I

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis.   I

Abk  ürzungsverzeichnis  III

Abbildungsverzeichnis.   IV

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung und Zielsetzung.  1

1.2  Vorgehensweise  2

2  Corporate Governance  3

2.1  Grundlagen.  3

2.2  Deutsche Corporate Governance.  4

2.2.1  Entwicklung  5

2.2.2  Deutsche Corporate Governance Kodex  6

2.2.2.1  Ziele.  6

2.2.2.2  Richtlinien  6

2.2.2.2.1  Hauptversammlung und Aktionäre  6

2.2.2.2.2  Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat.  7

2.2.2.2.3  Vorstand  8

2.2.2.2.4  Aufsichtsrat  9

2.2.2.2.5  Transparenz  10

2.2.2.2.6  Abschlussprüfung und Rechnungslegung  11

3  Sarbanes Oxley Act.  12

3.1  Grundlagen Sarbanes Oxley Act.  12

3.2  Ziele von Sarbanes Oxley Act.  14

3.3  Organe  14

3.3.1  SEC  14

3.3.2  Das PCAOB  15

3.4  Wesentliche Bestimmungen.  15

3.4.1  Section 301 (Public company audit committees)  15

3.4.2  Section 302 (Corporate Responsibility for financial reports)  16

II

3.4.3  Section 404 (Management assessment of internal controls)  17

3.4.4  Section 406 (Code of ethics for senior financial officers)  19

3.4.5  Section 407 (Disclosure of audit committee financial expert)  19

3.5  Auswirkungen auf Unternehmen  20

3.5.1  Wirksamkeit von Sarbanes Oxley Act  20

3.5.2  Kosten- Nutzen von Sarbanes Oxley Act  23

4  Kritische Würdigung.  25

5  Fazit und Ausblick  26

5.1  Zielsetzung  26

5.2  Perspektiven  26

Literaturverzeichnis.   27

Internetverzeichnis   29

III

Abkürzungsverzeichnis

SOA Sarbanes Oxley Act ggf. gegebenenfalls i. d. R. in der Regel Vgl. Vergleiche z. B. zum Beispiel etc. et cetera sog. so genannten COSO Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission Abb. Abbildung Tab. Tabelle CG Corporate Governance DCGK Deutsche Corporate Governance Kodex OECD Organisation for Economic Co-operation and Devolopment

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: COSO - Modell  

Abbildung  2: Beurteilung der Regelungen des Sarbanes-Oxley Acts im  

Abbildung  3: Thesen zur Zweckmäßigkeit und Wirksamkeit des  

Abbildung  4: Thesen zur Umsetzung des Sarbanes-Oxley Acts  

Abbildung  5: Beurteilung von Kosten und Nutzen der Regelungen des  

1

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Ist Corporate Governance ein neuer, alles umfassender Managementbegriff für Unternehmensführung? Unweigerlich ist Corporate Governance zu einem neuen Meilenstein der Management Diskussion geworden. Nicht zu letzt waren zahlreiche Insolvenzen und Skandale, wie Enron & Co die Auslöser, dass Corporate Governance eine breite öffentliche Diskussion hervorgerufen hat. Diese Diskussionen zielen insbesondere auf die Funktionsweise, Kompetenzen und Wirksamkeit der Spitzenorgane in einem Großunternehmen ab. Im Wesentlichen kann verfolgt werden, dass die Diskussionen zwei Hauptthemen haben: Erstens, konkretere Fälle wie Versagen, Affären und Skandale; zweitens, die grundsätzliche Auseinandersetzung mit der „Unternehmens-Performence“, insbesondere im Bezug auf die Aktionärsinteressen. Zusätzlichen erhielten die Diskussionen durch die Medien einen Auftrieb, welche sich intensiv und wiederholt mit diesem Thema beschäftigten.

Dennoch stellt sich die Frage, warum diese Diskussionen um Corporate Governance in den letzen Jahren intensiver geworden sind. Bevor die Frage beantwort wird, ist es sinnvoll sich zu erinnern, dass der Begriff im angelsächsichen Raum entstanden ist. Also in den Ländern, welche eine starke Trennung zwischen Eigentum und Unternehmensführung haben. Während früher traditionsreiche Familiengesellschaften in den Vordergrund waren, sind es heute zahlreiche Einzellaktionäre und institutionelle Anleger, die ein Bewertungsmaßstab für die Qualität der Unternehmensführung und deren Aufsicht verlangen ¹ . Zusätzlich ist in unserer heutigen Gesellschaft ein Trend in Richtung mehr Transparenz, mehr Mitsprache und mehr Demokratie auszumachen ² . 1998 und 1999 erreichte die internationale Diskussion um Corporate Governance sein Höhepunkt. Im Mai 1999 stimmten die Minister der 29 OECD Staaten den Richtlinien zu Corporate Governance zu und es folgten bis heute etwa 50 Richtlinien und Empfehlungen („Codes“). Zu diesen Richtlinien gehört auch die deutsche Corporate Governance und die radikalen Maßnahmen Sarbanes Oxley Act.

¹ Vgl. Siegwart/Mahari (2002), S. 10 ff.

² Vgl. Maucher (2002), S. 6.

2

Ziel der Arbeit ist es, die deutschen Corporate Governance Kodex und die radikale Sarbanes Oxley Act als Maßnahmen vorzustellen, die eine Informationsasymetrie zwischen den Aktionären und der Unternehmensführung verringern, die Kontrollmechanismen stärken, die Transparenz für Investoren steigern und Vertrauen in die Kapitalmärkte wiedergewinnen soll.

1.2 Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit soll ausgehend von der oben beschriebenen Problemstellung zunächst die Corporate Governance der OECD vorstellen, um dann anschließend auf die deutsche Corporate Governance Kodex überzugehen. Darauf folgend werden dann die US- Regelungen Sarbanes Oxley Act mit den wesentlichen Bestimmungen erläutert. Abgeleitet daraus werden danach die Auswirkungen von SOA auf Unternehmen durch eine Studie des deutschen Aktieninstituts dargestellt. Auf diesen Studien folgend wird in Kapitel 4 die kritische Betrachtung vorgenommen. Hier wird insbesondere auf SOA eingegangen, um schließlich eine Zusammenfassung der Arbeit darzustellen.

3

2 Corporate Governance

2.1 Grundlagen

Der Begriff Corporate als Konzern und Governance mit Führung übersetzt, können in kombinierter Form zu einer Fehlinterpretation führen. Denn nach Böckli funktioniert Corporate Governance zwar als „Spitzenverfassung“ 3 in welchem die Unternehmensführung angesprochen wird, aber nicht die Art der Führung selbst wird definiert. Deshalb ist Corporate Governance gemäß Böckli „von Anfang an ideologisch eingebunden in den Gedanken einerseits des Shareholder Value, und andrseits in die Erscheinung der institutionelle Investoren“. 4 Corporate Governance beinhaltet nach Schweizer deshalb nicht, wie ein Unternehmen seine Mitarbeiter und Kunden unternehmerisch erfolgreich führt, sondern, wie er sich an der Börse für seine Investoren aufzuführen hat.

Die OECD ⁵ hat 1999 erstmals die Corperate Governance Grundsätze für Mitgliedsstaaten und Nichtmitgliedsstaaten veröffentlicht. Die OECD-Grundsätze bilden den bislang umfassendsten Länderübergreifenden Versuch, einen Grundrahmen für die Unternehmensführung und deren Aufsicht zu schaffen ⁶ . Die Grundsätze der OECD können deshalb als international anerkannte Basis angesehen werden, auf der nationale generelle Kodizes und unternehmensindividuelle Leitlinien aufbauen können. 7

Das Hauptziel der Grundsätze ist das Vertrauen der Anleger durch Transparenz zu stärken ⁸ . Dies ist daran zu erkennen, dass sämtliche Regelwerke durch den Leitgedanken Transparenz geprägt sind.

³ Böckli (2000), S.133.

⁴ Vgl. edb.

^{5 Organisation for Economic Co-operation and Development. 6 Vgl. Pohle/ v.Werder (2002), S.739; Seibert (1999), S. 337 ff. 7} Vgl. ebd.

⁸ Vgl. Ringleb/Kremer/Lutter/v. Werder (2005), S. 11 ff.

4

2.2 Deutsche Corporate Governance

Als erster gesetzlicher Standart für Corporate Governance kann das KonTraG ⁹ verstanden werden. KonTraG verpflichtet Untenehmen ein Früherkennungssystem für Risiken sowie ein internes Überwachungssystem einzurichten. ¹⁰ In Deutschland ist dies der erste Schritt in Richtung Deutsche Corporate Governance gewesen. Dennoch ist nach Einführung von KonTraG nach Meinung einiger Kapitalmarktteilnehmer, Defizite im deutschen Corporate Governance- System vorhanden gewesen, was wiederum zu einer Forderung von Kodizes geführt hat ¹¹ . Mit der Fassung des deutschen Corporate Governance- Kodex von 2006 sieht Strenger inzwischen die deutsche Corporate Governance als international Konkurrenzfähig ¹² . Dennoch ist laut einer Studie von 200 Börsennotierten Unternehmen die Befolgung der 82 „ Soll- Empfehlungen“ und 19 „Sollte-Anregungen“ des Kodex insgesamt 75 Prozent (93 Prozent im Dax) erfreulich. Dennoch ist ein signifikanter Unterschied zwischen der Akzeptanz der erklärungspflichtigen „Soll-Empfehlungen“ mit 95 Prozent im Dax und 69 Prozent im General Standart und dem bislang noch nicht beachteten „ Sollte-Anregungen“ mit 85 Prozent im Dax und 44 Prozent im General Standart ¹³ . Allerdings ist nach Strenger die letztere „ Sollte-Anregungen“ wesentlicher Bestandteil einer hochwertigen Corporate Governance aus Sich der internationalen Investoren ¹⁴ . Deshalb ist nach der Meinung des Autors „noch zu oft endet das Engagement bei der formalen Erfüllung der Mindestanforderungen statt gelebter Qualität“ 15 Als Beispiele der jüngsten Zeit hierfür können folgende Beispiele herangezogen werden:

Die Mehrheitsaktionärin der Altana AG (50,1 Prozent) forciert den Verkauf von zwei Drittel des Unternehmens im falschen Zeitpunkt zulasten der Kleinaktionäre. Bei der Übernahme von Schering durch Bayer haben die Aktionäre trotzt wesentlichen Strukturveränderung kein Mitentscheidungsrecht bei der überteuerten Akquisition bekommen. Zusammengefasst kann gesagt werden, das gute Corporate Governance- Qualität,

⁹ Kontroll und Transparenzgesetz.

¹⁰ Vgl. Arnsfeld/Growe (2006), S. 715.

^{11 Vgl. Radke et al (2004), S. 9 ; Arnsfeld/Growe (2006), S. 715. 12 Vgl. Strenger (2007), S. 267. 13 Vgl. v. Werder/Talaulicar (2006), S. 849 ff. 14} Vgl. Strenger (2007), S. 267.

¹⁵ Vgl. ebd.

5

nicht die formale Umsetzung der Vorschriften ist, sondern das vorleben der Qualität selbst.

2.2.1 Entwicklung

Der deutsche CGK wurde in mehreren Etappen entwickelt. Im ersten Abschnitt wurde eine private Initiative, die als „Grundsatzkommission Corporate Governance“ bekannt ist, gegründet. Diese private Initiative hatte das Ziel, deutschen Unternehmen Unterstützung bei der Realisierung der marktorientierten Corporate Governance-Grundsätze zu geben. Als Ergebnis wurde nach nur vier Monaten der „Code of Best Practice“ veröffentlicht, welche auf die deutsche Rechtssprechung, die internationalen OECD-Grundätze und auf die Erwartungen des Kapitalmärkte aufgebaut hat. ¹⁶ Anschließend wurde durch die DVFA ¹⁷ ein Arbeitskreis eingerichtet, der aufbauend auf den Code of Best Practice den DVFA Scorecard entwickelt hat. Das Ziel des DVFA Scoracard war, die Messbarkeit von Corporate Governance durch die Auswertung der Unternehmenspublikationen zu bewerten. ¹⁸ Als Reaktion auf die Holzmann Pleite wurde anschließend im Jahr 2000 die 22-köpfige deutsche Corporate Governance Regierungskommission berufen. Diese Kommission hatte das Ziel sich insbesondere mit der Arbeit der Organe sowie der Abschlussprüfung auseinander zu setzen. Dadurch sollte die Kommission eine verantwortungsvolle Unternehmensführung und deren Kontrolle durch interne Organe gewährleisten. ¹⁹ Als Ergebnis plädierte die Kommission eine Weiterentwicklung zu einem umfassenden deutschen Corporate Governance Kodex. Folgend darauf wurde unter der Leitung des damaligen Thyssen Krupp Vorstands Dr. Cromme die zweite Regierungskommission eingesetzt. Diese veröffentlichte anschließend im Februar 2002 den Deutschen Corporate Governance Kodex, der als Regelwerk dienen sollte und mehrfach überarbeitet wurde. 20

¹⁶ Vgl. Arnsfeld (2006), S. 716; Strenger (2004), S. 3 ff.

^{17 Deutsche Vereinigung für Finanzanalyse und Asset Management. 18 Vgl. Bassen (2006), S. 551 ff ; DVFA (2000), S.4. 19 Vgl. Arnsfeld (2006), S. 716 f. 20} Vgl. ebd.

6

2.2.2 Deutsche Corporate Governance Kodex

2.2.2.1 Ziele

Gemäß der Präambel ist das primäre Ziel des DCGK, „dass deutsche Corporate Governance System transparent und nachvollziehbar zu machen“ ²¹ . Zu dem will der Kodex das Vertrauen aller Steakholder in die Unternehmensführung und deren Kontrolle stärken. Der Kodex ist primär für börsennotierte Gesellschaften entwickelt worden. Dennoch wird die Beachtung der Kodizes auch für nichtbörsennotierte Gesellschaften empfohlen. Zum einen soll der Kodex die ihm zugrunde liegende Gesetze verständlich darstellen. Zum anderen soll durch die Dokumentation zu einem zusammengefassten Regelwerk die Erhöhung der Attraktivität des deutschen Standorts insbesondere für internationale Investoren gefördert und verständlich dargestellt werden. 22

Der Transparenzgedanke in der Kodifizierung zeigt, dass im Mittelpunkt die Informationsbedürfnisse der Kapitalmarkteilnehmer stehen und dadurch das Vertrauen der Inves-toren gewonnen und gestärkt werden soll ²³ . Der Kodex ist nicht gesetzlich verankert, sondern soll durch freiwillige Selbstbindung der Unternehmen wirken ²⁴ . Ob das Ziel, mit dem DCGK die Corporate Governance zu verbessern, erreichbar ist, hängt von den Faktoren ab, in wie weit die Erwartungen der Anleger am Corporate Governance abgebildet werden und die Unternehmen den Kodex akzeptieren. Nur so können die Erwartungen der marktlichen Sanktionsmechanismen erfüllt werden ²⁵ .

2.2.2.2 Richtlinien

2.2.2.2.1 Hauptversammlung und Aktionäre

Der DCGK regelt im ersten Teil seiner Grundsätze die Rechte der Anleger und Aktionäre, als bedeutenden Eigenkapitalgeber und Träger des unternehmerischen Risikos. Die Rechte der Aktionäre werden in der Hauptversammlung wahrgenommen. Nach den Grundsätzen gewährt jede Aktie eine Stimme. Mehrstimmrechte oder sogenannte Vor-

^{21 Vgl.Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex in der Fassung 2003, S.1. 22 Vgl. Arnsfeld (2006), S. 717; Pfitzer (2003), S. 17 f. 23} Vgl. ebd.

^{24 Vgl. Ringleb/KremerUlutter/v. Werden (2003), S. 13. 25} Vgl. v. Werder/Talaulicar/Kolat (2003), S. 841.

7

zugsstimmrechte gibt es nicht. Der Hauptversammlung sind die grundlegenden Entscheidungen vorbehalten. Diese grundlegenden Entscheidungen sind unter anderem ²⁶ :

• Wahl der Anteilseignervertreter in den Aufsichtsrat

• Bestellung des Abschlussprüfers

• Entlassungsbeschlüsse

• Bestellung des Abschlussprüfers

• Beschlüsse zur Verfolgung von Schadenersatzansprüchen gegen die Mitglieder der Verwaltungsorgane

• Satzungsänderungen

• Strukturändernde Beschlüsse

• Auflösung der Gesellschaft

Die Hauptversammlung ist vom Vorstand einmal jährlich einzuberufen und ist im Bundesanzeiger einzurücken. Ferner soll die Hauptversammlung in Zukunft auch durch geeignete elektronische Informationsmedien veröffentlicht werden können. Dies wird durch die Kommission empfohlen, um kurzfristige Änderung der Tagesordnung in elektronischer Form berücksichtigen zu können. Dadurch soll den Gesellschaften, die Einberufung der Hauptversammlung in schriftlicher oder elektronischer Form zu veröffentlichen, ermöglicht werden. Dies bedeutet aber nicht, dass Gesellschaften die Hauptversammlung ausschließlich über die eigene Homepage, sondern auch in den elektronischen Bundesanzeigern veröffentlichen sollen. 27

2.2.2.2.2 Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat

Die beiden Organe arbeiten eng zusammen. Der Vorstand stimmt die strategischen Entscheidungen mit dem Aufsichtsrat ab und berichtet regelmäßig über den Stand der Erreichung der Strategie. Der Aufsichtsrat soll die genauen Pflichten des Vorstandes festlegen. Zudem sollen die Abweichung der geplanten Geschäftstätigkeit dem Aufsichtstar mitgeteilt und begründet werden. Bei Übernahmeangeboten hat der Vorstand und der

²⁶ Vgl. Baums (2001), S. 117.

²⁷ Vgl. Baums (2006), S. 126; Deutsche Corporate Governance Kodex, Fassung 2006.

8

Aufsichtsrat eine Stellungnahme an die Aktionäre zu leisten. Zustimmung oder generelle Handlungen eines solchen Angebotes bedürfen der Zustimmung der Hauptversammlung oder des Aufsichtsrats. Bei Zweifel wird eine außerordentliche Hauptversammlung einberufen. Bei Missachten der ordnungsmäßigen Unternehmensführung haften die Organe gegenüber der Gesellschaft. Falls hierfür eine Versicherung abgeschlossen wurde, soll ein angemessener Selbstbehalt bestehen. Der CG-Bericht inkl. der Abweichungen von den Empfehlungen ist einmal jährlich zu veröffentlichen. 28

2.2.2.2.3 Vorstand

Der Vorstand leitet das Unternehmen in eigener Verantwortung und ist dabei an den Interessen des Unternehmens gebunden. Er ist verpflichtet, den nachhaltigen Unternehmenswert zu steigern. Der Vorstand entwickelt die strategische Ausrichtung des Unternehmens und sorgt dafür, dass diese eingehalten werden. Die strategischen Ausrichtungen werden mit dem Aufsichtsrat abgestimmt. Der Vorstand sorgt für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und sorgt für ein angemessenes Risikomanagement und Risikocontrolling. Die Kommission empfiehlt, dass der Vorstand aus mehreren Personen bestehen soll. Zusätzlich soll ein Vorsitzender oder Sprecher existieren. Die Vergütung wird vom Aufsichtsrat festgelegt. Die Kriterien für die Angemessenheit der Bezüge sind durch die Aufgaben, die persönliche Leistung und die wirtschaftliche Lage des Unternehmens bestimmt. Zusätzlich soll das Vergleichsumfeld berücksichtigt werden. Die Gesamtvergütung umfasst die monetären Vergütungsteile, die Versorgungszusagen und sonstige Zusagen Die Bezüge sollen fixe und variable Komponenten beinhalten. Dabei sollten die variablen Teile einmal wiederkehrende Komponenten und Bestandteile haben. Diese Anreize können z.B. Aktien mit langfristigen Veräußerungssperren oder Aktienoptionen sein, die sich auf anspruchsvolle oder relevante Parameter beziehen. Die Parameter sollen nicht nachträglich geändert werden. Die Zusammensetzung des Vergütungssystems soll für alle nachvollziehbar auf den Webseiten des Unternehmens veröffentlicht werden. Der Wert der Aktienoptionen soll dabei angegeben werden. Die Aktionäre sollen vom Aufsichtsrat in der Hauptversammlung von der Vergütung der Vorstände informiert werden. Eine separate Auflistung der Vorstandgehälter soll nach Vor-

²⁸ Vgl. Corporate Governance Bericht, Fassung (2006).

9

standsmitgliedern, in fixe und variable getrennte Bestandteile im Anhang des Jahresabschlusses erfolgen.

Um Konflikte in den Zielen bzw. Interessen zwischen der Gesellschaft und dem persönlichen Interessen eines Vorstandsmitglieds zu verhindern bzw. entgegen zu wirken, sind Zuwendungen von Dritten nicht zu fordern, anzunehmen oder diesen zu versprechen. Bei vorkommenden Konflikten soll der Aufsichtsrat unverzüglich in Kenntnis gesetzt und die anderen Vorstandsmitglieder informiert werden. Bei Geschäften zwischen den Vorstandsmitgliedern, oder ihnen nahe stehenden Personen, mit der Gesellschaft sollen die branchenüblichen Vorgehensweisen beachtet werden. Nebentätigkeiten, insbesondere Aufsichtsratsmandate sollen nur mit Zustimmung des Aufsichtsrates möglich sein. 29

2.2.2.2.4 Aufsichtsrat

Die Aufgaben des Aufsichtsrates umfasst unter anderem die regelmäßige Beratung des Vorstandes und dessen Überwachung. Bei grundlegenden Entscheidungen hat der Aufsichtsrat mitzuwirken. Der Aufsichtsrat bestellt und entlässt die Vorstandsmitglieder und soll für seine Nachfolgeregelung sorgen. Die Nachfolgeregelung sollte gemeinsam mit dem Vorstand erfolgen. Bei der Erstbestellung soll die Maximaldauer der Amtszeit nicht immer 5 Jahre betragen. Zusätzlich sollen Altersgrenzen für die Vorstände festgelegt werden. Ereignisse, die als wichtig anzusehen sind, die die Lagebeurteilung des Unternehmens beeinflussen, sind unmittelbar vom Vorsitzenden des Vorstandes an den Aufsichtsrat mitzuteilen. Hierfür soll der Vorstand eine außerplanmäßige Sitzung einberufen. Der Vorsitzende des Aufsichtsrates soll zugleich der Vorsitzende des Ausschusses sein, der die Vorstandsverträge behandelt. Gleichzeitig aber sollte er den Vorsitz des Prüfungsausschuss nicht haben. Abhängig von den spezifischen Gegebenheiten des Unternehmens soll der Aufsichtsrat Ausschüsse bilden. Diese dienen der Effizienz der Tätigkeiten des Aufsichtsrates. Der Aufsichtsrat soll einen Prüfungsausschuss bilden, der sich mit Aufgaben wie z.B. Rechnungslegung, Risikomanagement und Gewährleistung der Unabhängigkeit des Abschlussprüfers, auseinander setzt. Bei der Wahl von Aufsichtsratmitgliedern sollen Kenntnisse und fachliche Erfahrungen berücksichtigt wer-

²⁹ Vgl. Deutsche Corporte Goverance Kodex, Fassung (2006).

10

den. Dem Aufsichtsrat sollen genügend unabhängige Mitglieder angehören. Des Weiteren sollen nicht mehr als zwei ehemalige Vorstandsmitglieder im Aufsichtsrat einen Sitzt haben und keine Organfunktion bei einem Wettbewerb besetzen. Ferner soll der Wechsel eines ehemaligen Vorstandsmitgliedes in den Aufsichtsratvorsitz nicht die Regel sein.

Die Vergütung der Aufsichtsratmitglieder wird durch einen Beschluss der Hauptversammlung oder in der Satzung festgelegt. Zusätzlich sollen die Vergütungen zu den festen Bezügen auch erfolgsorientierte Anteile haben. Die Details der Vergütungen sollen im Corporate Governance Bericht ausgewiesen werden. Jedes Mitglied im Aufsichtsrat ist verpflichtet, die Interessen des Unternehmens zu wahren und keine persönlichen Ziele zu verfolgen oder die Entscheidungen der Gesellschaft zu eigenen Gunsten zu nutzen. Zudem sollen die Aufsichtsratmitglieder bei bestehen eines Interessenkonfliktes dies unverzüglich dem Aufsichtsrat mitteilen. Zudem kommt, dass der Aufsichtsrat die Effizienz Ihrer Arbeit regelmäßig überprüft. 30

2.2.2.2.5 Transparenz

Der Aufsichtsrat ist verpflichtet Insiderinformationen unverzüglich zu veröffentlichen, ist aber bei Befreiung dieser Pflicht davon ausgenommen. Wenn der Gesellschaft bekannt wird, dass ein Aktionär 5,10,25,50,75 Prozent der Aktien besitzt, wird dies unverzüglich durch den Vorstand veröffentlicht. Die Gesellschaft ist verpflichtet alle Aktionäre gleich zu behandeln und jegliche Informationen an jeweilige Adressaten mitzuteilen. Für diese Informationsübermittlung soll die Gesellschaft moderne Kommunikationsmittel verwenden. Dabei soll keine Unterscheidung der Ereignisse zwischen Aus-land und Inland gemacht werden. Jeder Erwerb der von Aktien oder Derivaten durch Vorstände oder Personen, die einen Zugang zu Insiderinformationen haben, sind unverzüglich zu veröffentlichen. Dies ist relevant, wenn der Erwerb über 5000,- € pro Kalenderjahr überschreitet. Zudem sollen alle Anteile der Vorstände oder Aufsichtsratmit-

³⁰ Vgl. Corporate Governance Kodex Deutschland, Stand 2006.

11

glieder, die über 1% der Gesamtaktien besitzen, unverzüglich veröffentlicht werden. Diese sind unter anderem im Corporate Governance Bericht zu veröffentlichen. 31

2.2.2.2.6 Abschlussprüfung und Rechnungslegung

Anteilseigner und Dritte werden durch den Konzernabschluss informiert. Zusätzlich sollen diese durch Zwischenberichte innerhalb eines Kalenderjahres informiert werden. Diese Konzernabschlüsse und Berichte sollen im international anerkannten Rechnungs-legungsgrundsätzen aufgestellt werden. Der Abschluss wird durch den Vorstand aufgestellt und durch den Aufsichtsrat und Abschlussprüfer geprüft.

Für die Beteiligungen der Gesellschaft an Unternehmen, die als wesentlich anzusehen sind, sollen eine Aufstellung gemacht werden. Der Name und Sitz des Unternehmens, die Höhe des Anteils, die Höhe des Eigenkapitals sowie das Ergebnis des letzten Geschäftsjahres sollen darin angegeben werden. Bevor der Abschlussprüfer gewählt wird, ist eine Erklärung vom Abschlussprüfer selbst einzuholen. Diese Erklärung soll die Beziehung des Prüfers zum Unternehmen darstellen. Das Entgelt des Abschlussprüfers wird zwischen dem Aufsichtsrat und dem Prüfer vereinbart.

³¹ Vgl. Corporate Governance Kodex Deutschland, Stand 2006.

12

3 Sarbanes Oxley Act

3.1 Grundlagen Sarbanes Oxley Act

Der „Sarbanes Oxley Act“ benannt nach ihren Verfassern Senator Paul S. Sarbanes und Abgeordneten Michael G. Oxley, ist die tiefgreifendste Änderung der US- amerikanischen Kapitalmarktgesetze seit 30 Jahren ³² . Nach den zahlreichen Skandalen „Enron & Co wurde in den Vereinigten Staaten im Frühjahr das Gesetzt Sarbanes Oxley Act im Kongress verabschiedet. Nach den Verfassern zu beurteilen hat SOA das Ziel ³³ :

• Widerherstellung des Vertrauens der Anleger und der Öffentlichkeit in die Rechnungslegung, Finanzberichterstattung und Geschäftspraktiken mittels detaillierter und zuverlässigerer Publizitätspflicht,

• Verhindern nebulöser bzw. intransparenter Billanzierungspraktiken,

• Korrektur der Schwächen des US-amerikanischen Corporate Governance Systems

Seit der Einführung steht SOA als Treiber für eine stärkere Regulierung von Unternehmen und Märkten, um nach den oben genannten Fällen das Vertrauen der Anleger auf dem Kapitalmärkte wider zu stärken. Um ähnliche Skandale zu vermeiden, richten sich die Gesetzte an sowohl an Unternehmen als auch auf Wirtschaftsprüfer. Deshalb ist der Anwendungsbereich der SOA für alle Unternehmen gültig, die in der SEC ³⁴ gelistet sind, sowie für deren Tochtergesellschaften und für die Wirtschaftsprüfer. Die Anwendung gilt auch für Unternehmen, die ihren Sitz außerhalb der USA haben, aber verpflichtet sind sich bei der SEC zu registrieren. ³⁵ Den Regelungen kann nur entgangen werden, wenn man sich aus dem betroffenen amerikanischen Kapitalmarkt delisten ³⁶ lässt. Die SOA bezieht sich auf ein komplexes Zusammenspiel zwischen verschiednen Entscheidungsträgern und externen Organisationen wie die Wirtschaftsprüfer und der Aufsichtsbehörde (vgl. Abb.1).

³² Vgl. Dietrichs (2005), S.301; Menzies (2004), S. 7.

³³ Vgl. ebd.

^{34 Securities and Exchange Commission. 35 Vgl. Casper/Roth (2003), S.134; Menzies (2004), S.13. 36} Notierungslöschung eines Wertpapiers aus der Börse.

13

Abbildung 1: Der Sarbanes Oxley Act im Zusammenspiel der Entscheidungsträger 37

Deshalb zielt die SOA Maßnahmen mit Auswirkungen auf unterschiedliche Zielgruppen wie Unternehmen, das Management und Wirtschaftsprüfer, die in elf Abschnitten beschrieben werden (vgl. Tab.1).

Tabelle 1: Abschnitte des Sarbanes Oxley Act 38

³⁷ Quelle: Dietrichs (2005), S. 30.

³⁸ Quelle: Menzies (2004), S.14 f.

3.2 Ziele von Sarbanes Oxley Act

Ziel der SOA ist es, die Korrektheit und die Aussagekraft der Bilanzen, Berichtserstattung und die Corporate Governance zu regeln. Dadurch sollte unter anderem das Vertrauen der Anleger und der Öffentlichkeit in die Unternehmensleitung wiederhergestellt werden. Dies sollte durch detaillierte und zuverlässigere Publitätspflichten erreicht werden. Der Vorstand und der Abschlussprüfer werden durch die SOA verstärkt in die Pflicht genommen. Es ergibt sich aber dadurch stärkere Anforderung bzw. Erwartungen an das interne Kontrollsystem und erhöhte Anforderungen an die Unternehmensleitung. 39

3.3 Organe 3.2.1 SEC

Die SEC ist eine unabhängige staatliche Behörde, die für die Einhaltung und Kontrolle von SOA zuständig ist. Sie besitzt exekutive, judikative, und legislative Befugnisse, die dazu führen können, dass Sanktionen und Untersuchungen erlassen werden können.

³⁹ Vgl. Menzies (2004), S. 15.

15

Allerdings kann Sie keine strafrechtlichen Maßnahmen ergreifen, sondern lediglich Zivilrechtliche Maßnamen einleiten.

3.3.2 Das PCAOB

Die SOA legt in ihrem ersten Teil ⁴⁰ die Gründung eines PCAOB fest. Diese ist für die die Unabhängigkeit der Wirtschaftsprüfer sowie deren Qualität der Testate zuständig. Daraus lässt sich verstehen, dass die Selbstregulierung der Wirtschaftsprüfer in der bisherigen Form nicht mehr anerkannt wird ⁴¹ . Die PCAOB unterliegt der SEC und ist im Gegensatz zu SEC keine Behörde, sondern ein privatwirtschaftliches Gremium auf einer Basis „Non-Proft-Organisation. Ist aber dennoch mit weitreichenden Befugnissen ausgestattet. Sie setzt vor allem Regeln bezüglich der Prüfungstätigkeit, sowie Qualitätsprobleme und Vorschriften im Hinblick auf die Ethik und Unabhängigkeit der Wirtschaftsprüfer. Die Prüfungsgesellschaften werden mindestens einmal alle drei Jahre durch die PCAOB inspiziert. Festegestellte Mängel werden unverzüglich der SEC gemeldet und veröffentlicht. 42

3.4 Wesentliche Bestimmungen

3.4.1 Section 301 (Public company audit committees)

Die Rolle des Audit Committees hat grundsätzlich in den internationalen Corporate Governance Grundsätzen positive Annerkennung gefunden. Dies wurde auch im SOA erkannt und umgesetzt. Nach der Section 301 ist das Audit Committee als ein übergeordnetes Gremium definiert, das ausschließlich aus unabhängigen Mitgliedern besteht. Die Hauptaufgabe des Ausschusses ist die Beurteilung der Risikosituation des Unternehmens und die Überwachung der ordnungsgemäßen Finanzberichterstattung. Dazu gehört die Festlegung, Berufung und Vergütung der externen Prüfer, sowie deren Überwachung. Falls ein deutsches Unternehmen über kein spezielles AC verfügt, werden so- ^{40 Vgl.Sarbanes Oxley Act (2002), Section 101 (a), zitiert aus Menzies (2004), S. 26. 41} Vgl. Niemeier (2003); Marten et al. (2003).

⁴² http://treuhandkammer.ch/pix/Files/Oxley_de2.pdf, Stand 08.04.2007; Menzies (2004), S. 25.

16

wohl Vorstand, als auch Aufsichtsrat als AC angesehen. ⁴³ Als wichtiges Kriterium der Mitglieder dieses Ausschusses wird die Unabhängigkeit von der Unternehmensleitung angesehen. Die Unabhängigkeit der Mitglieder bestimmen folgende Anforderungen: Erstens den Audit Committee-Mitgliedern ist es untersagt vom Unternehmen oder deren Tochtergesellschaften Vergütung aus Prüfungs- und Beratungstätigkeiten oder als Anwalt entgegen zu nehmen ⁴⁴ . Zweitens ist es untersagt, ein ehemaliges Vorstandsmitglied oder einen Angehörigen eines Vorstandsmitgliedes in das AC aufzunehmen. 45

3.4.2 Section 302 (Corporate Responsibility for financial reports)

Nach Section 302 sind Chief Executive Officer (CEO) und Chief Financial Officer (CFO) eines Unternehmens dazu verpflichtet, sicherzustellen, dass alle relevanten In-formationen über ein Unternehmen korrekt erfasst, verarbeitet, gesammelt und letzten Endes auch fristgerecht veröffentlicht werden. ⁴⁶ Entsprechen der Final Rule: “Certification of Disclosure in Companies’ Quarterly and Annual Reports“ müssen die CEO und CFO insbesondere bestätigen, dass 47

• sie die Berichte durchgesehen haben,

• die Berichte nach Ihren Kenntnissen keine wesentlichen Unwahrheiten enthalten,

• die enthaltenen Finanzinformationen den tatsächlichen finanzwirtschaftlichen Verhältnissen entsprechen

Bei fehlerhaften oder unwahren Aussagen drohen dem CEO und CFO verschärfte zivil-und strafrechtliche Maßnahmen. Hiermit müssen sie sich auch die Einrichtung eines Disclosure Controls and Procedures folgend DCP genannt bestätigen. Die DCP ist nach der Section 302 Kontrollen und Verfahren, die sicherstellen sollen, dass Informationen innerhalb der frist erfasst, verarbeitet und veröffentlicht werden. Um überflüssige Transaktionskosten durch Prozessänderungen zu vermeiden, hat die DCP keine vorge-

^{43 Vgl.Vanden Brink, G. J.; Romeike, F. (2005), S. 5.; Menzies (2004), S. 56. 44 Vgl. Menzies et al.(2004), S 59 ff. 45} Vgl. ebd.

^{46 Vgl. Moritz/Gesse (2005), S. 11 ff; Menzies (2004), S. 38; PwC (2005), S. 50. 47} Vgl. ebd.

17

schriebene Form. Jedes Unternehmen kann deshalb eine entsprechende individuelle Lösung entwickeln. 48

3.4.3 Section 404 (Management assessment of internal controls)

Section 404 des SOA fordert Unternehmen zu einer stärkeren Betrachtung der internen Kontrollsysteme. Dies kann daraus abgeleitet werden, dass gemäß Section 404 (a) jeder Jahresbericht einen zusätzlichen Bericht über das interne Kontrollsystem enthalten muss. Insbesondere wesentliche Änderungen im internen Kontrollsystem und Kontrollschwächen sind in diesem Bericht zu veröffentlichen. Zusätzlich muss dieser Bericht gemäß Section 404 (b) gesondert durch den Abschlussprüfer testiert werden. ⁴⁹ Durch die geforderte interne Kontrollsystem soll „verhindert werden, dass durch mangelhafte Kontrollen falsche oder nicht ausreichende Informationen Teil der Finanzberichterstattung werden und somit die Investoren in die Irre führen“ 50 . Die Section 404 ist als Kernbestimmung zu sehen, welches die größten Implementierungskosten verursacht, Unternehmen es vielfach als zu bürokratisch empfinden und die Umsetzung zu zeit- und kostenintensiv ist. 51

Obwohl die SEC das interne Kontrollsystem als ein Prozess betrachten, der die Ordnungsmäßigkeit der Finanzberichterstattung und damit die Erstellung der Abschlüsse gemäß der Rechnungslegungsvorschriften sicherstellt, sind weder in Gesetzestexte noch in den Final Rules der SEC die Anforderungen an ein internes Kontrollsystem und seine geforderte Dokumentation präzisiert worden. Dies führte bei den Unternehmen zu einer gewissen Unsicherheit. ⁵² Allerdings ist ein anerkanntes Rahmenwerk nötig, um Qualität und Vergleichbarkeit der Berichte sicherzustellen. Die PCAOB als auch die SEC akzeptierten deshalb dass Rahmenwerk COSO ⁵³ als gültige Definition für das interne Kontrollsystem. ⁵⁴ Das COSO Modell dient als Modell zur Darstellung der strukturellen Zu-

⁴⁸ Vgl.Menzies et al. (2004), S. 39.

⁴⁹ Vgl. Moritz/Gesse et al. (2005), S. 11.

⁵⁰ Vgl. ebd.

^{51 Vgl. Glaum/Thomaschewski/Weber (2006), S. 43 52} Vgl. ebd.

^{53 Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. 54} Vgl. Menzies (2004), S. 75 ff.

18

sammenhänge ⁵⁵ . COSO definiert das interne Kontrollsystem sehr allgemein als ein von Aufsichtsratgremien, Unternehmensleitung und Mitarbeitern gesteuerter Prozess, um die Einhaltung der Ziele mit hinreichender Sicherheit zu gewährleisten. ⁵⁶ Folgende Ziele können nach COSO verstanden werden ⁵⁷ :

• Effektivität und Effizienz der Geschäftstätigkeit,

• Zuverlässigkeit der Finanzberichterstattung

• Einhaltung von Gesetzen und anderen Vorschriften

Zur Operrationalisierung der Ziele unterteilt COSO das interne Kontrollsystem in fünf miteinander verbundene Komponenten. (Vgl. Abbildung 2)

Das Kontrollumfeld bildet das Fundament des COSO- Frameworks. Im Kern wird es geprägt durch die Einstellung, das Problembewusstsein und das Verhalten des Managements. Nach COSO ist ein Kontrollumfeld eine Grundvoraussetzung für ein wirksames internes Kontrollsystem. Im zweiten Abschnitt geht es um die Risikobeurteilung, denen das Unternehmen ausgesetzt ist. Als Basis der Risikobeurteilung dienen die Ziele des Unternehmens. Folgend darauf können Risiken erkannt werden, die das Erreichen

⁵⁵ Vgl. Lück/Markowski (1996), S. 159.

⁵⁶ Vgl. Menzies (2004), S. 78.

⁵⁷ Vgl. Deutsche Aktieninstitut (2006), S. 45 ff; COSO-Framework (1994), S. 13.

⁵⁸ Quelle: COSO- Framework (1994), S. 19.

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der Ziele verhindern können. Das setzt aber voraus, dass die Ziele des Unternehmens aufeinander abgestimmt werden und untereinander Konsistent sein müssen. 59

Im dritten Abschnitt werden die Kontrollaktivitäten definiert. Dies sind Grundsätze und Verfahren, die sicherstellen, dass die Entscheidungen der Unternehmensleitung beachtet werden und dass zuvor definierte Risiken, die Zielerreichung der Unternehmung nicht gefährden. Der Information und Kommunikationsabschnitt unterstützt das Management bei der Entscheidungsfindung in dem das Management durch Kommunikationswege Informationen rechtzeitig einholt, bewertet und an die entsprechende Person im Unternehmen weiterleiten kann. Das fünfte und die letzte Komponente ist die Überwachung des internen Kontrollsystems. Die letzte Komponente kann prozessintegriert oder durch prozessunabhängige Überwachungsmaßnahmen erfolgen. 60

3.4.4 Section 406 (Code of ethics for senior financial officers)

In der Sektion 406 wird über die rein sachlichen prozess- und informationsgetriebenen Vorschriften hinausgegangen. Die Unternehmen werden dazu verpflichtet einen sogenannten „Code of Ethics“ für die leitenden Angestellten der Finanzabteilungen zu verfassen. Dieser Kodex fordert zu ehrlichem Verhalten, der Einhaltung gesetzlicher Vorschriften und einer korrekten Berichterstattung. Dieser Kodex soll für alle Senior Officer gelten und muss im Internet für jeden Einsehbar sein. In den Berichten muss das Unternehmen offen legen, ob die Senior Officer sich an den „Code of Ethics“ halten. Besteht kein Code of Ethics, sind die Unternehmen verpflichtet dies zu begründen. 61

3.4.5 Section 407 (Disclosure of audit committee financial expert)

Section 407 verpflichtet das Unternehmen, offen zu legen, ob ein Mitglied des Audit Committees als Financial Expert einzustufen ist. Falls dies nicht zutrifft, ist das Unter-

⁵⁹ Vgl.Deutsche Aktieninstitut (2006), S. 45 ff; Menzies (2004), S. 79 f.

^{60 Vgl. ebd. 61} Vgl. Menzies (2004), S. 62.

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nehmen verpflichtet zu begründen, warum das Comittee in dieser Form besetzt wurde. ⁶² Dabei ist laut SOA ein Financial Expert nicht vorgeschrieben, aber angeraten. Folgende Kenntnisse werden von einem Financial Expert laut SOA erwartet ⁶³ :

• Verständnis der Buchhaltungsgrundsätze und Unternehmensabschlüsse,

• Fähigkeit, die Anwendung dieser Grundsätze auf Bewertung, Rückstellungen und Rücklagen zu beurteilen,

• Verständnis des internen Finanzcontrollings,

• Kenntnisse über die Funktion des Audit Committees,

• Erfahrungen im Zusammenhang mit der Aufstellung, Prüfung, Analyse oder Auswertung von Jahresabschlüssen eines Unternehmens entsprechender Größe.

3.5 Auswirkungen auf Unternehmen

3.5.1 Wirksamkeit von Sarbanes Oxley Act

Die erwähnten Skandale haben zu einer überhöhten Regelungswut geführt. Die Forderung nach einer verantwortungsvollen Unternehmensführung ist nach den Bilanzskandalen durchaus verständlich. Dennoch lässt sich kritisch die Frage stellen, ob die danach eingetretene Regelungswut angebracht ist und ihr Ziel erreicht. Die Einführung von Sarbanes Oxley Act wurde damit begründet, dass die Corporate Governance Defizite hat. In der Literatur und auch in der Praxis wird die Wirksamkeit von SOA sehr intensiv diskutiert, so dass die Kritiker behaupten, dass Teilbereiche der SOA als übertrieben waren. Deshalb hat das deutsche Aktien Institut eine empirische Untersuchung bezüglich der Auswirkung und Wirksamkeit von SOA durchgeführt. Bei der Befragung bat das Institut die Teilnehmer ihre Beurteilung in Form von Notenskalen abzugeben. Dabei war = 0 sehr unzweckmäßig und = 4 sehr zweckmäßig. Die Beurteilung von = 2 kann dabei als Indifferenzwert angesehen werden. Als Ergebnis der Beurteilungen kamen folgende Werte heraus ⁶⁴ :

⁶² Vgl. v. Rosen (2006), S. 21 in Studien des deutschen Aktieninstitut 2006.

^{63 Vgl. Menzies et al. (2004), S. 60. 64} Vgl. Studien des Deutschen Aktieninstitut 2006.

Insgesamt kann nach der Studie die Regelung eher als positiv beurteilt werden. Mit einer Ausnahme sind alle Werte über dem Indifferenzwert 2,0. Allerdings findet die höchste Zustimmung, die „Forderung der Section 401 (a)“, die alle Transaktionen und vertragliche Verpflichtungen mit nicht konsolidierten Gesellschaften oder anderen Personen, die bilanziell nicht erfasst werden („off balance sheet transactions“), jedoch einen wesentlichen Einfluss auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens haben können, im Jahres und Quartalsbericht anzugeben ⁶⁶ . Es ist zu erkennen, dass die entsprechende Offenlegungspflicht der gewünschten Transparenz beiträgt und eine hohe Zustimmung bei den Unternehmen findet. Es kann an den Ergebnissen der Studie abgeleitet werden, dass die Unternehmen an den Regelungen der SOA nicht zweifeln und dass sie der Meinung sind, dass SOA ein geeignetes Instrument ist, um das Vertrauen der Anleger wiederherzustellen. ⁶⁷ Dennoch ist noch keine Aussage darüber getroffen, ob die Maßnahme auch mit angemessenen Kosten verbunden ist.

^{65 Quelle: Studien des Deutschen Aktieninstitut 2006. 66 Vgl. ebd. 67} Vgl. ebd.

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Eine zusätzliche Studie des Deutschen Aktieninstituts war genau auf diesen Punkt fokussiert. Dabei stellte das Institut zwei Thesen auf: erstens, die Zweckmäßigkeit und Wirksamkeit der Regelungen; zweitens, der Vereinbarkeit der Regelung mit der deutschen Corporate Governance und dem deutschen Gesellschaftsrecht. Die Thesen konnten von der Skale „stimmen voll zu“ bis „stimme überhaupt nicht zu“ bewertet werden. Dabei waren Notenskalen von 0 bis 3 zu vergeben. Wie in der obigen Antwort kann der Mittelwert als Indifferenzwert angesehen werden. Die Ergebnisse sind wie folgt gewesen:

Die erste Frage zielte darauf ab, ob in Section 301 die vorgegebene Pflicht zur Einführungen des Audit Committees zu einer Professionalisierung der Aufsichtstätigkeit führen würde. Sie wurde im Generellen mit einem Durchschnitt 2,0 bewertet und zeigt, dass die Unternehmen die Section 301 als sinnvoll erachten. Laut des Instituts ist aber anzunehmen, dass diese starke Zustimmung auch eine Kritik an der mangelnden Professionalität der Aufsichtsräte in der Vergangenheit darstellt. Auf die Frage, ob die Unabhängigkeit des Audit Committees zur Erhöhung der Qualität bezüglich Finanzpublizität führen würde. Hier war der Durchschnittliche Wert nur 1,47, also eine Indifferente Haltung. Laut dem Institut kann das Ergebnis aber damit zusammenhängen, dass die Unternehmen die bestehende Finanzpublizität für ausreichend halten. Auf die oben genannte

⁶⁸ Vgl. Studie des deutschen Aktieninstitut (2006), S. 37 f.

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These der Vereinbarkeit von SOA mit dem deutschen Corporate Governance haben die Unternehmen wie folgt gestimmt:

Das Institut stellte bei der ersten Frage an die betroffenen Unternehmen, ob die SOA Regelungen mit den Organisationsstrukturen vereinbar ist. Der Durchschnitt der Befragung war 1,4.

3.5.2 Kosten- Nutzen von Sarbanes Oxley Act

In der „final Rule“ zu den Anforderungen von der Section 404 vom 14.August 2003 argumentierte die SEC, dass die zusätzlichen Anforderungen zur Verbesserung der Qualität der Berichterstattung dienen würden. Die SEC vertrat also, dass die Effizienz der Kapitalmärkte gesteigert würde. Dennoch verzichtete Sie auf einem Urteil, ob die Kosten, die zu erwartende Nutzen kompensieren würden. ⁷⁰ Auch hierfür hat das deutsche

^{69 Vgl. Studie des deutschen Aktieninstitut (2006), S. 39 f. 70} Vgl. Studie des deutschen Aktieninstitut (2006), S. 42 ff.

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Aktieninstitut betroffen Unternehmen befragt, wie sie das Kosten- Nutzen- Verhältnis bewerten. Als Ergebnis kamen folgende Werte heraus:

Anhand der Ergebnisse kann eindeutig abgelesen werden, dass die Unternehmen der Meinung sind, dass die Kosten den erhofften Nutzen übersteigen. Dabei waren 9 der befragten Unternehmen der Meinung, dass die Kosten deutlich ein Übergewicht hätten. ⁷² Vergleichbare Ergebnisse lieferten auch Studien in den USA. An der Befragung nahmen 217 Unternehmen teil. 94 % der Befragten Unternehmen sahen, dass die erforderlichen Maßnahmen den Nutzen übersteigen. Zusammengefasst kann gesagt werden, dass die Unternehmen der Auffassung sind die Maßnahmen sind geeignet sind, um das Vertrauen der Anleger wieder herzustellen. Allerdings stehen die schwer greifbaren Wirkungen der Maßnahmen wie „Vertrauen in den Kapitalmarkt“ gegenüber den hohen Kosten auf Seiten der Unternehmen. Die Gesamtbeurteilung steht ist zahlreichen Studien eher negativ.

^{71 Quelle: Deutsche Aktieninstitut 72} Vgl ebd.

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4 Kritische Würdigung

Der deutsche Corporate Governance Kodex und Sarbanes Oxley Act haben das Ziel, durch Transparenz das Vertrauen der Anleger in die Kapitalmärkte zu stärken. Allerdings haben beide Modelle unterschiedliche Umsetzung. Der SOA gibt keine Leitlinien vor anhand dessen sich Unternehmen richten können, sondern es ist ein verschärftes Gesetzt, dass sogar dazu geführt hat, dass ein ganzer Berufszweig (Wirtschaftsprüfer) mit einem Schlag unter die Kontrolle eines anderen Landes gefallen ist. Die damit ver-bundene Frustration über das neue post-Enron gesetzt kann in der sarkastischen Antwort auf die Frage „was der Sarbanes Oxley Act ist“ vom Sprecher eines europäischen Be-rufsverbandes zum Ausdruck gebracht „That’s when two members of U.S. Congress fiddle and half a million accountants in Europe start dancing“ 73 . Hinzukommt, ob der SOA tatsächlich künftig Unternehmenskrisen oder Bilanzmanipulationen verhindert. Wenn nämlich Kontrollen und Gesetze Fehlverhalten, gar kriminelle Absichten verhindern würde, hätten acht bis zehn Jahre Gefängnis die Enron Manager nicht davon abhalten müssen Bilanzfälschungen vorzunehmen. Unweigerlich kann SOA so verstanden werden, dass Moral sich bürokratisieren lassen könnte und Fehlverhalten der Menschen durch Kontrollen sich reduzieren würde. Unternehmensführung- und Aufsicht mehr als rechtliche Regelungen. Es ist vielmehr Verantwortungsbewusstsein.

⁷³ Vgl. Engelen (2004), S. 690.

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5 Fazit und Ausblick

5.1 Zielsetzung

Ziel der Arbeit war, die unterschiedlichen Maßnahmen zu Verbesserung der Vertrauen an die Kapitalmärkte und ihrer Effizienz vorzustellen. Im Vordergrund der Betrachtung stand die deutsche Corporate Governance und die Sarbanes Oxley Act. Hierfür wurde zu erst in Kapitel zwei die Corporate Governance der OECD vorgestellt um anschließend den Übergang zu der deutschen Corporate Governance Kodex zu vollziehen. Anschließend wurde in Kapitel drei die Sarbanes Oxley Act mit den wesentlichen Bestimmungen vorgestellt. Darauf folgten dann die empirischen Untersuchungen des deutschen Aktieninstituts über die Wirksamkeit des SOA. Die Ergebnisse der Studie dienten vor allem der Erkenntnis, dass der SOA generell sein Ziel nicht erreicht und die Maßnahmen als überzogen empfunden werden. In Kapitel vier wurde aufbauend auf den Erkenntnissen, eine kritische Betrachtung vorgenommen, die insbesondere SOA in den Mittelpunkt der Kritik gestellt hat.

5.2 Perspektiven

Corporate Governance hat in Deutschland einem neuen und stärkeren Stellenwert bekommen. Durch eine Vielzahl von Maßnahmen hat der deutsche Gesetzgeber die Wettbewerbsfähigkeit des Standortes Deutschland gestärkt. Dennoch ist damit die Debatte über Corporate Governance keineswegs beendet. Das liegt daran, dass Corporate Governance ein dynamischer Prozess ist, der ständig neue Anforderungen an die Unternehmen stellt. Auch im Bereich Corporate Governance herrscht ein internationaler Wettbewerb zwischen den Unternehmen. Die Entwicklung de vergangenen Jahre hat gezeigt, dass der Finanzplatz Deutschland in der Lage ist, sich diesen neuen Anforderungen zu stellen. Allerdings darf Corporate Governance nicht als Maßnahmen verstanden werden, in dem die Unternehmensaufsicht- und Führung nur existieren, um etwas zu vermeiden, sondern vielmehr um etwas zu Bewirken. „Bestmöglichen Einsatz des Kapitals und aller Ressourcen“

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