Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis.   III

1  Einleitung  1

2  Theoretische Grundlagen  2

2.1  Wettbewerbsstrategie - Begriffsdefinition  2

2.2  Kosten-/Preisführerschaft.  3

3  Voraussetzungen  4

3.1  Kosten-/Preisvorteile  4

3.1.1  Strukturelle Kostenunterschiede  4

3.1.2  Kostenmanagement.  7

3.1.3  Personalsystem  8

3.2  Adäquate Organisationsstruktur.  8

3.3  Adäquate Unternehmenskultur  9

4  Risiken  10

4.1  Risiken struktureller Kostenunterschiede  10

4.2  „Zwischen den Stühlen“  11

4.3  Weitere Risiken nach Porter  12

5  Fazit  13

Literaturverzeichnis.   16

II

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Wettbewerbsstrategien.  

Abbildung  2: Klassifikationsschema der Kostensenkungsstrategien  

III

1 Einleitung

„Auf den heutigen wettbewerbsintensiven Märkten sind längerfristige Wettbewerbsvorteile genau so selten wie Nobelpreise.“ ¹ Mit dieser Aussage von Robin Cooper, lassen sich die Gegebenheiten auf den heutigen Märkten treffend beschreiben. Seit dem Beginn der Globalisierung und der zunehmenden Internationalisierung der Märkte, sehen sich Unternehmen neuen

Herausforderungen sowie Chancen gegenüber. Durch die zunehmende Integration in der Europäischen Union, die Angleichung von Rechtssystemen und die gemeinsame europäische Währung sind strategische Entscheidungen für Unternehmen heute wichtiger denn je. Betroffen sind davon nicht nur die großen Unternehmen, sondern auch der Mittelstand. Ein aktives Kostenmanagement soll den Unternehmen helfen, effizienter am Markt zu agieren.

Im deutschen Einzelhandel ist in Zukunft mit einem veränderten Konsumverhalten zu rechnen. Dieser äußert sich in einem steigenden Anspruch an Qualität, Kompetenz in der Beratung und Preisorientierung. Es ist davon auszugehen, dass die Kundenloyalität schwindet. Schon heute sehen sich Teile der Einzelhandelsbranche einem geringen Wachstum und schwindenden Verbraucherausgaben, Verdrängungswettbewerb, Niedrigpreisen und Rabatten gegenüber. Die Gefahr einer Preissenkungsspirale besteht und die Einzelhandelsbranche bedarf einer strategischen Neuausrichtung. 2

Trotz dieses schwierigen ökonomischen Umfelds gelingt es dennoch Unternehmen, erfolgreich im Markt zu bestehen. Wie können die Kosten-/ Preisführer ALDI oder LIDL ein hohes Wachstum und überdurchschnittliche Margen erzielen? 3

Ziel dieser vorliegenden Arbeit ist es aufzuzeigen, welche Voraussetzungen eine Kosten-/Preisführerstrategie mit sich bringt. Zudem sollen die Risiken identifiziert werden, auf welche das Unternehmen mit gezielten Maßnahmen reagieren muss, damit es die strategisch wichtigen Wettbewerbsvorteile erhalten kann.

¹ Vgl. Cooper (1998), S. 2.

^{2 Vgl. Schmeisser (2007), S. 3. 3} Vgl. Schmeisser (2007), S. 3.

1

2 Theoretische Grundlagen

In diesem Kapitel sind die für die vorliegende Arbeit relevanten theoretischen Grundlagen zum Thema der Kosten-/Preisführerstrategie dargestellt. Zuerst wird geklärt was unter dem Begriff Wettbewerbsstrategie zu verstehen ist. Im Anschluss daran wird die Strategie der Kosten-/Preisführerschaft skizziert, auf die sich diese Arbeit stützt.

2.1 Wettbewerbsstrategie - Begriffsdefinition

Nach Porter wird eine Wettbewerbsstrategie verstanden als „das Streben, sich innerhalb der Branche, dem eigentlichen Schauplatz des Wettbewerbs, günstig zu platzieren“ ⁴ . Das Ziel besteht darin, eine Position zu erlangen, die sich gegenüber den am Markt vorherrschenden Wettbewerbskräften langfristig behaupten lässt und Gewinne verspricht. Grundlage für die Strategieimplementierung ist eine Analyse der Wertschöpfungskette, bei der sowohl interne Abläufe als auch das Branchenumfeld analysiert werden. Dadurch werden Wettbewerbsvorteile identifiziert. Eine Entwicklung der Strategie kann nun auf Basis der gewonnenen Daten und den Stärken und Schwächen des Unternehmens erfolgen. Durch die Wettbewerbsstrategie legt das Management fest, wie ein Unternehmen mit seinen Konkurrenten rivalisieren muss, um Wettbewerbsvorteile zu gewinnen. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass sich das Management bei der Entwicklung von Wettbewerbsstrategien bewusst macht, wie das Unternehmen den Wettbewerb bestreiten wird, worin die Ziele des Unternehmens liegen und welche Maßnahmen dazu getroffen werden müssen. ⁵ Legt sich das Management auf eine Wettbewerbsstrategie fest, so müssen die Aspekte der Branchenattraktivität und Veränderung der Wettbewerbsposition kontinuierlich beachtet und gestaltend auf sie eingewirkt werden. Wettbewerbsstrategien sind seit der Veröffentlichung des häufig kontrovers diskutierten Klassifikationsschemas von Porter (s. Abbildung 1) zu einem Schwerpunkt der Strategieforschung geworden. Die drei Strategietypen Differenzierung, Kostenführerschaft und Fokus/Nische werden auch als generische Wettbewerbsstrategien ⁶ bezeichnet.

^{4 Porter (1989), S. 19. 5} Vgl. Porter (1990), S. 16.

⁶ Nach Hungenberg (2006) versteht man unter generischen Wettbewerbsstrategien „idealisierte Strategietypen, die nicht alle Einzelaspekte einer real beobachtbaren Strategie erfassen, sondern sich meist nur auf ein Merkmal von Strategien konzentrieren.“

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Abbildung 1: Wettbewerbsstrategien

Quelle: In Anlehnung an Porter (1990), S. 67.

2.2 Kosten-/Preisführerschaft

Anbieter, welche die Wettbewerbsstrategie der Kosten-/Preisführerschaft verfolgen, zielen auf den Aufbau eines umfassenden Kostenvorsprungs ab. Entlang der gesamten Wertschöpfungskette werden permanent

Kostenverursacher gesucht und eliminiert. In der Literatur wird auch von einer „Strategie der Effizienz“ ⁷ gesprochen. Das Streben und das Erreichen der Kostenführerschaft sind für den potenziellen Kunden zunächst nicht wahrnehmbar. Der wahrgenommene Vorteil für den Kunden entsteht erst durch den günstigeren Preis eines homogenen Produkts, der die Nachfrage ihrerseits ansteigen lässt. Um die niedrigeren Preise im Markt auf Dauer erhalten zu können, muss das Unternehmen zugleich Kostenführer sein. Geringere Kosten im Verhältnis zu den Wettbewerbern werden zum Nonplusultra der Unternehmensstrategie. Wenn es dem Anbieter gelingt, die Produkte zu niedrigeren Kosten herzustellen aber sie zu unwesentlich niedrigeren Preisen verkaufen kann, so realisiert er Profit-Vorteile durch eine höhere Marge. ⁸ Ziel der Kosten-/Preisführerschaft ist es demnach, die realen Stückkosten unter Berücksichtigung der Qualität der Leistung, Lieferservice usw. zu minimieren.

⁷ Vgl. Görgen/Kerkom (1991) S. 10 ff.

⁸ Vgl. Thommen/ Achleitner (2001), S. 911.

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