Institut für Betriebswirtschaftslehre
Universität Hildesheim
Seminararbeit

Instandhaltungsmanagement in KMU

Hendrik Lüder
Wintersemester 2002/03

1 Einleitung  1

2 Begriff der kleinen und mittelgroßen Unternehmen  1
2.1 Abgrenzung der KMU von Großbetrieben  1
2.1.1 Generelles  1
2.1.2 Mögliche qualitative Merkmale  2
2.1.3 Mögliche quantitative Merkmale  3
2.2 Die strukturelle Entwicklung von KMU in der Wirtschaft  4

3 Instandhaltungsmanagement  5
3.1 Begriff und Umfang der Instandhaltung  5
3.2 Einordnung der Instandhaltung in den Anlagenlebenszyklus  5
3.3 Gestaltung der Instandhaltung von Anlagen  7
3.3.1 Generelles  7
3.3.2 Ablauf einer Instandhaltung  7
3.3.3 Arten von Instandhaltungsstrategien  8
3.3.4 Eigen- oder Fremdinstandhaltung?  9
3.3.5 Total Productive Maintenance  11
3.4 Werkzeuge im Rahmen des Instandhaltungsmanagements  13
3.4.1 Der aktuelle Stand  13
3.4.2 Bereitstellung von Wissen und Informationen  13
3.4.3 Kennzahlengestütze Werkzeuge zur Entscheidungsfindung  14
3.4.3.1 Bewährte Methoden  14
3.4.3.2 Konkrete Beispiele für die kennzahlengestützte Entscheidungsfindung  15

4 Fazit. 18

1. Einleitung

Durch ansteigende Mechanisierungs- und Automatisierungsgrade wurde in den vergangenen Jahren verstärkt der Produktionsfaktor Arbeit durch Kapital ersetzt (vgl. Männel 1999, S.5). Hiervon blieben auch kleine und mittelgroße Unternehmen nicht unbetroffen. Dies führt zu einer zunehmenden Bedeutung des Instandhaltungsmanagements. Es ist immer mehr von unternehmerischem Interesse, dass Bereitstellung, Nutzung und die geplante Ausmusterung von Anlagen gut durchdacht und vorbereitet werden. Eine sinnvolle Planung der durchzuführenden Tätigkeiten hilft dabei, Unternehmensziele transparenter zu machen und produktionsbegleitend zu unterstützen. Dem Bereich der Nutzung der Anlagen ist in diesem Zusammenhang besondere Aufmerksamkeit zuzuwenden, da an dieser Stelle der eigentliche Prozess der Anlageninstandhaltung ansetzt. Diese Ausarbeitung unterscheidet zunächst zwischen kleinen, mittelständischen Unternehmen (KMU) und Grossbetrieben, um eine thematische Abgrenzung des Anwendungsfeldes des Instandhaltungsmanagements vorzunehmen. Später werden instandhaltungsspezifische Eigenschaften und Methoden für KMU aufgezeigt. Hier werden Fragestellungen wie z.B. „Eigen- oder Fremdinstandhaltung?“ sowie „welche Möglichkeiten hat ein Unternehmen, eine Instandhaltung durchzuführen und zu organisieren?“ behandelt. Letztlich wird auf zwei für das Instandhaltungscontrolling relevante Werkzeuge zur Entscheidungsfindung bestimmter Maßnahmen eingegangen: die Situationsanalyse mittels Schadensklassen
und Fragenkatalogen.

2. Begriff der kleinen und mittelgroßen Unternehmen

2.1 Abgrenzung der KMU von Großbetrieben

2.1.1 Generelles

Um kleinere oder mittelgroße Unternehmen anhand von Charakteristika von Großbetrieben abgrenzen zu können, werden in der Literatur qualitative und quantitative Eigenschaften herangezogen (vgl. Mugler 1995, S.17ff.). Quantitative Merkmale wie z.B.: Umsatz, Gewinn oder Mitarbeiterbeiteranzahl lassen sich recht einfach bestimmen und ergeben eine „gute“ Grundlage Unternehmen zu klassifizieren, sie bieten jedoch aufgrund von Zahlenwerten eine eher eingeschränkte Einsicht in das Wesen des Betriebes (vgl. Mugler 1995, S.17ff.).

Zur Vermeidung einer ausschließlich auf Kennziffern basierenden Einteilung, werden auch qualitative Merkmale berücksichtigt. Erst dadurch werden branchenverschiedene Unternehmen miteinander vergleichbar gemacht (vgl. Mugler 1995, S.17.). Diese qualitativen Merkmale zielen u.a. auf die Rechtsform, den Führungsstil und die Flexibilität eines Betriebes ab. Allerdings stellt die Ermittlung dieser Werte einen recht hohen Aufwand dar, da diese nicht so einfach gemessen oder abgelesen werden können. Hier bedarf es Beobachtungstätigkeiten, die gewisse Eigenschaften wie z. B. das Informationswesen innerhalb eines Betriebes einschätzen sollen. Vorstellbar sind hier, bei der Vielzahl und Unterschiedlichkeit der Betriebe die verschiedensten Ausprägungen. Oft ist es jedoch so, dass spezielle Eigenschaften bei KMU immer wieder ihr Vorkommen finden. Dazu gehören eine geringe Anzahl von Produktionsanlagen mit flexibler Auslegung und der kleine Personalbestand, dem ein weites Aufgabenspektrum übertragen wird (vgl. Schimmelpfeng/Steffen 2000, S. 314). Abschließend kann gesagt werden, dass es kein festes, eindeutiges Schema zur Abgrenzung von KMU zu Großbetrieben gibt. Vielmehr muss hier eine Entscheidung vor den individuellen Gesichtspunkten eines einzelnen Betriebes getroffen werden (vgl. Mugler 1995, S. 17).

2.1.2 Mögliche qualitative Merkmale

Die in der Literatur vorkommenden Merkmalskataloge unterscheiden sich sehr stark in ihrem Umfang und in der Gewichtung der einzelnen Merkmale voneinander. Eine nicht zu ausführliche, jedoch allen wichtigen Charakteristika gerecht werdende Einteilung bietet folgender Ansatz (Mugler 1995, S. 18 ff.):

(1) „Der Betrieb wird durch die Persönlichkeit des Unternehmers geprägt, der Leiter und oft auch Eigentümer des Betriebes ist.
(2) Der Unternehmer verfügt über ein Netz von persönlichen Kontakten zu Kunden, Lieferanten und der für ihn relevanten Öffentlichkeit.
(3) Der Betrieb erstellt Leistungen nach den individuellen Wünschen der Kunden
(4) Die Kontakte zwischen der Unternehmensleitung sind eng und informell.
(5) Die Organisation ist gering formalisiert.
(6) Der Betrieb kann rasch auf Umweltveränderungen reagieren.
(7) Der Betrieb wird nicht von einem größeren Betrieb, z.B. im Rahmen eines Konzerns, beherrscht.
(8) Der Betrieb hat nur einen kleinen Marktanteil.
(9) Der Betrieb hat nur ein Produkt oder ist wenig diversifiziert.“

Nicht alle der hier aufgezählten Aussagen müssen zwingend zutreffen. Beispielsweise grenzt das siebte Merkmal mittelgroße Konzern- oder Kommunalbetriebe aus dem Kreis von KMU aus, obwohl auch diese Betriebe ähnliche Problemstellungen aufweisen können (vgl. Mugler, ebanda). Zwar müssen hier Entscheidungen und Anweisungen von höherer Ebene getragen und umgesetzt werden, dennoch bleibt in diesem Umfang noch genug Spielraum für den einzelnen Betriebsleiter, Entscheidungen zu treffen und Verantwortung zu übernehmen. Somit sind diese Unternehmungen nicht zwangsläufig aus dem Kreise von KMU auszugliedern(vgl. Schneider 2000, S.8). Auch Punkt acht und Punkt neun erhalten nicht unbedingt in jedem Falle Zustimmung.

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