Die Balanced Scorecard

I

Inhaltsverzeichnis

I.  Abbildungsverzeichnis  II

1.  Einleitung  1

2.  Vorüberlegung  2

2.1.  Definition Balanced Scorecard  2

2.2.  Entwicklung der Balanced Scorecard  2

3.  Die Balanced Scorecard zur Gesamtunternehmenssteuerung  4

3.1.  Grundkonzept  4

3.2.  Perspektiven des Grundkonzepts  4

3.2.1.  Finanzwirtschaftliche Perspektive  4

3.2.2.  Kundenperspektive  5

3.2.3.  Interne Prozessperspektive  5

3.2.4.  Lern- und Entwicklungsperspektive  6

4.  Vertriebssteuerung mittels Balanced Scorecard  7

4.1.  Entwicklung und Implementierung der Vertriebs Balanced Scorecard  7

4.1.1.  Implementierungsphasen der Vertriebs Balanced Scorecard  8

4.1.2.  Zusammenfassung des Vertriebs Balanced Scorecard Managementprozesses  8

4.2.  Vertriebs Balanced Scorecard nach Eisenfeld  8

4.2.1.  Finanzen  9

4.2.2.  Prozesse  9

4.2.3.  Verhalten  9

4.2.4.  Technik  10

4.2.5.  Kunden  10

5.  Praxisbeispiel Balanced Scorecard im Vertriebsmanagement bei Marc O´Polo  11

5.1.  Rahmenbedingungen bei Marc O´Polo  11

5.2.  Vertriebs Balanced Scorecard von Marc O´Polo  12

5.2.1.  Mitarbeiterzufriedenheit  13

5.2.2.  Mitarbeiterleistung  13

5.2.3.  Darstellung der Marc O´Polo Welt  13

5.2.4.  Kundenzufriedenheit  14

5.2.5.  Kundenbindung  14

5.2.6.  Profitabilität  14

5.2.7.  Fazit Praxisbeispiel  14

6.  Fazit  15

  Literaturverzeichnis  16

  Monographien  16

  Artikel in Sammelwerken  17

  Zeitschriftenartikel  17

Internetquellen   17

II

I.  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1 : Grundkonzept der Balanced Scorecard  4

  Abbildung 2 : Vertriebs Balanced Scorecard Marc O´Polo  12

  Abbildung 3 : Realisierung von Erfolgspotentialen bei Marc O´Polo eigenen Filialen  13

1

1. Einleitung

Das Marketing und damit auch der Vertrieb, gehört mit zu den am schwersten steuerbaren Bereichen eines Unternehmens. Zahllose Kontakte mit Schnittstellen sowohl innerhalb des Unternehmens, als auch außerhalb, bedürfen eines komplexen Kontrollmechanismus. Dies führt unweigerlich dazu, dass ein mögliches Steuerungsinstrument aufgrund seines Umfangs und Komplexität schwer steuerbar ist. Hinzu kommen sich verändernde Rahmenbedingungen, ausgelöst durch steigende Anforderungen der Kunden, neue Regelungen und Normen sowie eine sich ständig verändernden Wettbewerbslandschaft. 1

Der permanente Erfolgsdruck der insbesondere auf dem Vertrieb in Form von kurzfristigen Umsatzzahlen lastet, tut sein Übriges, damit längerfristige Vorgaben und damit konkrete Strategien gar nicht erst verfolgt werden. 2

Diese Hausarbeit stellt die Balanced Scorecard als ein mögliches Instrument vor, eben diesen Anforderungen gerecht zu werden, um somit erfolgreich Strategien umzusetzen. Zuerst wird auf die ursprüngliche Form der Balanced Scorecard. Im Anschluss daran wird ein exemplarisches Grundkonzept für eine Vertriebs Balanced Scorecard vorgestellt, sowie eine mögliche Vorgehensweise zur Implementierung. Abgeschlossen wird mit einem Praxisbeispiel der Barthélemy, Salfeld & Partner Unternehmensberatung, die beim Bekleidungshersteller Marc O´Polo eine Balanced Scorecard zur Marken- und Retailführung entwickelt hat.

¹ Vgl. Preißner, A. (2002), S. VII.

² Vgl. Dannenberg, H. (1997), S. 5.

2

2. Vorüberlegung

2.1. Definition Balanced Scorecard

Herwig und Friedag bezeichnen die Balanced Scorecard als eine Methode zur Erarbeitung und Kommunikation von Mission und Vision und der abgeleitenden Strategie. Wobei die zugrunde liegenden Kennzahlen in Zusammenarbeit aller Beteiligten so dargestellt werden müssen, dass sie allen Mitarbeiten verständlich sind. Alle Kennzahlen sind mit Soll- und Ist-Werten zu bewerten und zur Erreichung der Soll-Werte mit Maßnahmen und Verantwortlichkeiten zu definieren. 3

Dabei ergänzt die Balanced Scorecard finanzielle Kennzahlen vergangener Leistungen um Faktoren zukünftiger Leistungen. Diese Kennzahlen werden im Hinblick auf die Unternehmensstrategie abgeleitet. 4

Dies muss immer Unternehmensindividuell geschehen. Keine Balanced Scorecard ist eins zu eins auf eine andere Unternehmung übertragbar. 5

Zusammengefasst handelt es sich bei der Balanced Scorecard um ein Führungsinstrument zur flexiblen und effektiven Umsetzung von Strategiezielen und deren Kontrolle mittels finanzieller und nicht finanzieller Kennzahlen. 6

2.2. Entwicklung der Balanced Scorecard

Entwickelt wurde das Konzept der Balanced Scorecard von Robert S. Kaplan und David P. Norton, die 1992 in der Harvard Business Review einen Artikel über den Aufbau des Konzepts veröffentlichten. 7

Aufgrund des Erfolges gründete Norton im selben Jahr die Renaissance Solutions Inc. Unternehmensberatung, die sich mit der Umsetzung der Balanced Scorecard befasste. 1996 veröffentlichten beide das Buch Balanced Scorecard - Translating Strategy into Action, was die heutige klassische Ausrichtung mit den vier Perspektiven behandelt. 8

³ Vgl. Freidag, H. R., Schmidt, W. (2002), S. 19.

⁴ Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 8.

⁵ Vgl. Freidag, H. R., Schmidt, W. (2002), S. 19.

⁶ Vgl. ebd., S. 5.

⁷ Vgl. Preißner, A. (2002), S 9.

⁸ Vgl. Preißner, A. (2002), S. 9.

3

Seitdem gewann das Konzept enorm an Popularität; heute setzen der überwiegende Teil der

größeren US Unternehmen und ca. die Hälfte der größeren europäischen Firmen das System

ein. 9

⁹ Vgl. ebd..

4

3. Die Balanced Scorecard zur Gesamtunternehmenssteuerung

3.1. Grundkonzept

Das ursprüngliche Konzept der Balanced Scorecard besitzt vier Perspektiven die im Kapitel 3.2. noch näher erläutert werden. Im Normalfall decken die vier Perspektiven alle relevanten Bereiche eines Unternehmens ab. In Spezialfällen kann es jedoch sinnvoll sein, diese um weitere Perspektiven zu ergänzen. 10

Mittelpunkt einer jeden Balanced Scorecard sind Vision und Strategie der Unternehmung. Zur Erreichung dieser werden jeweils passend ausgerichtete Ziele mit Messkriterien und Maßnahmen definiert. Dabei ist darauf zu achten, dass nur die relevanten Strategien mit Kennzahlen zu messen, die in einem direkten Zusammenhang stehen. 11

In Anlehnung an: Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 9.

Abbildung 1: Grundkonzept der Balanced Scorecard

3.2. Perspektiven des Grundkonzepts

Im Folgenden eine Beschreibung der vier Perspektiven sowie typische Kennzahlen:

3.2.1. Finanzwirtschaftliche Perspektive

Die Finanzperspektive stellt für einen Grossteil der Organisationen das Bindeglied zwischen allen Perspektiven dar. Damit erfüllt sie zwei Aufgaben; zum Einen wird definiert welche finanziellen Ziele erreicht werden sollen, zum Anderen stellt sie das Ende zur Kontrolle der anderen Perspektiven dar. ¹² Ergänzend dazu sollte sie sich damit auseinandersetzen, dass

¹⁰ Vgl. Preißner, A. (2002), S. 11.

¹¹ Vgl. Machwitz, F. (2007), S. 44.

¹² Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 46.

5

genügend finanzielle Mittel für alle relevanten Bereiche und Prozesse zur Verfügung stehen und die Interessen der Shareholder berücksichtigt werden 13

Als Kennzahlen für die Finanzperspektive empfehlen sich herkömmliche Finanzziele wie Rentabilität, Vermögenserträge und Ergebnisverbesserung, die um Ziele wie Ertragswachstum, Produktivitätssteigerung, Kostensenkung, Vermögensnutzung und Risikomanagement ergänzt werden. 14

3.2.2. Kundenperspektive

Die Kundenperspektive focusiert sich auf den Kunden, genaue Vorstellungen von Zielkunden bzw. zu bearbeitenden Geschäftssegmenten werden entwickelt. ¹⁵ Grundsätzlich sollte man sich bei der Definition dieser Perspektive immer die Frage stellen, wie man sich gegenüber den Kunden verhalten muss, um die Vision zu verwirklichen. 16

Bei den zu definierenden Kennzahlen handelt es sich typischerweise um Marktanteil, Kundenanteil, Kundentreue, Akquisition, Zufriedenheit und Rentabilität des Segments. 17

3.2.3. Interne Prozessperspektive

Die internen Prozesse sollten daraufhin ausgerichtet sein, die für Kunden und Anteilseigener definierten (zukünftigen) Bedürfnisse zu befriedigen, bzw. deren Ziele zu erfüllen. 18

Reguläre kontinuierliche Verbesserungsprozesse konzentrieren sich darauf, bestehende Prozesse zu optimieren. Norton und Kaplan verknüpfen in der Balanced Scorecard diese Verbesserungsprozesse in der internen Prozessperspektive mit dem Innovationsprozess. Der Innovationsprozess wird somit fester Bestandteil der Prozessverbesserung. 19

Historisch bedingt liegt der Focus der Prozessoptimierung auf der Fertigung, für deren Performancemessung stehen zumeist umfangreiche Systeme zur Abweichungsanalyse zur Verfügung. Im Gegensatz dazu stehen für die Forschung und Entwicklung meist keine solch umfangreichen Instrumente bereit, obwohl dort oft höhere Kosten als in der späteren

¹³ Vgl. Friedag, H. R., Schmidt, W. (2004), S. 260.

¹⁴ Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 60.

¹⁵ Vgl. ebd., S. 82.

¹⁶ Vgl. Morganksi, B. (2003), S. 47.

¹⁷ Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 82.

¹⁸ Vgl. ebd., S. 89.

¹⁹ Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 89.

6

Fertigung anfallen. Die Balanced Scorecard ermöglicht es einen stärkeren, als sonst üblichen Focus auf die Optimierung der Forschungs- und Entwicklungsprozesse zu legen, die für die Erschließung neuer Märkte und der Entwicklung der passenden Produkte und Dienstleistungen zuständig sind. 20

Zufriedene Kunden und der daraus resultierende monetäre Fluss können jedoch nicht ohne entsprechende interne Prozesse erreicht werden. Deshalb sollten Ziele definiert werden, die den Verkauf der Produkte und Dienstleistungen und den Aftersalesservice gewährleisten. Es empfiehlt sich daher Kosten-, Qualitäts-, Zeit- und Leistungseigenschaften zu identifizieren und entsprechende Kennzahlen zu definieren. 21

3.2.4. Lern- und Entwicklungsperspektive

Aufgabe der vierten Perspektive ist es sicherzustellen, dass durch stetiges Lernen innerhalb der Organisation und deren Weiterentwicklung sichergestellt wird, dass die notwendigen Potentiale zur Verwirklichung der Ziele der drei anderen Perspektiven vorhanden sind. 22

Das Augenmerk dieser Perspektive liegt also darauf, dass im ausreichenden Maße in die Mitarbeiter, Systeme und Prozesse investiert wird und eine lernende Organisation geschaffen wird. ²³ Als Kennzahlen für diesen Bereich bieten sich an Mitarbeiter-Zufriedenheit, Mitarbeiter-Produktivität und Mitarbeiter-Treue. 24

²⁰ Vgl. ebd., S. 111.

²¹ Vgl. ebd..

²² Vgl. ebd., S. 121.

²³ Vgl. Burschel, C. J., Losen, D., Wiendl, A. (2004), S. 330.

²⁴ Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997), S. 140.

7

4. Vertriebssteuerung mittels Balanced Scorecard

4.1. Entwicklung und Implementierung der Vertriebs Balanced Scorecard

Der Vertrieb als Teil der Unternehmung leitet seine eigene Strategie aus der des gesamten Unternehmens ab. Zu diesem Zweck wird für den Vertrieb eine eigene Balanced Scorecard geschaffen, die sich lediglich hinsichtlich Perspektiven und Kennzahlen von der Unternehmens Balanced Scorecard unterscheidet. ²⁵ Bei der Festlegung der Vertriebskennzahlen ist darauf zu achten, sich nicht zu sehr auf kurzfristige finanzielle Kennzahlen zu versteifen. ²⁶ Friedag empfiehlt die Perspektiven Mitarbeiter, Competition, Kunden und Finanzen zu verwenden. ²⁷ Preißner hingegen hält an den ursprünglichen vier Perspektiven fest, zeigt aber 81 mögliche Kennzahlen auf, ohne konkrete Empfehlungen abzugeben. ²⁸ Eisenfeld wiederum verwendet die Perspektiven Finanzen, Prozesse, Verhalten, Technik und Kunden. 29

Bei der Erstellung der Vertriebs Balanced Scorecard spielen neben den relevanten zu definierenden Faktoren auch die in anderen Unternehmensbereichen entwickelten Scorecards eine Rolle. Es muss gewährleistet sein, dass die Vertriebsziele den in übergeordneten Bereichen definierten Zielen zuarbeiten. Ebenso ist darauf zu achten, dass es keine Widersprüche mit Scorecards auf gleicher Ebene gibt. 30

Zuerst werden Vision und Strategie des Vertriebs definiert die sich an Vision und Strategie der Gesamtunternehmung orientieren müssen. Es sollte jedoch nicht vergessen werden, auch vertriebseigene Ziele einfließen zu lassen. 31

Für die Erarbeitung und Einführung der Balanced Scorecard muss mit einem Zeitraum von einem Jahr gerechnet werden. Ergebnisse zeigen sich meist nicht innerhalb eines Geschäftsjahres; deshalb sollten erste Erfolge frühestens nach zwei Jahren erwartet werden. 32

²⁵ Vgl. Biesel, H. (2004), S. 171ff.

²⁶ Vgl. Dannenberg, H. (1997), S. 5.

²⁷ Vgl. Friedag, H. R., Schmidt, W. (2004), S. 142f.

²⁸ Vgl. Preißner, A. (2002), S. 96ff.

²⁹ Vgl. Eisenfeld, B. (2000), S. 67.

³⁰ Vgl. Preißner, A. (2002), S. 195.

³¹ Vgl. ebd., S. 200f.

³² Vgl. ebd., S. 217.

8

Die Implementierung sollte entweder nach dem Versionskonzept, also kontinuierliche Überarbeitung und Implementierung der gesamten Balanced Scorecard, oder nach dem Phasenkonzept, also Implementierung der einzelnen Perspektiven nacheinander, jedoch gleich in Ihrer endgültigen Form, durchgeführt werden. 33

4.1.1. Implementierungsphasen der Vertriebs Balanced Scorecard

Die Phasen des Prozesses sind wie folgt: 34

1. Bestimmung der Vertriebsvision, Ziele und Strategien

2. Swot-Analyse des Marketings

3. Bestimmung der Erfolgsfaktoren für den Vertrieb

4. Bestimmung der Perspektiven für die Vertriebs Balanced Scorecard

5. Übersetzung von Zielgrößen der Unternehmens- für die Vertriebs Balanced Scorecard

6. Auswahl und Definition der einzelnen Kennzahlen

7. Ableitung untergeordneter Scorecards

8. Implementierung der Vertriebs Balanced Scorecard

4.1.2. Zusammenfassung des Vertriebs Balanced Scorecard Managementprozesses

Zusammenfassend muss der Managementprozess folgendes berücksichtigen: 35

• Unterstützung des Top Managements sichern

• Einbindung des Top Managements in wichtige Phasen

• Information und Schulung der Beteiligten vor dem Kick Off

• Auswahl des Projektleiters und Einbindung in die Vorbereitung

• Fach- und Führungskräfte für die Umsetzung in den Bereichen gewinnen

• Einhaltung der Reviewprozesse gemäß gewähltem Konzept

• Weitergabe der gewonnenen Erfahrungen für weitere Projekte

• Sicherstellung der Abstimmung mit den anderen Scorecards

4.2. Vertriebs Balanced Scorecard nach Eisenfeld

Die unterschiedlichen Ansichten hinsichtlich der Perspektiven und damit auch der Kennzahlen zeigen deutlich, dass es schwer ist eine definitive Aussage hinsichtlich der

³³ Vgl. Preißner, A. (2002), S. 218.

³⁴ Vgl. ebd., S. 202f.

³⁵ Vgl. ebd., S. 218f.

9

(Vertriebs) Balanced Scorecard zu treffen, exemplarisch wird deshalb auf den Ansatz von Eisenfeld eingegangen: 36

4.2.1. Finanzen

Die Gründe für die Verwendung der Finanzperspektive sind analog zu Kapitel 3.2.1. Finanzwirtschaftliche Perspektive zu sehen.

Als Kennzahlen bieten sich jedoch abweichend an Umsatzstruktur, Umsatzentwicklung, Auftragseffizienz, Rabattstruktur und Vertriebskostenstruktur. 37

4.2.2. Prozesse

Die Prozesse sind analog Kapitel 3.2.3. Interne Prozessperspektive zu sehen, jedoch lediglich hinsichtlich der Vertriebsaktivitäten.

Mögliche Kennzahlen wären Auftragsdurchlaufzeit, Vertriebskanalanteil, Automationsanteil und Strategieumsetzungsgrad. 38

4.2.3. Verhalten

Die Verhaltensperspektive beschäftigt sich mit der Frage, ob die Mitarbeiter ihr Verhalten auf den Kunden hin ausrichten, was sich in höheren Umsätzen zeigt.

Gemessen wird diese Kundenausrichtung mit den Zielen Kundenzufriedenheit, Anteil geschlossener Angebote, Anteil erfolgreicher Angebote, Anteil geschlossener Aufträge, Anteil erfolgreicher Aufträge. 39

³⁶ Vgl. Eisenfeld, B. (2000), S. 68ff.

³⁷ Vgl. Pufahl, M. (2006), S. 164f.

³⁸ Vgl. ebd., S. 166f.

³⁹ Vgl. ebd., S. 168f.

10

4.2.4. Technik

Die Technik-Perspektive beleuchtet die EDV-Unterstützung der Vertriebsmitarbeiter und die daraus resultierende Vertriebsoptimierung.

Kennzahlen hierfür sind Antwortzeit der Applikation, Synchronisationszeit, angemessene Synchronisationszeit und hohe Systemqualität. 40

4.2.5. Kunden

Abweichend von der in Kapitel 3.2.2. definierten Kundenperspektive wird in der Vertriebs Balanced Scorecard nicht danach gefragt, wen wir als Kunden ansprechen wollen, sondern wie hoch der Wert von Kunden ist.

Gemessen wird dieser Wert mit den Kennzahlen durchschnittlicher Kundenwert, Kundenstruktur (Neu- bzw. Bestandskunden), Kundenrentabilität und Marktanteil. 41

⁴⁰ Vgl. Pufahl, M. (2006), S. 169f.

⁴¹ Vgl. ebd., S. 170f.

11

5. Praxisbeispiel Balanced Scorecard im Vertriebsmanagement bei Marc O´Polo

Im Folgenden ein Praxisbeispiel für eine Vertriebs Balanced Scorecard bei Marc O´Polo. Bezogen auf das eben aufgezeigte theoretische Beispiel in Kapitel 4.2. wird deutlich, wie unterschiedlich eine Balanced Scorecard ausfallen kann, wenn sie den unternehmensspezifischen Besonderheiten angepasst wird:

5.1. Rahmenbedingungen bei Marc O´Polo

Bei Marc O´Polo handelt es sich um ein 1967 gegründetes Unternehmen, das sich auf die Herstellung von hochwertiger Freizeitbekleidung aus natürlichen Materialien konzentriert. Vision des Unternehmens ist es seine Marktführerschaft in diesem Bereich zu festigen und auszubauen. ⁴² Um dieses Ziel zu erreichen, setzt Marc O´Polo die Balanced Scorecard zur Steuerung sämtlicher Vertriebstätigkeiten ein; zudem ist eine Ausweitung des Einsatzes in allen Bereichen des Unternehmens geplant. 43

Als Schlüsselelement sieht Marc O´Polo dabei seine Produkte an, die die Essenz der gesamten Bemühungen darstellen. 44

Zudem wurden die folgenden Keywords definiert, die die gesamte Marke durchdringen: 45

• Natural: natürliche Materialien und Schönheit

• Simplicity: Konzentration auf das Wesentliche und klare Botschaften

• Quality: garantiert sichtbare und fühlbare Qualität

• Personality: Kreativität und Einzigartigkeit eines jeden Produkts

• Innovation: Einzigartigkeit in Form der Neuartigkeit

Die Point of Sales und deren Mitarbeiter habe dabei die Aufgabe, eben diese Keywords vorzuleben und umzusetzen, um damit die Wahrnehmung der Kunden zu prägen. Sämtliche Leistungsdimensionen sind darauf ausgerichtet. 46

Dafür wurden Qualitätsstandards für Sortiment, Beratung, Service, Preis-Leistung, Wohlfühlatmosphäre und Kommunikation im Sinne der Schlüsselbegriffe definiert. Die

⁴² Vgl. Gedat, A., Salfeld, A. (2005b), S. 32.

⁴³ Vgl. ebd. (2005c), S. 1.

⁴⁴ Vgl. ebd., S. 2.

⁴⁵ Vgl. o.V., http://www.marc-o-polo.com/index.php?radContent=r3_170525231445b63dc59b3587 (2008), Stand 12.05.2008.

⁴⁶ Vgl. Gedat, A., Salfeld, A. (2005c), S. 2.

12

Umsetzung dieser Standards wurde wiederum zweigeteilt. Produkt, Sortiment, Preis-Leistung und Kommunikation werden primär von der Zentrale bestimmt, während sich die Verkaufsstellen um die Themen Sortimentsschwerpunkte, Beratung, Service und Wohlfühlatmosphäre kümmern. Dies soll über alle Vertriebskanäle hinweg einheitlich gesteuert werden. Es wurden die Perspektiven, Mitarbeiter, Produkt bzw. Sortiment, Kunde und Profitabilität definiert. Die Ziele wurden operationalisiert und entsprechende Kennzahlen hinterlegt. 47

5.2. Vertriebs Balanced Scorecard von Marc O´Polo

Vorweg ist zu erwähnen, Marc O´Polo unterscheidet drei Vertriebskanäle: ein eigenes Filialsystem, ein Franchisesystem sowie Factory Outlets. Deshalb wird nun exemplarisch auf das eigene Filialsystem eingegangen. 48

Zunächst wurde ein für den Vertrieb allgemein gültiges Balanced Scorecard Konzept entworfen:

In Anlehnung an: Gedat, A., Salfeld, A. (2005a), S.13

Abbildung 2: Vertriebs Balanced Scorecard Marc O´Polo

Aus diesem Konzept wurden für das Marc O´Polo eigene Filialsystem relevante Ziele, Maßnahmen und Messkriterien abgeleitet. Im Folgenden werden exemplarische einige Kennzahlen im Detail dargestellt werden.

⁴⁷ Vgl. Gedat, A., Salfeld, A. (2005c), S. 3ff.

⁴⁸ Vgl. ebd. (2005a), S. 12.

In Anlehnung an: Gedat, A., Salfeld, A. (2005c), S. 5.

Abbildung 3: Realisierung von Erfolgspotentialen bei Marc O´Polo eigenen Filialen

5.2.1. Mitarbeiterzufriedenheit

Die Mitarbeiterzufriedenheit wird durch jährliche Mitarbeiterbefragungen gemessen. Dabei werden die Mitarbeiter hinsichtlich Führung, Weiterbildung, Arbeitszeit, Entlohnung, Arbeitsklima, Image etc. befragt. Die Auswertungen dieser Befragungen ziehen filialspezifische Verbesserungsmaßnahmen in Form von Trainings und Coachings nach sich. Der Schwerpunkt liegt dabei immer auf dem Leben der Keywords sowie die Identifikation der gesamten Mitarbeiter mit der Marc O´Polo Welt. Dadurch konnte die Identifikation mit dem Unternehmen um 6% gesteigert werden. 49

5.2.2. Mitarbeiterleistung

Die Leistung wird am Umsatz je Mitarbeiter und Stunde sowie Teile pro Kassenbeleg gemessen. Auch zur Verbesserung dieser Indikatoren wird auf Schulungen gesetzt. Die Schwerpunkte hierbei liegen auf Warenkunde, Outfitgestaltung und Beratung. Bisherige Erfolge sind ein Anstieg des Mitarbeiterstundenumsatzes um 14% und eine 1% Steigerung bei den Teilen pro Bon. 50

5.2.3. Darstellung der Marc O´Polo Welt

Hauptmessinstrument für diesen Bereich stellt ein Visual Merchandising Index

(markenkonforme Gestaltung der Verkaufsfläche) dar. Maßnahmen zur Verbesserung dieser Kennzahl sind Optimierung der Schaufensterpräsentation, des Aufbaus der Ladenflächen, der

⁴⁹ Vgl. Gedat, A., Salfeld, A. (2005c), S. 5.

⁵⁰ Vgl. ebd..

14

Lifestyleinszenierung, der Warenbewirtschaftung und konkrete Verschönerungsmaßnahmen der Flächen. Die Erfolgsquote betrug 12%. 51

5.2.4. Kundenzufriedenheit

Die Kundenzufriedenheit wurde mittels Kundenbefragung in den Filialen ermittelt. Als Maßnahmen wurden abgeleitet Verbesserung des Reklamationsprozesses, der Kundenansprache und die Erweiterung der Serviceleistungen. Ingesamt konnte die Zufriedenheit um 6% gesteigert werden. 52

5.2.5. Kundenbindung

Indikator für die Kundenbindung ist die Konversionsrate (Verhältnis Besucher zu Käufer). Maßnahmen hierbei waren die Verbesserung der Kundenansprache, der Beratung sowie eine Erweiterung der Kundenkartei für Direktmarketing-Aktivitäten. Die Erfolgsquote betrug 4.5%. 53

5.2.6. Profitabilität

All diese Maßnahmen führten zu einer Umsatzsteigerung von 8%, einer Rohertragssteigerung um 1.9% sowie ein um 4.5% verbessertes Betriebsergebnis im ersten Jahr. Im zweiten Geschäftsjahr nach Umsetzung dieser Maßnahmen, waren bereits eine Umsatzsteigerung von 36%, eine Rohertragsverbesserung von 1.6% sowie eine Betriebsergebnissteigerung um 9% zu verzeichnen. 54

5.2.7. Fazit Praxisbeispiel

Den eigentlichen Erfolg sehen Barthélemy, Salfeld & Partner darin, dass durch die Balanced Scorecard die strategischen Ziele messbare gemacht und allen Mitarbeitern kommuniziert wurden. ⁵⁵ Des Weiteren wird davon ausgegangen, dass sich die Erfolgsgrößen gegenseitig beeinflussen und sich die positive Entwicklung somit weiter verstärken wird. ⁵⁶ Ähnliche Erfolge konnten auch in den beiden anderen Vertriebskanälen erzielt werden. 57

⁵¹ Vgl. Gedat, A., Salfeld, A. (2005c), S. 6.

⁵² Vgl. ebd..

⁵³ Vgl. ebd..

⁵⁴ Vgl. ebd..

⁵⁵ Vgl. ebd. (2005a), S. 16.

⁵⁶ Vgl. ebd. (2005b), S. 34.

⁵⁷ Vgl. ebd. (2005c), S. 5.

15

6. Fazit

Das Konstrukt der Balanced Scorecard ist gelungen. Es wird eine bisher nicht bekannte Mischung von quantitativen und qualitativen Kennzahlen, Früh- und Spätindikatoren sowie externen, als auch internen Sichtweisen erzeugt. Der Schwerpunkt dabei liegt deutlich auf der Umsetzung von Strategien, auch wenn die Balanced Scorecard zuerst gerne im Controlling gesehen wird.

Im Hinblick auf den Vertrieb ist besonders hervorzuheben, dass dort eine Vielzahl von qualitativen Faktoren eine erhebliche Rolle spielt, die bei anderen Kennzahlen Systemen zumeist vernachlässigt werden. Deshalb bietet sich die Balanced Scorecard dort besonders an. Wie man am Praxisbeispiel von Marc O´Polo sehen konnte, ist es durchaus auch möglich, die Balanced Scorecard zur alleinigen Vertriebssteuerung zu nutzen, auch wenn in den anderen Bereichen des Unternehmens auf andere Systeme gesetzt wird.

Abschließend sollte noch einmal betont werden, dass es nicht die eine Balanced Scorecard gibt. Jede Unternehmung, auch jeder Teilbereich hat unterschiedliche Ansprüche, Rahmenbedingungen und Mitarbeiter auf die individuell eingegangen werden muss.

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Literaturverzeichnis Monographien

Biesel, H. (2004): Turnaround im Vertrieb - So machen Sie Ihr Unternehmen fit für Wachstum und Gewinn, Wiesbaden 2004

Burschel, C. J., Losen, D., Wiendl, A. (2004): Betriebswirtschaftslehre der Nachhaltigen Unternehmung, München 2004

Dannenberg, H. (1997): Vertriebsmarketing - Wie Strategien laufen lernen, Neuwied 1997 Eisenfeld, B. (2000): Evaluating Field Sales Projects with a Balanced Scorecard, Stamford 2000

Friedag, H. R., Schmidt, W. (2002): Balanced Scorecard - Mehr als ein Kennzahlensystem, 4. Aufl., Freiburg Berlin München 2002

Friedag, H. R., Schmidt, W. (2004): My Balanced Scorecard: Das Praxishandbuch für Ihre individuelle Lösung: Fallstudien, Checklisten, Präsentationsvorlagen, 3. Aufl., Freiburg Berlin München 2004

Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997): Balanced Scorecard, Stuttgart 1997 Morganski, B. (2003): Balanced Scorecard - Auf dem Weg zum Klassiker, 2. Aufl., München

2003

Preißner, A. (2002): Balanced Scorecard in Vertrieb und Marketing - Planung und Kontrolle mit Kennzahlen, 2. Aufl., München 2002

Pufahl, M. (2006): Vertriebs-Controlling - So steuern Sie Absatz, Umsatz und Gewinn, 2. Aufl., Wiesbaden 2006

17

Artikel in Sammelwerken

Gedat, A., Salfeld, A. (2005a): Betriebsmarkenführung mit Hilfe der Balanced Scorecard Dargestellt am Beispiel von Marc O´Polo in: Ahlert, D., Becker, B., Evanschitzky, H. (Hrsg.), Exzellenz in Markenmanagement und Vertrieb. Grundlagen und Erfahrungen, 2. Aufl., Wiesbaden 2005, S. 5-18

Zeitschriftenartikel

Gedat, A., Salfeld, A. (2005b): Markenorientierte Retailführung ist Mitarbeiterführung in Absatzwirtschaft, o.J., 2005, Nr. 12, S. 32-35

Machwitz, F. (2007): Steuern mit der Balanced Scorecard in salesBUSINESS, o.J., 2007, Nr. 12, S. 44-47

Internetquellen

Gedat, A., Salfeld, A. (2005c): Erfolgsorientierte Marken- und Retailführung bei Marc O´Polo, http://www.salfeld-group.de/salfeld_group/docs/MOP_Erfolgssystem.pdf, Hamburg 2005 , Stand 13.04.2008

o.V. (2008): http://www.marc-o-polo.com/index.php?radContent=r3_170525231445 b63dc59b3587, o.O. 2008, Stand 12.05.2008