Hintergrund  :  3

Konzept  :  4

Bewertung  :  6

Literatur  und Internetquellen:  8

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Hintergrund:

„Der Ursprung von KVP liegt in der japanischen Kaizen-Philosophie. Kaizen bedeutet frei übersetzt >Veränderung zum Guten bzw. Veränderung zum Besseren<. KVP ist die permanente Verbesserung von Produkten, Prozessen und Verhaltensweisen in kleinen und kleinsten Schritten. KVP hat sich die Kaizen-Botschaft >Es soll kein Tag ohne irgendeine Veränderung im Unternehmen vergehen< zunutze gemacht. Die Aktivitäten im Bereich KVP nahmen Ende der 80er Jahre und Anfang der 90er-Jahre im Zusammenhang mit der Einführung von Gruppenarbeit in deutschen Unternehmen sprunghaft zu. Ein Auslöser dafür war neben der wirtschaftlichen Situation das Erscheinen des Buches >Kaizen - Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb“ von Masaaki Imai“ (http://www.matmd.de/kvp-ursprung-philosophie.htm).

Der Prozess der kontinuierlichen Verbesserung wird als integraler Bestandteil eines Produktionssystems in einem Unternehmen installiert und auf diese Weise zu einem wirksamen Mittel, um die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu sichern. Charakteristisch ist das ständige Bestreben, die Qualität der Prozesse und Produkte zu verbessern, die Liefertreue und die Produktivität zu erhöhen und die Kundenwünsche sowie die Vermeidung von Verschwendung in den Mittelpunkt zu stellen.

In der Literatur existieren unterschiedliche Begriffe, die aber inhaltlich weitgehend auf derselben Idee beruhen. Die ständige Verbesserung wird im anglo-amerikanischen Sprachraum als Continuous Improvement bzw. Continuous Improvement Process (CIP), in Japan als Kaizen und in Deutschland vornehmlich als Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) bezeichnet.

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Konzept:

„Ansatzpunkte einer kontinuierlichen Verbesserung sind die vielen kleinen Fehler, Abweichungen, Differenzen und Mängel entlang der Wertschöpfungskette. Diese hindern Mitarbeiter daran, ihre Arbeit termin-, qualitäts- und kostengerecht zu erledigen“ (Spath 2003, S. 64). Jeder Mitarbeiter ist aufgefordert diese Fehler, Abweichungen, Differenzen und Mängel dem Vorgesetzten aufzuzeigen. „Werden diese Probleme und Abweichungen systematisch und kontinuierlich erfasst, bewertet und auf allen Ebenen gelöst, kann die Arbeitssituation verbessert und Verschwendung vermieden werden“ (Spath 2003, S. 64), wobei hierbei auch kein Unterschied zwischen wertschöpfenden und nicht wertschöpfenden Tätigkeiten gemacht wird. „Das Ziel lautet: die Ressourcen optimal nutzen und die Durchlaufzeiten im Prozess minimieren. Vor allem die Mitarbeiter vor Ort sind aufgefordert dazu beizutragen, dass sich ihr Arbeitsumfeld bessert“ (Spath 2003, S. 64).

Das Prinzip der ständigen Verbesserung basiert „auf dem sogenannten Deming-Zyklus, der zugleich Anwendungs- und Erklärungsmodell ist. Dieser Zyklus wird auch als Plan-Do-Check-Act-Zyklus (PDCA-Zyklus) oder als Deming Kreis bezeichnet“ (Kamiske, Brauer 2003, S. 295). Jeder Vorgang wird als Prozess betrachtet, der sukzessive verbessert werden kann. Dementsprechend wird der PDCA-Zyklus auch immer wieder durchlaufen. „Das wiederholte Durchlaufen ist besonders sinnvoll, da jedes Mal das Problem etwas mehr eingegrenzt wird und außerdem der Wissensinhalt des Anwenders zunimmt, indem die Erfahrungen aus den vorhergehenden Zyklen angewendet werden“ (Kamiske, Brauer 2003, S. 297). Mit dieser Vorgehensweise erhoffen sich die Unternehmen, die KVP praktizieren, folgende

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Ziele realisieren zu können (http://www.mat-md.de/kvp-ziele.htm):

Erhöhung der Produktivität (z.B. durch Senkung von Stillstands- und Ausfallzeiten) Einsparung von Kosten bzw. gewinnen von liquiden Mitteln (z.B. durch Bestandssenkungen)

Erhöhung der Flexibilität (z.B. durch intelligente Organisationskonzepte) Erhöhung der Qualität (z.B. durch Vermeiden von Ausschuss und Nacharbeitszeiten) Erhöhung der Arbeitszufriedenheit und der Mitarbeitermotivation (z.B. durch Verbesserung der Arbeitsbedingungen und Erhöhung der Arbeitssicherheit) Erhöhung der Kundenzufriedenheit (z.B. durch Verbesserung der Servicequalität und der Reaktionsfähigkeit)

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Bewertung:

„Die Einführung von KVP erfordert einen umfassenden und bedeutsamen Eingriff in ein Unternehmen, der nicht unerhebliche Irritationen in sozialer, psychologischer sowie soziodynamischer Sicht mit sich bringt. Mitarbeiter, die in der Vergangenheit vorrangig zur Verrichtung repetitiver, körperlicher Leistung herangezogen wurden, sollen nun über ihre Arbeit nachdenken und sich im Kollegenkreis über Verbesserungen unterhalten. Vorgesetzte, die aus einer hierarchischen Position heraus das ganze Unternehmensgeschehen einseitig steuerten, sollen nun einen Teil ihrer Aufgaben und ihrer Macht abgeben und sich - auf einer möglichst gleichen Ebene - mit ihren Mitarbeitern kommunikativ auseinandersetzen. Wie Untersuchungen zeigen, werden die Schwierigkeiten, die solche Veränderungen mit sich bringen, in vielen Unternehmen nicht erkannt, unterschätzt oder ignoriert“ (Wahren 1998, S. 32).

Eine fehlende, unzureichende oder unprofessionelle Vorbereitung der Mitarbeiter und Führungskräfte und weitere (typische) Fehler bzw. Stolpersteine, wie z.B. eine zu späte und/oder nicht sachgerechte Integration der „Betroffenen“ und des Betriebsrates in das Gesamtprojekt,

fehlende Zeit für KVP-Aktivitäten (Teambesprechungen, Workshops), fehlende Motivation der Mitarbeiter, fehlende Unterstützung durch Führungskräfte und Betriebsrat, kein Feedback auf Ideen der Mitarbeitern und/oder lange Umsetzungszeiten von Vorschlägen und Ideen der Mitarbeiter bei der Einführung können die KVP-Aktivitäten im Unternehmen früher oder später scheitern lassen, ließen sich aber durch die Hilfestellung erfahrener Berater durchaus vermeiden.

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Dass sich trotz redlicher Bemühungen aller Beteiligten Probleme bzw. Störungen in der Einführungsphase kaum vermeiden lassen liegt auf der Hand, denn „die Bewusstseinsveränderungen, die notwendig sind, benötigen Zeit. KVP sollte vom Management deshalb nicht als traditionelles Rationalisierungswerkzeug betrachtet werden“ (Spath 2003, S. 64). Die Erfahrungen aus der Praxis haben gezeigt, „dass Führungskräfte, wenn man sie rechtzeitig in Veränderungsprozesse einbezog sowie umfassend informierte und schulte, zu ganz herausragenden Förderern von Prozessen einer kontinuierlichen Verbesserung wurden. Man muss sie - wie alle anderen auch - rechtzeitig informieren und verantwortlich in Prozesse integrieren“ (Wahren 1998, S. 25).

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Literatur und Internetquellen:

Imai, M.: Kaizen - Der Schlüssel zum Erfolg im Wettbewerb; 2. Aufl.; München 2002 Japan Human Relation Association: CIP - Kaizen - KVP: Die kontinuierliche Verbesserung von Produkt und Prozess; Hrsg.: H.-H. Steinbeck; 2. Aufl.; Landsberg 1995 Kamiske, G.F.; Brauer, J.-P.: Qualitätsmanagement von A bis Z - Erläuterungen moderner Begriffe des Qualitätsmanagements; 4. Aufl.; München, Wien 2003

Spath, D. (Hrsg.): Ganzheitlich produzieren - Innovative Organisation und Führung; Stuttgart 2003

Wahren, H.-K.: Erfolgsfaktor KVP - Mitarbeiter in Prozesse der kontinuierlichen Verbesserung integrieren; München 1998 http://www.mat-md.de/kvp-ursprung-philosophie.htm http://www.mat-md.de/kvp-ziele.htm http://www.mat-md.de/kvp-umsetzung.htm http://www.mat-md.de/kvp-stolpersteine.htm

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