INHALTSVERZEICHNIS

INHALTSVERZEICHNIS   I

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   III

TABELLENVERZEICHNIS   III

1.  EINFÜHRUNG  1

1.1.  Aktualität des Themas.  1

1.2.  Aufbau der Arbeit  2

2.  WIEDERGEBURT DER FILIALEN  4

2.1.  Neue Umgebung und neue Kunden  4

2.2.  Vorteile der physischen Präsenz  5

3.  MARKETING IM BANKENSEKTOR  7

3.1.  Flagshipstore  7

3.2.  Marketing für Finanzdienstleistungen  7

3.2.1.  Product  10

3.2.2.  Price  11

3.2.3.  Place  11

3.2.4.  Promotion  12

3.2.5.  Physical facilities.  12

3.2.6.  Personnel  13

3.2.7.  Processes  14

3.3.  Customer Relationship Management  14

4.  FILIALKONZEPTE  15

4.1.  Gewöhnliche vs. innovative Filialkonzepte im Retail Banking  15

4.2.  Filialkonzeptarten  16

4.2.1.  Life-Assistance-Banking  16

4.2.2.  Community-Banking  17

4.2.3.  Convenience-Banking  17

4.2.4.  High-Tech-Banking  18

5.  PRAXISBEISPIELE IN DEUTSCHLAND  18

5.1.  Q 110 - Deutsche Bank der Zukunft  18

5.2.  „Filiale im Wandel“ der Postbank - Funktionalität vor trendigem Design  23

5.3.  Zusammenfassung und Vergleich  26

6.  INTERNATIONALE BEISPIELE  27

6.1.  „Nachbarschaftsstore“ der Umpqua Bank, USA  28

6.2.  „Intelligente Bank“, Österreich  30

Seite i

6.3.  Zusammenfassung und Vergleich  37

7.  BEWERTUNG  38

7.1.  Kundengruppen.  38

7.2.  Eignung der Filialkonzepte für unterschiedliche Kundengruppen  39

7.2.1.  Ältere Konservative  39

7.2.2.  Jüngere mit wenig Geld  40

7.2.3.  Traditionelle Mitte.  41

7.2.4.  Gebildete, gut Verdienende Personen  42

7.3.  Vorschlag eines eigenen Filialkonzepts  43

8.  KRITISCHE WÜRDIGUNG  44

8.1.  SWOT-Analyse  44

8.2.  Unabdingbarkeit der Multikanalstrategie  47

9.  FAZIT  47

10.  ENGLISH SUMMARY  48

VERSICHERUNG  DER EIGENSTÄNDIGEN ERSTELLUNG DER BACHELOR THESIS  50

LITERATURVERZEICHNIS   51

Seite ii

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   

Abbildung  1 Das Dilemma des Retail Banking  

Abbildung  2 7 P’s des Marketing-Mixes für Dienstleistungen  

Abbildung  3 Allgemeine Faktoren der Servicequalität  

Abbildung  4 10 Anforderungen an das Kundenkontaktpersonal von Dienst-  

leistungsunternehmen   

Abbildung  5 Wonach wählen Kunden ihre Bank aus?  

Abbildung  6 18 Auszeichnungen der „Q 110 - Deutschen Bank der Zu-  

kunft  “  

Abbildung  7 Gebäudeübersicht der Q 110  

Abbildung  8 Forum-Bereich der Q 110-Filiale  

Abbildung  9 Lounge der Q 110  

Abbildung  10 Vorteilsboxen der Q 110 - Produkte zum Anfassen  

Abbildung  11 „Nachbarschaftsstore“ der Umpqua Bank  

Abbildung  12 Serviceübersicht der „Intelligenten Bank“  

Abbildung  13 Intelligentes System  

Abbildung  14 Lounge-Bereich mit Bücherregalen, „Intelligente Bank“  

Abbildung  15 „Intelligente Bank“ Light  

Abbildung  16 „Intelligente Bank“ Intensiv  

Abbildung  17 Business Cube, „Intelligente Bank“  

Abbildung  18 Uni Cube, „Intelligente Bank“  

Abbildung  19 45 Stärken/ Schwächen/ Chancen/ Risiken-Übersicht der in-  

novativen  Filialkonzepte im Retail Banking  

TABELLENVERZEICHNIS   

Tabelle 1  39 Bewertung der innovativen Konzepte anhand von vier  

Kundengruppen   

Tabelle 2  SWOT-Analyse für Q 110 - Deutsche Bank der Zukunft  

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1. EINFÜHRUNG

1.1. AKTUALITÄT DES THEMAS

Man könnte glauben, dass die Bankfilialen im Internetzeitalter überflüssig geworden sind, die Kunden immer weniger Zeit haben und sie daher die Online-Abwicklung ihrer Bankgeschäfte von zu Hause oder von ihren Arbeitsplätzen aus bevorzugen. In der letzten Dekade ist nach der Statistik der Deutschen Bundesbank rund jede vierte Bankfiliale in Deutschland, bei manchen Banken, wie z.B. bei der Deutschen Bank, sogar jede zweite geschlossen worden. In den verbliebenen Zweigstellen wurde versucht, die Kunden im Servicebereich an die alternativen Vertriebswege, wie z.B. Selbstbedienung (SB), Telefon bzw. Internet, heranzuführen.

Diese Vorgehensweise führte jedoch nicht zum erhofften Ergebnis. Stattdessen haben die Banken mit jeder geschlossenen Filiale an wichtiger Markenpräsenz

„Filiale der Zukunft“ führt zum Erreichen der verfolgten Ziele, nämlich zur Erhöhung der Kundenzahl, Kundenbindung und Imagesteigerung der jeweiligen Bank.

Das Thema der innovativen Filialgestaltung ist aktueller denn je. Nicht umsonst werden viele Seminare und Workshops zu diesem Thema angeboten, u.a. die Bankenkonferenz CIBI (Conference on Innovation in the Banking Industry) am 11.10.07 in München oder die „Profitable Filialaktivierung“ der Akademie Deutscher Genossenschaften ADG am 5./ 6.09.07 in Montabaur. „Eine Modernisierung der Filialen für den Finanzvertrieb planen im laufenden Jahr 40,1 %“ ² der im Rahmen der Studie „Bank & Zukunft 2008“ interviewten Banken. Außerdem finden Sie eine sehr große Menge an Artikeln zu diesem Thema in den aktuellen Ausgaben der entsprechenden Zeitschriften und Magazinen, wie z.B. „Die Bank“, „The Banker“, „Bankenverband“ oder „Bankmagazin“.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, vier Beispiele dieser innovativen Filialen einander gegenüberzustellen und zu bewerten. Mit Hilfe dieser Gegenüberstellung und

Bewertung können in der Folge andere Finanzinstitute, die ebenfalls eine Modernisierung ihrer Filialen, bzw. die Eröffnung einer innovativen Filiale planen, die bereits angewandten Strategien auf einen Blick zur Kenntnis nehmen und gegebenenfalls etwas für sich übernehmen oder selbst etwas Innovatives in diesem

Nach einer kurzen Einführung, in der die aktuellen Trends der Finanzbranche beschrieben werden, und nachdem ich erklärt habe, warum ich das Thema gewählt habe, folgt das Kapitel „Wiedergeburt der Filiale“. Hier wird detailliert beschrieben, warum man die Wichtigkeit der Filialen wieder entdeckte, bzw. wo die Vor-

Im darauf folgenden Kapitel geht es darum, die Besonderheiten des Marketings im Bankensektor zu beschreiben. Bei den Finanzdienstleistungen spricht man von einem 7-P-Marketing-Mix, bei dem man nicht nur solche Faktoren wie Product, Price, Place und Promotion beachten muss, sondern auch Ausstattung, Personal und Processes. Aufgrund dessen wird es wesentlich komplexer und schwieriger, eine passende Marketingstrategie für Dienstleistungen zu entwickeln

² Lintelmann, Klaus, „Banken+Partner. Spezial. Zeitschrift für Strategie und Manage- ment“, April 2007 in banking_ibm.pdf, S. 5, Zugriff am 7.12.07

Das Customer Relationship Management ist ein bedeutender Punkt der Marketing Strategie eines jeden Finanzinstituts und eines der Hauptziele, die bei der Einführung der innovativen Filialkonzepte angestrebt werden. Deshalb wird es noch einmal extra in einem Kapitel hervorgehoben.

Laut des Fraunhofer IAO gibt es vier Arten der innovativen Filialkonzepte, je nachdem, welche Ziele man verfolgt. Das sind das Convenience-Banking, das Community-Banking, das Life-Assistance-Banking und das High-Tech-Banking. Die Konzepte werden unter dem Punkt vier näher beschrieben.

Im nächsten Kapitel folgen dann Praxisbeispiele aus Deutschland, dargestellt an der „Deutschen Bank der Zukunft Q 110“ und den innovativen Filialen der Deutschen Postbank „Filiale im Wandel“.

Bei den internationalen Beispielen möchte ich zwei weitere Konzepte anführen und zwar die „Umpqua Bank“ aus den USA und ein Konzept aus Österreich, die

„Intelligente Bank“.

Im nächsten Schritt folgt die Bewertung der oben dargestellten Konzepte. Natürlich kann eine Bank mit ihrem Konzept nicht gleichzeitig alle Kunden ansprechen und allen gefallen, deshalb muss die versuchen, ein Konzept für ihre Kunden -und zwar die Kunden, die die Mehrheit ihrer Bankkunden ausmachen, - zu entwickeln und hauptsächlich deren Zufriedenheit und Loyalität zu steigern. Ich habe versucht, die Gesamtheit der Kunden grob in vier Gruppen aufzuteilen und zu eruieren, welches Konzept zu welcher Kundengruppe am besten passt und welches Konzept mit seinen Maßnahmen eine breitere Kundenbasis verwirklichen

Im achten Kapitel wurden zuerst anhand einer SWOT-Analyse die Stärken und Schwächen, sowie die Chancen und Risiken der Q 110-Filiale ausgearbeitet. In der darauf folgenden SWOT-Matrix wurden dann die möglichen Handlungsmaßnahmen aufgelistet.

Außerdem wird in der kritischen Würdigung die Unabdingbarkeit der Multi-Channel-Strategie erwähnt. Weder das Internet, noch beauftragte Call-Center, noch innovative Filialen allein werden zum Erfolg einer Bank führen. Nur im perfekt abgestimmten Zusammenspiel können die Finanzinstitute ihre gesteckten Ziele erreichen und sich am Markt behaupten.

Am Ende dieser Arbeit erfolgt ein kurzes Fazit, in dem die wichtigsten Erkenntnisse noch einmal zusammenfassen werden. Dieses Kapitel wird von der „English Summary“ gefolgt, welches die gesamte Bachelor Thesis abschließt.

Ich fokussiere mich in der Arbeit absichtlich auf die Finanzinstitute mit unmittelbarer Marktpräsenz über Filialen und nicht auf Direkt-, Near- oder Non-Banken. Begriffe, wie Finanzdienstleister, Finanzinstitute und Banken, werden synonym verwendet.

2. WIEDERGEBURT DER FILIALEN

2.1. NEUE UMGEBUNG UND NEUE KUNDEN

Der demografische Wandel und die massive Überalterung der Bevölkerung haben dazu beigetragen, dass der Wettbewerb im Bankensektor noch stärker wurde. "Viele Kunden sind anspruchsvoller und auch wechselbereiter geworden" 3

sagt Dr. Karsten Schulte, Leiter der Bankenmarktforschung bei psychonomics. Das Kundenverhalten lässt sich nicht mehr mit Hilfe solcher Faktoren, wie Alter, Beruf oder Einkomme, voraussagen. Es orientiert sich vielmehr an den individuellen Bedürfnisse und der derzeitigen Lebenssituation. Die Kundschaft ist heutzutage mithilfe unterschiedlicher Vergleichstests, durch Fachzeitschriften und das Internet besser informiert und tritt selbstbewusster auf. Die meisten Menschen betreiben „cherry picking“, indem sie ihr Konto bei einer Bank, einen Kredit bei einer anderen und ihr Sparkonto bei einer dritten Bank haben. Den Kunden geht es zunehmend weniger darum, welches Institut die geringsten Gebühren verlangt. Vielmehr achten sie darauf, ob sie ihre Bank als leistungsfähiger Partner in allen Fragen der persönlichen Finanz- und Vermögensplanung unterstützen und kompetent beraten kann. ⁴ Wenn ein Finanzinstitut erfolgreich sein will und seine Kunden langfristig an die Bank binden will, muss es ständig seine Kunden mit Innovationen erfreuen, seien es neue Produkte, andere Vertriebswege oder inno-

Nach jahrelangem Abbau von Filialen als angeblich zu teuren, zu aufwändigen und zu wenig zeitgemäßen Betriebstätten beginnen die Banken nun wieder, ihr

³ Gabler Management Institut, 19.10 2007 in Vertrauen ist die beste Wechselprevention

re.de/index.php;do=show/sid=12956795474787bf6431a1e215324978/site=mnf/lng=de/all

⁴ Vgl. FAZ, Bank der Zukunft in FAZ_VB2006_Bank_der_Zukunft.pdf, Zugriff am 3.12.07

Filialnetz auszubauen. Es gilt aber auch nicht nur, eine Filiale des alten Formates wieder zu eröffnen, denn es soll keine Degradation sein. „Unternehmen sind mehr denn je gezwungen, ihre Abläufe permanent zu verbessern und anzupassen. Ein Geschäftsprozess, der gestern gut war, kann heute schon überholt sein.“ ⁵ Man probiert bisher für die Bankfilialen noch nicht bekannte Strategien aus, die es teilweise in anderen Branchen bereits gibt. Und diese erweisen sich in der Regel als erfolgreich.

Es gibt teilweise entgegen gesetzte Ziele, die von den Finanzdienstleistern erreicht werden müssen, schauen Sie sich dazu Abbildung 1 an:

Deutschland zu den Ländern mit dem dichtesten Bankstellennetz der Welt.“ ⁷ Der Grund dafür ist, dass die meisten Kunden Bankfilialen als sehr wichtig ansehen und es schätzen, wenn sie ihre Bank auch persönlich erleben und sich davon einen Eindruck verschaffen können. „Für 88 % der Deutschen ist die Erreichbarkeit ihrer Bank und für 84 % die persönliche Beratung in der Bank wichtig oder sogar sehr wichtig.“ ⁸ Das hat die letzte Umfrage des Bankenverbandes Deutschland ergeben. Die Bankkunden suchen die Bestätigung durch eine “reale” Person, können nutzerrelevante Informationen im Netz nicht finden, sehen daher keinen Vorteil darin und trauen dem Internet nicht so richtig, vor allem, wenn persönliche Daten abgefragt werden. Und manchmal ist es auch einfach zu kompliziert. Das ist das Ergebnis der Studie von Forrester “Why Europeans Don’t Buy Financial Products Online” vom Juni 2007. 9

„Jochen Sanio, Präsident der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin), sieht im hohen Niveau von Kundenbetreuung und -beratung ein Muss für das Retailgeschäft der Banken“ ¹⁰ Denn dadurch machen sich die Kunden ein Bild