHALTSVERZEICHNIS  III

3.3.1  Entscheidung aufgrund wirtschaftlicher Parameter  30

3.3.2  Entscheidung bei technischen und kapazitiven Restriktionen  32

3.4  Kapazit at als bedingte Restriktion - Kapazit atsbedarfsplanung  33

3.4.1  Kapazit atsbedarfsanpassung  37

3.4.2  Tempor are Kapazit atsanpassung  38

3.4.3  Auftragsterminplanung  41

3.5  Maschinenbelegungsplanung  42

3.5.1  Charakteristik und Einordnung in die PPS  42

3.5.2  Zusammenhang mit der Kapazit atsproblematik  43

3.5.3  L osungsans atze f ur die Maschinenbelegungsplanung  44

4  Auftragsselektion  47

4.1   

  Uberblick  47

4.2  Annahmen und Einordnung des Entscheidungsmodells  47

4.2.1  Einsatzbereich und Nutzen  47

4.2.2  Einordnung des Modells hinsichtlich des Zielsystems  48

4.2.3  Einordnung nach dem Informationsstand  49

4.3  Einlastungsalternative  50

4.4  Unterlassungsalternative  50

4.5  Wirkungen auf ausgew ahlte Zielgr oßen  51

4.5.1  Auswirkungen auf den Deckungsbeitrag  51

4.5.2  Auswirkungen auf die Rendite  56

4.5.3  Auswirkungen auf die Verschuldung  57

4.5.4  Auswirkungen auf die Liquidit at  60

5  Schlussbetrachtung und Ausblick  62

  Literaturverzeichnis  64

  Eidesstattliche Erkl arung  68

Abk¨ urzungsverzeichnis

AV Anlageverm¨ ogen

bzw.

ZE Zeiteinheit

V

  Abbildungsverzeichnis  

1  Klassifikation von Entscheidungsproblemen  9

2  Zielableitung bei funktionaler Gliederung  15

3  Dezentralisierung produktionswirtschaftlicher Entscheidungen  18

4  Produktionsprogrammplanung nach Ausl osungsart  29

5  Kapazit atsbedarfsplanung innerhalb der Produktionsplanung  35

6  Kapazit atsbelastungsprofil  36

7  Balkendiagramm zu den Ergebnissen eines Netzplans  41

8  Liquidit atsplanung  61

VI

  Tabellenverzeichnis  

1  Anforderungen an Zielsysteme  10

2  Formalzielinhalte  20

3  Produktionswirtschaftliche Ziele  21

4  Zusammensetzung der Selbstkosten  52

Symbolverzeichnis

a Alternative

a t

z Ziel

1 EINLEITUNG 1

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Entscheidungsfindung zieht sich als Herausforderung f¨ ur die mit der Entscheidung betrauten Mitarbeiter durch alle Ebenen eines Unternehmens. Auf strategischer, taktischer und operativer Ebene werden dazu implizit oder explizit Zielsysteme gebildet. Ein Informationsprozess mit der zur Tragweite der Entscheidung ¨ okonomisch ad¨ aquaten Tiefe bereitet die Grundlage f¨ ur den Auswahlprozess.

Es sollte im Sinne jeder Unternehmung liegen, jede sich irgend bietende M¨ oglichkeit zur zus¨ atzlichen Gewinnerzielung in ihrem Gesch¨ aftsbereich zu nutzen. Mit der Bezugnahme auf ein Unternehmen aus dem produzierenden Gewerbe verk¨ orpert sich dies in der bestm¨ oglichen Nutzung der Produktionskapazit¨ aten. Geht man von stochastischem Eintreffen neuer Auftr¨ age und deterministischen Planungsvorg¨ angen in der Produktionswirtschaft aus, wird sich regelm¨ aßig das Problem der optimalen Produktionsplanung einstellen. Im Zeitraum des bereits abgeschlossenen Planungsintervalls werden neue, bisher unbekannte Auftr¨ age bekannt.

Der Entscheider sieht sich nun zum einen dem abgeschlossenen Produktionsplan und zum anderen neuen, potentiell lukrativeren Auftr¨ agen gegen¨ uber. Bei verbliebenen Restkapazit¨ aten der Produktionsanlagen k¨ onnte sich die Einplanung eines solchen, zus¨ atzlichen Auftrages lohnen. Es gilt zus¨ atzliche Bedingungen, wie die maximal zur Verf¨ ugung stehende Produktionskapazit¨ at oder die Anzahl des verf¨ ugbaren Personals, zu beachten. Von Interesse ist auch die Auswirkung der Einplanung auf die Degression von Fixkosten. Des weiteren ergeben sich zeitlich unterschiedliche Priorit¨ aten im Zusammenhang mit der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens. Es kann durchaus sein, dass in bestimmten Situationen, wie der eines Liquidit¨ atsengpasses, die Annahme eines lukrativen Großauftrages nachteilig ist. Das F¨ allen einer rationalen Entscheidung ¨ uber

die Annahme oder Ablehnung solcher Auftr¨ age bildet daher ein betriebswirtschaftliches Entscheidungsproblem.

Ein Hauptbestandteil dieser Arbeit ist die Analyse und Untersuchung dieses Pro- blems. Oftmals muss ein Auftrag aber bereits wegen mangelnder Produktionskapazit¨ at

1 EINLEITUNG 2

abgelehnt werden bevor er ¨ uberhaupt die oben angef¨ uhrte Problemstellung ber¨ uhrt.

Dies ist fatal hinsichtlich der zumeist brachliegenden Restkapazit¨ aten, die der Tatsache geschuldet sind, dass eine gleichm¨ aßige Auslastung der Produktionskapazit¨ aten selbst bei sehr guter Planung kaum erreichbar ist. Voraussetzungen f¨ ur die Ausnutzung dieser Zusammenh¨ ange sind jedoch detaillierte Kenntnisse ¨ uber die Produktionsplanung

und Produktionssteuerung. Liegen sie nicht vor, ist das rationale Entscheiden ¨ uber die

Annahme oder Ablehnung des Auftrags unm¨ oglich. So bildet die Kl¨ arung des Aufbaus der Produktionsplanung den zweiten Schwerpunkt der Arbeit.

Das untersuchte Thema ist vor allem im produzierenden Gewerbe allgegenw¨ artig. Nur zu oft werden kurzfristige Produktionsentscheidungen ” aus dem Bauch heraus“

getroffen. Dass diese Art der Entscheidungsfindung nicht auf rationalem Vorgehen basiert, erkl¨ aren sowohl die damit potentiell einhergehenden Materialengp¨ asse, Lieferverz¨ ogerungen und Liquidit¨ atsschieflagen als auch die suboptimale Auslastung der Kapazit¨ aten und entgangene Gewinnchancen. Da die Mittel f¨ ur Investitionen in hochwertige EDV-gest¨ utzte Produktionsplanung und -steuerungssysteme im Mittelstand fehlen, ist das beschriebene Problem gerade dort entsprechend oft anzutreffen und leider auch entsprechend gel¨ ost. Doch es fehlt nicht notwendigerweise nur an Investitionsmitteln - die Relevanz dieser Thematik f¨ ur die Finanz-, Ertrags- und Liquidit¨ atslage wird nicht selten verkannt.

Hier anzusetzen, indem grundlegende Zusammenh¨ ange erkl¨ art, die Entscheidungssituation strukturiert und Schlussfolgerungen gezogen werden, bildete das Motiv f¨ ur diese Arbeit. Leider fehlt in der Literatur bislang ein solch integrativer Ansatz. Viele Beitr¨ age und B¨ ucher besch¨ aftigen sich mit den Teilkomponenten der Arbeit. Sie sind mithin gut erforscht, auch wenn teils noch keine Algorithmen oder Vorgehensweisen existieren, die zu optimalen L¨ osungen f¨ uhren. Doch k¨ onnen dann zumindest Heuristiken angewandt werden. Ein Beitrag von Manne demonstriert eine ¨ ahnliche Herangehensweise an die Optimierung der Auftragssteuerung, ber¨ ucksichtigt dabei jedoch nicht alle hier erw¨ ahnten Komponenten. 1

¹ Vgl. Manne, A. S. (1960).

1 EINLEITUNG 3

1.2 Ziele und Vorgehensweise

Ziel dieser Arbeit ist der Entwurf eines ganzheitlichen Systems f¨ ur die Auftragssteuerung. Es sollen die direkten und indirekten Auswirkungen der Einlastung eines zus¨ atzlichen Auftrages auf definierte Zielgr¨ oßen ermittelt werden. Dem Entscheider werden somit die f¨ ur die rationale Alternativenbewertung notwendigen Informationen zur Verf¨ ugung gestellt. Die Zielgr¨ oßen werden dabei aus dem Zielsystem der Unternehmung gewonnen, an das der Entscheider gebunden ist. Dabei gilt es zu erkunden, welche Daten zur Alternativenbewertung erhoben werden m¨ ussen, wie die Zielgr¨ oßen miteinander verwoben sind, welche Schwierigkeiten sich bei der Verfolgung der Ziele in hierarchischen Aufbauorganisationen ergeben und wie dem Problem der Zielkonflikte begegnet werden kann.

Der Entscheider soll in die komfortable Situation versetzt werden, jede Entscheidung neu nach seinen aktuellen Zielpriorit¨ aten treffen zu k¨ onnen. Somit wird das System den sich h¨ aufig und schnell ¨ andernden Anforderungen vor¨ ubergehender wirtschaftlicher Lagen gerecht. Steht heute noch das mittelfristige Ziel einer Steigerung der Rendite auf einen festgelegten Prozentsatz binnen eines festgelegten Zeitraumes im Mittelpunkt, soll das System auch bei einem durch eine Havarie ausgel¨ osten Kurswechsel hin zur Sicherung der kurzfristigen Liquidit¨ at rationale Entscheidungen erm¨ oglichen.

F¨ ur die neuen Auftr¨ age gelte, dass ihre Produkte, Mengen und Konditionen deterministischer Natur sind. Der Entscheider sieht sich mithin einer Entscheidung bei Sicherheit gegen¨ ubergestellt. Rationales Entscheiden verlangt f¨ ur die Klasse dieses Entscheidungstyps notwendigerweise die Bestimmung der Zielgr¨ oßenrealisationen f¨ ur alle relevanten Alternativen. ² Dabei ist zu beachten, dass die Annahme eines zus¨ atzlichen Auftrages nicht nur direkte Auswirkungen auf die Zielgr¨ oße hat. So werden auch die synergetisch erwirkten Effekte, wie Durchschnittskostenreduktion durch Bestellmengenoptimierung, betrachtet.

Zu Bedenken sind auch die M¨ oglichkeiten der Kapazit¨ atsausweitung. Die Abw¨ agung der potentiell positiven Zielerreichungsbeitr¨ age eines weiteren Auftrages gegen

² Bamberg, G.; Coenenberg, A. (2000), S. 44 ff.

1 EINLEITUNG 4

die negativen Beitr¨ age einer Kapazit¨ atsausweitung sollte mit in die Entscheidungsfindung einfließen. Voraussetzung ist hierbei das sichere Wissen, welche Art der Ausweitung in welchem Umfang angewandt werden kann sowie welche Voraussetzungen f¨ ur die Ausweitung erf¨ ullt werden m¨ ussen.

Zur Erreichung dieser Ziele werden im Kapitel 2 zun¨ achst die notwendigen, theoretischen Grundlagen der Entscheidungsanalyse gelegt. Zu Anfang wird daf¨ ur auf die grunds¨ atzliche Struktur von Entscheidungsproblemen eingegangen. Im weiteren Verlauf wird dann die Problematik der Verfolgung von Unternehmenszielen in hierarchisch aufgebauten Unternehmen behandelt. Zuletzt werden in diesem Kapitel die finanzwirtschaftlichen Ziele festgelegt, f¨ ur die in den weiteren Kapiteln Untersuchungen vorgenommen werden.

Bevor entschieden werden kann, ob ein Auftrag ¨ uberhaupt aufgrund seiner Vorteilhaftigkeit eingeplant werden sollte, ist festzustellen, ob er ¨ uberhaupt mit den verf¨ ugbaren Restkapazit¨ aten produziert werden kann. Die daf¨ ur notwendigen Kenntnisse ¨ uber

die Produktionsplanung und den Kapazit¨ atsabgleich liefert das Kapitel 3. Des weiteren wird behandelt, welche M¨ oglichkeiten der Ausdehnung der verf¨ ugbaren Kapazit¨ at existieren und welche Vor- und Nachteile sie aufweisen.

Die Auswirkungen der beiden Alternativen Einplanung eines zus¨ atzlichen, weiteren Auftrages oder die Unterlassung desgleichen auf die festgelegten Zielgr¨ oßen werden im Kapitel 4. untersucht. Vorher werden die beiden Alternativen entwickelt und es werden notwendige Annahmen getroffen. Als Ergebnis soll ein Entscheidungsmodell vorliegen, das die angesprochenen Ziele erf¨ ullen kann.

Abschließend werden die gewonnen Erkenntnisse zusammengefasst. Die m¨ oglichen Erweiterungen des Modells werden kurz erkl¨ art und eine kritische W¨ urdigung vorgenommen. Ein Ausblick ¨ uber die Chancen des Modells bzw. der integrativen Betrach- tungsweise beendet die Arbeit.

2 VERWIRKLICHEN VON UNTERNEHMENSZIELEN 5

2 Verwirklichen von Unternehmenszielen

2.1 Rationales Entscheiden

Rationales Entscheiden kann die Chancen zur erfolgreichen Realisierung der Unternehmensziele durch Anwendung entscheidungstheoretisch fundierter Erkenntnisse ¨ uber den

Aufbau von Entscheidungsproblemen erh¨ ohen. Die beiden fundamentalen Kriterien f¨ ur rationales Entscheiden prozedurale Rationalit¨ at und Konsistenz in der Entscheidungsfindung beinhalten auf der einen Seite die Beachtung allgemein als rational anerkannter Anforderungen an das Denken und auf der anderen Seite die ¨ Ubereinstimmung

der zu beachtenden Entscheidungspr¨ amissen. Anforderungen an prozedurale Rationalit¨ at sind beispielsweise ein der Tragweite des beachteten Problems angemessener Aufwand f¨ ur Informationsbeschaffung und Alternativengenerierung. Konsistenz verlangt beispielsweise Zukunftsorientierung, d. h. die Alternativenbewertung darf nicht von Vergangenem und damit nicht mehr ¨ Anderbarem beeinflusst werden. 3

Die entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre geht davon aus, dass ein komplexes betriebswirtschaftliches Problem zum Zwecke der Erlangung einer besseren Zielerreichung in Teilkomponenten zerlegt werden sollte (Dekomposition). Diese Teilkomponenten werden dann modelliert und anschließend in ein Gesamtmodell ¨ uberf¨ uhrt. Als Teilkomponenten definiert man:

• die dem Entscheider zur Auswahl stehenden Handlungsalternativen ⁴ ,

• die auf das Ergebnis der Entscheidung einwirkenden Umwelteinfl¨ usse, welche vom Entscheider nicht oder kaum beeinflusst werden k¨ onnen,

• die Konsequenzen, die durch Zusammentreffen von Alternativen und Umwelteinfl¨ ussen determiniert sind und

• die individuellen Ziele und Pr¨ aferenzen des Entscheiders. 5

Modelle ein und desselben Entscheidungsproblems k¨ onnen durchaus verschieden sein,

³ Vgl. Eisenf¨ uhr, F.; Weber, M. (2003), S. 6 f.

⁴ Die Begriffe Alternativen, Aktionen, Optionen und Strategien werden synonym verwendet.

⁵ Vgl. Eisenf¨ uhr, F.; Weber, M. (2003), S. 16.

2 VERWIRKLICHEN VON UNTERNEHMENSZIELEN 6

da die Modellierung einiger Komponenten ein kreativer Prozess ist. So ist die Modellierung der Alternativen und der Umweltszenarien samt deren Eintrittswahrscheinlichkeiten von den verfolgten Zielen abh¨ angig. Dies unterstreicht auch die Schl¨ usselstellung der Ziele innerhalb des Gesamtmodells. 6

Konsequenzen werden durch die Alternativen und das Eintreten von Umweltzust¨ anden eindeutig bestimmt. Die Ermittlung der Konsequenzen kann dabei je nach Komplexit¨ at des Problems mehr oder weniger trivial sein oder sie bedarf eines Wirkungsmodells. Ein solches Modell kann im einfachsten Fall aus nur einer Gleichung bestehen, es kann aber auch einen aufwendigen, praktisch nur EDV-technisch l¨ osbaren Algorithmus, wie beispielsweise den einer Maschinenbelegungsplanung innerhalb der Serienfertigung eines Industriebetriebes beinhalten. 7

Als Pr¨ aferenzen k¨ onnen die Neigungen des Entscheiders zu oder gegen Konsequenzen oder Alternativen verstanden werden. Die Pr¨ aferenzen in Bezug auf die Alternativen sind ex ante unbekannt, dies begr¨ undet ja gerade das Entscheidungsproblem. Die Entscheidungstheorie kann helfen diese Pr¨ aferenzen zu finden. M¨ oglich wird dies durch Betrachtung der Pr¨ aferenzen in Bezug auf die Konsequenzen, denn ¨ uber diese

kann sich der Entscheider mehr oder minder gut Pr¨ aferenzen bilden. Dazu wird festgelegt, mit welchen Eigenschaften die Konsequenzen beschrieben werden sollen. Sie werden als Zielgr¨ oßen ⁸ bezeichnet und sollen dem Entscheider ein Bild der Konsequenzen vermittlen. Mit diesem Bild muss er dann in der Lage sein, Relationen zwischen Alternativen zu bilden, die diese Konsequenzen aufweisen. Angewandt auf die Planung einer Auftragsreihenfolge in der Fertigung k¨ onnten diese Zielgr¨ oßen beispielsweise mittlere Durchlaufzeit, mittlere Termin¨ uberschreitung oder mittlere Maschinenauslastung sein. ⁹ Zielgr¨ oßen werden grob in finanzielle (z. B. Gewinn, Kosten) und nicht-finanzielle (z. B. ¨ Okologie, ¨ offentliches Ansehen, Marktanteil) unterschieden.

⁶ Vgl. Eisenf¨ uhr, F.; Weber, M. (2003), S. 16 und S. 29.

⁷ Vgl. Ebenda, S. 30.

⁸ Die Begriffe Zielvariablen und Attribute werden synonym verwendet.

⁹ Vgl. Eisenf¨ uhr, F.; Weber, M. (2003), S. 31.

2 VERWIRKLICHEN VON UNTERNEHMENSZIELEN 7

2.2 Ziele in der Entscheidungstheorie

2.2.1 Klassifizierung der Ziele

Betriebswirtschaftliche Ziele beschreiben erstrebenswerte, zuk¨ unftige Zust¨ ande der Unternehmung. Entscheidungen werden getroffen, um diesen Zielen n¨ aher zu kommen. Die m¨ oglichen Alternativen werden dabei danach beurteilt, wie gut sie bei der Zielerreichung abschneiden. Gemessen wird dazu das Ausmass der Erf¨ ullung des Zieles, ein Wert der als Zielerreichungsgrad bezeichnet wird. Umgekehrt dienen Ziele dazu, die Alternativenmenge zu bilden und abzuschließen sowie die relevanten Umwelteinfl¨ usse festzulegen. Dieser Zusammenhang zeigt, dass Klarheit ¨ uber die verfolgten Ziele f¨ ur sinnvolles Entscheiden unbedingte Voraussetzung ist. 10

Nach ihrem Charakter bei der Zielerreichung kann man folgende Ziele unterscheiden:

Extremierungsziele sind solche Ziele, bei denen die Zielgr¨ oße maximiert oder mini-

Satisfizierungsziele stellen

vorzunehmen. Approximationsziele messen die Zielerreichung anhand der m¨ oglichst weitgehenden

Weiterhin muss zwischen Fundamental - und Instrumentalzielen unterschieden wer-

¹⁰ Vgl.

¹¹ Vgl. Scholl, A. (2001), S. 45.

2 VERWIRKLICHEN VON UNTERNEHMENSZIELEN 8

den. Fundamentalziele werden ihrer selbst wegen verfolgt, sind also zumindest in einem gegebenen Kontext keinen weiteren Zweifeln an Ihrer Richtigkeit ausgesetzt. Von Instrumentalzielen dagegen wird erwartet, dass sie bei der Erreichung anderer, in der Regel nicht erkannter Fundamentalziele unterst¨ utzen (Mittel-Ziel-Beziehung) und sie sind deshalb aus der Menge der Zielkandidaten zu eliminieren bzw. durch das entsprechende Fundamentalziel zu ersetzen. 12

Man unterscheidet des weiteren zwischen Formal- (bzw. Erfolgs-) und Sachzielen, wobei sich erstere im Hinblick auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens mit Hilfe verschiedener Erfolgskenngr¨ oßen formulieren lassen und Sachziele auf die konkrete Umsetzung der Formalziele in den Unternehmensbereichen abzielen. 13

Formalziele beschreiben den Endzustand implizit als den Zustand, der im Sinne des verfolgten Zieles nicht mehr verbessert werden kann und bedienen sich dabei einer Extremierungsvorschrift. Sachziele formulieren den Endzustand explizit mit Hilfe konkreter Merkmale. So soll beispielsweise innerhalb eines Monats in einer bestimmten Werkstatt der Verschnitt eines definierten Materials erheblich reduziert werden. 14

Die Klassifizierung von Entscheidungsmodellen offeriert eine ganze Reihe von Klassifizierungsmerkmalen. Essentiell sind dabei die Unterscheidung in Modelle f¨ ur eine oder mehrere Zielstellungen sowie die Unterscheidung nach dem Informationsstand des uber den wahren Umweltzustand. ¹⁵ Letzteres teilt in Modelle Entscheidungstr¨ agers ¨

f¨ ur Entscheidungen bei Sicherheit, Risiko und Ungewissheit. ¹⁶ Weitere Merkmale sind u. a. die Existenz von rational handelnden Gegenspielern und der zeitlichen Interdependenz der zu treffenden Entscheidungen. ¹⁷ Zur begrifflichen Abgrenzung der am h¨ aufigsten auftretenden Entscheidungsprobleme hat sich die, in Abbildung 1 (S. 9) reduziert veranschaulichte Klassifizierung von Entscheidungsproblemen bew¨ ahrt. 18

¹² Vgl. Eisenf¨ uhr, F.; Weber, M. (2003), S. 56 ff.

¹³ Vgl. Corsten, H. (Hrsg.); Friedl, B. (1999), S. 30; ebenso Domschke, W.; Scholl, A. (2003),

S. 8 f.

¹⁴ Vgl. Laux, H.; Liermann, F. (1997), S. 36 f.

¹⁵ Die Begriffe einkriteriell f¨ ur Modelle mit einer Zielstellung und multikriteriell f¨ ur jene mit

mehreren Zielstellungen werden synonym verwendet.

¹⁶ Die Begriffe deterministisch f¨ ur das Vorliegen von Sicherheit und stochastisch f¨ ur die F¨ alle

Risiko und Ungewissheit werden synonym verwendet.

¹⁷ Ausf¨ uhrlicher nach der Reihenfolge der Aufz¨ ahlung bei Bamberg, G.; Coenenberg, A. (2000),

Kapital 3, 4-6, 7, 8, 9; ebenso Domschke, W.; Scholl, A. (2003), Kapitel 2.3.

¹⁸ Vgl. Bamberg, G.; Coenenberg, A. (2000), S. 41 f.

2 VERWIRKLICHEN VON UNTERNEHMENSZIELEN 9

¹⁹ Es wird in den meisten praktisch verwendeten Modellen mit einem der beiden Ziele Gewinn- oder Kostenminimierung gearbeitet. Vgl. Bamberg, G.; Coenenberg, A. (2000),

S. 45.

²⁰ Vgl. Bamberg, G.; Coenenberg, A. (2000), S. 45 f.

2 VERWIRKLICHEN VON UNTERNEHMENSZIELEN 10

Oft gehen die unsicheren Erwartungen auch durch Risikoab- bzw. Risikozuschl¨ age als quasi-sichere Gr¨ oßen in die Rechnung ein. 21

Aus einer streng entscheidungstheoretischen Sicht ist die Hinnahme einer derart starken Vereinfachung als unbefriedigend zu beurteilen. F¨ ur eine der tats¨ achlichen Situation und den Pr¨ aferenzen des Entscheiders gerecht werdende Entscheidung, muss eine Chancen-Risiken-Analyse der einzelnen Aktionen unter Zugrundelegung der ungewissen Erwartungen erfolgen. Doch wird sich bei der Modellierung eines komplexen praktischen Problems an einigen Stellen eine Vereinfachung, Aggregation oder gar Exogenisierung einiger mit Unsicherheit behafteter Daten nicht vermeiden lassen. 22

2.2.2 Zielsysteme

Die identifizierten Fundamentalziele im jeweiligen Kontext bilden zusammen das Zielsystem. Um entscheidungstheoretischen Anspr¨ uchen zu gen¨ ugen, sollte ein Zielsystem den Anforderungen aus Tabelle 1 (S. 10) gen¨ ugen. Die Ziele innerhalb eines solchen

Zielsystems stehen untereinander in Beziehung. Mit z a und z b als Zielen innerhalb eines

²¹ Vgl. Bamberg, G.; Coenenberg, A. (2000), S. 44.

²² Vgl. Ebenda.

2 VERWIRKLICHEN VON UNTERNEHMENSZIELEN 11

Zielsystems, den vorhandenen Alternativen a i und a j sowie deren Zielerreichungsgraden i und g j (bez¨ uglich Ziel z a ) g a j lassen sich folgende Beziehungstypen unterscheiden:

Komplement¨ ar Eine Verbesserung des Zielerreichungsgrades von z a f¨ uhrt immer

Konkurrierend, Konflikt¨ ar F¨ ur eine Alternative f¨ uhrt eine Steigerung des Zieler-

Indifferent Die z a beeinflussterreichung von Ziel z b und umgekehrt. 23

F¨ ur betriebswirtschaftliche Problemstellungen ist es typisch, dass zumindest einige Zielkonflikte auftreten. Je knapper dabei die zur Verf¨ ugung stehenden Ressourcen sind, desto st¨ arker negativ wirken sich die Zielkonflikte aus. Dies trifft vor allem bei nahe am Optimum liegenden Zielgr¨ oßen zu. ²⁴ Werden Zielkonflikte nicht gel¨ ost, verhindern sie eine optimale Entscheidung. Der Fall des Zieldefekts tritt ein, der f¨ ur den Entscheider aber immer noch den Vorteil der Erkenntnis der Zusammenh¨ ange zwischen den Teilzielen aufweist. Dies kann f¨ ur das F¨ allen einer zumindest suboptimalen Entscheidung wichtig sein. Im g¨ unstigeren Fall kann ein Zielkonflikt noch gel¨ ost werden. Hierf¨ ur bieten sich die folgenden Methoden an:

Nutzenaggregation in Form der Erstellung einer gemeinsamen Nutzenfunktion wird

Entwicklung von Zielhierarchien dient der Ordnung der Teilziele nach ihrer Bedeutung f¨ ur den Entscheider. Hierf¨ ur kann u. a. die lexikographische Ordnung

²³ Vgl. Scholl, A. (2001), S. 45 f.

²⁴ Vgl. Ebenda.

²⁵ Ausf¨ uhrlicher bei Adam, D. (1996), S. 109 ff.

2 VERWIRKLICHEN VON UNTERNEHMENSZIELEN 12

2.3 Hierarchische Zielsysteme

2.3.1 ¨ Uberblick

F¨ ur die Entwicklung der Fundamentalziele eines Zielsystems ist die Verwendung einer hierarchischen Struktur hilfreich. Ziele k¨ onnen in Unterziele zerlegt oder auch zu Oberzielen zusammengefasst werden. Durch diesen Prozess kann ein Zielsystem leichter an die Anforderungen der Tabelle 1 (S. 10) angepasst werden. Unterziele stellen dabei jeweils einen Aspekt des zugeh¨ origen Oberzieles in den Vordergrund. Die Entwicklung einer solchen Zielhierarchie kann im Top-down-Verfahren, im Bottom-up-Verfahren oder nicht selten auch in einer Mischung aus beiden erfolgen. Das Top-down-Verfahren, bei dem die Unterziele durch Aufspaltung der Oberziele gewonnen werden, bietet sich an, wenn die zugrunde liegende Problematik bereits gut bekannt oder leicht durchschaubar ist, mithin dann, wenn sich leicht sinnvolle Unterziele finden lassen. Das Bottom-up-Verfahren dagegen wird immer dann von Vorteil sein, wenn neuartige oder h¨ ochst komplexe Entscheidungen zu bew¨ altigen sind. Man versucht hierbei zun¨ achst alle relevanten Aspekte zu identifizieren, diese zu gruppieren und anschließend Redundanzen und Instrumentalziele zu entfernen. Weil sich der zuletzt genannte Schritt besonders gut mit Hilfe des zuvor beschriebenen Top-down-Verfahrens durchf¨ uhren l¨ asst, werden beide Verfahren oft kombiniert. 27

Hierarchische Zielsysteme d¨ urfen nicht mit Hierarchien, gebildet aus Mittel-Ziel-Beziehungen ²⁸ , verwechselt werden. W¨ ahrend Unterziele in Zielhierarchien ihre ¨ ubergeordneten Ziele konkretisieren, indem sie Teilaspekte beleuchten, verk¨ orpern Mittel-Ziel-Beziehungen die vermuteten Einfl¨ usse von Maßnahmen auf Ziele. 29

²⁶ Ausf¨ uhrlicher bei Adam, D. (1996), S. 109 ff.

²⁷ Vgl. Eisenf¨ uhr, F.; Weber, M. (2003), S. 62 ff.; ebenso Bossert, W.; Stehling, F. (1990).

²⁸ Vgl. Abschnitt 2.2 (S. 7).

²⁹ Vgl. Eisenf¨ uhr, F.; Weber, M. (2003), S. 65.

2 VERWIRKLICHEN VON UNTERNEHMENSZIELEN 13

Zielhierarchien lassen sich in drei Typen unterscheiden:

• Nach dem Zeithorizont und der Tragweite der Entscheidungen f¨ ur den Unternehmenserfolg unterscheidet man in strategische, taktische und operative Ziele.

• Die Unterscheidung orientiert sich an den Ebenen innerhalb eines formalen Zielsystems. Hier erkl¨ aren die definitorischen Zusammenh¨ ange der Gr¨ oßen innerhalb

• Nach dem organisatorischen Aufbau des Unternehmens werden Unternehmens-

2.3.2 Hierarchiebildung nach der Fristigkeit und Tragweite

Unternehmensziele werden im Idealfall aus dem Leitbild der Unternehmung heraus entwickelt und mit den Daten der Umfeld- und Unternehmensanalyse abgestimmt. Dadurch ist gew¨ ahrleistet, sie einerseits mit der in der Unternehmensphilosophie verankerten Werteordnung vereinbar und andererseits mit den gegebenen Marktm¨ oglichkeiten und Unternehmensressourcen erreichbar sind. 30

Die erw¨ unschte weitere Entwicklung des Unternehmens, die Ver¨ anderungen seiner Gesch¨ aftsfelder und seine Positionierung im Wettbewerb sind ¨ ublicherweise in Zielformulierungen enthalten. Unternehmensziele unterliegen einem Wandel. Einerseits werden sie durch die Gesellschaft beeinflusst, denn nat¨ urlich k¨ onnen sie zumindest l¨ angerfristig nicht im Widerspruch zu den Zielen der Gesellschaft stehen, wenn das uberleben will. ³¹ Andererseits k¨ onnen abrupte ¨ Unternehmen ¨ Anderungen auftreten,

allein schon, wenn es zu einem Wechsel an der F¨ uhrungsspitze kommt.

Die strategische Planung im Unternehmen entwickelt Strategien, um zuk¨ unftige Erfolgspotentiale zu entdecken und zu sichern und damit den Istzustand des Unterneh-

³⁰ Vgl.

³¹ Vgl. Albach, H. (1994), S. 11.

2 VERWIRKLICHEN VON UNTERNEHMENSZIELEN 14

mens n¨ aher an die durch das strategische Management formulierten Unternehmensziele zu bringen. Sie erreicht dies durch das fr¨ uhzeitige Erkennen und Reagieren auf technische, gesellschaftliche und wirtschaftliche Ver¨ anderungen. 32

W¨ ahrend die strategische Planung somit eine tendenziell l¨ angerfristige Perspektive aufweist, ³³ ist es eine der Aufgaben der operativen Planung, die strategischen Pl¨ ane zu detaillieren und deren Ziele zu konkretisieren. 34

2.3.3 Hierarchiebildung nach formalen Zielsystemen

Die definitorischen Zusammenh¨ ange bekannter Zielgr¨ oßen k¨ onnen genutzt werden, um Zielhierarchien zu erkl¨ aren. Zur Ermittlung dieser Zusammenh¨ ange lassen sich betriebswirtschaftliche Kennzahlensysteme ³⁵ einsetzen. So k¨ onnte eine Unternehmenspolitik, die die Steigerung des ROI fokussiert, beispielsweise anhand des Du Pont-Systems ihre Zielhierarchien aufbauen.

2.3.4 Hierarchiebildung nach der Organisationsstruktur

In organisatorisch strukturiert aufgebauten Unternehmen haben untergeordnete Bereiubergeordneten Bereiche zu beachten. ¨ che die Vorgaben ihrer ¨ Ublicherweise werden

diese Vorgaben in Form von Umsatz-, Produktions-, Kosten-, Investitionsausgaben-oder Rentabilit¨ atszielen als Bereichsziele definiert. 36

Als problematisch erweist sich die konsistente Ableitung der ¨ ubergeordneten Ziele

auf die untergeordneten Bereiche. Auf den entstehenden Koordinationsbedarf geht das Kapitel 2.4 (S. 15) ein. Als schematisches Beispiel f¨ ur die Ableitung der Unternehmensziele auf die Teilbereiche in einem funktional gegliederten Unternehmen dient die Abbildung 2 (S. 15).

³² Vgl. Woll, A. (2000), S. 697.

³³ Dieser Zusammenhang sollte nicht zur falschen Annahme verleiten, dass strategisch mit lang- gleichgesetzt werden kann (vgl. Arnold, W.; Botta, V. (Hrsg.); Pech, U.; Weinaug, A.

(2002), S. 324).

³⁴ Vgl. Witt, F.-J. (2000), S. 104.

³⁵ Gemeint sind hier Rechensysteme, was der ¨ ublichen Verwendung des Begriffes Kennzahlen- entspricht. Man unterscheidet aber genauer in Rechen- und Ordnungssysteme. Vgl.

hierzu Arnold, W.; Botta, V. (Hrsg.); Pech, U.; Weinaug, A. (2002), S. 443 ff.

³⁶ Vgl. Eisenf¨ uhr, F.; Weber, M. (2003), S. 55.

2 VERWIRKLICHEN VON UNTERNEHMENSZIELEN 15

2.4 Unternehmensziele in Organisationen

2.4.1 Ableitung der Unternehmensziele

Aus dem Einfluss der Unternehmensstruktur kann eine weitere Funktion der Ziele im unternehmerischen Kontext abgeleitet werden. Ziele sollen gleichzeitig sicherstellen, dass die interdependenten Entscheidungen in verschiedenen unabh¨ angigen Unternehmensbereichen gemeinsam einen Beitrag zur Erreichung des Gesamtunternehmenszieles leisten. Diese Funktion wird als Koordinationsfunktion bezeichnet. Die Einflussnahme der Unternehmensleitung auf die Unternehmensbereiche durch das Aufbauen einer organisatorischen Zielhierarchie verdeutlicht die Funktion der Ziele als F¨ uhrungs- und Steuerungsinstrument. 37

Die Verfolgung der Unternehmensziele erfordert f¨ ur rationales Entscheiden nach Kapitel 2.1 (S. 5) eine Reduktion der Komplexit¨ at. Dies wird durch Differenzierung der Entscheidungen erreicht, wobei man zwischen horizontaler und vertikaler Differenzierung unterscheidet. Erstere erzeugt mehrere gleichrangige Teilentscheidungen, die nach sachlichen oder zeitlichen Kriterien abgegrenzt sein k¨ onnen. Sachliche Differenzierung orientiert sich dabei an betrieblichen Funktionen, Objekten oder auch Organisationseinheiten. Die zeitliche Differenzierung bewirkt eine Zuordnung der Entscheidungen

³⁷ Vgl. Kupsch, P. (1979), S. 63.

2 VERWIRKLICHEN VON UNTERNEHMENSZIELEN 16

zu aufeinander folgenden Perioden. Vertikale Differenzierung bewirkt die Zerlegung in eine Hierarchie von Teilentscheidungen, wobei die untergeordneten den inhaltlichen Rahmen ihrer ¨ ubergeordneten Teilentscheidungen ausf¨ ullen. Die auch hier existente zeitliche Differenzierung betrachtet Entscheidungen unterschiedlicher Fristigkeit mit den Graden kurz-, mittel- und langfristig. Zur vertikalen Differenzierung z¨ ahlt auch die Ziel-Mittel-Relation, welche Ziel- und Maßnahmenentscheidungen trennt. Ebenso z¨ ahlt dazu die Differenzierung nach dem Detailiertheitsgrad, welche Entscheidungen mit unterschiedlichem Aggregationsgrad der Entscheidungsvariablen erzeugt. 38

2.4.2 Dezentralisierungsprobleme

Koordinationsbedarf entsteht, weil der organisatorische Aufbau eines Unternehmens die Interdependenzen der gebildeten partiellen Entscheidungsfelder durchtrennt. Um eine koordinierte Verfolgung der Unternehmensziele zu erm¨ oglichen, m¨ ussen die Bereichsziele der Unternehmenseinheiten konsistent aus den Oberzielen abgeleitet werden. Die abgeleiteten Unterziele selbst m¨ ussen wiederum geeignet sein, die divergierenden Interessen der einzelnen Unternehmensbereiche auszugleichen. 39

Grunds¨ atzlich entstehen bei der Dezentralisation zwei verwandte Probleme. ⁴⁰ Zum einen lassen sich die Zielerreichungsbeitr¨ age von Organisationseinheiten nicht messen, wenn diese Leistungen untereinander austauschen und dabei kein Markt zwischengeschaltet ist. Dieses Problem l¨ asst sich durch den Einsatz von zielgerechten Lenkpreisen als Ersatz f¨ ur die Marktpreise beheben. Zum anderen mag der Zielerreichungsbeitrag der einzelnen Organisationseinheit von exogenen Gr¨ oßen abh¨ angig sein. Dies ist immer dann der Fall, wenn zentrale Instanzen gemeinsam benutzte, knappe G¨ uter zuteilen, z. B. Kapital f¨ ur Investitionen. Auch hier kann ¨ uber Verrechnungspreise eine L¨ osung angestrebt werden. 41

Die Dezentralisation der Entscheidungen ist jedoch keineswegs zwingend. Vorstellbar ist auch eine Zentralisation der Entscheidungen, bei der das Problem der Koordi-

³⁸ Vgl.

³⁹ Vgl. Adam, D. (1996), S. 114.

⁴⁰ Zu weiteren Koordinationsproblemen bei dezentraler Entscheidung aufgrund von Interdepen- vgl. Laux, H.; Liermann, F. (1997), Kapitel 12.

⁴¹ Vgl. Adam, D. (1996), S. 115.

2 VERWIRKLICHEN VON UNTERNEHMENSZIELEN 17

nation entfiele. Doch sprechen auch viele Argumente f¨ ur die Dezentralisation mit dem Ergebnis, dass ihr der Vorzug gegen¨ uber der Zentralisation zu geben ist: 42

2.4.3 Individualziele

Zur Problematik der Interdependenzen der Unternehmensbereiche bei dezentralisierten Entscheidungen gesellen sich zus¨ atzlich Konflikte zwischen den individuellen Zielen der mit Entscheidung Betrauten und den Unternehmenszielen. Letztendlich wird versucht, die Unternehmensziele mit Hilfe von Menschen durchzusetzen. Dabei wird die Leistungserstellung gew¨ ohnlich arbeitsteilig organisiert und es gibt viele interne und externe Interessengruppen mit unterschiedlichsten Informationsgraden. 43

Der unterschiedliche Grad an Information ¨ uber die Erreichbarkeit von (Teil-)Zielen

im Sinne einer Informationsasymmetrie gibt den Mitgliedern der Organisation, einschließlich der Instanz, die Motivation, die Verfolgung der Individualziele zu forcieren. Ein KfZ-Designer m¨ oge beispielsweise die Installation eines neuartigen Computersystems zum technischen Zeichnen als Abl¨ osung des bisherigen, seiner Meinung nach veralteten, verlangen und steht mit diesem individuellen Ziel in Konflikt mit dem Kostenziel der Unternehmung. Der ¨ ubergeordnete Entscheidungstr¨ ager kann die Notwendigkeit dieses Schrittes gew¨ ohnlich kaum oder ¨ uberhaupt nicht beurteilen. Die daf¨ ur notwendigen Informationen stehen ihm nicht zur Verf¨ ugung oder sind nur mit unverh¨ altnism¨ aßig hohen Kosten (Monitoring) zu beschaffen. Die Folge ist eine suboptimale Bereichsentscheidung, mithin ist die zielgerechte Koordination nicht mehr gegeben. Dieser Problematik ist auch als Moral Hazard Problem bekannt. 44

Die Manifestierung einer Unternehmensphilosophie soll alle am Unternehmen beteiligten Interessengruppen verpflichten, einer Werteordnung, einem Zielsystem und allgemeinen Verhaltens- und Organisationsprinzipien zu folgen, um eine gemeinsame Ausrichtung an den Unternehmenszielen zu erm¨ oglichen. 45

⁴² Vgl. Adam, D. (1996), S. 357.

⁴³ Vgl. Ebenda, S. 141.

⁴⁴ Vgl. Corsten, H. (Hrsg.); Friedl, B. (1999), S. 10 f.

⁴⁵ Vgl. Adam, D. (1996), S. 141.

2 VERWIRKLICHEN VON UNTERNEHMENSZIELEN 18

2.5 Produktionswirtschaftliche Bereichsziele

Im Folgenden soll von einer funktionalen Gliederung des Unternehmens ausgegangen werden. Die Entscheidungen des produktionswirtschaftlichen Teilbereichs sind, wie im Kapitel 2.4 (S. 15) beschrieben, durch sachlich horizontale Differenzierung / Dezentralisierung aus den Unternehmenszielen abzuleiten. Sie stehen damit gleichberechtigt neben den abgeleiteten Bereichszielen der anderen Organisationseinheiten. Mithin tritt der in Kapitel 2.4.2 (S. 16) diskutierte Koordinationsbedarf auf. Gleichfalls wird er innerhalb des Produktionsbereiches durch die Art der Differenzierung und Dezentralisierung bestimmt. Abbildung 3 (S. 18) veranschaulicht den gesamten Vorgang. Folgende

2 VERWIRKLICHEN VON UNTERNEHMENSZIELEN 19

1. Produkt- und Produktionsprogramm-, Potential- und Prozessentscheidungen als Ergebnis einer sachlich horizontalen Differenzierung,

2. zeitlich aufeinander folgende Produkt-, Programm-, Potential- und Prozessentscheidungen in Folge der zeitlich horizontalen Differenzierung und

3. strategische, taktische und operative Produktionsentscheidungen, generiert im Rahmen der zeitlich vertikalen Differenzierung.

Die Produktionsplanung und -steuerung unterst¨ utzt den Entscheider im Falle von Entscheidungen der Klasse 1. Sind mehrperiodige Probleme, z. B. bei der Realisierung von Großprojekten in Einzelfertigung zu l¨ osen oder einperiodige Probleme, die periodisch neu auftreten, dann geh¨ oren diese Probleme zur Kategorie 2. Bei letzteren sind allerdings wiederkehrende Entscheidungen nicht per se Probleme der Kategorie 2. Sondern nur dann, wenn die Zielwirkungen einer Periode von den Entscheidungen in den nachfolgenden Perioden und gleichzeitig deren Zielwirkungen von den Entscheidungen ihrer Vorperioden abh¨ angen. ⁴⁶ Strategische Produktionsentscheidungen werden im Zusammenhang mit der Ziel- und Strategiefindung f¨ ur das Leistungserstellungssystem getroffen. Typisch ist beispielsweise die Wahl einer Kostenf¨ uhrerschaft- oder Differenzierungsstrategie. Taktische Entscheidungen in der Produktionswirtschaft konkretisieren die gew¨ ahlte Strategie. Das grunds¨ atzliche Produktionsprogramm wird festgelegt und Investitionsentscheidungen getroffen. Operativ wird weiter konkretisiert, insbesondere werden Produktionsprogramm, beteiligte Produktionsfaktoren und Betriebsmittel detailliert festgelegt. 47

Es ist m¨ oglich, die Formalziele des Gesamtzielsystems der Unternehmung inhaltlich grob zu unterscheiden. Tabelle 2 (S. 20) zeigt das f¨ ur eine solche Klassifizierung in der Literatur vielfach verwendete Schema. ⁴⁸ Mit Hilfe der Zielableitung durch Differenzierung / Dezentralisierung kann f¨ ur den Produktionsbereich eine Tabelle entworfen werden, die in einer Dimension die sachlich horizontale Differenzierung / Dezentralisierung ber¨ ucksichtigt und in der anderen die in die Zielklassen zerlegten Unternehmensziele.

⁴⁶ Vgl. Corsten, H. (Hrsg.); Friedl, B. (1999), S. 33 f.

⁴⁷ Vgl. Pohl, K. (2002), S. 24.

⁴⁸ Zu den Zielklassen ausf¨ uhrlicher bei Zelewski, S. (1999), S. 15.

2 VERWIRKLICHEN VON UNTERNEHMENSZIELEN 20

Mithin entsteht eine Konkretisierung der Unternehmensziele in sachlich horizontaler Hinsicht. Tabelle 3 (S. 21) zeigt beispielhaft eine solche ¨ Ubersicht. Von großem Interesse f¨ ur das untersuchte Thema ist dabei die in der Tabelle grau unterlegte Zeile ¨ Okonomische Ziele. Die ¨ okonomischen Ziele bezeichnen im Kontext des Gesamtunternehmens jene messbaren Ziele, die sich mit den Eigenschaften von Produktionsprogrammen und Produktionsprozessen befassen. ⁴⁹ Zu unterscheiden sind die wirtschaftlichen Ziele im engeren Sinne, die das Verh¨ altnis von Output zu Input bei Produktionsprozessen und einigen weiteren Rentabilit¨ atskennziffern betreffen, von jenen im weiteren Sinne (z. B. Gewinn-, Umsatz - und Marktanteilsziele). ⁵⁰ In der Tabelle 3 (S. 21) symbolisiert die grau unterlegte Zeile nunmehr die Konkretisierung der formalen ¨ okonomischen Unternehmensziele im produktionswirtschaftlichen Kontext. Eine Konkretisierung und Festlegung der im weiteren Verlauf der Arbeit f¨ ur die Themenstellung zu ber¨ ucksichtigenden ¨ okonomischen Ziele, erfolgt im Kapitel 2.6 (S. 21).

⁴⁹ Diese Erkl¨ arung h¨ ort sich bereits nach einer produktionswirtschaftlichen Konkretisierung an.

Dies ist darauf zur¨ uckzuf¨ uhren, dass die Fassung der ¨ okonomischen Ziele im engeren Sinne auf

der Leistungserstellung gr¨ unden muss und es an dieser Stelle vereinfachend mit den umfassenden

Begriffen Produktionsprogramm bzw. -prozess bewendet bleiben soll.

⁵⁰ Vgl. Zelewski, S. (1999), S. 15.

2 VERWIRKLICHEN VON UNTERNEHMENSZIELEN 21

2.6 ¨ Ubergeordnete finanzwirtschaftliche Ziele

Wird die Unternehmung als Entscheidungseinheit angesehen, was einer holistischen Unternehmensauffassung entspricht, kann von wenigen, im Extremfall einer, quantifizierbaren Unternehmenszielen ausgegangen werden. Mithin lassen sich Zielkonflikte leichter l¨ osen und konkrete Zielfunktionen aufstellen, was Voraussetzung f¨ ur mathematische L¨ osungen von Entscheidungsmodellen ist, die den Anspruch einer Optimierung haben. In der Folge gr¨ unden auf diesem Ansatz nicht nur Erkl¨ arungs- sondern auch Entscheidungsmodelle. Damit erkl¨ art sich die weite Verbreitung dieser Ans¨ atze bei den Finanzierung- und Investitionstheorien. Behavioristische Unternehmensauffassungen gehen dagegen von dynamischen Individualzielen der Organisationsmitglieder aus. Im Zentrum stehen bei Ihnen die Erkl¨ arungsmodelle, weshalb sie haupts¨ achlich beim Budgetmanagement und der Zielanalyse von Eigen- und Fremdkapitalgebern vorzufinden sind. 51

Als strategisches Ziel f¨ ur einen Betrieb darf wohl die ¨ Uberlebensf¨ ahigkeit im Sinne

des Erhalts des finanziellen Gleichgewichts unterstellt werden. F¨ ur Unternehmungen

⁵¹ Vgl. Perridon, L.; Steiner, M. (1997), S. 9.

2 VERWIRKLICHEN VON UNTERNEHMENSZIELEN 22

im engeren Sinne kommen als strategische Ziele die nachhaltige Erwirtschaftung von ausreichend Ertrag und der fortw¨ ahrende Erhalt des Eigentums ⁵² hinzu. ¨ Uber diese,

mit dem Wesen einer Unternehmung verbundenen strategischen Ziele hinaus, k¨ onnen aus dem Leitbild der Unternehmung oder gesellschaftlichen Selbstverst¨ andnis heraus eine ganze Reihe weiterer, zumeist behavioristischer Ziele vereinbart sein (z. B. Umweltschutzziele, die hier jedoch nicht weiter betrachtet werden sollen).

Aus den strategischen Zielen folgen durch Ableitung entsprechende Ziele f¨ ur den taktisch-operativen Bereich auf Unternehmensebene. Aus dem strategischen Ziel ¨ Uberlebensf¨ ahigkeit kann beispielsweise das taktisch-operative Ziel Liquidit¨ atssicherung ⁵³ abgeleitet werden. ⁵⁴ Nachhaltige Ertragserwirtschaftung ist mit operativen Entscheidungen f¨ ur stetiges positives Wachstum und zu maximierender Gewinnerwirtschaftung erreichbar, wobei f¨ ur positives Wachstum wiederum Erh¨ ohung der abgesetzten Menge ⁵⁵ und Ausdehnung des Marktanteil folgen kann. Schließlich bleibt das Eigentum erhalten, wenn ein m¨ oglichst kleiner Verschuldungsgrad als Ziel im operativen Bereich definiert wird.

Aus diesen grundlegenden Zielen soll f¨ ur die folgenden Kapitel eine Auswahl der Zielgr¨ oßen getroffen werden. Die Entscheidung zwischen den Alternativen Einlastung ⁵⁶ eines zus¨ atzlichen Auftrages oder Unterlassung desgleichen wird als operative Entscheidung eingesch¨ atzt, solange angenommen werden kann, dass es sich nach Art und Umfang um einen gew¨ ohnlichen Auftrag handelt.

⁵² Gemeint ist der Erhalt des Eigentums der Produktionsmittel repr¨ asentiert durch den Anteil des

individuellen Eigenkapitalanteils am Gesamtwert des Unternehmens. Zu unterscheiden ist die

Verw¨ asserung bei der Erh¨ ohung des Grundkapitals von der Verminderung bei Erh¨ ohung des

Fremdkapitalanteils z. B. infolge anhaltender Verluste oder bei Vorliegen hoher Verbindlichkei- aus Lieferungen und Leistungen.

⁵³ Der Begriff der Liquidit¨ at ist mit mehrfacher Bedeutung belegt. Hier bedeutet er die F¨ ahigkeit

allen Zahlungsverpflichtungen termingerecht nachkommen zu k¨ onnen.

⁵⁴ Hier der Vereinfachung halber ohne eine die Operationalisierbarkeit gew¨ ahrleistende Angabe

eines Zielerreichungskriteriums.

⁵⁵ Die nahe liegende Verwendung des Umsatzes an dieser Stelle ist weniger geeignet um den Wachs- zu beurteilen, da eine Erh¨ ohung des Umsatzes auch ¨ uber eine reine Preissteigerung

zu erreichen ist.

⁵⁶ Der Fachterminus Auftragseinlastung bezeichnet die Hereinnahme eines zus¨ atzlichen, noch nicht

im Produktionssystem befindlichen Produktionsauftrages. Dabei m¨ ussen, bei vorgegebenem

Produktionsprogramm und Losgr¨ oßen, gegebene Produktionsbedingungen eingehalten und zu-

grunde liegende Ziele beachtet werden.

2 VERWIRKLICHEN VON UNTERNEHMENSZIELEN 23

Die Zielgr¨ oße Gewinn, die hier als operativer Gewinn zu verstehen ist ⁵⁷ , soll im Folgenden durch die Zielgr¨ oße Deckungsbeitrag ersetzt werden. Dies ist zul¨ assig, da in diesem Kontext der zeitliche Horizont f¨ ur die angestrebte Entscheidung kurz genug ist, um die fixen Kosten als nicht beeinflussbar anzusehen. Dadurch sind sie f¨ ur jede Alternative in gleicher H¨ ohe relevant, mithin haben sie keinen Einfluss auf die Entscheidung und k¨ onnen folglich exogenisiert werden. 58

Der Gewinn G berechnet sich aus dem Umsatz U abz¨ uglich der (Gesamt-)Kosten K, welche in gesamte variable K v und gesamte fixe Kosten K f zerlegt werden k¨ onnen (1). Bei Exogenisierung fixer Kosten ersetzt man wie angegeben den Gewinn durch den (Gesamt-)Deckungsbeitrag DB. Um den n¨ achsten Schritt vorzubereiten, l¨ ost man Umsatz nebst variablen Kosten auf und bildet mit St¨ uckpreis p, verkauften Einheiten n und variablen Kosten je St¨ uck k v den Deckungsbeitrag neu, was auch als Produkt aller St¨ uckdeckungsbeitr¨ age db geschrieben werden kann (2). Um R¨ ucksicht auf die unterschiedlichen Deckungsbeitr¨ age einzelner Auftr¨ age i = 1, . . . , m nehmen zu k¨ onnen, empfiehlt sich eine differenzierte Berechnung des Deckungsbeitrages durch Summierung der Deckungsbeitr¨ age aller Auftr¨ age. Dabei errechnet sich der auftragsbezogene Deckungsbeitrag durch Betrachtung des auftragsbezogenen St¨ uckdeckungsbeitrages db i und der realisierten Einheiten des Auftrags x i (3).

Auch die zu ber¨ ucksichtigende Zielgr¨ oße Rendite r ben¨ otigt den Gewinn. Eine Rendite bildet allgemein das Verh¨ altnis eines Ertrages zu dem zur Erwirtschaftung dieses Ertrages ben¨ otigten Kapitals oder anders ausgedr¨ uckt, wie viel in Prozent des eingesetzten Kapitals als Ertrag erwirtschaftet wurde. Hier soll die Rendite das Verh¨ altnis

⁵⁷ In der zu treffenden Entscheidung treten andere als die operativen Ertr¨ age nicht auf. Daher

sind sie modellexogene Gr¨ oßen und werden im weiteren nicht behandelt.

⁵⁸ Werden die fixen Kosten dagegen bei der Entscheidungsfindung mit ber¨ ucksichtigt, etwa weil

sie kurzfristig beeinflussbar sind, ergibt sich ein v¨ ollig anderes Entscheidungsmodell, das hier

nicht behandelt werden kann, aber Gegenstand weitergehender Untersuchungen sein sollte.

2 VERWIRKLICHEN VON UNTERNEHMENSZIELEN 24

von (operativen) Gewinn zu eingesetztem Gesamtkapital GK wiedergeben.

GK

Da dieses (Gesamt-)Kapital das zur Gewinnerwirtschaftung ben¨ otigte Anlageverm¨ ogen (AV) und Umlaufverm¨ ogen (UV) finanziert, kann wahlweise die Summe aus Fremd- und Eigenkapital oder die Summe aus AV und UV im Nenner verwendet werden. Beide Berechnungen m¨ ussen das gleiche Ergebnis liefern, weil entweder mit der Summe der Passiva oder mit der Summe der Aktiva gerechnet wird. Im Folgenden soll vereinfachend unterstellt werden, die betrachtete Unternehmung erwirtschafte ihr Ergebnis ausschließlich ¨ uber den Umsatzprozess. Mithin ist ihr Unternehmensergebnis gleich dem Betriebsergebnis und das Gesamtverm¨ ogen gleich dem Betriebsverm¨ ogen. Die Rendite entspricht unter diesen Voraussetzungen dem ROI.

Das Ziel der Erhaltung des Privateigentums an den Produktionsmitteln soll ¨ uber

die Auswirkungen auf den Verschuldungsgrad V G ber¨ ucksichtigt werden. Er gibt das Verh¨ altnis von Fremdkapital F K zu Eigenkapital EK an. Die explizite Minderung des Privateigentums in Form einer Reduzierung des individuellen Anteils am Eigenkapital wird hier nicht thematisiert. Von Interesse ist dagegen eine implizite Verminderung. Diese tritt ein, wenn sich der Fremdkapitalanteil erh¨ oht und damit folgender Quotient steigt: 59

EK

Die Erhaltung der Liquidit¨ at ⁶⁰ L im oben angegebenen Sinne, stellt f¨ ur jedes Unternehmen ein unabdingbares, permanentes Ziel dar. Schon deshalb, weil das ¨ Uberleben

des Unternehmens Voraussetzung f¨ ur die Verfolgung weiterer Ziele ist. Zu jedem Zeitpunkt t muss daher der Anfangsbestand an Zahlungsmitteln ⁶¹ vermehrt um die bisherigen Einzahlungen e t und vermindert um die bisherigen Auszahlungen a t einen positiven

⁵⁹ Die Kennzahl Verschuldungsgrad wird in der Literatur nicht einheitlich definiert. So wird

verschiedentlich auch der Quotient F K GK = F K EK+F K als Definition verwendet.

⁶⁰ Der Begriff Liquidit¨ at wird sowohl f¨ ur den Bestand an fl¨ ussigen Mitteln verwendet, als auch

f¨ ur den Quotienten aus fl¨ ussigen Mitteln und Verbindlichkeiten gleicher Fristigkeit. Hier soll

erstere Form verwendet werden.

⁶¹ Ausf¨ uhrlicher bei Radke, M. (1991), S. 97 ff.; ebenso Waldhelm, H.-J. (1990), S. 67 f.

2 VERWIRKLICHEN VON UNTERNEHMENSZIELEN 25

Wert aufweisen. Hier soll untersucht werden, welche Konsequenzen die Alternativen in Bezug auf die Zielgr¨ oße Liquidit¨ at mit sich bringen. Die Liquidit¨ at wird hier in ihrer dynamisierten Form verwendet, d. h. sie baut nicht ausschließlich auf Bestandsgr¨ oßen der Bilanz auf, sondern greift direkt auf momentane und zuk¨ unftige Einzahlungen und Auszahlungen zur¨ uck. Dies entspricht dem Gedanken, dass die Liquidit¨ at in dieser Form nicht auf der Bilanz, sondern auf einem Finanzplan ⁶² gr¨ unden muss. ⁶³ Die als Anfangsbestand zu verwendenden liquiden Mittel sind f¨ ur beide Alternativen identisch, weshalb sie f¨ ur das Entscheidungsmodell irrelevant und daher entbehrlich sind. Die Ver¨ anderung an liquiden Mitteln berechnet sich wie folgt:

Von Interesse ist dabei, bei welcher Alternative sich eine f¨ ur den Entscheider vorteilhafte Ver¨ anderung gegen¨ uber der Ausgangslage ergibt. Da Beschaffung, Bezahlung und Verbrauch zeitlich auseinander fallen, kann bei abzusehendem Liquidit¨ atsengpass unter Umst¨ anden ein sonst aus Renditegr¨ unden abgelehnter Auftrag vorteilhaft werden.

Zusammenfassend seien noch einmal alle in den folgenden Kapiteln ber¨ ucksichtigten Zielgr¨ oßen erw¨ ahnt:

• Deckungsbeitrag DB,

• Rendite ROI,

• Verschuldungsgrad V G und

• Liquidit¨ at L .

⁶² Ausf¨ uhrlicher bei Corsten, H. (Hrsg.) (2000), S. 257 ff.

⁶³ Vgl. Corsten, H. (Hrsg.) (2000), S. 588.

3 PRODUKTIONSKAPAZIT ¨ AT 26

3 Produktionskapazit¨ at

3.1 ¨ Uberblick

Die Alternative Einlastung eines zus¨ atzlichen Auftrages setzt implizit voraus, dass der Auftrag momentan ¨ uberhaupt eingelastet werden kann. Die Produktionswirtschaft uberpr¨ uft diese Voraussetzung und weist gegebenenfalls den betreffenden Auftrag ab. ¨

Hierf¨ ur existieren verschiedene Modelle, die anhand vorgegebener Zielsetzungen unter Beachtung gegebener Restriktionen versuchen, Auftr¨ age in den Produktionsprogrammplan einzukalkulieren. Dabei verwenden diese Modelle per Annahme fixe Kapazit¨ aten als Restriktion. Dies bedeutet, dass eine m¨ ogliche Kapazit¨ atsanpassung ignoriert wird, die die Einlastung zus¨ atzlicher Auftr¨ age erm¨ oglichen w¨ urde. Mithin entstehen potentiell Opportunit¨ atskosten in Form entgangener Gewinne. Dieses Kapitel erkl¨ art den ublichen Aufbau der Planung im Produktionssystem mit der Abstimmung freier Ka¨

pazit¨ aten und zeigt dabei auch Anpassungsbedarf auf.

3.2 Produktionsplanung und Produktionssteuerung

Der Teilbereich Produktion stellt aus systemtheoretischer ⁶⁴ Sicht ein Subsystem des ubergeordneten Systems Unternehmung dar, das in vielfacher Weise mit den anderen ¨

Subsystemen der Unternehmung und ¨ uber diese indirekt mit der Umwelt in Verbindung

steht. Beispielsweise stehen die Bereiche Absatz und Beschaffung direkt mit dem Produktionssystem in Verbindung. Einfl¨ usse der Umwelt, z. B. der Wunsch nach gr¨ oßerer Produktvielfalt, wirken lediglich indirekt ¨ uber andere Subsysteme, in diesem Fall ¨ uber das des Absatzes. 65

Inhaltlich l¨ asst sich das System in die grundlegenden Aufgabenbereiche Produkt-und Programmgestaltung, Potentialgestaltung und Prozessgestaltung gliedern. ⁶⁶ Alle Aufgaben der drei Teilgebiete zerf¨ allt selbst wieder in Teilaufgaben. Der sich daraus ergebende Komplexit¨ atsgrad wird verst¨ arkt durch die vielen Interdependenzen zwischen

⁶⁴ Zur Sicht der Unternehmung aus klassischer und neuerer Systemtheorie vgl. Mildenberger, U.

(1998).

⁶⁵ Vgl. Corsten, H. (1999), S. 1 ff.

⁶⁶ Vgl. Ebenda, S. 3.

3 PRODUKTIONSKAPAZIT ¨ AT 27

den (Teil-)Aufgaben der einzelnen Gebiete und den Gebieten untereinander. Mithin ist eine nach entscheidungstheoretischen Erkenntnissen gebotene Simultanplanung praktisch nicht realisierbar. W¨ ahrend f¨ ur Teilbereiche noch praktikable Optimierungsmodelle existieren, sind f¨ ur andere Teilprobleme praxisrelevante L¨ osungsverfahren nicht vorhanden. Daher sind umfassende Simultanmodelle, die auch als Totalmodelle oder monolithische Modelle bezeichnet werden, ein Instrument der Theorie, um Interdependenzen zu untersuchen. ⁶⁷ Des weiteren mangelt es an der Exaktheit und dem Detailierungsgrad der notwendigen Datenermittlung und dem konsistenten Aufbau eines hierarchischen Zielsystems, das Entscheidungen dezentralisiert. 68

Eine Sukzessivplanung tritt daher an die Stelle einer optimierenden Simultanplanung. Die gesamte Produktionsplanung und -steuerung (PPS) ⁶⁹ wird hierbei in getrennte Planungsebenen zerlegt. Nachfolgend werden diese sukzessiv bearbeitet. Die sich dabei ergebenden Optimierungsprobleme werden vorwiegend mit Heuristiken gel¨ ost. Wird die Sukzessivplanung als rollierende Planung ausgef¨ uhrt, ist nicht nur eine nach vorn (auf die n¨ achste Planung) gerichtete Auswirkung der Entscheidungen der jeweiligen Planungsebene gew¨ ahrleistet, sondern auch auf die vorhergehenden Planungen. 70

Gew¨ ohnlich unterscheidet man die in der folgenden Aufz¨ ahlung angegebenen Teilplanungen der PPS. 71

• Die Programmplanung legt Art und Anzahl der in der kommenden Planungsperiode zu produzierenden Produkte fest. Um diesen Prim¨ arbedarf zu ermitteln,

⁶⁷ Vgl. Kistner, K.-P.; Steven, M. (2001), S. 207 f.

⁶⁸ Vgl. Domschke, W.; Scholl, A.; Voß, S. (1997), S. 18.

⁶⁹ Die Abk¨ urzung PPS wird oft synonym f¨ ur PPS-Systeme benutzt, die mittels elektronischer

Datenverarbeitung die Aufgaben der betrieblichen Funktion PPS automatisieren. Da die Funk- at solcher Systeme jedoch nicht deckungsgleich mit der betrieblichen Funktion ist und

zudem stark variiert ist eine begriffliche Trennung geboten.

⁷⁰ Vgl. Domschke, W.; Scholl, A.; Voß, S. (1997), S. 18.

⁷¹ Ausf¨ uhrlicher bei Schl¨ uter, F.; Schneider, H. (2000), S. 227 f.; ebenso Domschke, W.; Scholl,

A.; Voß, S. (1997), S. 18.

3 PRODUKTIONSKAPAZIT ¨ AT 28

• Die Mengenplanung bildet ¨ okonomisch optimale Bestellmengen (bzw. Fertigungslose bei Eigenfertigung) f¨ ur den aus dem Prim¨ arbedarf abgeleiteten Nettobedarf.

• Die Termin- und Kapazit¨ atsplanung stimmt den sich aus den Fertigungsauftr¨ agen ergebenden Kapazit¨ atsbedarf mit dem Kapazit¨ atsangebot ab und fixiert darauf-

• Die Auftragsfreigabe gibt Uberpr¨ ufung

aller ben¨ otigten Ressourcen f¨ ur die Produktion frei.

• Die Auftrags¨ uberwachung kontrolliert fortlaufend den Ist-Zustand des Produk-

3.3 Kapazitive Restriktionen in der Produktionsprogramm-

Die operative Produktionsprogrammplanung soll eine m¨ oglichst konstante Besch¨ aftigung bei hoher Auslastung erreichen. ⁷² Das zu bestimmende Produktionsprogramm f¨ ur die kommende Periode wird dabei unter Beachtung der vorgegebenen Restriktionen den Zielerreichungsgrad der gestellten Zielgr¨ oße maximieren. Die Frage der Ermittlung der Einlastbarkeit eines Auftrages h¨ angt dabei unmittelbar mit der Auftragsausl¨ osungsart zusammen. Wie Abbildung 4 (S. 29) zeigt, h¨ angt die Hereinnahme in das Produktionsprogramm dabei von unterschiedlichen, vorgeschalteten Entscheidungen ab, die notwendig sind, um den unterschiedlichen Bestand an Information und deren Wahrscheinlichkeiten zu ber¨ ucksichtigen.

⁷¹ Die Teilplanungen der PPS k¨ onnen in Abh¨ angigkeit vom Produktionstyp (Eine Typologie der

Produktionssysteme liefert z. B. Schneeweiß, C. (2002), S. 10 ff.) und der Gr¨ oße des Unter- mehr oder minder stark von dieser Auflistung abweichen. In kleinen und mittleren

Unternehmen kann zudem beobachtet werden, dass von der Systematik abgewichen wird und

die Entscheidungen spontan getroffen werden.

⁷² Die Produktionsprogrammplanung kann nach dem Kriterium St¨ arke und Dauer der Erfolgs- in strategische, taktische und operative Produktionsprogrammplanung unterschieden

werden. Der strategische Bereich legt Produktfelder fest, die die taktische Ebene in Hinsicht

auf Breite und Tiefe des Produktionsprogrammes konkretisiert. Die operative Ebene bestimmt

die Produkte, deren zu produzierende Menge nebst dem angestrebten Produktionszeitraum

innerhalb der kommenden Planungsperiode. Vgl. Corsten, H. (2000), S. 2.

3 PRODUKTIONSKAPAZIT ¨ AT 29

F¨ ur Lagerauftr¨ age ⁷³ gilt, dass die zur Programmplanung notwendigen Daten (St¨ ucklisten, Durchlaufzeiten usw.) von den vorhergehenden Auftr¨ agen bereits bekannt sind. ¨ Ublicherweise erwirtschaften diese Produkte einen vergleichsweise hohen Deckungsbeitrag. Die zugeh¨ origen Produktionsauftr¨ age sind terminlich flexibel einplanbar, da f¨ ur sie im Gegensatz zu Einzelauftr¨ agen f¨ ur gew¨ ohnlich kein fixer Fertigstellungstermin existiert. Die Auftr¨ age werden durch Unterschreiten eines Mindestbestandes im Fertigteillager ausgel¨ ost, der großz¨ ugig genug bemessen ist, um diese Flexibilit¨ at zu erm¨ oglichen. 74

Bei Kundenrahmenauftr¨ agen ⁷⁵ stehen nur die wesentlichen Informationen f¨ ur die Produktionsprogrammplanung zur Verf¨ ugung. Die restlichen Informationen sind bei Bestellung einer neuen Tranche verf¨ ugbar. Auch bei dieser Kategorie der Auftragsausl¨ osung kann man davon ausgehen, dass sie positive Deckungsbeitr¨ age erwirtschaften, da vor Vertragsabschluss eine Wirtschaftlichkeitspr¨ ufung erfolgt. 76

⁷³ Der Begriff marktorientierte Produktion wird synonym verwendet.

⁷⁴ Vgl. Schl¨ uter, F.; Schneider, H. (2000), S. 236.

⁷⁵ Der Begriff kundenorientierte Produktion wird synonym verwendet.

⁷⁶ Vgl. Schl¨ uter, F.; Schneider, H. (2000), S. 236.

3 PRODUKTIONSKAPAZIT ¨ AT 30

Kundenauftr¨ age in Form von Einzelbestellungen ⁷⁷ sind im Zusammenhang mit der Themenstellung von besonderem Interesse. Diese Ausl¨ osungsart birgt das Problem, dass zur Zeit der Erstellung des Programmplanes keine oder kaum Informationen vorliegen. Fundierte Entscheidungen zur Zeit der Programmplanung k¨ onnen daher nicht getroffen werden. Die Hereinnahme eines solchen Auftrages ist daher an positive Ergebnisse der technischen, wirtschaftlichen und terminlichen Realisierbarkeitspr¨ ufungen zum Zeitpunkt des Bekanntwerdens des Auftrags gebunden. Die Abbildung 4 (S. 29) verdeutlicht die Zusammenh¨ ange. 78

3.3.1 Entscheidung aufgrund wirtschaftlicher Parameter

Mit Modellen der linearen Programmierung und Deckungsbeitragsrechnung kann die Programmentscheidung nach wirtschaftlichen Parametern unterst¨ utzt werden. Mit dem folgenden linearen Programm ist ein einperiodiges Grundmodell gegeben, das Maschinenkapazit¨ aten ber¨ ucksichtigt und als Zielgr¨ oße den zu maximierenden Gesamtdeckungsbeitrag aufweist. Es kann mit Hilfe des Simplex-Algorithmus oder mit entsprechender Software ⁷⁹ gel¨ ost werden. Im Ergebnis erh¨ alt man einen Vektor X, der angibt, wieviel St¨ uck x i von welchem Auftrag i unter Beachtung der Restriktionen produziert werden m¨ ussen, um den Deckungsbeitrag ¨ uber alle Auftr¨ age zum maximieren.

Zielfunktion:

m

Nebenbedingung 1: Einhalten der Maschinenkapazit¨ at:

m

i=1

Nebenbedingung 2: Einhalten der Absatzschranken und

⁷⁷ Die Begriffe kundenspezifische Produktion und auftragsorientierte Produktion werden synonym

verwendet.

⁷⁸ Vgl. Schl¨ uter, F.; Schneider, H. (2000), S. 236.

⁷⁹ Zur L¨ osung kann beispielsweise Microsoft ^r Excel ^r mit dem Add-In Solver herangezogen wer-

den.

3 PRODUKTIONSKAPAZIT ¨ AT 31

Nichtnegativit¨ atsbedingung:

0 ≤ A min ≤ x i ≤ A max ∀ i = 1, . . . , m (9)

i i

Dieses recht einfache lineare Programm kann zur Koordination von Produktion und Absatz beitragen. F¨ ur praktische Zwecke ist es jedoch kaum einsetzbar, da es weder die Wirkungen der Bereitstellungsplanung, noch die der Eigenfertigung ber¨ ucksichtigt. Eine Einbindung von Bereitstellungsplanung, Lagerhaltung und Maschinenbelegungsplanung kann zwar erfolgen, ⁸⁰ f¨ uhrt in der Folge aber zu den angesprochenen, monolithischen Modellen mit deren Nachteilen. 81

Stellt man bei der Planung des Produktionsprogrammes auf den auftragsbezogenen Deckungsbeitrag ab, so ist bei Kapazit¨ atsrestriktionen zun¨ achst keine Aussage dar¨ uber m¨ oglich, welches Produktionsprogramm den (Gesamt-)Deckungsbeitrag maximiert. Das Produktionsprogramm muss, um dies zu erreichen, so gestaltet sein, dass die optimale Belegung der als Engpass des Produktionssystems identifizierten Kapazit¨ atseinheit zur Maximierung der Zielgr¨ oße f¨ uhrt. Hierf¨ ur notwendig ist der relative St¨ uckdeckungsbeitrag db rel i , der das Verh¨ altnis von dem durch eine Einheit (Auftrag) realisierbaren Deckungsbeitrag zur daf¨ ur notwendigen Inanspruchnahme der Kapazit¨ at des Engpasses angibt.

db i

Die Auftr¨ age mit positivem auftragsbezogenen Deckungsbeitrag werden nun in Rei-

⁸⁰ Ausf¨

⁸¹ Vgl. Schl¨ uter, F.; Schneider, H. (2000), S. 239.

3 PRODUKTIONSKAPAZIT ¨ AT 32

henfolge vom h¨ ochsten Deckungsbeitrag abw¨ arts in das Produktionsprogramm aufgenommen, solange die Kapazit¨ at des Engpasses nicht ¨ uberschritten wird. L¨ asst sich ein

Auftrag nicht mehr vollst¨ andig einplanen, kann er im Fall marktorientierter Produktion als Teilmenge eingeplant werden, wobei auf den ¨ uberschießenden Teil der Produktion

verzichtet werden muss. Bei auftragsbezogener Produktion muss der Auftrag g¨ anzlich abgelehnt werden, und es wird sukzessiv versucht den nachfolgenden Auftrag einzulasten bis die Restkapazit¨ at so gering ist, dass kein Auftrag mehr eingelastet werden kann. ⁸² Obwohl ungleich aufwendiger, sollte im Fall der auftragsbezogenen Produktion dennoch im Sinne der besseren Zielerreichung statt dieses einfachen Vorgehens ein Verfahren angesetzt werden, dass der Klasse der Knapsack-Probleme ⁸³ zuzuordnen ist. Mit seiner Hilfe kann zumeist eine bessere L¨ osung erreicht werden. Die L¨ osung eines solchen ganzzahligen, bin¨ aren Problems ⁸⁴ gelingt mit dem Branch & Bound ⁸⁵ Verfahren.

Beiden L¨ osungsverfahren ist jedoch zu eigen, dass sie auf Daten zur¨ uckgreifen, die zumindest bei der kundenauftragsbezogenen Produktion zum Zeitpunkt der Programmerstellung nicht vollst¨ andig vorliegen. Um in diesem ung¨ unstigen Fall dennoch eine Absch¨ atzung der durch die Einlastung hervorgerufenen Auswirkungen auf die Zielgr¨ oßen durchf¨ uhren zu k¨ onnen, wird vorgeschlagen, die Auftr¨ age vorbereiteten Auftrags-Kosten-Klassen zuzuordnen und anschließend eine typbezogene Deckungsbeitragsrechnung durchzuf¨ uhren. Allerdings wird die damit m¨ ogliche Ermittlung der typbezogenen Deckungsbeitr¨ age mit dem Eingehen eines h¨ oheren Risikos erkauft. 86

3.3.2 Entscheidung bei technischen und kapazitiven Restriktionen

Die Pr¨ ufung auf grunds¨ atzliche technische Zul¨ assigkeit erfolgt bei Lager- und Rahmenauftr¨ agen ¨ ublicherweise bereits zum Zeitpunkt der Annahme des Auftragsrahmens bzw. bei der Entscheidung zur Aufnahme des Produktes in das Sortiment. Dagegen

⁸² Vgl. Schl¨ uter, F.; Schneider, H. (2000), S. 239 f.

⁸³ Ausf¨ uhrlicher bei Domschke, W.; Scholl, A.; Voß, S. (1997), S. 37.

⁸⁴ (Reine) Ganzzahligkeit liegt vor, wenn (alle) Entscheidungsvariablen nur Werte aus dem Be- der ganzen Zahlen annehmen k¨ onnen, d. h. ∀ x i : x i ∈ Z. Gilt dar¨ uber hinaus f¨ ur die

Zielvariablen ∀ x i : x i ∈ {0, 1} , so liegt ein bin¨ ares Problem vor.

⁸⁵ Ausf¨ uhrlicher bei Kistner, K.-P. (2003), S. 186 ff.

⁸⁶ Vgl. Schl¨ uter, F.; Schneider, H. (2000), S. 241.

3 PRODUKTIONSKAPAZIT ¨ AT 33

muss bei Einzelauftr¨ agen zum Zeitpunkt des Angebots bzw. der Auftragsannahme die uberpr¨ uft werden. ⁸⁷ technische Realisierbarkeit ¨

Die Belastung des Produktionssystems durch die verschiedenen Auftr¨ age f¨ uhrt zu vielschichtigen zeitlichen Auswirkungen, die sich in den bisher vorgestellten Modellen nur in der aggregierten Form der Kapazit¨ atsbelegung niedergeschlagen haben. Die dabei implizit unterstellten mittleren Durchlaufzeiten sind jedoch nur bei relativ konstanter Auslastung stichhaltig. Dies f¨ uhrt gerade bei auftragsorientierter Programmplanung zu großen Verwerfungen und kann mit den oben vorgestellten Verfahren nicht ber¨ ucksichtigt werden. Die Programmentscheidung unter Ber¨ ucksichtigung kapazitiver Restriktionen soll ¨ uberpr¨ ufen, ob das ermittelte Produktionsprogramm mit den zur Verf¨ ugung stehenden Ressourcen in dieser Form produziert werden kann. L¨ osungsverfahren zu diesem Problem bauen auf Little’s Law auf, dessen Aussage es ist, dass die Durchlaufzeit eines Auftrages von der Belastung des Produktionssystems abh¨ angig ist. 88

Auch bei der Pr¨ ufung nach kapazitiven Restriktionen tritt das Problem der unzureichenden Datenversorgung auf, insbesondere bei der kundenauftragsbezogenen Produktion. Da jedoch mit der Produktionsprogrammplanung lediglich eine Grobterminierung und Grobkapazitierung beabsichtigt ist, wird dem Problem der unzureichenden Datenversorgung mit der Zugrundelegung von aggregierten Daten begegnet. Damit kann zum einen durch gr¨ obere Planungsraster die bei der Sch¨ atzung von fehlenden Daten auftretende Unsicherheit reduziert werden, zum anderen sinkt die Planungskomplexit¨ at durch Reduzierung der Auftragsanzahl mittels Klassenbildung.

3.4 Kapazit¨ at als bedingte Restriktion - Kapazit¨ atsbedarfs-

Der im Kapitel 3.2 (S. 26) dargestellte Ablauf der sukzessiven Planung zeigt, dass die Produktionsprogrammplanung vor der Termin- und Kapazit¨ atsplanung stattfindet und mithin mangels exakter Kapazit¨ atsdaten nur grob oder ¨ uberhaupt nicht terminieren

⁸⁷ Vgl. Schl¨ uter, F.; Schneider, H. (2000), S. 237.

⁸⁸ Ausf¨ uhrlicher bei Schl¨ uter, F.; Schneider, H. (2000), S. 242.

3 PRODUKTIONSKAPAZIT ¨ AT 34

und kapazitieren kann. Als Ergebnis der Materialbedarfs- und Mengenplanung, was auch als infinite loading ⁸⁹ bezeichnet wird, stehen damit nicht freigegebene Produktionsauftr¨ age zur terminlichen und kapazitiven Einplanung bereit. Die Aufgabe der Kapazit¨ atsplanung ist daher die zeitliche und kapazit¨ atsm¨ aßige Einplanung der Auftr¨ age in ein feineres Raster, um Kapazit¨ ats¨ uber- oder Unterdeckungen aufzusp¨ uren und diese gegebenenfalls im Sinne der folgenden Zielstellungen so gut wie m¨ oglich abzugleichen (Kapazit¨ atsabgleich). 90

Dabei werden nicht nur die mittelfristig bekannten Kapazit¨ atsgrenzen akzeptiert und der Bedarf an diese Grenzen angepasst (Kapazit¨ atsbedarfsanpassung), sondern es wird im Rahmen der Kurzfristplanung auch versucht, Kapazit¨ atsanpassungen durchzuf¨ uhren. Voraussetzung ist jedoch, dass ¨ uberhaupt bekannt ist, welche Kapazit¨ aten

zur Verf¨ ugung stehen. Dies festzustellen, ist Aufgabe der Kapazit¨ atsermittlung. Das Raster der mit dem Kapazit¨ atsabgleich einhergehenden terminliche Einplanung der Auftr¨ age ist f¨ ur die Einplanung bestimmter Auftr¨ age oftmals nicht fein genug. F¨ ur gew¨ ohnlich entspricht die Periodenl¨ ange beim Kapazit¨ atsabgleich, der der Materialbedarfsplanung. ¨ Ublicherweise ist dies eine Woche. Dagegen ist beispielsweise in der kundenauftragsbezogenen Produktion oft ein fixer Liefertermin vereinbart, der tag-oder gar stundengenau eingehalten werden muss. Andere Auftr¨ age lassen sich unter Umst¨ anden ohne weiteres um Stunden verschieben. Diese genaue Terminierung ist Aufgabe der Auftragsterminplanung. Im Folgenden sei als Kapazit¨ atsbedarfsplanung der Kapazit¨ atsabgleich, der auch als finite loading bezeichnet wird, mit der vorgelagerten Kapazit¨ atsermittlung und der nachgelagerten Auftragsterminplanung verstanden. 91

Der terminierte Auftrag wird vor der Freigabe zur Produktion noch einer Verf¨ ugbarkeitspr¨ ufung unterzogen, die sicherstellt, dass die langfristig im Rahmen der Mengenplanung vorgesehenen Ressourcen auch kurzfristig bereitstehen werden. Durch z. B. St¨ orungen, ex post unrealistische Durchlaufzeiten oder technologische ¨ Anderungen

kann es zu einer Unterdeckung des Bedarfs an Betriebsmitteln und Potentialfakto-

⁸⁹ Die infinite zum finite zum

Literatur nicht einheitlich abgegrenzt. Zur hiesigen Verwendung vgl. Schneeweiß, C. (2002),

S. 243; anders bei Kleeberg, K. (1993), S. 32.

⁹⁰ Vgl. Kleeberg, K. (1993), S. 29.

⁹¹ Vgl. Schneeweiß, C. (2002), S. 248 f.

3 PRODUKTIONSKAPAZIT ¨ AT 35

ren (Maschinen und Personal) kommen. Eine Freigabe mag sich deshalb als falsch

Menge an Objekten, die innerhalb eines bestimmten Zeitraums bearbeitet werden kann. Sie wird als Normalkapazit¨ at bezeichnet. Allerdings wird die Kapazit¨ at zumeist in Zeiteinheiten (ZE) angegeben, da sich zusammen mit der ohnehin zu ermittelnden St¨ uckbearbeitungszeit die Gesamtst¨ uckzahl unmittelbar errechnen l¨ asst. Beispielsweise errechnet sich die Kapazit¨ at einer APLG in Stunden κ AP LG aus der Kapazit¨ at eines

⁹² Vgl. Schneeweiß, C. (2002), S. 243 ff.

⁹³ Ausf¨ uhrlicher zum Begriff der Kapazit¨ at und ihrer Messung bei Potential- und Repetierfaktoren

bei Kern, W. (1962).

3 PRODUKTIONSKAPAZIT ¨ AT 36

APL in Stunden κ AP L , der Anzahl gearbeiteter Stunden je Schicht (hier: 8), der Anzahl Schichten je 24 Stunden (hier: 2), des Bereitschaftsfaktors (hier: 90%) und der Anzahl APL innerhalb der APLG (hier: 3) wie folgt: 94

2 90

Der Kapazit¨ atsabgleich wird mit dem Ziel durchgef¨ uhrt, die tempor¨ aren Kapazit¨ atsengp¨ asse zu ¨ uberwinden. Als erstes muss dazu ermittelt werden, f¨ ur welche Ressource und zu welcher Zeit der festgestellte Kapazit¨ atsbedarf die Normalkapazit¨ aten uberschreitet. Das Erreichen einer gleichm¨ aßigen, m¨ oglichst l¨ uckenlosen Bearbeitungs¨

folge, ist auf verschiedene Weise realisierbar. Die Kapazit¨ at an die Belastung (Kapa-

⁹⁴ Vgl.

3 PRODUKTIONSKAPAZIT ¨ AT 37

3.4.1 Kapazit¨ atsbedarfsanpassung

F¨ ur diese Methode des Kapazit¨ atsabgleichs stehen folgende M¨ oglichkeiten zur Verf¨ ugung:

• Losverschiebung,

• Losteilung (auch: Lossplitting),

• Fremdvergabe von Fertigungsauftr¨ agen und

• Freigabe von Sicherheitsbest¨ anden.

Wie in der Abbildung 6 (S. 36) ersichtlich ist, kann hier auch eine Erh¨ ohung der Kapazit¨ at nicht mehr ausreichend sein, um den Spitzenbedarf zu decken.

Eine Losverschiebung soll daher stattfinden. Allerdings w¨ urde die Vorverlagerung in die erste Woche Probleme mit den zu bereitstellenden Ressourcen mit sich bringen. Außerdem w¨ urden bei fr¨ uherer Produktion h¨ ohere Lagerkosten anfallen. Das zeitliche Verschieben des Produktionsvorgangs auf einen sp¨ ateren Termin wird aber f¨ ur gew¨ ohnlich alle sich anschließenden Vorg¨ ange ebenfalls verschieben, womit sich zumeist der Fertigstellungstermin entsprechend verlagert. Dieses Vorgehen wird daher wegen fixer Liefertermine in der Regel scheitern. 95

Eine Losteilung als Alternative bringt zus¨ atzliche R¨ ustkosten mit sich. Hinzu kommt, dass der Anteil der losgr¨ oßenabh¨ angigen Maschinenbelegungszeiten an den gesamten losfixen Zeiten in der Regel nicht sehr hoch ist. Doch auch wenn diese Nachteile im g¨ unstigen Fall nicht sonderlich ins Gewicht fallen, kann die Losteilung aus technologisch Gr¨ unden behindert oder gar unm¨ oglich sein. 96

Die Fremdvergabe von Fertigungsauftr¨ agen muss schließlich als entgangene Nachfrage bewertet werden. ⁹⁷ wobei eine ganze Reihe von Problemen auftritt. Nat¨ urlich ist es fraglich, ob der Engpass fr¨ uh genug bekannt wird, um den Auftrag so rechtzeitig

⁹⁵ Vgl. Schneeweiß, C. (2002), S. 248 f.

⁹⁶ Vgl. Ebenda.

⁹⁷ Vgl. Ebenda.

3 PRODUKTIONSKAPAZIT ¨ AT 38

an einen Dritten zur Fertigung weiterzuleiten, dass der fixierte Termin mit dem Auftraggeber gehalten werden kann. Dies d¨ urfte speziell bei kundenauftragsorientierter Produktion sehr unwahrscheinlich sein. Gel¨ ange es dennoch, sind in der Folge erhebliche Transaktionskosten und eine betr¨ achtliche Margenschm¨ alerung ⁹⁸ einzukalkulieren.

Obwohl Sicherheitsbest¨ ande in erster Linie zum Auffangen von Nachteilen durch Prozessst¨ orungen dienen, k¨ onnen durch die Freigabe von Sicherheitsbest¨ anden auch tempor¨ ar auftretende Engp¨ asse kompensiert werden. W¨ ahrend der Programmplanung kann daf¨ ur bereits ein Sicherheitsbestand f¨ ur beliebige Positionen innerhalb der Fertigung einkalkuliert werden. Dabei sind die Planungsparameter Sicherheitsmenge und -zeit beeinflussbar. ⁹⁹ Um eine Zweckentfremdung und potentiell negative Anreize f¨ ur die Planungsqualit¨ at zu verhindern, sollte der Zeitraum definiert werden, in dem dieses Hilfsmittel angewandt werden darf. Hierf¨ ur wird f¨ ur jede Position ein Sicherheitsbestandsfreigabezeitraum - gemessen in Planungszeiteinheiten - vorgegeben. ¹⁰⁰ Der Vorteil des Kapazit¨ atsabgleichs wird freilich mit den Kosten der Kapitalbindung erkauft. Abzuw¨ agen sind daher die Ersparnisse durch verhinderte Konventionalstrafen bei Termin¨ uberschreitungen und die M¨ oglichkeit der fr¨ uheren Annahme von neuen Auftr¨ agen mit den Kapitalbindungskosten und h¨ oherem Plan- und Disponieraufwand. Da diese Maßnahme die Normalkapazit¨ at nicht ¨ andert, ist sie der Kapazit¨ atsbedarfsanpassung zuzuordnen.

3.4.2 Tempor¨ are Kapazit¨ atsanpassung

Die andere M¨ oglichkeit des Kapazit¨ atsabgleichs zielt auf eine Anpassung der Kapazit¨ at an den Kapazit¨ atsbedarf. Es ist offensichtlich, dass eine tempor¨ are ¹⁰¹ Kapazit¨ atserh¨ ohung nur in gewissen Grenzen m¨ oglich ist. Dennoch sollte den hierf¨ ur zur Verf¨ ugung stehenden Methoden gegen¨ uber den, im vorhergehenden Kapitel vorgestellten Verfahren, der Vorzug gegeben werden. Zum einen wahrt die Kapazit¨ atsanpassung

⁹⁸ Bei entsprechend hartem Wettbewerb und / oder gut informierten Konkurrenten ist freilich

auch mit einer Marge nahe Null oder gar unter Null zu rechnen.

⁹⁹ Ausf¨ uhrlicher bei Fuchs, R.-M. (1990), S. 74.

¹⁰⁰ Vgl. Fuchs, R.-M. (1990), S. 74 ff.

¹⁰¹ Die l¨ angerfristige Anpassung der Kapazit¨ at soll hier nicht betrachtet werden. Sie bedarf wegen

der damit verbundenen Themenkomplexit¨ at einer eigenst¨ andiger Untersuchung.

3 PRODUKTIONSKAPAZIT ¨ AT 39

das Planungsvertrauen besser, da der bestehende Plan nicht ver¨ andert werden muss. Dieser Vorteil sollte im Hinblick auf die Qualit¨ at zuk¨ unftiger Planungen und das innerbetriebliche commitment nicht untersch¨ atzt werden. Zum anderen sind die vorhandenen Verfahren, wie die folgenden Ausf¨ uhrungen zeigen werden, vergleichsweise einfach durchzuf¨ uhren und besser kalkulierbar.

Die meisten der im Folgenden aufgez¨ ahlten Mittel der tempor¨ aren Kapazit¨ atsanpassung k¨ onnen f¨ ur beide Richtungen der Kapazit¨ atsanpassung (Kapazit¨ atserweiterung und Kapazit¨ atsverminderung) angewendet werden. Ist bei den Mitteln nur eine Richtung angegeben, so kann die andere durch inhaltliche Inversion ermittelt werden oder es handelt sich um ein Mittel, das nur f¨ ur eine Richtung der Anpassung anwendbar ist.

• quantitative Anpassung,

• zeitliche Anpassung und

• Erh¨ ohung der Intensit¨ at.

Als quantitative Anpassung gelten beispielsweise die Einstellung von Personal auf befristete Zeit, Springereinsatz oder auch die Nutzung von Ersatzkapazit¨ aten im Maschinenpark. Solche Ersatzkapazit¨ aten k¨ onnen derzeit nicht ben¨ otigte Maschinen sein, die nach einer Umr¨ ustung ¨ ahnliche Funktionalit¨ at haben wie die des Engpasses (Mehrfachverwendungsmaschinen) oder ¨ uberholte, aber noch funktionst¨ uchtige Maschinen,

die binnen kurzer Zeit reaktiviert werden k¨ onnen. Eine Verlagerung der sich auf der Maschine mit Engpass befindlichen Position auf die Ersatzkapazit¨ at muss mindestens in H¨ ohe der ermittelten Bedarfsunterdeckung erfolgen. Die entstehenden Mehrkosten (in Form von zus¨ atzlichen R¨ ustkosten und l¨ angerer Bearbeitungszeit) werden generell als vorteilhaft gegen¨ uber den Nachteilen der St¨ orung angesehen. Allerdings wird die Wahrscheinlichkeit des erneuten Auftretens von Engp¨ assen durch zu hohe oder zu niedrige Verlagerungen erh¨ oht. Diese erneuten Engp¨ asse k¨ onnen entweder auf der verlagernden Maschine oder der Ersatzkapazit¨ at auftreten. 102

Die zeitliche Anpassung beschreibt Aktivit¨ aten, die darauf gerichtet sind, die Zeit in der produziert wird, anzupassen. Ihr kommt von allen Verfahren der Kapazit¨ atsan-

¹⁰² Vgl. Fuchs, R.-M. (1990), S. 102 ff.

3 PRODUKTIONSKAPAZIT ¨ AT 40

passung die h¨ ochste praktische Relevanz zu, da sie recht einfach und ohne wesentliche Nachwirkungen durchf¨ uhrbar ist. Solche Verfahren sind unter anderem Leistung von ¨ Uberstunden bzw. Einf¨ uhrung von flexiblen Arbeitszeitregelungen und Verlagerung von Zeiten anderweitiger Verwendung der Maschinenstunden, etwa Instandhaltungsarbeiten oder Inspektionen. 103

Eine Anpassung der Intensit¨ at ist bei Potentialfaktoren durch Anpassung der Leistung m¨ oglich. F¨ ur den Maschinenpark bedeutet dies eine Erh¨ ohung / Verminderung der St¨ uckbearbeitungszeit, was bei taktorientierten Maschinen ¨ uber eine Anhebung /

Absenkung der Takte pro Zeiteinheit m¨ oglich ist. Beim Potentialfaktor Mensch stellt sich eine Leitsungsanpassung nat¨ urlich schwieriger dar. Bestehende Interdependenzen mit der Leistung der bedienten Maschinen ¹⁰⁴ und asymmetrisch verteilte Informationen ¹⁰⁵ hinsichtlich der tats¨ achlich vollbrachten Anstrengung behindern eine Anpassung und m¨ ussen daher ber¨ ucksichtigt werden.

Diese drei Anpassungsformen werden auch kombiniert angewandt. In Abh¨ angigkeit von der unterstellten Produktionsfunktion lassen sich f¨ ur die einzelnen Kombinationen Kostenfunktionen entwickeln. ¹⁰⁶ Zur Festlegung, welche der Kombinationen oben angef¨ uhrter Mittel zum Einsatz kommt, m¨ ussen zun¨ achst in einer Vorauswahl jene Alternativen eliminiert werden, die nicht angewandt werden k¨ onnen. Gr¨ unde daf¨ ur k¨ onnen sein, dass eines der verwendeten Anpassungsmittel auf das Objekt nicht angewandt werden kann, z. B. weil sich technologiebedingt die Fließbandgeschwindigkeit nicht erh¨ ohen l¨ asst oder dass die jeweilige Kombination nur mit zu langem zeitlichen Vorlauf einsetzbar ist (Eliminierung ineffektiver und ineffizienter Alternativen). Aus dem Pool der verbleibenden, potentiell anwendbaren Kombinationen kann nunmehr mit den spezifischen Kosten als zu minimierender operationaler Zielgr¨ oße die Entscheidung

¹⁰³ Ausf¨ uhrlicher bei Schneeweiß, C. (1992), S. 25 ff.; ebenso Faißt, J. (1992), S. 43 ff.

¹⁰⁴ Beispielsweise existiert beim Fließband ein direkter Zusammenhang zwischen der Leistung des

am Band arbeitenden Menschen und der Geschwindigkeit des Bandes. Beide Faktoren k¨ onnen

der bestimmende Minimumfaktor einer Intensit¨ atserh¨ ohung sein. Einerseits kann das Band aus

technologischen Gr¨ unden eine zul¨ assige H¨ ochstgeschwindigkeit aufweisen, andererseits bringt

der Mensch eine Leistungsgrenze ein, bedingt durch die Gefahren f¨ ur Gesundheit und Leben.

W¨ ahrend letzteres erst bei vergleichsweise großen Leistungs¨ uberschreitungen zu erwarten ist,

k¨ onnen bereits bei kleinen ¨ Ubertritten Qualit¨ atsprobleme auftreten.

¹⁰⁵ Ausf¨ uhrlicher zur Problematik der risikoad¨ aquaten Entlohnung vgl. Velthuis, Louis (1998).

¹⁰⁶ Ausf¨ uhrlicher bei Schneeweiß, C. (2002), S. 71 ff.

3 PRODUKTIONSKAPAZIT ¨ AT 41

uber die anzuwendende Mittelkombination getroffen werden. ¹⁰⁷ ¨

3.4.3 Auftragsterminplanung

F¨ ur die PPS wurden schon einige zeitlich differenzierte Planungsschritte durchlaufen. Nach der Grobterminierung und -kapazitierung in der Materialbedarfsplanung erfolgte eine implizite Terminierung durch den Kapazit¨ atsabgleich mit wochengenauer Einplanung von Fertigungsauftr¨ agen. Die Auftragsterminplanung stimmt schließlich jene Auftr¨ age mit Bedarf an noch genauere Terminierung ab. Insbesondere f¨ ur Auftr¨ age,

¹⁰⁷ In Ermangelung gen¨ ugend quantifizierbarer Zielgr¨ oßen empfiehlt sich dieses vereinfachte Vor- mit monoistischer Zielfunktion. Alternativ kann versucht werden Pr¨ aferenzaussagen

bez¨ uglich der Wirkung anderer Merkmale der Kombinationen, z. B. sozialer Auswirkung h¨ aufi- Einstellung befristeten Personals zu treffen und mittels Nutzenaggregation zu einer verbes- Entscheidung zu kommen.

¹⁰⁸ Ausf¨ uhrlicher bei Schwarze, J. (2001).

¹⁰⁹ Vgl. Schneeweiß, C. (2002), S. 249 ff.

3 PRODUKTIONSKAPAZIT ¨ AT 42

Dabei erkennt man zum einen Vorg¨ ange, die in zeitlichen Pufferzonen liegen. F¨ ur das Beispiel sind dies die Vorg¨ ange A und E. Durch den Puffer ist der Vorgang innerhalb der Grenzen des Puffers zeitlich anpassbar.Der Puffer kann auch f¨ ur die im Kapitel 3.4.1 (S. 37) erw¨ ahnte Losverschiebung und -teilung genutzt werden. Zum anderen sind Folgen von Vorg¨ angen identifizierbar, die ohne Pufferzeiten nacheinander ausgef¨ uhrt werden. Bei diesen bewirkt die Verz¨ ogerung eines beliebigen Vorgangs, die versp¨ atete Fertigstellung des gesamten Auftrags. Die Folge dieser Vorg¨ ange wird kritischer Pfad genannt. Im Beispiel ist dies die Vorgangskette B, C, D und F .

3.5 Maschinenbelegungsplanung

3.5.1 Charakteristik und Einordnung in die PPS

Sind die bisher beschriebenen Planungsschritte abgeschlossen, kann die Freigabe des Auftrages erfolgen. Dabei wird letztmalig das Vorhandensein aller zur Produktion ben¨ otigten Ressourcen ¨ uberpr¨ uft (Verf¨ ugbarkeitspr¨ ufung), und bei positivem Bescheid werden anschließend die Auftr¨ age an die Fertigung weitergegeben. Dort werden sie im Rahmen der Ablaufplanung an die einzelnen APL geleitet. ¹¹⁰ Wenn die freigegebenen Auftr¨ age eines Tages bzw. einer Schicht zur Produktion feststehen, ist es Aufgabe der Maschinenbelegungsplanung (MBPL) festzulegen, in welcher Reihenfolge die Auftr¨ age abgearbeitet werden sollen. Dieser Vorgang findet ¨ ublicherweise unmittelbar vor der Freigabe statt. 111

Zur Verdeutlichung sei noch einmal darauf hingewiesen, dass bisher nur geplant wurde, welcher Auftrag innerhalb welcher Zeit (Tag, Schicht etc.) zu fertigen sei. Die dabei durchgef¨ uhrte Kapazitierung und Terminierung hat lediglich kl¨ aren k¨ onnen, ob die Auftr¨ age mit R¨ ucksicht auf ihre Belegungszeiten mit den vorhandenen Kapazit¨ aten produzierbar sind. N¨ otigenfalls wurde anschließend ein Kapazit¨ atsabgleich durchgef¨ uhrt.

Von den vielen zu l¨ osenden Problemen innerhalb der PPS stellt sich das der Ge-

¹¹⁰ Vgl.

¹¹¹ Vgl. Kistner, K.-P.; Steven, M. (2001), S. 103.

3 PRODUKTIONSKAPAZIT ¨ AT 43

nerierung von m¨ oglichst optimalen MBPL als ein besonders schwer zu bew¨ altigendes heraus. Der Grund daf¨ ur liegt in seiner mathematischen Komplexit¨ at, denn es gibt m! M¨ oglichkeiten die m freigegebenen Auftr¨ age, die um eine Maschine konkurrieren, anzuordnen. Doch die Problematik wird noch gesteigert, wenn man bedenkt, dass sich dabei im Extremfall jeder Auftrag ¨ uber alle J Maschinen erstrecken kann. Damit sind (m!) J m¨ ogliche MBPL-Alternativen m¨ oglich. 112

Das Problem kann allerdings durch den Wegfall von Restriktionen vereinfacht werden. Die Einhaltung der Kapazit¨ at wurde bereits w¨ ahrend des Kapazit¨ atsabgleichs uberpr¨ uft. Die Mengenrestriktionen er¨ ubrigen sich, da die Auftrags- bzw. Losgr¨ oße ¨

bereits in der Programmplanung bestimmt wurde. Außerdem fallen einige Kombinationen durch technologisch bedingte Maschinenfolgen weg. Diese Vereinfachungen ¨ andern jedoch nichts an der Klassifizierung als kombinatorisches Problem. Aufgrund des erheblichen Ausmaßes kann es nur bei wenigen Maschinen und Auftr¨ agen im Zuge eines optimierenden Verfahrens gel¨ ost werden. F¨ ur gew¨ ohnlich treten daher in der Praxis anstelle solcher Verfahren Heuristiken, die zwar nicht zu optimalen, aber zumindest zu zufrieden stellenden L¨ osungen f¨ uhren. 113

3.5.2 Zusammenhang mit der Kapazit¨ atsproblematik

F¨ ur die Bewertung der Alternativen werden verschiedene Zielgr¨ oßen genannt. Es gibt Zielsetzungen in Form von Zeitkriterien, die damit unmittelbar die Nutzung der zur Verf¨ ugung stehenden Kapazit¨ at determinieren. Als Zielgr¨ oßen dieser Gruppe k¨ onnen dabei Durchlaufzeit, Belegungszeit, Fertigstellungszeit, Summe der Terminabweichungen oder auch Leerzeit gew¨ ahlt werden. Letzteres zielt direkt auf eine m¨ oglichst hohe Kapazit¨ atsauslastung ¹¹⁴ , wobei die Planungsinterdependenzen zwischen Maschinenbelegungsplanung auf der einen und Programm- bzw. Kapazit¨ atsplanung auf der anderen Seite offensichtlich werden. 115

Daneben gibt es als Zielsetzungen auch Kostengr¨ oßen. Diese stehen dabei jedoch

¹¹² Vgl. Kistner, K.-P.; Steven, M. (2001), S. 110.

¹¹³ Vgl. Schneeweiß, C. (2002), S. 261.

¹¹⁴ Vgl. Kistner, K.-P.; Steven, M. (2001), S. 104 f.

¹¹⁵ Ausf¨ uhrlicher zur ¨ Aquivalenz verschiedener Zielkriterien bei Domschke, W.; Scholl, A.; Voß, S.

(1997), S. 291 ff.

3 PRODUKTIONSKAPAZIT ¨ AT 44

in enger Beziehung, insbesondere zur Durchlaufzeit und mithin auch zur Kapazit¨ atsauslastung. Beispielsweise existiert als Zielgr¨ oße die zu minimierenden Verzugskosten, welche berechnet werden, wenn Auftr¨ age versp¨ atet fertig gestellt werden. In beiden F¨ allen wird eine bessere Zielerreichung durch eine Verk¨ urzung der Fertigstellungszeit erreicht, die ihrerseits zu einer besseren Kapazit¨ atsauslastung f¨ uhrt. Dennoch k¨ onnen sich die resultierenden MBPL unterscheiden, wenn die Verzugskosten auftragsspezifisch sind und / oder kein linear funktionaler Zusammenhang zur Verzugszeit besteht. Als Kostengr¨ oßen werden des weiteren auch die zu minimierenden R¨ ustkosten und die zu minimierenden Kosten des gebundenen Materials genannt. Bei letzterem ist allerdings zu bedenken, dass die Kapitalbindung nicht erst mit der Freigabe des Auftrages beginnt und eine solche Zielsetzung daher zu einem Zieldefekt f¨ uhrt. ¹¹⁶ Eine hierarchisch h¨ oher anzusiedelnde Festsetzung dieses Zieles und folglich eine breitere dezentrale Zielverfolgung ist hier vorzuziehen.

3.5.3 L¨ osungsans¨ atze f¨ ur die Maschinenbelegungsplanung

Es existieren mittlerweile eine Reihe von L¨ osungsverfahren f¨ ur die Maschinenbelegungsplanung, sowohl optimierende als auch Heuristiken. ¹¹⁷ Mit Hilfe der GANTT-Technik k¨ onnen MBPL erzeugt und visualisiert werden. In einem Koordinatensystem werden auf der Abszisse die Zeit und auf der Ordinate die zu belegenden Maschinen abgetragen. Die Bearbeitungsvorg¨ ange werden in der Folge so auf den einzelnen Maschinen in das Maschinen-Zeit-Raster eingetragen, dass sie als Balken die Zeit repr¨ asentieren, die ein Auftrag diese Maschine belegt. Ein zul¨ assiger MBPL liegt vor, sobald alle Auftr¨ age ohne ¨ Uberschneidungen an den Maschinen eingeplant sind und dabei alle Maschinenfolgen eingehalten wurden. Durch nachtr¨ agliches Verbessern lassen sich recht gute L¨ osungen finden.

Das Modell von Manne ¹¹⁸ ist in der Lage, verschiedene Zielsetzungen, wie die im

¹¹⁶ Vgl. Kistner, K.-P.; Steven, M. (2001), S. 105 f.

¹¹⁷ In den vergangenen Jahrzehnten hat diese Problemklasse in der kombinatorischen Optimierung

einen hohen Stellenwert erreicht. Einem bedeutenden Teilbereich dieses Problems widmete man

sich erstmals ausf¨ uhrlich 1963. Eine exakte L¨ osung fand man erst gegen Ende der achtziger

Jahre.

¹¹⁸ Ausf¨ uhrlicher bei Kistner, K.-P.; Steven, M. (2001), S. 111 ff.

3 PRODUKTIONSKAPAZIT ¨ AT 45

vorhergehenden Kapitel erw¨ ahnten, zu unterst¨ utzen. Als Variablen verarbeitet es die Termine, an denen die Auftr¨ age oder Maschinen ihren Zustand ¨ andern. Doch als eines der Verfahren der (gemischt-ganzzahligen) linearen Programmierung scheitert es an der Komplexit¨ at kombinatorischer Probleme und ist somit eher Objekt der theoretischen Untersuchung als f¨ ur den praktischen Einsatz gedacht. Bereits bei m = 6 Auftr¨ agen und J = 5 Maschinen weist das lineare Programm 75 Bin¨ arvariablen auf, mithin sind 2 ⁷⁵ ≈ 3, 77 · 10 ²² Anordnungsalternativen zu untersuchen. 119

Eine andere Herangehensweise zur Entwicklung einer m¨ oglichst guten L¨ osung beschreiten Enumerationsverfahren, die in einem Branch&Bound Algorithmus eingebettet sind. Die MBPL werden durch sukzessives Einplanen der vorhandenen Vorg¨ ange in das Maschinen-Zeit-Raster aufgebaut. Dieses systematische Vorgehen w¨ ahlt dabei die Vorg¨ ange aus der Menge der noch nicht eingeplanten Vorg¨ ange per Zufall oder nach einfachen Priorit¨ atsregeln aus. Zwar f¨ uhrt diese Enumeration prinzipiell ebenfalls zu der großen Zahl an m¨ oglichen Kombinationen, an der die L¨ osung mittels linearer Programmierung letztlich scheitert, aber durch die Besonderheit dieser Klasse von L¨ osungsverfahren kann an dieser Stelle in intelligenter Weise eingegriffen werden. Der Branch&Bound-Algorithmus bricht n¨ amlich erkennbar suboptimale Zweige der Enumeration vorzeitig ab. Dies ist beispielsweise dann der Fall, wenn der MBPL noch die M¨ oglichkeit zul¨ asst Vorg¨ ange vorzuziehen, ohne daf¨ ur einen anderen zur¨ uckzustellen. Somit reduziert sich die Menge der zu untersuchenden L¨ osungen auf den viel versprechenden Teil, was den L¨ osungsaufwand immens verkleinert. Dennoch ist der Rechenaufwand bei den bisher entwickelten Algorithmen f¨ ur praxisrelevante Probleme immer noch zu hoch. Die in der Folge ¨ ublicherweise angewendeten Heuristiken brechen

den Vorgang ab, sobald eine zul¨ assige L¨ osung gefunden wurde, die zus¨ atzlich einem bestimmten Anspruchsniveau in Bezug auf den Zielfunktionswert gerecht wird. 120

Als weiteres heuristisches Verfahren ist die Anwendung von Priorit¨ atsregeln zu nennen. Dieser, in der Praxis weit verbreitete L¨ osungsansatz, nutzt Dekomposition zur Bew¨ altigung des komplexen Gesamtproblems. Er erstellt einzelne, f¨ ur jede Maschine zu l¨ osende Teilprobleme. So bestimmen die im Hinblick auf eine oder mehrere Zielset-

¹¹⁹ Vgl.

¹²⁰ Vgl. Ebenda, S. 199 ff.

3 PRODUKTIONSKAPAZIT ¨ AT 46

zungen zu bestimmenden Priorit¨ aten die Reihenfolge der Auftr¨ age an einer Maschine. Als elementar werden solche Priorit¨ atsregeln bezeichnet, die nur ein Ziel, das als besonders wichtig angesehenen wird, verfolgen. Die k¨ urzeste Operationszeit-Regel geh¨ ort zu dieser Gruppe. Sie bevorzugt jene Auftr¨ age, die die Kapazit¨ at nur kurz belegen. Dies gew¨ ahrleistet einerseits eine sehr gute Kapazit¨ atsauslastung, andererseits kann sie aber unter Umst¨ anden langwierige Auftr¨ age mehrfach zur¨ uckstellen. Eine weitere Regel dieser Klasse ist die First Come-First Served-Regel. Sie gibt den Auftr¨ agen die h¨ ochste Priorit¨ at, die als erstes an der Maschine eintrafen. Dies bewirkt eine gute Einhaltung der Liefertermine. F¨ ur eine Verfolgung mehrerer Ziele bietet es sich an, Zielverkn¨ upfungen einzurichten. Dies kann im einfachsten Fall durch Addition oder Multiplikation der Priorit¨ atswerte aller angewandten Regeln f¨ ur jeden Auftrag geschehen. 121

Durch die einfache Durchf¨ uhrbarkeit eignet sich dieses Verfahren besonders f¨ ur dynamische Problemstellungen. Im Zeitablauf neu hinzukommende Auftr¨ age k¨ onnen schnell und unkompliziert eingelastet werden. Als Nachteil offenbart sich jedoch eine schwere Kurzsichtigkeit dieses Verfahrens. Ohne R¨ ucksichtnahme der Wirkung von Entscheidungen auf die sp¨ ateren Zeitpunkte werden Auftr¨ age bei freien Kapazit¨ aten sofort eingelastet. Dabei wird nicht gepr¨ uft, ob diese entsprechend ihrer Maschinenfolge nachfolgend an einer anderen Maschine weiterbearbeitet werden k¨ onnen. Folglich kommt es mitunter zu Wartezeiten vor Engpassmaschinen. Außerdem stauen sich, im Sinne der gew¨ ahlten Regel, ung¨ unstige Auftr¨ age vor der mit dieser Regel geplanten Maschine. 122

¹²¹ Vgl. Kistner, K.-P.; Steven, M. (2001), S. 123 f.

¹²² Vgl. Ebenda, S. 125 f.

4 AUFTRAGSSELEKTION 47

4 Auftragsselektion

4.1 ¨ Uberblick

Zur Entscheidung ¨ uber die m¨ ogliche Annahme eines neuen, weiteren Auftrages wurden bisher im Kapitel 2: Verwirklichen von Unternehmenszielen die entscheidungstheoretischen Grundlagen gelegt und die relevanten Zielgr¨ oßen vereinbart. Nachfolgend wurde im Kapitel 3: Produktionskapazit¨ at beschrieben, welchen Einfluss die Kapazit¨ at auf die Entscheidung hat, welche M¨ oglichkeiten der Kapazit¨ atserweiterung es gibt und welche Vor- und Nachteile diese M¨ oglichkeiten mit sich bringen. Es gilt nun, die beiden Alternativen Einlastung des Auftrages (Einlastungsalternative, ELA) oder Unterlassung desgleichen (Unterlassungsalternative, ULA) aufzustellen, diese genauer zu beschreiben (Alternativengenerierung) sowie die finanzwirtschaftlichen Auswirkungen jeder der Alternativen zu analysieren (Alternativenbeurteilung). Dem vorangestellt ist eine Einordnung des hier verwendeten Entscheidungsmodells

4.2 Annahmen und Einordnung des Entscheidungsmodells

4.2.1 Einsatzbereich und Nutzen

Als Einsatzbereich wird die auftragsorientierte, operative Produktionsprogrammplanung gesehen. Die angewandte Betrachtung entspricht nach der Klassifizierung von Corsten einem konventionellen, periodenbezogenen Ansatz mit Erweiterung. ¹²³ Als Erweiterungen gilt hier das zus¨ atzliche Beurteilungskriterium in Form der anpassbaren Kapazit¨ at.

Die f¨ ur eine m¨ ogliche Auftragseinlastung notwendige Interaktion des Unternehmens mit seinen Kunden beinhaltet deren Anfrage und die Antwort des Unternehmens in Form von Annahme / Ablehnung. M¨ oglich ist auch die Zustellung eines Angebots, welches auch als Antwort auf eine abgelehnte Anfrage interpretiert werden kann (Gegenangebot). Im letzteren Fall wird der Kunde dieses Angebot annehmen, ablehnen oder eine weitere Nachbesserung einfordern. Dieser Vorgang kann theoretisch beliebig

¹²³ Vgl. Corsten, H. (2000), S. 3 ff.

4 AUFTRAGSSELEKTION 48

oft wiederholt werden. Das hier vorgestellte Schema kann in diesem Zusammenhang f¨ ur zweierlei Probleme Hilfestellung bieten.

Erstens bei der Annahme / Ablehnung einer Anfrage und zweitens bei Erstellung eines Angebots durch das Unternehmen. Im ersten Fall erleichtert es die Entscheidungsfindung im Hinblick auf das gesetzte Ziel. Im Fall der Entscheidung f¨ ur die ELA wird das Unternehmen nun in die Lage versetzt, rational zu entscheiden und kann mithin die Zahlungsbereitschaft des Kunden bestm¨ oglich absch¨ opfen.

Im zweiten Fall, bei Initiative des Unternehmens in Form eines Angebots, wird eine Hilfestellung f¨ ur die Ermittlung der Konditionen geboten. Denn zum einen ist eine obere Schranke f¨ ur die Konditionen durch Einhalten der vermuteten Zahlungsbereitschaft des Kunden gegeben, auf der anderen Seite zeigt die Vorteilhaftigkeit der ELA gegen¨ uber der ULA den Nutzen f¨ ur das Unternehmen an. Mitunter wird die ELA erst vorteilhaft, wenn die Schranke der Zahlungsbereitschaft nach oben durchbrochen ist. In diesem Fall ist aus rationalen Gr¨ unden die Abgabe eines Angebots hinf¨ allig. 124

4.2.2 Einordnung des Modells hinsichtlich des Zielsystems

Die Auswahl der Alternative soll durch den Unternehmer selbst geschehen. Er kann die aktuelle wirtschaftliche Lage des Unternehmens und in engen Grenzen auch die in der nahen Zukunft qualitativ und quantitativ beurteilen, weiß um die St¨ arken und Schw¨ achen und wird daher das Zielsystem dynamisch anpassen. Folglich ist f¨ ur die Themenstellung eine Fixierung des Zielsystems entbehrlich bzw. verhinderte sie gar den hier verfolgten integrativen Ansatz. Denn die Wahrung der Integrit¨ at gel¨ ange zwar mit der Aufnahme aller festgelegten Zielstellungen in ein Zielsystem (multikriteriell), dies wird aber regelm¨ aßig durch die Problematik der Zielkonflikte nur zu suboptimalen L¨ osungen f¨ uhren. ¹²⁵ Folglich ginge bei Beschr¨ ankung auf wenige komplement¨ are bzw. indifferente Zielstellungen der integrative Ansatz verloren.

¹²⁴ Mit anderen Worten bedeutet dies, dass die ELA erst bei Konditionen vorteilhaft wird, die

uber der vermuteten Zahlungsbereitschaft des Kunden liegen. Mit steigender Unsicherheit ¨

uber die Zahlungsbereitschaft steigt jedoch auch die Wahrscheinlichkeit der Annahme durch ¨

den Kunden, was die Abgabe des Angebots sinnvoller werden l¨ asst.

¹²⁵ Vgl. Kapitel 2.2 (S. 7); ebenso Holthaus, O. (1996), S. 14.

4 AUFTRAGSSELEKTION 49

Um dennoch ein integratives Konzept und gleichzeitig optimale L¨ osungen durch Beachtung der nach Tabelle 1 (S. 10) an Zielsysteme gestellten Anforderungen zu erm¨ oglichen, werden die Zielstellungen im Folgenden einzeln (einkriteriell) untersucht und die Wahl der Zielgr¨ oße dem Entscheider ¨ uberlassen. Da er besser mit Information

uber operativ Notwendiges versorgt ist, wir er aus den untersuchten Zielen das mit der ¨

momentan h¨ ochsten Priorit¨ at ausw¨ ahlen und danach seine Entscheidung f¨ allen.

Befindet sich ein Unternehmen beispielsweise in einer kritischen Liquidit¨ atssituation, sollte die m¨ ogliche Einlastung eines Auftrages danach entschieden werden, ob und gegebenenfalls in welchem Maße sie zur Verbesserung der Liquidit¨ atssituation beitragen kann. M¨ oglicherweise w¨ urde aus Rentabilit¨ atsgr¨ unden die ULA gew¨ ahlt, im Lichte der angespannten Liquidit¨ atslage wird dagegen die ELA pr¨ aferiert.

4.2.3 Einordnung nach dem Informationsstand

Eine Alternative wird nach Kapitel 2.2 (S. 7) pr¨ aferiert, wenn sie dem Unternehmen einen h¨ oheren Zielerreichungsbeitrag erm¨ oglicht, als die restlichen. Werden ¨ okonomische Ziele vereinbart und betrachtet man den Charakter der ULA, kann geschlussfolgert werden, dass die Wahl immer dann auf die ELA treffen wird, wenn sie dem Unternehmen zu einem ¨ okonomischen Vorteil gegen¨ uber dem Ist-Zustand verhilft. Nat¨ urlich kann dieser Vorteil nicht immer quantifiziert werden. So mag ein einzulastender Auftrag zwar f¨ ur kein betrachtetes Ziel einen Vorteil erbringen, er wird aber dennoch aus strategischem Kalk¨ ul angenommen. Dies kann beispielsweise der Fall sein, wenn er f¨ ur die Festigung einer sich anbahnenden, dauerhaften Gesch¨ aftsverbindung ausschlaggebend ist und damit immense zuk¨ unftige Zielerreichungsbeitr¨ age sichert. Diese sind ungewiss und k¨ onnten daher nur in Form eines Kapitalwertes Eingang in die Bewertung finden. Von diesen und anderen unsicheren Gr¨ oßen soll abgesehen werden.

Es wird im Folgenden angenommen, dass zum Zeitpunkt der Entscheidung sowohl die Daten des PPS (z. B. derzeitige Kapazit¨ atsauslastung, Kosten einer Erweiterung der Kapazit¨ at) als auch die Daten ¨ uber den Auftrag (z. B. Produkt, Menge, Verkaufspreis)

in sicherer Form verf¨ ugbar sind. Damit kann das Entscheidungsproblem der Klasse der deterministischen Probleme zugeordnet werden.

4 AUFTRAGSSELEKTION 50

4.3 Einlastungsalternative

Wie im Kapitel 3 (S. 26) erw¨ ahnt, benutzen die meisten in der Literatur verwendeten Modelle eine fixe Kapazit¨ atsobergrenze. Demgegen¨ uber soll der Fall einer begrenzten, Kosten verursachenden Kapazit¨ atsanpassung in das Entscheidungsmodell implementiert werden. An dieser Stelle wird festgelegt, dass nur solche Auftr¨ age durch die ELA repr¨ asentiert werden, die ¨ uberhaupt produziert werden k¨ onnen. Der implizit erfolgreich durchgef¨ uhrte Kapazit¨ atsabgleich ber¨ ucksichtigt also diese M¨ oglichkeiten der Kapazit¨ atsanpassung.

Durch die Entscheidung f¨ ur die ELA wird verbindlich, dass das Unternehmen dem Kunden gegen Entgelt die im Vertrag bestimmten Waren erstellt und ihm das Eigentum daran verschafft. Auf der Seite des Unternehmens ist damit festgelegt, dass der Auftrag in das Produktionsprogramm aufzunehmen und zu gegebener Zeit zur Produktion freizugegeben ist. Entsprechend wird das PPS die Feinterminierung vornehmen und gegebenenfalls die Kapazit¨ at anpassen. Die Einlastung bewirkt beim Unternehmen zusammenfassend:

1. h¨ ohere Kapazit¨ atsauslastung und h¨ ohere Ressourcenbeanspruchung,

2. h¨ oherer Output und damit gr¨ oßere Produktionslose,

3. h¨ oheren Materialbedarf und damit h¨ ohere Bestellmengen,

4. h¨ oheren Faktor- und Betriebsmitteleinsatz,

5. h¨ oheren Umsatz und damit mehr Einnahmen bzw. Einzahlungen und

6. h¨ oheren Verwaltungsaufwand durch das Verwalten eines weiteren Auftrages.

4.4 Unterlassungsalternative

Die Wahlfreiheit der Einplanung eines neuen, weiteren Auftrages legt nahe, dass die ULA den Zustand vor dem Bekanntwerden dieses Auftrages repr¨ asentiert. Dabei w¨ urde allerdings außer Acht gelassen, dass der Prozess der Entscheidungsfindung Opportu- nit¨ atskosten verursacht. Sie entsprechen dem entgangenen Gewinn w¨ ahrend der Zeit

4 AUFTRAGSSELEKTION 51

der Modellierung des Entscheidungsmodells und der Alternativenbewertung. Da diese Opportunit¨ atskosten als versunkene Kosten anzusehen sind, fallen sie f¨ ur beide Alternativen an, sie sind mithin entscheidungsirrelevant und k¨ onnen daher bei der Entscheidung exogenisiert werden. 126

Die ULA verursacht ¨ uber diese Opportunit¨ atskosten hinaus keine weiteren finanzwirtschaftlichen Wirkungen und entspricht daher mit der gerade erw¨ ahnten Ausnahme dem Ist-Zustand vor Bekanntwerden des neuen Auftrages. Folglich stellt sie eine Alternative dar, in der nichts unternommen wird. Dies k¨ onnte bei einer stark praktischen Auslegung des Begriffes Alternative zu einem Widerspruch f¨ uhren, da es sich bei der ULA faktisch um die Durchf¨ uhrung eines inhaltslosen Auftrages handelt. Hiermit begr¨ undet sich aber auch, warum im Folgenden die finanzwirtschaftlichen Auswirkungen nur in Bezug auf die ELA untersucht werden m¨ ussen. Die ULA dient aber zur Wahrung der Vollst¨ andigkeit der Alternativenmenge und wird daher gleichberechtigt neben der ELA behandelt.

4.5 Wirkungen auf ausgew¨ ahlte Zielgr¨ oßen

4.5.1 Auswirkungen auf den Deckungsbeitrag

Will eine Unternehmung mit einem Auftrag Gewinn erwirtschaften, so muss sie den Verkaufspreis zumindest marginal h¨ oher als die Selbstkosten des verkauften Produkts festlegen. Aus der Struktur dieser Selbstkosten kann abgeleitet werden, welche Kosten zu den entscheidungsirrelevanten Fix- und relevanten variablen Kosten geh¨ oren. ¹²⁷ F¨ ur die folgende Betrachtung ist jedoch eine Unterscheidung nach der Art der Verrechnung der Kosten auf die Kostentr¨ ager von Vorteil. Dabei wird zwischen Einzel- und Gemein-

¹²⁶ Die

Entscheidung. Genauso wenig lassen sich diese Kosten nachtr¨ aglich reduzieren.

¹²⁷ Eine ¨ Anderung der Kosten bei mengenm¨ aßiger ¨ Anderung des Outputs ist ausschlaggebend f¨ ur

die Zugeh¨ origkeit zu einer der beiden Gruppen. Fixe Kosten setzen voraus, dass keine Ver¨ ande- der Kosten innerhalb bestimmter Grenzen und Zeitr¨ aume stattfindet. Vgl. Arnold, W.;

Botta, V. (Hrsg.); Pech, U.; Weinaug, A. (2002), S. 245.

4 AUFTRAGSSELEKTION 52

kosten unterschieden. ¹²⁸ Die Tabelle 4 (S. 52) zeigt, wie sich die Selbstkosten unter Zugrundelegung dieser Unterscheidung zusammensetzen. ¹²⁹ Anhand dieses Schemas soll im Folgenden untersucht werden, welche ¨ Anderungen sich auf die Zielgr¨ oße Gewinn

/ Gesamtdeckungsbeitrag ergeben. Dazu werden die einzelnen Positionen beleuchtet.

Die Materialeinzelkosten des Fertigungsmaterials sind offensichtlich einer zur Auftragsmenge proportionalen Steigerung unterworfen. Die ELA verursacht einen durch die St¨ ucklistenaufl¨ osung genau zu bestimmenden, zus¨ atzlichen Materialbedarf, der sich in dieser Position wertm¨ aßig niederschl¨ agt.

Die Materialgemeinkosten entstehen nach Definition f¨ ur mehrere Kalkulationsobjekte gemeinsam, weil beispielsweise mehrere Objekte ein Material ben¨ otigen und daher gemeinsame Beschaffungskosten verursachen. Diese Kosten k¨ onnen einzelnen Produkten oder Auftr¨ agen nicht direkt zugeordnet werden. Materialgemeinkosten k¨ onnen in einen variablen Teil pro Mengeneinheit und in einen fixen Teil zerlegt werden. Daraus

¹²⁸ Einzelkosten liegen vor, wenn die Kosten direkt und eindeutig auf den Kostentr¨ ager zugerechnet

werden k¨ onnen, wie dies z. B. bei Materialeinzelkosten der Fall ist. Sondereinzelkosten werden

erfasst, wenn die Kosten nicht einzelnen Kostentr¨ agern, aber bestimmten Auftr¨ agen zugeordnet

werden k¨ onnen. Echte Gemeinkosten k¨ onnen nur indirekt und nicht eindeutig auf den einzelnen

Kostentr¨ ager zugerechnet werden, da sie f¨ ur mehrere Kostentr¨ ager oder gar das ganze Unter- anfallen. Unechte Gemeinkosten sind Einzelkosten, die nur mit unverh¨ altnism¨ aßig

hohem Aufwand als solche zugerechnet werden k¨ onnen. Daher werden sie als Gemeinkosten

behandelt. Vgl. Arnold, W.; Botta, V. (Hrsg.); Pech, U.; Weinaug, A. (2002), S. 246.

¹²⁹ Diese Zusammensetzung der Selbstkosten basiert auf der differenzierenden Zuschlagskalkula- bei der die Gemeinkosten nach Entstehungsbereich aufgegliedert und daraus je Bereich

Zuschlagss¨ atze gebildet werden. Vgl. Plinke, W.; Rese, M. (2002), S. 122.

4 AUFTRAGSSELEKTION 53

ergibt sich eine potentielle Degression des fixen Teils bei steigender St¨ uckzahl, wenn dieser Block auf die produzierte Menge aufgeteilt wird.

Bei den Materialgemeinkosten ergibt sich ein positiver Kosteneffekt im Zusammenhang mit der Bestellmengenoptimierung. ¹³⁰ Die optimale Bestellmenge wird gefunden, wenn sich ein Kostenminimum zwischen Bestellkosten pro St¨ uck auf der einen Seite und Lagerhaltungskosten auf der anderen Seite einstellt. Letztere weisen zumindest kurzfristig keinen fixen Anteil auf, so dass sich die gesamten Lagerhaltungskosten proportional zur gelagerten Menge verhalten. Die Bestellkosten dagegen sind Gemeinkosten nach obiger Definition mit variablem und fixem Anteil. ¹³¹ Steigt die Bestellmenge durch den zus¨ atzlichen Auftrag stellt sich durch die Degression der bestellfixen Kosten eine Verminderung der durchschnitlichen, (Gesamt-)Bestellkosten je St¨ uck ein. Diese Wirkung ist auf andere Materialgemeinkosten erweiterbar. Dabei ist aber zu beachten, dass der Effekt nur eintreten kann, wenn die zus¨ atzliche Bestellmenge zu einer bereits geplanten Bestellung und deren bereits verursachtem, fixem Anteil hinzutritt.

Neben diesen beiden Arten von Materialkosten sind die Fertigungskosten zu untersuchen. Die Fertigungsl¨ ohne sind als Einzelkosten, mithin Fertigungseinzelkosten zu betrachten. ¹³² Folglich steigen sie proportional zur durch den Auftrag hinzugekommenen Menge zu produzierender Einheiten. 133

Die Fertigungsgemeinkosten setzen sich im Wesentlichen aus kalkulatorischen Abschreibungen, kalkulatorischen Zinsen, Raumkosten, Energiekosten, Instandhaltungskosten und R¨ ustkosten zusammen. Die ELA verursacht durch die h¨ ohere Kapazit¨ atsauslastung eine h¨ ohere Abnutzung der Maschinen und Anlagen, was sich auch auf die Instandhaltungskosten ¨ ubertr¨ agt. Dies schl¨ agt sich jedoch ¨ uber die produzierten Einheiten nur durch, wenn der betrachtete Auftrag einen wesentlichen Anteil an den ins-

¹³⁰ Ausf¨ Bestellmengenoptimierung vgl.

Voß, S. (1997), S. 69 ff.

¹³¹ Der variable Teil betrifft beispielsweise stichprobenm¨ aßige Qualit¨ atspr¨ ufung, der fixe kann

durch die Einholung von Angeboten hervorgerufen werden.

¹³² Hierbei gilt es zu beachten, dass vielfach als Fertigungseinzelkosten betrachtete L¨ ohne, die f¨ ur

fixe Zeitr¨ aume gezahlt werden nicht immer voll auf den Kostentr¨ ager zurechenbar sind. Dies

kann beispielsweise der Fall sein, wenn der betreffende Arbeiter f¨ ur eine gewisse Zeit anderweitig

im Unternehmen eingesetzt wurde. Vgl. Arnold, W.; Botta, V. (Hrsg.); Pech, U.; Weinaug, A.

(2002), S. 354.

¹³³ Abgestellt wird auf den Einsatz des Produktionsfaktors Arbeit, der zur Produktion einer Einheit

des bestellten Produkts notwendig ist.

4 AUFTRAGSSELEKTION 54

gesamt auf der Maschine produzierten Einheiten im Abschreibungszeitraum hat. Hier soll vermutet werden, dass diese Voraussetzung nicht erf¨ ullt ist, und daher k¨ onnen die kalkulatorischen Abschreibungen und Instandhaltungskosten vernachl¨ assigt werden. Kalkulatorische Zinsen erfassen die Kosten f¨ ur die Bindung des betriebsnotwendigen Kapitals. Die kurze Frist des Entscheidungsproblems erlaubt diese Gemeinkosten als Fixkosten anzusehen. Sie werden folglich nicht weiter ber¨ ucksichtigt. Gleiches gilt f¨ ur die Raumkosten. Die Energiekosten als Gemeinkosten sind variabel, wenn sie zwar mit der Outputmenge steigen, aber dem einzelnen Kostentr¨ ager nicht zugeordnet werden k¨ onnen. Der variable Charakter dieser Kosten l¨ asst eine ¨ Anderungserfassung zu

und demnach wird die Einlastung des Auftrages einen operationalen, proportionalen Kostenanstieg verursachen. 134

Die R¨ ustkosten stellen dagegen analog zum Vorgehen bei den Bestellkosten ein m¨ ogliches positives Einflussgebiet der ELA da. Das als Losgr¨ oßenproblem ¹³⁵ bekannte Optimierungsproblem versucht kostenminimale Losgr¨ oßen ¹³⁶ der Produktion zu bestimmen. Dabei stehen den Lagerkosten, wie sie auch bei der Bestellmengenoptimierung berechnet werden, die mit der Gr¨ oße eines Loses abnehmenden, durchschnittlichen Fertigungskosten gegen¨ uber. Diese errechnen sich wieder durch Division der variablen und fixen R¨ ustkosten durch die Anzahl der zu produzierenden St¨ ucke. Der Effekt tritt auch hier nur wieder dann ein, wenn bei bereits geplanten R¨ ustvorg¨ angen mit ihren fixen Kostenbestandteilen zus¨ atzlich zu produzierende St¨ ucke hinzukommen und den Degressionseffekt verbessern.

Die Sondereinzelkosten der Fertigung und die Sondereinzelkosten des Vertriebs sind entsprechend ihrer Definition direkt an den Auftrag gebunden und werden demzufolge kostensteigernd wirken.

Die Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten entsprechen voll dem Charakter derjenigen fixen Kosten, die, da sie in beiden Alternativen auftauchen, laut Vereinbarung

¹³⁴ Die Proportionalit¨ at wird nur zutreffen, wenn sich in dieser Gemeinkostenkomponente kein

fixer Anteil befindet.

¹³⁵ Vgl. Domschke, W.; Scholl, A.; Voß, S. (1997), S. 69 ff.

¹³⁶ Als (Fertigungs-)Los wird die auf einer Maschine zu fertigende Menge gleicher Produkte bezeich- bei der kein Wechsel des Werkzeugs notwendig wird und daher keine damit verbundenen

R¨ ustkosten entstehen.

4 AUFTRAGSSELEKTION 55

als entscheidungsirrelevant und daher entbehrlich anzusehen sind.

Zusammengenommen ergibt sich eine Reihe m¨ oglicher Kosten, die durch die ELA beeinflusst werden. Bezogen auf einen Auftrag erfasst Gleichung (12) die Zusammensetzung der Selbstkosten. ¹³⁷ H

SK i =

Bei Unterstellung der oben beschriebenen Annahmen hinsichtlich der Kosten¨ anderungen bei Einlastung des Auftrages ermittelt man durch Bildung des totalen Differentials Kosten¨ anderungen dSK i bezogen auf den Auftrag. Wird analog mit allen anderen bestehenden Auftr¨ agen verfahren, kann die sich insgesamt ergebende ¨ Anderung der variablen Kostenstruktur ermittelt werden. Mit Hilfe der Gleichungen (1) und (2) l¨ asst sich dann abschließend der Einfluss der ELA auf die Zielgr¨ oße Deckungsbeitrag berechnen (13). Die ¨ Anderung des Umsatzes ergibt sich hierbei aus der Fakturierung an den Kunden.

dDB = dU − dK v (13)

Da bei Durchf¨ uhrung der ULA keine ¨ Anderung des Deckungsbeitrags erfolgt, setzt man fest: dDB U LA = 0. Bezeichnet man die f¨ ur die ELA ermittelte ¨ Anderung des

¹³⁷ Vgl. Plinke, W.; Rese, M. (2002), S. 124.

4 AUFTRAGSSELEKTION 56

Deckungsbeitrags mit dDB ELA , lassen sich hinsichtlich des Zieles Maximierung des Deckungsbeitrags die nachfolgend dargestellten Pr¨ aferenzaussagen treffen:

4.5.2 Auswirkungen auf die Rendite

Definiert man einen ROI nach wie folgt:

G

ist wie im Kapitel 2.6 (S. 21) erl¨ autert wurde, f¨ ur den Gewinn der realisierte Periodengewinn einzusetzen und f¨ ur AV + U V das f¨ ur die Erzielung des Gewinns notwendige AV und UV.

Um die Auswirkungen der Alternativen auf die Rendite quantifizierbar zu machen, ist eine Zuordnung der an der Leistungserstellung des zus¨ atzlichen Auftrags beteiligten Aktiva unerl¨ asslich. Dies kann in Form einer Enumeration und Bewertung der am Produktionsprozess des Auftrags eingebundenen Potential- und Repetierfaktoren geschehen. Deren aggregiertem Wert AV i +U V i , wird in der Folge der durch die jeweilige Alternative zus¨ atzlich realisierte Deckungsbeitrag, wie er im vorhergehenden Kapitel berechnet wurde, gegen¨ ubergestellt. Zus¨ atzlich muss noch die Ber¨ ucksichtigung der Periodengebundenheit erfolgen. Dazu kann eine Extrapolation der Dauer der Produktion t i prod auf die Periodenl¨ ange ¹³⁸ dienen, wenn sinnvollerweise angenommen wird, dass die Produktionsdauer unterperiodig ist. Gleichung (14) fasst diese Gedanken zur Bildung des auftragsbezogenen ROI i zusammen:

dDB 365

F¨ ur die ULA errechnet sich auf diese Weise ein ROI in H¨ ohe von null. Damit ist die ELA von Vorteil gegen¨ uber der ULA, sobald sie einen positiven Wert aufweist.

¹³⁸ Im Folgenden wird der ROI auf 1 Jahr = 365 Tage berechnet.

4 AUFTRAGSSELEKTION 57

Dennoch rechtfertigt ein positiver Wert der ELA nicht automatisch eine Einlastung. Dazu muss der ROI i ¨ uber dem bis dato erreichten ROI aller Auftr¨ age liegen. Bei noch nicht abgeschlossener Periode muss zur Ermittlung dieses Wertes, ebenfalls eine Extrapolation auf die ganze Periode erfolgen.

4.5.3 Auswirkungen auf die Verschuldung

Bei Abw¨ agung der Alternativen hinsichtlich des Verschuldungsgrades muss zwischen der Untersuchung auf l¨ angere und kurze Sicht unterschieden werden.

L¨ angerfristig f¨ uhren die erfolgreich ausgef¨ uhrten Auftr¨ age, bei Unterstellung des Erwerbsprinzips, zu nachhaltiger Gewinnsteigerung. Diese Gewinne werden ¨ uber die

Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) dem Eigenkapital zugerechnet. Die Gewinnverwendung bestimmt, ob sie ¨ uber den Jahresabschluss hinaus im Unternehmen und damit

im Eigenkapital verbleiben. Bei Thesaurierung erfolgt eine Einstellung derselben in die R¨ ucklagen zur St¨ arkung der Eigenkapitalbasis. Bei Aussch¨ uttung der Gewinne verbleiben sie nicht im Unternehmen, dennoch ist eine nachtr¨ agliche Zufuhr in Form von Kapitalerh¨ ohungen m¨ oglich. Falls die Gewinne im Unternehmen verbleiben, erh¨ ohen sie sukzessiv das Eigenkapital. Damit geht eine Verringerung des Quotienten von FK zu EK einher, wodurch sich der Verschuldungsgrad verringert.

Da die ULA keinen ertrags- oder finanzwirtschaftlichen Vorgang ausl¨ ost, bleibt der Quotient V G = F K konstant auf dem Wert, den er bei Nichtbekanntwerden des zus¨ atz- EK

lichen Auftrages gehabt h¨ atte. Daher kann dV G Ges U LA = 0 definiert werden. Die ELA f¨ uhrt dagegen nach abgeschlossenem Auftrag ¨ uber die GuV zu einer Ver¨ anderung des

Eigenkapitals und damit c.p. zu einer Ver¨ anderung des Verschuldungsgrades. Schreibt man f¨ ur die Einlastungsalternative dV G ELA , kann damit bei der Zielstellung Minimierung des Verschuldungsgrades die Pr¨ aferenz wie folgt festgestellt werden:

Bei kurzfristiger Betrachtung ¨ uber die Zeit des Bekanntwerdens des Auftrags bis zu

4 AUFTRAGSSELEKTION 58

dessen Fertigstellung bzw. Ablehnung, sind f¨ ur die ELA mehrfache Ver¨ anderungen des Verschuldungsgrades zu unterscheiden. F¨ ur diese Untersuchungen ist eine integrierte Betrachtung von Bilanz- und Erfolgsrechnung f¨ ur verschiedene stilisierte Zeitpunkte von N¨ oten:

1. Durch die Annahme des Auftrags und die anschließende Bestellung des Materi-

2. Der Produktion schl¨

3. Mit der Auftragsfertigstellung und Fakturierung an den Kunden geht die Akti-

4. Die Begleichung gegen¨ Bilanzverk¨ urzung einerseits durch Verminderung des Bestandes an liquiden Mitteln und

4 AUFTRAGSSELEKTION 59

5. Ein Aktivtausch in Form der Erh¨ ohung der liquiden Mittel und gleichhoher Auf-

dV ¹ > 0 dV ² > 0, ausgel¨ ost durch die Materialbestellung (1) und die Verbuchung des Produktionsaufwands (2), sollen grunds¨ atzlich durch die erstmalige Verminderung dV G ³ < 0 im Zuge der Fakturierung (3) und anschließende, zweite Verminderung dV G ⁴ < 0 bei Aufl¨ osung der Lieferantenverbindlichkeit (4) ausgeglichen werden. Nach Beendigung der Vorg¨ ange sollte im Einklang mit dem Ergebnis aus der langfristigen Betrachtung bei Gewinnerzielungsabsicht ein negativer Ver¨ anderungssaldo dV G Ges verbleiben. Die zeigt eine Verminderung des Verschuldungsgrades an.

dV G Ges = dV G ¹ + dV G ² + dV G ³ + dV G ⁴ (15)

Zusammenfassend ist im zeitlichen Verlauf von der Bestellung der Material an eine Erh¨ ohung und ab der Fakturierung eine Abnahme des Verschuldungsgrades festzustellen. Hinsichtlich des Unternehmenszieles Optimierung des Verschuldungsgrades ist damit ein Instrument zur zeitlichen Beeinflussung gegeben. So kann im ung¨ unstigen Fall durch einen Großauftrag der Verschuldungsgrad anfangs deutlich anwachsen, was bei beabsichtigten Gespr¨ achen mit Financiers unvorteilhaft sein kann.

¹³⁹ Es ist allerdings anzumerken, dass durch den Werteverzehr erstellte Zwischenprodukte aktiviert

werden k¨ onnten. Dadurch w¨ urde der hier beschriebene Effekt gemildert. Dies entf¨ allt jedoch

wegen zu hohem Aufwand regelm¨ aßig. Vgl. Arnold, W.; Botta, V. (Hrsg.); Pech, U.; Weinaug,

A. (2002), S. 138 f.

4 AUFTRAGSSELEKTION 60

4.5.4 Auswirkungen auf die Liquidit¨ at

Die Wirkungen der beiden Alternativen hinsichtlich des Liquidit¨ atszieles verlangen, ¨ ahnlich dem vorherigen Kapitel, eine zeitlich differenzierte Betrachtung. Das Ziel gr¨ undet auf der Problematik des zeitlichen Auseinanderfallens von Einnahmen und Einzahlungen auf der einen und Ausgaben und Auszahlungen auf der anderen Seite. Analog zu den f¨ ur den Verschuldungsgrad aufgestellten stilisierten Zeitpunkten, ergeben sich mehrfache Ein- und Ausgaben, die aber nicht sofort als Ein- und Auszahlungen den Liquidit¨ atsverlauf determinieren. Folgende ¨ Ubersicht zeigt die Zeitpunkte

im Zusammenhang mit einem Auftrag, die f¨ ur das Liquidit¨ atsziel von Interesse sind.

1. Bei der Bestellung des Materials wird eine Verbindlichkeit eingegangen, die aber erst bei der Bezahlung zu Abfluss von Liquidit¨ at f¨ uhrt.

2. Die Produktion des bestellten Gutes verursacht Werteverzehr auch in Form des

3. Eine nicht zahlungswirksame Einnahme bildet die Fakturierung des ausgef¨ uhrten

4. Bei der Ausbuchung der Verbindlichkeiten gegen¨ uber den Lieferanten, findet ein

5. In ¨ ahnlicher Weise f¨ uhrt die Begleichung der Forderung aus Lieferung und Leis-

chung der Materialverbindlichkeiten statt, bevor mit einem Liquidit¨ atszufluss in Folge

4 AUFTRAGSSELEKTION 61

der beglichenen Faktura gerechnet werden kann. Der sich ex post ergebende Liquidit¨ atssaldo ∆L wird durch die Betr¨ age der drei Vorg¨ ange a 2 , a 4 und e 5 bestimmt:

∆L = e 5 − a 2 − a 4 . (16)

Von eigentlichem Interesse sind aus den in Kapitel 2.6 (S. 21) genannten Gr¨ unden die zeitlichen Verschiebungen von Beschaffung, Bezahlung und Verbrauch. Die Steuerung

5 SCHLUSSBETRACHTUNG UND AUSBLICK 62

5 Schlussbetrachtung und Ausblick

Das entwickelte Modell kann dem Entscheider an die Hand gegeben werden, um variabel zielorientiert einen Beschluss ¨ uber die Einlastung des zus¨ atlichen Auftrags zu

f¨ allen. Es erm¨ oglicht die Ausrichtung an den Zielen Deckungsbeitrag, Rendite, Verschuldungsgrad und Liquidit¨ at. Auf der Grundlage der untersuchten Zielausrichtungen ist nun eine Verbesserung der Auftragssteuerung m¨ oglich.

Die erw¨ ahnten Probleme wurden detailliert analysiert und fanden zum großen Teil Eingang in die Bewertung der Alternativen. Die Ber¨ ucksichtung der Zielwertverbesserungen durch indirekte Wirkungen in Form von Degression der losfixen und bestellfixen Kosten fand statt. F¨ ur die beiden Ziele Verschuldungsgrad und Liquidit¨ at ist eine zeitlich differenzierte Betrachtung angebracht und auch entsprechend durchgef¨ uhrt worden. Eine Entscheidung ¨ uber die Einlastung erfolgt mittels der Generierung zweier Alternativen: Einlastung des Auftrags und Unterlassung desgleichen. Beide wurden entwickelt und ihr Charakter dargestellt. Sie k¨ onnen, im Hinblick auf das Ziel mit der momentan h¨ ochsten Priorit¨ at, bewertet werden.

Die Festlegung des Zielsystems verbleibt bei dem mit der Entscheidung Betrauten, da er ¨ uber Informationen mit h¨ ochster Qualit¨ at und Quantit¨ at verf¨ ugt. Der Problematik der Zielkonflikte und unterschiedlichen Pr¨ aferenzen wird damit begegnet. Eine Ausrichtung an mehreren Zielen kann dennoch mittels lexikographischer Ordnung erfolgen.

F¨ ur die Zielgr¨ oße Deckungsbeitrag wurde ausf¨ uhrlich dargestellt, welche Auswirkungen die Einlastung auf die verschiedenen Kostenelemente hat und welche entscheidungsrelevant sind. Die Erfassung der ¨ Anderungen l¨ asst sich mit Hilfe der angegebenen

Formeln quantifizieren. F¨ ur die Untersuchung der Alternativen in Bezug auf den ROI wurde die Erstellung eines Systems zur Zuordnung des beteiligten Verm¨ ogens notwendig. Dessen Aufbau und die anschließende Untersuchung von ELA und ULA bilden den Umfang der Renditebetrachtung. Die Analyse der Ver¨ anderungen beim Verschuldungsgrad und bei der Liquidit¨ at wurde durch eine Unterteilung in langfristige und kurzfristige Sicht realisiert. Letztere enth¨ alt ausf¨ uhrliche Informationen zu den ablau- fenden finanzwirtschaftlichen Vorg¨ angen. Auch hier k¨ onnen die Ver¨ anderungen mit

5 SCHLUSSBETRACHTUNG UND AUSBLICK 63

Hilfe der genannten Formeln gemessen werden.

Obwohl versucht wurde, m¨ oglichst viele Wirkungen der Einlastung zu ber¨ ucksichtigen, konnten nicht alle auch Eingang in die Modellierung finden. Im Besonderen stellt sich die Bewertung qualitativer Merkmale, wie z. B. Planungsvertrauen, als ungel¨ ost dar. Sinnvoll w¨ are auch die quantitative Erfassung zus¨ atzlicher Kosten f¨ ur die Produktion bei erweiterter Kapazit¨ at. Dazu m¨ usste f¨ ur einen Teil der in Kapitel 3.4 (S. 33) genannten Verfahren zur Erweiterung eine M¨ oglichkeit der betriebswirtschaftlich sinnvollen Erfassung zus¨ atzlicher Kosten erfolgen und in das Modell endogenisiert werden.

Zu ¨ uberpr¨ ufen w¨ are als weitere Ausbaustufe die Ber¨ ucksichtigung von Strafzahlungen bei ¨ Uberschreiten des Lieferdatums. Diese, im Rahmen der Kapazit¨ atsbedarfsanpassung bereits in anderem Zusammenhang angesprochene Methode, kann durchaus bei sehr lukrativen Auftr¨ agen einen positiven Zielerreichungsbeitrag leisten. Nach dem gleichen Prinzip ist auch die Ber¨ ucksichtigung einer f¨ ur die Durchf¨ uhrung der ELA notwendigen Investition zu bewerten. Ebenfalls bietet der bislang nicht integrierte, zus¨ atzliche Lerneffekt durch die h¨ ohere Ausbringung bei der Einlastung den Gegenstand einer Untersuchung.

Abschließend kann eingesch¨ atzt werden, dass trotz dieser fehlenden Bestandteile eine solide, ausbauf¨ ahige Grundlage f¨ ur rationales Entscheiden gegeben wurde. Der f¨ ur die Anwendung des Systems zu betreibende Aufwand ist, verglichen mit den realisierbaren Vorteilen, gering. Vergeudete Restkapazit¨ aten bei zu vorsichtiger und ¨ uberschrittene Lieferfristen bei zu ambitionierter Planung k¨ onnen reduziert werden. Statt dessen steigt das Planungsvertrauen und die Optimierung der Unternehmensziele kann bei Vorliegen weiterer Auftr¨ age vorangetrieben werden. Letztlich kann durch ein inte- gratives Verfahren wie dieses ein Vorteil im Wettbewerb errungen werden.

Literatur

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Eidesstattliche Erkl¨ arung

Ich erkl¨ are hiermit eidesstattlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstst¨ andig angefertigt habe. Die aus fremden Quellen direkt oder indirekt ¨ ubernommenen Gedanken

sind als solche kenntlich gemacht. Die Arbeit wurde bisher keiner anderen Pr¨ ufungsbeh¨ orde vorgelegt und auch nicht ver¨ offentlicht. Ich bin mit bewusst, dass eine unwahre Erkl¨ arung rechtliche Folgen haben kann.

Jena, 10. November 2003